JIT 采 购
第一节 JIT采购的产生
一、JIT生产的产生背景
JIT生产产生于汽车行业，由日本丰田汽车的大野耐一创造
20世纪初，美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水
线，自此，福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业
生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产
来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当
时的国情。福特的T型车生产了20年，总产量达到1500万辆，
其换型成本巨大。
但是二战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新
阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，
单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
到了20世纪50年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和
外汇，经济和技术基础也与美国相距甚远，“规模经济”
法则在这里遇到了严峻的挑战，如何建立日本的汽车工业
？
在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后，丰田英二和
他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本
的国情，提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使
日本的汽车工业超过了美国。精益生产综合了大量生产与
单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高
质量产品的低成本生产。
1. JIT生产方式的目标
JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取
最大利润。
为了实现这个最终目的，“降低成本”就是主要
努力方向。
JIT力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标
丰田汽车公司将浪费定义为：
不会带来任何附加价值，“只使成本增加的生
产
各种因素”。 价值是指客户眼中的价值。
其中最主要的是生产过剩所引起的浪费。
为了消除这些浪费，相应地提出了适量生产、弹性
配置作业人数以及保证质量这三方面的要求。
2. JIT生产方式的基本手段
1）适时适量生产 “在需要的时候，按需要的量生
产所需的产品”。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适
应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会
引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。
而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，
只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳
动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法
是“少人化”。
所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产
线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减
下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定
员制”，是一种全新人员配置方法。
3）质量保证
历来认为，提高质量与降低成本之间是一种负相关关系，即
要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。
但在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来
实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。
这里所讲的自动化是指融入生产组织中的两种机制：第一，
使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不
良产品可以自动停止设备运行。第二，设备操作工人发现产
品或设备问题时有权自行停止生产
实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布
置，以便能够将需求减少时，将作业所减少的工
时集中起来，以整顿削减人员。（事先就有所计
划）
但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中
的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的
一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员
必须是具有多种技能的“多面手”。
达到的效果：
1）废品量最低（零废品）。
2）库存量最低（零库存）。
3）准备时间最短（零准备时间）。
4）生产提前期最短。
5）搬运量最低。
6）机器损坏率低。
7）批量少。
3、JIT首先产生于日本的文化上的原因
——日本工作准则
充分调动员工不断进取的积极性
注重团体意识
实行终身雇佣制
强调工作优化
具有高度的认同感
二、JIT采购产生
JIT经过多年发展，已成为一种管理哲理。运用于
各个领域，形成各个领域的准时化方法。
JIT采购：把合适数量、合适的质量的物品、在合
适时间供应到合适地点， 最好地满足用
户
第二节 JIT 采购的原理、优点和特点
一、对传统采购的评析
传统采购的不足：
以填充库存为目的，压缩库存的能力有限
二、JIT的原理和优点
超市的准时化和及其生产上的应用
（一） JIT原理的表现：
1. 直接面向需求的采购模式
2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合用户要求
3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合
用户需要，拒绝次品和废品
4. 用户需要多少就送多少，不少送，也不多送
5. 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送也
不早送
6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点
JIT 认为库存掩盖了许多问题
在很多点持有存货；
安全存货的累积；
协调的复杂；
很长的总前置期；
不平衡的存货；
占用大量的资金；
成本高；
服务差；
容忍质量缺陷
JIT 零库存使原来的问题暴露出来，提供了不断改
进的有效途径
JIT减少浪费除了自身的努力，还有赖于供应商的
能力
（二）JIT采购的作用
1.可以大幅度地减少原材料等物资的库存。
惠普公司在实施 JIT 采购模式1年后其库存降低了 40%，而
据国外专业机构测算 ，40% 的降幅只是一般水平 ，有些企业
的降幅甚至达到 85%；生产企业库存的降低有利于减少流
动资金的占用 ， 加速流动资金的周转 ，同时也有利于节省原
材料等库存物资占用的空间 ，从而降低库存成本。
2.提高采购物品的质量。据估计推行 JIT 采购策略可使
质量成本减少 26%－63%。
3. 降低原材料等物资的采购价格。
例如生产复印机的美国施乐 (Xerox) 公司通过实施 JIT 采
购策略使该公司采购物资的价格下降了 40%－50%。
4. 推行 JIT 采购策略不仅节约了采购过程所需的资
源 ( 包括人力、资金、设备等 )，而且提高了企业
的劳动生产率 ，增强了企业的适应能力
惠普公司实施 JIT 采购后劳动生产率较实施前提高了 2%。
三、JIT采购对供应链管理的意义
供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于
采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单
运作，也就实现了准时化、同步化运作。
要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产
生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。
与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产
的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供
应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。
当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单
发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有
准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变
的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的
柔性和敏捷性。
综上所述，准时化采购策略体现了供应链管理的协
调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化
采购来保证供应链的整体同步化运作。
四、JIT采购特点
传统采购与JIT采购的区别（表8-1）
1.采用较少的供应商，甚至单源供应
传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。
从理论上讲，采用单供应源比多供应源好。
管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；有利于供需
之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。
采用单一的供应源也有风险比如：供应商可能因意外原因中
断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。
许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。
一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不
愿意把自己的成本数据披露给用户；
另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库
存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成
本原先是在用户一边，现在转移到了供应商。因此
用户必须意识到供应商的这种忧虑。
2. 制定采购批量的策略不同
小批量采购是准时化采购的一个基本特征。
准时化采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，
准时化生产需要减少生产批量，直至实现“一个流生产”
，因此采购的物资也应采用小批量办法。
当然，小批量采购自然增加运输次数和成本，国外等远距
离的情形下，实施准时化采购的难度就更大。
解决的办法：
1.供应商在地理位置上靠近制造商
2.供应商在制造商附近建立临时仓库
3.专门的服务商收集不同地方供应商的小批量物料
准时按量送到生产线
4.合并供应商
3. 对供应商的选择标准不同
在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而
选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，
当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方
式重新选择供应商。
但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长
期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的
长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。
在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估.
价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这
种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交
货质量、技术质量等多方面内容。
高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。
4. 对交货准时性的要求不同
准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是
实施精细生产的前提条件。
交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为
供应商来说，要使交货准时，可从以下几个方面
着手：
a. 不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和
稳定性，减少延迟交货或误点现象。
b. 作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应
该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程
的准时性。
c. 为了提高交货准时性，要进行有效的运输计划与
管理，使运输过程准确无误。
5.从根源上保证采购质量
6. 对信息交流的需求不同
准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，
保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双
方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质
量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出
现问题时能够及时处理。
7.送货和包装要求
第三节 看板管理
一、看板含义
看板是一张卡片，作为取货、运输和生产的凭证
和指令，是一种排程工具。卡的材料和摆放形式
各个企业有所不同。
看板上的信息通常包括：商品号、商品名称、供
应商、需求地点、 发出地点、生产或要货的数量
等。
二、看板管理：
（一）看板的种类
生产看板循环:
从生产的产成品工位到其前面各个工序及原材料库的看板循
环。利用看板指挥其前面各个工序的生产数量和生产时间、
索要零部件或工件、原料。生产看板循环包括：工序内看
板、信号看板、工序间看板
运输看板循环：从生产部门的产成品到用户需求点的看板循环。
主要是用户需求点向产成品供应点索要产成品
工序内看板
工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。
这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不
需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近
于零）的工序，例如机加工工序等。典型的工序
内看板如表所示：
信号看板
信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所
使用的看板。
信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品
的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工
序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另
外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看
板来进行指示配送。
工序间看板
工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所
需的零部件时所使用的看板。
典型的工序间看板
运输看板
客户在对针对供应商的订货看板上必须记载进货单
位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。
运输看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是
内部的工序而是供应商，通过运输看板的方式，从
最后一道工序慢慢往前拉动供应商。因此，有时候
企业会要求供应商也推行JIT生产方式。
(二）运输看板循环的时间过程
t 等：用户处空箱看板的等待时间
t 传： 看板卡的传递时间 。等于空箱看板从用户运送带供应
商处的传递时间
t装： 看板在供应商处装货停留时间
t 运： 叉车司机将满的容器和看板从供应商处运到客户地点
M= . +1
M ：两次送货之间用户消耗的包装容器数量
m: 每个容器中的商品数量
R ：日消耗量
F： 送货频次
R 1
m F
看板循环里容器（和看板）的总数量：
N= . （ t 等+ t 传+ t装+t 运）+1
R
m
(三）看板的使用方法
在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产
的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。
而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序
或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来
实现。
即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领
取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了
生产指令。
（四）看板管理规则
1.看板必须附在实物上存放,每一个容器上必须带有
一个看板。作业现场的管理人员对生产的优先顺序
能够一目了然，易于管理。并且只要瞧一瞧看板，
就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工
具。
2.没有看板不能生产，也不能运送。后道工序总是从
前道工序那里领取零件，而且只有在必要的时候，
才向前工序领取必要数量的零部件,前道工序决不
要向后道工序推送零件因为这样迟早会造成后道工
序不再需要所提供的零件。
3.前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取
的零件。根据这一规则，看板数量多了，则前道工序
的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序
的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的
量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量
生产，保证了适量运送。
4.不良品不送往后工序。后工序没有库存，后工序一旦
发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。
5.前工序按收到看板的顺序进行生产。
6.看板的使用数目应该尽量减小。看板的数量，代
表零件的最大库存量。
神龙公司JIT采购案例
代替看板发出生产请求的其它目视化方法
JIT 与看板的关系：
JIT生产方式是一种生产管理理念，而看板只是一种管理工具。
看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，
才有可能发挥作用。
不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的
话，是起不到作用的 。
中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”是，许多企业
不
是从精益生产的思想本质去学，而是把看板当作了精益生产的
全部。
第四节 JIT采购的实施
一、JIT实施条件：
1. 距离越近越好
2. 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
3. 注重基础设施的建设
4. 强调供应商的参与
5. 建立实施JIT采购策略的组织
6. 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划
和作业数据
7. 着重教育与培训
8. 加强信息技术的应用
二、JIT实施步骤
（一）JIT采购方法要点：
1. 看板管理是JIT 最实用有效的手段
2. 选择最佳供应商并进行有效管理是JIT采购成功的
基石
3. 供应商与用户的紧密合作是JIT采购成功的钥匙。
4.卓有成效的采购过程、严格的质量控制是JIT采购
成功的保证。
（二）步骤
（1）创建准时化采购班组。
采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发
展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化
的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。
应成立两个班组：
一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任
务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应
商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检
签证等，同时要负责供应商的培训与教育。
另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的
班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充
分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些
人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，
就不可能指望供应商的合作了。
（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有
步骤地实施。
要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供
应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签
证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定
准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信
息沟通。
（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。
选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供
货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务
状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代
性等。
协调供应商计划：
1.将生产商的MRP计划于供应商的主生产计划及
MRP系统直接联系起来
2.每周/天基础上为供应商提供计划信息
3.供应商的主生产排程和MRP计划随着生产商计划
的升级而更新。
（4）进行试点工作。
先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部
件或原材料的准时化供应试点。
在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重
要的，特别是生产部门的支持。
通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打
下基础。
（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。
准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采
购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只
有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了
认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因
此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家
取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，
做好采购的准时化工作。
（6）向供应商颁发产品免检合格证书。
准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买
方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要
做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合
格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续
的免检证书。
（7）实现配合准时化生产的交货方式。
准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，
为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交
货方式转变。
（8）继续改进，扩大成果。
准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要
在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成
本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应
商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采
购的运作绩效。
三、JIT采购实践分析
美国JIT采购实践的问卷调查结果。
关键因素、解决的问题、困难、供应商问题
成功经验总结：
1、成功关键和难点是供应商关系
2、找到好的合作伙伴
3、有相应的对供应商激励
4、企业各部门的合作
我国企业供应商供货准时率调查。
