第五节
投资中心的设置与考核
钭志斌
丽水职业技术学院
有效的管理者，通常不作太多的决策。他们需要合理的决策，而不是巧妙的决策。
——（美）彼得·德鲁克
一、投资中心确定
投资中心
是指既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部投资或资产（包括流动资产和固定资产）的使用效果负责的责任中心。
它实质上也是利润中心。
它与利润中心的主要区别在于：
利润中心没有投资决策权，它是在企业确定投资方向后由利润中心进行的具体经营；
投资中心则拥有投资决策权，即当公司总部将一定数额的资本交给投资中心后，应投资什么行业，生产什么产品等决策都由投资中心的负责管理，公司总部一般不予干涉，但投资中心必须对其投资的收益负责。
二、投资中心的控制要求
（一）必须保证投资中心的投资决策权
（二）利润中心的控制要求都适合投资中心
（三）投资决策应运用科学的决策程序和方法
三、投资中心的考核指标
对投资中心的考核包括
投资项目本身的可行性评价
对投资项目的可行性进行分析，如采用净现值、内含报酬率等指标进行相应的决策。
对于这些指标的计算分析，在项目投资决策章节中已作介绍。
投资中心的经营业绩评价
对于投资中心的经营业绩评价主要有投资报酬率和剩余收益两个指标。
（一）投资报酬率
投资报酬率=利润÷投资额
投资总额包括投资者投入的资本和借入的资本，它反映了企业的生产规模，因而往往由资产总额来反映。
由于资产包括了债务资金，因此，采用资产总额作为资本额时，利润应为息税前利润。
【例13-4】计算西南公司投资报酬率
海北集团的最低资本报酬率为10%，其子公司西南公司有两个投资项目，各项目的投资额及利润情况见表13-4.
请计算各项目的投资报酬率和西南公司的投资报酬率。
70
%
200
1,300
合计
40
%
120
800
乙
30
%
80
500
甲
剩余收益
投资利润率
利润
投资额
项目
当前投资
【例13-5】是否接受新增投资项目?
海北集团拟给西南公司一个投资报酬率为13%的投资项目，投资额为300万元，预计每年带来的利润为39万元。你作为西南公司的负责人，你是否愿意接受该投资项目？
79
%
239
1,600
合计
9
%
39
300
丙
40
%
120
800
乙
30
%
80
500
甲
剩余收益
投资利润率
利润
投资额
项目
新增投资
【例13-6】是否剥离现有项目投资？
接例13-4，西南公司当前的投资报酬率为%，超过了最低投资报酬率的要求，但西南公司的管理当局却愿意放弃该乙项目投资，以提高公司的投资报酬率。
若剥离了乙项目投资，则有，
西南公司的资产报酬率= 80÷500=16%
【同步训练13-2】
投资报酬率作为业绩考核标准的缺陷
根据上述例子，请分析投资报酬率作为投资中心业绩考核标准的缺陷。
投资报酬率指标存在着一个致命的缺陷：
部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。
从引导部门经理采取与企业总体利益一致的决策来看，投资报酬率并不是一个很好的指标。
（二）剩余收益
为了克服由于使用投资报酬率来衡量部门业绩带来的次优化问题，更多的企业采用剩余收益指标来考核投资中心的业绩。
剩余收益是指投资中心所获得的利润减去其投资额（或占有的营业资产）按预期最低报酬率计算的收益（资本成本）后的余额。
剩余收益=利润－资本应计报酬
=利润－投资额×资本成本率
【例13-7】剩余收益指标的应用
根据例13-4、13-5、13-6资料，计算西南公司当前各项目、接受丙项目投资、剥离乙项目投资后公司的整体剩余收益，并做出是否接受丙项目投资决策。
当前公司整体剩余收益
=200－1300×10%=70（万元）
接受丙项目投资后整体剩余收益
=239－1600×10%=79（万元）
剥离乙项目投资后整体剩余收益
=80－500×10%=30（万元）
【阅读材料13-2】
经济附加值EVA与剩余收益
经济附加值EVA，《财富》杂志称为：“当今最为炙手可热的财务理念” 。
EVA指标提醒管理层，所有的资本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分才是真正的盈余。
如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA的值为负，则表明股东的财富在减少。
例如，某企业100万资金年收益率为1%，而同期年定期存款利息率为2%。在考虑了资金时间成本后的投资者业绩是：100×(1%－2%)=－1万。
也就是说，尽管该企业账面有利润1万元，如果考虑了资金的机会成本，该企业没有创造新的价值。
著名管理学家彼得•德鲁克曾在《哈佛商业评论》做出评述：“EVA决不是一个新概念，它只不过是对经济学家的‘剩余收益’概念的发展，并具有可操作性和高度的灵活性。”
在公司理财活动中，剩余收益，它往往被用于责任中心的业绩考核。它告诉我们业绩考核评价中不能忽视资金的机会成本。
用该指标来考核业绩，关键要确定好资金成本率。
投资中心是分权管理模式的最突出表现，大型集团公司下面的子公司、分公司往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心基本上不是独立的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，但投资中心一般都是独立的法人。
投资中心的主要目标是确保投资的安全和达到或超过既定的投资收益率。
根据资料，则有：
甲项目投资报酬率=80÷500=16%
乙项目投资报酬率=120÷800=15%
投资中心(西南公司)的投资报酬率=200÷1300=%
接受投资后，则西南公司的投资报酬率=239÷1600=%
也就是说，尽管对整个集团公司来说，由于投资报酬率高于资本成本，应当利用这个投资机会，但是它却使西南公司的投资报酬率由过去的%下降到%。所以，仅用投资报酬率作为业绩考核标准，西南公司会拒绝该项目。
剩余收益指标可以用来全面评价与考核投资中心的经营成果，同时可以防止各个投资中心为保护部门利益而损害公司整体利益。
用剩余收益来考核，投资中心就不会拒绝对整个公司有利的投资项目，也不会接受对整个公司不利的项目，而是从整体出发，使各个投资中心的目标和整个公司的总目标趋于一致。
计算结果显示，西南公司会采纳增资的方案而放弃减资的方案，与集团公司总目标相一致的。
在使用剩余收益指标时，可以对不同部门或者不同资产规定不同的资本成本，使剩余收益这个评价指标更加灵活适用。
当然，剩余收益是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。
规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而它们的投资报酬率并不一定很高。
在这里，我们再次体会到引导决策与评价业绩之间的矛盾。
因此，许多企业在使用这一方法时，事先建立与每个部门资产结构相适应的剩余收益预算，然后通过实际与预算的对比来评价部门业绩。
