控制与控制过程
一、控制及其分类
1．控制的必要性
（1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作
的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的
经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非
预算的控制手段。
（2）控制的必要性
①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时
每刻都在发生着变化。
①管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管
都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的
利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。
①工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求
来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能
力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计
划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计
划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进
行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
2．控制的类型
（1）根据确定控制标准 Z 值的方法分类
①程序控制
程序控制的特点是，控制标准 Z 值是时间 t 的函数。即 Z=f（t）。在企业生
产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时
间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
①跟踪控制
跟踪控制的特点是，控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若
先行量为 W，则 Z=f（W）。
在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材
料的供应等都属于跟踪控制性质。
①自适应控制
自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻（或
时期）已达状态 Kt 的函数。即 Z 值是通过学习过去的经验而建立起来的。即 Z=f
（Kt）。
在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发
展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。
①最佳控制
最佳控制的特点是，控制标准 Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
这种函数通常含有输入量 X，传递因子 S 和 K 及各种附加参数 C，即 Z=maxf
（X,S,K,C）或 Z=minf（X,S,K,C）
在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如
用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投
资，用最短路程控制运输路线等。
（2）目标控制
根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类：
①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括
检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
①现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和
事进行指导和监督。
①成果控制。又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，
对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分
析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
二、控制的要求
1．适时控制
适时控制是指对企业经营活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免
偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时
掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
2．适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
（1）防止控制过多或控制不足。有效的控制应该既能满足对组织活动监督
和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现
这两个方面的要求：
①过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼
杀他们的积极性、主动性和创造性。
①过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度
和比例的协调，将会造成资源的浪费。
（2）处理好全面控制与重点控制的关系。任何组织都不可能对每一个部门、
每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控
制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业
者的现象。
（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。任何控制都需要一定费
用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都
需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会
带来一定的收益。
3．客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动
沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。
（1）控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经
营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工
作与计划要求的相符或相背离程度；
（2）企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的
要求。
4．弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变
化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥
作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
三、控制过程
1．确立标准
标准是指检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制
定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了
客观依据。
（1）确定控制对象
①标准的具体内容涉及需要控制的对象，建立标准之前首先要确定企业经营
与管理中哪些事或物需要加以控制。要保证企业取得预期的成果，必须在成果最
终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。
①影响企业在一定时期经营成果的主要因素
a．关于环境特点及其发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据
决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。
b．资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。没有或
缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。
c．组织的活动。企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一
定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。
（2）选择控制的重点
企业必须在影响经营成果的众多因素中，选择若干关键环节作为重点控制对
象。通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了
对企业经营成败起决定作用的八个方面：①获利能力；①市场地位；①生产率；①
产品领导地位；①人员发展；①员工态度；①公共责任；①短期目标与长期目标
的平衡。
（3）制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种：①利用统计方法来确定预期结果；①
根据经验和判断来估计预期结果；①在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）
标准。
2．衡量工作成效
（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
衡量工作成效是以预定的标准为依据的，检验标准的客观性和有效性，是要
分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。
（2）确定适宜的衡量频度
控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在
控制对象、衡量的标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度
上。
（3）建立信息反馈系统
不是所有的衡量绩效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检
测人员。因此，应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时
地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。
3．纠正偏差
（1）找出偏差产生的主要原因
①要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得
去分析原因，采取纠正措施；
①要探寻导致偏差产生的主要原因。
（2）确定纠偏措施的实施对象
预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：
①原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；
①原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应
新形势的需要。
（3）选择恰当的纠偏措施
针对产生偏差的主要原因，就可能制订改进工作或调整计划与标准的纠偏方
案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
①使纠偏方案双重优化。第一重优化是指如果行动的费用超过偏差带来的损
失，则不采取任何行动；第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的
比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来组织实施。
①充分考虑原先计划实施的影响。在制定和选择追踪决策的方案时，要充分
考虑到初始决策实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境造成的种种影响。
①注意消除人们对纠偏措施的疑虑。控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏
措施的不同态度，注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持，以
保证避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。
四、危机与管理控制
1．危机的特征
危机是在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件而引发的可
能危及企业发展、甚至危及企业生存的严重问题。危机的三个基本特征为：
（1）危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”。
问题是指企业经营活动中的实际状况与预定目标之间的一种偏离。危机式的
偏离是企业在某一时空的状态严重偏离了预定的要求。
（2）具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企
业目前的生存。危机式的偏离可能使企业目前的生存都难以为继。所以一旦爆发
危机，迅速采取应对行动是第一位的。
（3）引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。
危机性的严重偏离既可能是来自外部的突然变化，也可能是源自内部的严重
性偶发事件。从企业外部来说，既可能是全新技术的突然涌现，也可能是宏观政
策的突然转向，既可能是源自市场市场矛盾的积累，也可能是因为偶发事件的突
然转向；从企业内部来说，既可能是企业过速扩张导致的不同领域间的严重不平
衡，也可能是管理不善导致的灾难性事故。
2．危机的类型
（1）根据诱发危机的原因进行分类
①外源危机，是指由于外部环境中的科学发展、技术进步、国家的法律或政
府的政策改变以及市场需求的突发性变化对企业经营造成的冲击；
①内源危机，是指企业内部生产组织因管理疏漏而造成的重大事故或因决策
严重失误而使企业经营陷入困境。
（2）根据危机涉及领域的宽泛进行分类
①战略危机，源自企业战略选择的失误或源自企业战略选择后市场发生了企
业预料不到的变化；
①职能危机，大多源自企业众多的环节中出现了某个短板。
（3）根据危机涉及主体对危机的可预见和可控程度进行分类
①可预见、可控危机；
①不可预见、不可控危机。
从某种意义上说，源自内部的危机在一定程度上是可预料、可控的，而外源
性危机通常是企业不可预料、不可控的；诱因累积后的集中爆发在一定程度上是
可预料、可控的，而瞬间突然引爆的危机是不可预料、不可控的。
3．危机的控制
危机爆发前后的管理控制主要包括危机辨识、危机消解、企业与外部公众与
内部员工的信息危机沟通以及要努力从危机中后的学习等四个方面的工作。
（1）危机的辨识
危机辨识不仅包括危机爆发后迅速识别危机有可能对企业造成的冲击，从而
尽可能迅速地采取应对措施以尽量减小缩减危机损失，更应包括危机爆发前捕捉
危机信息，尽可能采取早期的预防和消解行动。
（2）危机的消解
危机性事件一旦爆发，管理层就应迅即采取行动，防止事件产生的负面影响
蔓延。危机管理的关键是行动的及时性。从某种意义上说，要达到缩减危机冲击
的目标，行动的迅速性可能比行动的正确性更加重要。
（3）企业与外部公众以及内部员工的信息沟通
危机爆发后，不仅受事件直接冲击的利益主体急需了解事件的真相，、危害
程度、企业的态度特别是企业目前正在采取的应对措施，企业内部和外部的其他
公众也非常希望及时掌握相关信息。企业在不影响商业机密或技术秘密的前提下，
必须心有诚意地及时迅速传递真实的信息。真实信息的传递，不仅反映了企业真
诚的态度，而且可以避免企业不同部门在与外部接触时可能出现的不一致以及因
此而可能导致的各种猜疑。
（4）努力从危机中学习
从危机中学习要做到以下三点：
①在危机中发现和挖掘机会；
①通过危机管理的实践掌握危机管理的一般规律；
①要通过危机管理的总结，找出企业目前经营中可能还存在的隐患，尽早采
取防范措施，为企业今后的健康经营提供保障。
