财务盈亏平衡点计算
①设备折旧费用 以压缩投资为目的的设备投资计划
维护保养费用 以压缩工时为目的的设备构造调整
②人工费用（间接・管理）
（包括部长/科长的奖励性退休金）
③税款和保险费用
④经费
提高生产效率
<降低原单位>
②固定费用方面的对策
①变动费用方面的对策
盈亏平衡点图表（例） ～与管理效率的关系～（弄错了经营管理）
要改善盈亏平衡点（P1→P2）
1.通过改善原单位降低变动费
2.压缩固定费用（开发具有划时代意义的管理机制）
例(1)设备的通用化
(2)追求毫无浪费的LCC（Life Cycle Cost）（合算的投资）
(3)提高设备的耐久性、可靠性从而提高设备可动率
（压缩设备投资）
(4)从维护保养内容上区分内外，削减保全费用。
①直接材料费
②辅料费
③消耗性工具费用
④使用费用
⑤操作工工资
冲压、板金、涂装、组装、质量
・盈亏平衡点的目的在于诊断企业的免疫力。
・从利用率为中心的经营转向物流速度为中心的经营。要
注意活用方法。
現在の損益分岐点
间接费用相同
直接材料費
直接労務費
製造間接費
销售直接費
一般管理費
付加費
提留費
提留費
比例費
（変動費）
固定費
製造成本
工場成本
総成本
※①
※②
※③
※① 材料倉庫・采购・工場办公室
※② 技術部門費・工場管理部門費・
開発試生产費用・材料老化提留・
市場投诉对应費・退货提留費・
零部件交換費・库存利息・
过程周期时间関連費用等
※③ 库存处理費・库存损失・物流・配送費等
斜線部分（固定費的構成部分）是黑匣子。
成本构成的事例（一般情况）・・我们公司什么情况？
现在缩短过程周期时间的理由
过程时间
100個/40日
盈亏平衡点
销售额
固定费
变动费
利润
50個交期
50個交期
过程周期时间
50個/20日
盈亏平衡点
销售额
固定费
变动费
利润
50個交期
50個交期
过程周期时间
50個/20日
人员富余
設備富余
場所富余
CF增加
機会利润
将机会利润进行有効投資，扩大销售额
批量规格减半
在财务会計上认为是发生了「利用率损失」。
「予算与业绩」管理制度往往阻碍企業的体質「改善」活動，走向「减少」成本（企業多余赘肉）的路子上去。而TPS重在考虑节省出的成本（多余贅肉）的用途。（不是单纯的砍掉成本）
TPS展開的经验
・产品的制造方法
・工作的推进方法
・管理的运转、方法
・ ・・・・・・・・
・ ・・・・・・・・
・ ・・・・・・・・
ＴＰＳ所说的浪费，
指多余的“花費”。
排除浪费（无用功，空闲）「不是责人，
而是攻事（事实）」
对现场的
看法・思路・认识（设计）的方法
成本构成
变动费 ＋ 固定费
其他
燃动费
直接劳务费
材料費
拉开差距
制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。
很难
拉开差距
TPS对成本的认识（从降低到改善）
成本降低
成本改善
★ONE POINT LESSON 知识点滴
提到C/F（现金流）的情况下．．．．．其①
通常指的是FCF（自由现金流），意为主业的现金收支。
公式为：
FCF＝当期利润＋折旧费用-设备投资-运营资本 增加额
运营资本＝销售债权＋盘点资产－采购债务
FCF为负的企业，存在黑字（盈利）破产的可能性。
其次，虽然每个企业都在生产现场进行着改善或者革新活动，其成果实际表现为运营资本。说得更加详细一些，运营资本下降的话，就会为CF的增加作出贡献。因此，运营资本减少的情况下，反倒有助于CF的增加。加之，现金流受“过程周期时间※长短”的影响。
而且，使用总资本周转次数每增加次，就会产生相当于销售额1/10的现金流，作为资本进入运转。
※生产的过程周期时间，严格地讲，由“加工时间”、“搬运时间”、“检查时间”、“停滞时间”构成。但是可以看作“加工时间+停滞时间”，且其比例为1:9。
对于占9成的停滞，TPS利用管理技术进行缩短，管理技术在于运用人的智慧，在TPS中它和固有技术是分开讨论的。
※
※
固有技术与管理技术(TPS)的区别
TPS的本质，在于它是区别于固有技术的「管理技术」。
固有技术追求的永远是提高设备机器的专业性。
管理技术是以构画、构建或者设置、改定各个工序所必需的机械设备和人员配置为课题的。
管理技术(TPS)将视点放在如何最大限度充分有效地利用获得的劳动力、机械设备、加工对象（工件）。
管理技术(TPS)不是单独地个别地、而是在整体的工序流动中把握机械设备，着眼于成本与成果。
将以上内容加以归纳，管理技术(TPS)以追求卓越的管理原理为问题课题，而固有技术着眼于各工序中特殊的专业性技术课题。
管理技术(TPS)以智慧取得成就，与此相对，固有技术是对知识的追求。而且，管理技术(TPS)基本无需多少投资，而固有技术需要投资。
备注：固有技术就是土木工程学、机械工学、电器工学等支持工作的即使用、操作、制造产品的技术；
管理技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件发挥最大效率的技术 。
★ONE POINT LESSON 知识点滴
其②
多数情况下，在企业的财务部门或者会计部门以“收益管理”·“预算/实绩管理”等结果管理为主，当然，对于现金流（C/F）也很关注，但是并没有对“过程周期时间”进行管理。
今后的方向性，就是从健全目前为止的管理，财务部门或者会计部门有必要将“过程周期时间”管理起来。这是因为，C/F和过程周期时间具有相关关系。比如，就像我们说过程周期时间缩短对C/F就会有正作用一样，财务部门或者会计部门能够把握改善能力和革新能力的水平，就能摇身一变成为“促进盈利的财务部门”（从结果管理转变为流程管理）。
其次，TPS的真正目的在于促进C/F的增加。这是因为，TPS的生命线在于缩短“过程周期时间”。
★ONE POINT LESSON 知识点滴
其③
★ONE POINT LESSON 知识点滴
其⑤
其⑥
作为参考，我们提到CF的时候，除了刚才的FCF之外，还有另外两种情况。
①投资CF： 表现为在有形固定资产或有价证券方面的投
资、以及投资资产的变卖状况。
②财务CF： 偿还贷款、公司债务、增资等资金调配形成
的债务以及分红状况。
★ONE POINT LESSON 知识点滴
什么是SHIKUMI（机制） （其①）
据词典（广词林）解释，有这些方面的含义：①谋划；②计划；③策划戏剧、小说等的梗概架构；④角色；⑤构思。通常说到企业管理的时候，它与“体系、规则、手册”等相对而言，指的是它们有效发挥作用的“提味的佐料”或者“调料”，甚至于“秘传药方”等。更明确一些，可以说是让体系有效发挥作用的“发动机”。
把这个词再挖掘一下，还意味着将机制（提味、调料）贯彻到驾轻就熟的地步（形成习惯以致于达到了无意识之中就能做到的状态），否则就无法让它变成诀窍（Know-How）。TPS所讲的“安灯”、“看板”、“标准作业”等等，就是典型的SHIKUMI（机制）的实例。而且，可以说丰田汽车是构建机制方面的优等生，同时为了促进它的提高推行了“目视管理”。
提味：加了某种调料但是看不出，不过却让整个味道出来了。
★ONE POINT LESSON 知识点滴
参考内容 （其②）
在美国，SHIKUMI（机制）被称作Routine（约定俗成）。 （尼尔森-温特理论(The Nelson-Winter approach) ）。
那么，对于routine的解释是这样表述的：为了达到好的效果，必须在被称作“zone”的“场”中保持适度的紧张状态。而routine就是用于进入“zone”的技巧。但是，想在脑子里对“zone”加以控制是很难的。因为过于紧张或者过于放松都不可以。
那么，通过做规定的动作让心情像条件反射一样稳定下来的行为就非常重要。这就是routine。TPS里面虽然使用了各种各样的丰田式的词汇，但是多数情况下是用来说明手法或者技法。尽管如此，我们也有必要从routine的层面进行理解和认识。因此，我们把routine叫做“流程”。
★ONE POINT LESSON 知识点滴
丰田生産方式的体系 ： 成本・数量・品質・人性以及和諸种手段之间的関係
限量経営下的利润増大化（CF）
以徹底排除浪费降低成本
库存量的削減
作業人数的削減
能对应需求变动的生産数量的管理
「JIT」生産
看板方式
生産的平準化
生産的过程周期时间短縮
小批量生産
同期化生产线下的
1個流生産
作業人数的弹性化
（「少人化」）
標準作業的改訂
標準作業
的設定
多能工
（1人多工序）
機械（工序）
布局
换产時間
的短縮
小集団改善活動
収益的増大
TQM
品質保証
「自働化」
分機能管理
人性尊重
作業者士气的
提升
方針展開
丰田（生产）方式迄今为止的历程
——摘自丰田生产调查部的资料
以JUST IN TIME和自働化为两个支柱，并将其作为一切思路、方法的基础。
生产以实现均衡化为大前提，并形成由最后一道工序向第一道原材料工序波及的组织机制。
现场的方向是，进行成本降低（成本改善）活动的同时形成能够对应变化（适应销售状况）的强健体质。（仅仅在能够销出去的时候生产能够销出数量的能够销出去的产品，而且，尽最大可能获利从成本为中心转向利润为中心。挑战过程周期时间的缩短！）
为此现场致力于排除所有的浪费（多余的支出），但是尤其注重制造过剩的浪费，以排除它为第一要务（与纯粹的排除浪费截然不同）。
使用看板抑制制造过剩的浪费，通过它让工序之间形成连锁，以防工序随意加快生产进度。（看板，既是管理的工具，同时也是组织机制。）
工序之间采用一个一个进行生产和传递的“流动生产”，进而通过标准作业致力于排出更小的浪费。（流动生产是标准作业的前提条件。）
标准作业由循环时间（现在所说的节拍时间）、作业顺序、标准在制品存量3个要素构成，并实现随着行情（必要量）的变化随时能够改变其组合方式（实现少人化）。标（表）准作业是一切的出发点，是目标。
在制造生产的流动的同时，为了将阻碍它的各种现象加以表面化，做到随时能够停线。
当质量不良、设备故障等原因造成停线时，要把它当作改善的需求，通过“为什么、为什么”（5个为什么）向上追溯把握其真正的原因，对其进行改善并实现防止再发。（不触及人格，不追究责任，现地现物现认为基本）问题就是改善的机会。从谈论问题的专家转变为解决问题的专家。
不仅仅是停线，“物品的放置方法”、“上线顺序”、“单位时间的产量”等所有情况，为了要做到任何人都能在现场看出正常/异常或者有无浪费，实行“目视管理”。（5S+5定的实践）
在实行批量生产的工序，彻底进行缩短换产时间的改善活动。
今后的方向性
进一步缩短过程周期时间。
确立流动生产。
将以上内容加以总结，可以形成以下的“基本认识”
——摘自丰田生产调查部的资料
就制造业而言，利润的源泉就在于制造方法。
低成本、高质量和强健的现场体质，对于身处不断变化和流动的市场之中的各项营业活动而言，是促进其有利地得以展开的要点（利器）。
新开发产品的顺利投产、对各种技术性要求的对应、对已经实现量产的（既有）产品的设计问题进行正确的反馈，这些无论哪一项都需要强健的现场体质才能实现。
高效发挥现有能力的各种方法技巧，都会在以后进行设备投资时得到正面的反映。
