下一代经销商白皮书
中国快消品流通洞察
Next-Generation Distributors White Paper
China FMCG Distribution Insights 2026
前言
PREFACE
过去十年，“去中间化”几乎成为中国商业世界最响亮、也最容易被误读的口
号。技术进步、渠道变迁、电商崛起、新零售实验…...似乎所有趋势都在指向
一个结论—经销商必然会被淘汰。
但“去中间化”从来不是中国流通体系的本质，而是对一种更深层结构性变化
的简单误读。
在供给极大丰富、需求高度分化的今天，中国快消品市场真正面临的问题不
是“要不要经销商”，而是：
谁能承担新流通体系的关键职能？谁能消灭摩擦、提升匹配效率？
裸采、直供越来越多，但履约、周转、服务、运营这些职能并未消失，只是在
“易手”。本白皮书的立场非常明确：
传统经销商终将被淘汰，但其本质是旧职能的消亡。未来五到十年的核心命
题是—形成承担供需匹配与场景运营的下一代经销商。
1. 为什么“去中间化”在当下中国是一种误读？
因为我们刚经历了全球史上罕见的“超高速流通扩张期”。当市场处于增量时
代时，所有结构都在往“大”和“快”方向演进：
- 渠道层级增多，是扩张的自然结果
- 组织膨胀，是增长惯性
- 铺货式增长，长期掩盖效率问题
- 增量红利，长期掩盖系统成本
当增量退潮、冗余显形，人们便以为“问题在于经销商”，于是“去中间化”
成为最容易理解、也最容易喊出口的答案。
但从成熟市场历史与中国市场现实看，基于经济规律的正确逻辑是：
不是经销商不再被需要，而是传统经销模式与时代不匹配。
不是要去掉中间环节，而是要重构经销职能的价值逻辑。
2. 为什么“经销商问题”是流通现代化的关键，而不是枝节？
因为中国是全球少有的：超大体量 × 超高密度 × 超多层级 × 超复杂供给的流
通体系。
在这种体系下：
- 零售无法独立承担全链条效率
- 品牌无法直连足够广的场景
- 仓配体系无法统一覆盖全国碎片化需求
- 渠道摩擦成本远高于成熟市场
这意味着：经销商不是可有可无的“流通累赘”，而是整个系统的关键节点—
只不过，关键节点必须进化。
旧时代经销商的典型角色是：搬运、铺货、吃价差；而下一代经销商必须承担
的是：
- 匹配供需
- 管理品类
- 运营场景
- 协同品牌与零售
- 数据驱动柔性供给
- 让链路更短、更准、更稳
因此，判断中国流通能否进入下一阶段，本质就是判断：下一代经销商是否
已经成型？能否匹配供需？能否成为品牌与零售之间新的“协同引擎”？这不
是枝节，这是核心变量。
3. 这份报告与其他“渠道研究”的根本不同点是什么？
本报告不是讲渠道，而是讲流通系统；不只是观察现象，更要分析底层结构。
我们将系统性回答四个关键问题：
- 为什么经销商传统经营逻辑，正系统性失效？
- 我们正身处什么时代？行业演变的底层逻辑是什么？
- 下一代经销商长什么样？
- 品牌 × 零售 × 经销商如何重构协同？
当供给走向极端过剩、需求走向高度分化，传统经销商必将消亡——这是不可
逆的行业趋势。所以，我们必须直面那个决定生死的命题：
在结构性变革的洪流中，谁是下一代经销商？
这不仅是一个定义问题，更关乎产业未来的三个核心命题：
淘汰赛：看不清方向的传统经销商，注定在低效竞争中淘汰！
协同力：零售职能正在发生位移，谁是它长期稳定的合伙人？
布局观：品牌为何必须打破传统厂商关系，到底该如何调整？
这不仅是一场关于经销商的讨论，更是一次关于增长本质的探寻。在供给过
剩的背景下，我们将带你穿透迷雾，寻找下一轮增长的确定性。
新经销CEO
2026年3月1日于北京
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目录
01. 经销商生存现状分析
传统经营逻辑正系统性失效
................... 07
02. 过剩与流通的现代化
从线性分销到供需匹配系统
................... 23
03. 下一代经销商的特征
从搬运工到匹配系统的节点
................... 41
04. 新型厂商关系的构建
从上下游到供需回路共同体
................... 59
05. 过剩时代的增长法则
成为匹配系统少不了的一环
................... 76
附 案例 .......................................................... 93
01
传统经营逻辑正系统性失效
7
8
过去，快消行业里有一种常见判断：只要品牌还在、渠道还在、终端还在，经
销商这门生意就不会有根本性问题。
于是，大量经营动作都围绕同一套逻辑展开——拿品牌、铺网点、压陈列、拼
覆盖、做规模。它在增量时代有效，因为当时市场的核心矛盾是“供给不足”，
谁先把货铺到更广的终端，谁就更容易拿到增长。
但今天，这套逻辑正在系统性失灵。不是经销商不努力，而是流通环境已经变
了：渠道从相对稳定的主干网络，变成了多通道并行；需求从“普遍性消费”
转向“结构性消费”；经营重心也从“规模驱动”转向“效率驱动”。
这种失灵，不是情绪判断，而是大量一线数据共同指向的结果。新经销在
《2025年经销商经营状况调研》中，基于全国366家经销商的问卷、深访与案
头研究发现：
一方面，市场表现显著分化，%的经销商超额完成目标，但也有%未
达标；另一方面，更普遍的困境是“增收不增利”，利润下滑比例达到%，
明显高于营收下滑比例。
当前传统经销商的核心挑战，已不再只是规模增长问题，而是经营结果向利润、
现金流和组织能力转化的效率问题。
8
未达标
%
达标
%
超额
%
超额 >20% %
超额 10%–20% %
超额 <10% %
达标=100% %
未达标 <10% %
未达标10%–20% %
未达标 >20% %
单一线下销售渠道 %
线上和线下渠道均覆盖 %
3亿以上 %
1亿–3亿 %
5000万–1亿 %
3000万–5000万 %
1000万–3000万 %
500万–1000万 %
500万以下 %
全链条型 %
品牌自主型 %
区域B2b平台型 %
品牌运营型 %
渠道专注型 %
仓配服务型 %
批零一体型 %
品类专业型 %
传统批发型 %
问题： 贵司经销的TOP1品牌2025年上半年销售目标达成情况？
注： “达标”指≥100%完成销售目标；百分比数据为经销商占比%
销售目标达成两级分化
不同渠道覆盖经销商达标情况 不同经营类型经销商达标情况
经销商的销售目标达成
不同营业规模经销商达标情况
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
9
线上+线下协同覆盖的经销商，目标达成表现优于单一线下渠道。
经销商群体并没有整体性失速。
如果把“达标+超额”合并来看，实际上有六成左右经
销商完成了目标。这意味着，今天的市场虽然更难，但
并不是没有机会，也不是所有经销商都在同步下滑。
但同时，未达标比例也接近四成，说明市场已经不再平
均奖励所有经销商，而是在快速拉开差距。
渠道覆盖方式差异：多渠道协同更具韧性01
含义 渠道触点分散后，单一路径的韧性下降，“协同能力”成为关键变量。
中大型经销商整体达标表现更稳，小规模经销商波动更大。
经营规模差异：规模优势开始转化为稳定性优势02
含义 规模不仅是体量，更是资源获取、资金周转与组织承载的综合能力。
全链条、品牌自主、区域B2b平台型表现相对更优，传统批发型相对靠后。
经营模式差异：整合能力越强，达标率越高 03
含义 竞争正在从“批发差价”转向“资源整合+运营协同”的能力竞争。
关键判断：目标达成已进入“分化周期”，决定差异的核心正在转向经营结构与组织能力。
10
从样本经销商营收变化看，增长（%）与下跌（%）占比接近，另有%基本持
平。
这说明当前经销商群体的营收表现，已经不再呈现过去那种“普涨或普跌”的同步状态，而
是进入了更强的分化周期。
问题：2025年上半年对比2024年上半年，贵司营收变化情况？
注明： “营收无下降“指营收持平+增长；百分比数据为经销商占比%
增长
%
持平
%
下跌
%
增长＞20%
增长10%-20%
增长＜10%
持平
下跌＜10%
下跌10%-20%
下跌＞20%
%
%
%
%
%
%
%3亿以上
1亿-3亿
5000万-1亿
3000万-5000万
1000万-3000万
500万-1000万
500万以下
%
%
%
%
%
%
%
%
%全链条型
区域B2b平台型
品牌自主型
渠道专注型
仓配服务型
品类专业型
批零一体型
传统批发型
品牌运营型
单一品类经销商
多品类经销商
单一线下销售渠道
线上和线下销售渠道均有覆盖
%
%
%
%
%
%
%
经销商的营收变化 不同营业规模-营收无下降
不同经营类型-营收无下降
不同渠道覆盖-营收无下降不同品类数-营收无下降
经销商营收并未普遍下滑，但增长明显结构化
中大型经销商整体更稳，抗波动
能力更强
规模能力
全链条型、区域B2b平台型、品
牌自主型表现更优
模式能力
线上线下双覆盖、多品类经营的
营收韧性更强
渠道能力
营收来源不是单一铺货能力，而是经营结构能力
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
%
%
%
%
11
• 增量主要来自“做加法”：渠道/网点拓展（57%）
与品类扩张（47%）是第一驱动。
• 新渠道既是增长来源（%），也是下滑冲击
（%）：同一变量带来两种结果，反映出能
力分化。
现象
营收变化原因：增长靠扩张，下滑受环境与新
渠道冲击
%
%
%
%
%
%
%
%
%
渠道/网点拓展
品类扩张
新渠道突破
终端提效
渠道下沉
供应链优化
数字化赋能
大客户突破
上游支持增加
%
%
%
%
%
%
%
%
%
市场环境下行
新渠道冲击
终端门店萎缩
同行竞争加剧
成本压力增大
品牌方直营扩张/政策收紧
战略性调整和收缩
品牌力减弱
供应链仓配问题
注：百分比数据为经销商占比%
问题：贵司营业收入上升的主要原因？
问题：贵司营业收入下降的主要原因？
• 抗下滑的关键不只在“开更多网点”，更在“稳
住动销与门店基本盘”（终端萎缩%）。
• 新渠道要从“试点”走向“可复制模型”：选品、
履约、价盘、费用与组织协同缺一不可。
• 营收增长更多依赖外延扩张，而非单点效率提升；
可持续性取决于后续运营质量。
经营启示
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
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营收并没有普遍下滑，但增长已经明显结构化
分化周期已至
• 渠道/网点拓展是第一驱动力，空间扩张最直接见效
• 品类扩张是第二驱动力，用存量客户带增量收入
• 当前增长仍以外延扩张为主，内生效率提升尚未成主流
• 一旦外延空间收窄，效率型增长能力缺失将成核心短板
增长与下滑的双向逻辑
增长靠扩张
• 市场环境下行是首因，但头部经销商在同等环境下依然增长
• 新渠道冲击是第二大原因，传统线下流量被加速分流
• 终端门店萎缩是新渠道替代效应在线下的直接体现
• 稳住现有终端合作关系，是防御型战略的核心
下滑受环境与新渠道冲击
营收分化的关键不是有没有市场，
而是能否把渠道结构做成可复制的经营能力
不是普遍下滑
增长与下跌比例相近，行业并
未陷入系统性衰退，市场依然
存在增量空间。
而是高度分化
经销商营收表现已告别过去
「普涨或普跌」的同步状态，
进入强分化周期。
能力决定结果
同样的市场环境下，有人增长、
有人下滑，根本差距在于经营
结构能力强弱。
营收韧性的三大能力维度
规模能力
抗波动的基础盾牌
中大型经销商整体更稳，头部规模经销商营收无下降比例最高，规模是抵御
外部冲击的基础条件。
模式能力
营收韧性的核心变量
全链条型、区域B2b平台型、品牌自主型表现最优。经营模式已成为比规模
更核心的分化变量，整合上下游资源、构建价值链护城河的经销商，在波动
中展现最强韧性。
渠道能力
线上线下协同的结构优势
线上线下双渠道覆盖、多品类经营的营收韧性显著更强。双渠道产生真实协
同效应。当某一渠道受冲击时，另一渠道提供缓冲，整体波动性更低。
13
从样本经销商利润变化看，下跌（%）显著高于增长（%），另有%基本持平。
相较营收端“涨跌接近”，利润端呈现更清晰的下行压力。
这意味着：市场并非没有增长，但增长更难转化为利润。经营竞争的主战场正在从“做规模”
转向“做质量”（毛利、费用、周转与组织效率）。
问题：2025年上半年对比2024年上半年，贵司利润额变化情况？
注明： “利润无下降”指利润持平+增长；百分比数据为经销商占比%
增长
%
持平
%
下跌
%
经销商的利润变化
不同品类数-利润无下降
不同营业规模-利润无下降
不同经营类型-利润无下降
不同渠道覆盖-利润无下降
%
%
%
%
%
%
%增长＞20%
增长10%-20%
增长＜10%
持平
下跌＜10%
下跌10%-20%
下跌＞20%
3亿以上
1亿-3亿
5000万-1亿
3000万-5000万
1000万-3000万
500万-1000万
500万以下 %
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%全链条型
区域B2b平台型
品牌自主型
品类专业型
仓配服务型
渠道专注型
传统批发型
批零一体型
品牌运营型
单一线下销售渠道
线上和线下销售渠道均有覆盖
利润端压力更显著：增收不增利成为主流
利润分化的关键不是卖不卖得动，而是谁能把增长做成利润。
利润“无下降”在各规模段差异
不大（约42%–50%）。
规模优势在利润端弱化，仅靠体
量难以锁定利润。
规模维度
全链条型利润韧性明显更强；区
域B2b平台型、品牌自主型次之。
资源整合与运营协同决定利润质
量。
模式维度
线上+线下双覆盖利润韧性高于
单线下。
多品类在利润端未必更优（复杂
度成本侵蚀）。
利润管理比营收管理更“吃效
率”。
渠道维度
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
%
%
%
%
单一品类经销商
多品类经销商
14
• 利润增长主要靠“结构+管理”：高毛利结构
（%）/销量提升（%）/费用优化
（%）是前三驱动。
• 数字化/AI（%）更多体现为“保利提效”工
具，而非直接增量来源。
• 利润下滑不是单点失误，而是价格、成本、周转、
账期共同作用的系统性结果。
现象
• 利润增长已经从“靠规模自然带动”，转向“靠
结构优化+管理提效主动创造”。
• 利润改善是可运营出来的：结构优化与费用治理
能直接兑现利润。
经营启示
问题：贵司利润增长的主要原因？
%
%
%
%
%
%
%
%
%
高毛利产品结构优化提升
整体销量提升
费用管理优化
组织/人力效能提升
品牌方支持增加
通过数字化和AI降本增效
账期管理优化
渠道/客户谈判议价能力提升
增值服务收入
%
%
%
%
%
%
%
%
%
商品毛利率（进销差）下降
整体销量下滑
运营成本上升
同行价格竞争加剧
存货周转变慢
应收账款增多、账期拉长
厂家支持减少
商品促销费用增加
渠道投入增加
注：百分比数据为经销商占比%
利润变化原因：利润靠结构与管理，下滑由毛
利与成本挤压
问题：贵司利润下降的主要原因？
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
15
经营竞争的主战场正在从「做规模」转向「做
质量」
营收与利润之间正在形成「剪刀差」
• 主动管理SKU结构，持续提升高毛利品占比
• 建立费用预算与核销机制，让每笔投入可追溯
• 关注周转与账期，把资金效率纳入经营KPI
• 用数字化工具做「保利」，而非单纯追求增量
利润分化将加速形成两种经销商
利润经营型 → 主动创造利润
• 以销量为核心KPI，忽视单品盈利能力
• 费用粗放投放，难以核算渠道真实投入产出
• 库存积压与账期延长被视为正常，资金成本隐性失控
• 增长越快，费用越高，利润反而越薄
流量经营型 → 增收难增利
利润不是规模的自然产物，
而是结构优化与精细管理的主动结果
增长不再自动带来利润
营收端增长与下跌比例相近，但利润
端超半数经销商下滑。同样的生意规
模，利润转化率正在系统性下降。
规模溢价正在消失
不同规模段利润韧性差距极小。这意
味着过去「做大就能摊薄成本、锁定
利润」的逻辑已经失效。
利润比营收更难管理
营收靠扩张可以推动，利润却需要毛
利、费用、周转、账期四个维度同时
治理，管理复杂度跃升。
利润改善的战场：从「做大」到「做深」
产品结构比销售
规模更重要
高毛利品不是锦上添花，
而是利润的底座
利润增长的首要驱动是高毛利产品结构优化，而非单纯销量增长。这意味着
选品逻辑需要重构：从「好不好卖」转向「卖了能不能赚」，SKU组合管理
成为利润经营的核心工具。
费用与周转是
利润的两道阀门
管不住费用和周转，
营收增长只是在给别人打工
费用管理优化是利润改善的可控手段。与此同时，存货周转变慢和账期拉长
正在悄无声息地吞噬利润，资金占用成本被大量经销商低估，周转效率是隐
性的利润杀手。
全链条型经销商利润韧性显著领先，根本原因不是规模更大，而是采购、仓
储、配送、终端各环节的协同效率更高，单位成本更低。利润溢价来自系统，
不来自某个单点的优化。
16
运营协同是
利润溢价的来源
全链条模式的利润优势，
本质是系统效率的红利
%
%
%
%
%
%
%
%
%
人员成本
商品库存成本
仓储物流成本
营销推广成本
财务资金成本
终端渠道成本
合规税务成本
信息化投入
无明显上升的成本
注：百分比数据为经销商占比%
经营成本结构变化：
人、货、履约成本上升最显著
成本上升正在从“单点费用”演变为“人-货-履约”系统性抬升，必须用效率与周转来对
冲。
库存（%）与仓配（%）同步上升，常见于SKU增多、动销不确定与多频配送。
成本压力“第一性”来自人效与服务半径扩大观察1
问题：对比去年，2025年上半年贵公司哪些经营成本占比%明显上升？
人员成本上升占比最高（%），多渠道多任务带来前线与后台人力被动加码。
库存+仓配抬升，体现周转变慢与履约复杂度提高观察2
推广（%）+渠道（%）+资金成本（%）叠加，意味着卖货越来越依赖费用与占款。
获取生意的“交易成本”在上升 观察3
信息化投入上升占比（%）低于主要成本项，更多用于对冲人货流成本，而非主压力源。
信息化投入仍偏后位观察4
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
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问题：当前经营中，贵司面临最紧迫的三大挑战是什么？
上游
商品毛利率下降
厂家目标和政策不合理
品牌方直控渠道扩张
下游
传统渠道萎缩，新渠道冲击
终端账款账期增加
商超调改要求不断提高
管理
人员选用育留困难
运营成本持续上升
应收与费用管控难
数字化转型跟不上
现金流紧张
发展
行业竞争加剧，方向迷茫
新业务增长点缺乏
转型升级路径不清 %
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
注明：百分比数据为经销商占比%
核心经营挑战：
毛利下滑、渠道变革与组织瓶颈叠加
商品毛利率下降（%）显著高于其他选项，是当前经销商最普遍、最直接的经营压力。
毛利下滑成为第一挑战，盈利模型承压最明显 观察1
传统渠道萎缩、新渠道冲击（%）与毛利下滑并列核心挑战，说明渠道变革已从趋势判断变为经营现实。
渠道秩序重构加速，经销商进入新旧渠道并行运营阶段观察2
管理类挑战中，人员选用育留困境（%）排在首位，高于数字化转型跟不上（%）。同时，运营成本
持续上升（%）、应收与费用管控难（%）、现金流紧张（%），反映出经销商内部管理压力正
在全面抬升。
管理问题开始显性化，组织能力成为关键瓶颈观察3
行业竞争加剧、方向迷茫（%）、新业务增长点缺乏（%）、转型升级路径不清（%），占比相对较
低。
经销商战略问题仍在，但短期被利润、渠道、成本和组织问题挤压了决策空间。
发展焦虑存在，但被“生存型问题”压住观察4
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
18
,%
44%
仅做线上渠道
仅做线下渠道
线上线下全覆盖
0
1
2
3
4
5
6
7
8
平
均
3亿
以
上
1亿
–3
亿
50
00
万
–1
亿
30
00
万
–5
00
0万
10
00
万
–3
00
0万
50
0万
–1
00
0万
50
0万
以
下
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
注：百分比数据为经销商占比%
渠道覆盖结构与分布：
线下为基本盘，全覆盖成为分水岭
不同规模的平均覆盖数
渠道覆盖数分布
渠道覆盖方式
• 线下仍是基本盘：仅线下占%，全覆盖占%，纯线上仅%。
• 覆盖能力分层明显：平均覆盖个渠道，规模越大覆盖数整体更高（1亿–3亿达
%）。
• 覆盖数呈“主流带+长尾”：3–9个渠道为主流经营区间，10个以上占比快速走低。
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
19
问题：过去一年内，您经营的哪些渠
道有明显销售增长？
注明：百分比数据为经销商占比%
问题：过去一年内，哪些新兴渠道对您的
传统业务造成了负面冲击?
折扣超市
即时零售
综合电商
快消B2b平台
直播电商
社区团购电商平台
仓储会员店
社区生鲜实体超市
生鲜电商平台无实体店
没有新渠道明显冲击传统业务
社交/社群团购电商平台
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%中小型超市
传统食杂/夫妻店
折扣超市
特渠
终端餐饮
即时零售
区域连锁卖场/商超
批发、农贸市场
连锁便利店
没有明显增长的渠道
综合电商
快消B2b平台
社区生鲜实体超市
仓储会员店
KA大卖场
直播电商
生鲜电商平台无实体店
社交/社群团购电商平台
母婴店
资料来源：2024-2025中国快速消费品经销商经营状况调查报告
渠道覆盖方式 负面冲击渠道
• 从销售增量渠道看，增长来源并未完全转向线上或平台化渠道，反而仍然明显扎根于
线下多场景。中小型超市（%）、传统食杂/夫妻店（%）、折扣超市
（%）、终端餐饮（%）等渠道，仍然是经销商最主要的增量来源。
• 负面冲击渠道高度集中在新兴渠道与平台化渠道，且冲击强度明显高于增量贡献。折
扣超市以%的占比位列第一，显著高于其他渠道；即时零售（%）、综合电
商（%）、快消B2b平台（%）、直播电商（%）紧随其后。
• 新渠道带来的不只是“新机会”，更在重塑原有渠道的价格体系、消费者路径和终端
分工。
20
经销商正在同时打一场「降本」「守渠」
「补组织」的三线战役
成本不再是「费用问题」，已升级为结构性负担
• 毛利下滑是最普遍压力，已不是行业个例，而是系统性
信号
• 渠道变革从「趋势判断」演变为「经营现实」，新旧并
行已是日常
• 人员育留进入核心挑战前列，说明组织能力成为新瓶颈
• 发展焦虑客观存在，但被毛利、渠道、成本问题挤压了
决策空间
挑战已从外部压力蔓延至内部治理
毛利 × 渠道 × 组织：三重压力同时爆发
• 信息化投入仍偏低，说明降本增效的工具化路径尚未打通
• 现金流紧张已进入管理挑战，预示着资金周转问题将加速分
化
• 「补组织短板」不是锦上添花，是能否承载多渠道运营的前
提条件
• 短期生存优先于长期转型，但拖延组织升级的代价将随时间
递增
经营重心需要从「抢增量」转向「守效率」
能力的天花板，不在于渠道数量
而在于组织能否承接多渠道运营的复杂度
人员成本
人员成本上升占比最高，根源不是薪
资涨幅，而是多渠道运营带来的任务
密度激增——前线和后台都在被动加
码，组织效率被持续稀释。
库存与仓配成本
SKU扩张、动销不确定与多频配送三
因素叠加，让库存和仓配成本同步抬
升。这不是偶发问题，而是渠道复杂
度提高后的必然代价。
渠道成本
推广、渠道、资金成本叠加上升，意
味着每一笔新增生意都在付出更高的
「入场费」。增量越来越贵，存量越
来越难守。
渠道格局重写：经销商被迫进入「新旧并行」时代
线下仍是基本盘，
但不再是安全盘
增量在线下，威胁也来
自线下渠道的重新分配
中小超市、夫妻店、折扣超市仍贡献最多增量，线下并未消亡。但折扣超市
同时也是最大冲击来源（%）——同一渠道类型既是增长区，也是竞争最
激烈的战场，经销商需要在其中重新站位。
新渠道带来的
不只是新机会
冲击强度远高于贡献强度，
渠道价值体系正在重写
新兴渠道（即时零售、综合电商、快消B2b、直播电商）的负面冲击集中度
远高于增量贡献。它们重塑的不只是流量，而是整个价格体系、消费者动线
和终端分工逻辑。不做，被冲击；做了，自己打自己。
头部经销商平均覆盖近7个渠道，但渠道覆盖数呈「主流带+长尾」分布，10
个以上快速走低。这说明渠道扩张有边际——超过阈值后，管理复杂度的代
价将超过增量带来的收益。
渠道数量不是
越多越好
平均个渠道背后，
是管理密度的极限挑战
21
22
要点总结
1.经销商不会因为市场变化而消失。经销商之所以长期存在，不是因为历
史惯性，而是因为供给与需求之间始终存在空间、时间、交易和风险等多
重摩擦。只要中国市场仍然具有地域广阔、需求分层、渠道多元、交易复
杂的特征，中间层就不会消失。真正会变化的，不是要不要经销商，而是
市场需要什么样的经销商。
2.今天经销商的问题，不是生意没了，而是经营质量在下降。当前经销商
群体并没有整体性塌陷，生意还在、营收还在、体系也还在。但更深层的
现实是，利润越来越薄、周转越来越慢、组织越来越重。也就是说，今天
经销商最大的压力，不是卖不出去，而是越来越难把生意做成利润。
3.经销商群体已经进入明显的分化阶段。无论是销售目标达成、营收表现，
还是利润变化，经销商都不再呈现过去那种同步涨跌的状态，而是进入了
明显的结构性分化。有些经销商仍然能够增长，有些则持续承压。这说明
市场不再平均奖励所有经销商，而是在快速拉开差距。
4.营收竞争正在从铺货能力转向经营结构能力。从营收数据看，增长并未
普遍消失，但增长越来越依赖规模、模式、渠道和品类结构。中大型、全
链条、多渠道、多品类经营的经销商，营收表现整体更优；而单一渠道、
单一模式、传统批发型经销商则更容易承压。这意味着，今天决定营收的，
已经不只是有没有市场，而是经营结构是否适配新市场。
5.利润压力比营收压力更值得警惕。营收分化只是表层，利润承压才是经
销商经营困境的核心。今天很多经销商的问题，不是没有收入，而是收入
越来越难沉淀为利润。毛利下滑、库存成本上升、仓配成本增加、人员成
本提升，共同推动经销商从销售压力进入经营压力阶段。
02
从线性分销到供需匹配系统
23
24
24
为什么今天必须重新理解“流通”？
过去很多人讨论行业变化，习惯从渠道看问题：电商起来了、商超承压了、即
时零售增长了、折扣店扩张了。
但如果只看渠道，我们看到的往往只是表面现象；真正发生变化的，是支撑这
些渠道运行的流通系统。
当中国快消品市场从增量时代进入过剩时代，问题已经不再是“货能不能铺出
去”，而是：
货为什么铺出去了却卖不动？
需求明明存在，为什么供给却接不住？
渠道越来越多，为什么效率反而没有同步提升？
这背后不是单一渠道的问题，而是整个流通系统的适配问题。
25
本章的核心判断是：
中国今天面临的，不只是渠道变革，而是一场由过剩推动的流通系统重构。
换句话说，表面上看是“渠道更替”，本质上是流通逻辑正在从“线性分销”
走向“供需匹配系统”。
为什么不是“存量问题”，而是“过剩问题”？
“存量”这个说法，容易把问题理解成：市场不增长了，所以大家只能抢份额。
但中国市场的真实情况更复杂——需求并没有消失，而是在分化；真正更快膨
胀的，是供给端。
今天的典型矛盾是：
• 总需求仍在增长，但增长变慢、结构分化加剧
• 供给总量与供给形态持续扩张，形成更强挤压
• 商品更多了、渠道更多了、触点更多了，但有效匹配更难了
• 有货未必动销，有需求也未必被满足
因此，所谓“过剩”，不是一句抽象判断，而是一个系统事实：
供给过度 + 需求分化 + 旧流通结构摩擦放大。
这也意味着，行业下一阶段的关键能力，不再是单纯“扩覆盖、加网点、抢终
端”，而是提升供需匹配效率——让商品在正确的场景、通过正确的链路、以
正确的结构被履约和消费。
本章要回答的，不是“哪个渠道会赢”，而是“系统如何重构”。
25
26
本章不做渠道热点罗列，而是回答一个更底层的问题：
当市场进入过剩时代，中国流通系统为什么必须现代化？以及它正在如何现代
化？
我们将依次回答四个关键问题：
1.过剩到底是什么？
它不是总量停滞，而是供给与需求结构错位带来的系统性摩擦。
2.流通结构由什么决定？
不是设计出来的，而是被“供给形态 × 需求形态”共同推出来的阶段性结果。
3.为什么中国的流通体系在过剩时代更容易失效？
因为多层级、多主体、多轨并行、多端触发，使摩擦成为结构性产物。
4.流通现代化的本质是什么？
不是简单去中间化，也不只是数字化上系统，而是从“推货链路”重构为“供
需匹配系统”——让链路更短、响应更快、履约更稳、协同更强。
过剩不是终点，而是流通现代化的起点。
中国正在经历的，不是渠道替代，而是从线性分销走向供需匹配系统的结构性
重构。
26
1978-2024年
四个核心宏观数据的趋势变化
年代 阶段 年代 阶段
1978 改革开放初期 2020 平台化与转型期
1990 工业化加速期 2023 后疫情复苏
2000 入世与市场化深化 2024 结构转型深化
2010 城市化中期
0
2
4
6
8
10
12
14
1978 1990 2000 2010 2020 2023 2024
GDP增速（%）
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
1978 1990 2000 2010 2020 2023 2024
人均可支配收入（元）
0
10
20
30
40
50
60
70
1978 1990 2000 2010 2020 2023 2024
城市化率（%）
0
10
20
30
40
50
60
70
1978 1990 2000 2010 2020 2023 2024
恩格尔系数（%）
资料来源：基于国家统计局官网、历年统计年鉴与国务院公报数据整理，部分年份数据为趋势推算值，仅用于阶段性分析参考
27
宏观周期的结构性演变：
从“增长驱动”走向“结构重塑”
GDP增速下行，进入“低速高质”阶段
1978年两位数增长（>11%），后起伏下行，2020年后进入4-5%的平台期。
高增长不再是常态，行业不再“普涨”，转向“结构性机会主导”，产业必须从“要素驱动”
转向“效率与结构性匹配驱动”。洞察
01
人均可支配收入持续上升，带来消费结构变化
人均收入从不足千元（1978）跃升至超过5万元（2024），增长了50倍以上。
消费能力大幅提升，但注意“增量转存量”的大逻辑——更多收入不等于更高消费，背后有更
复杂的价值判断与审美选择等因素。洞察
02
城市化率接近饱和，流量红利见顶
城市化率从%提升至超过66%，2020年后增速放缓。
农村进城的流量红利基本结束，未来消费增长动力转向：一是“下沉市场结构重构”，二是
“已入城人群的精细化运营”。洞察
03
恩格尔系数下降，消费关注点从“吃得饱”到“吃得好”“吃得值”
恩格尔系数从60%以上下降至30%以下，2020年后接近“高度富裕”区间。
进入“第三消费时代”的基础已形成，核心消费驱动力变为：情绪价值、体验感、身份认同与
文化表达。洞察
04
28
30%-40%
（富裕）
40%-50%
（小康）
＜50-60%
（温饱）
＞60%
（贫困）
＜30%
（高度富裕）
70%
60%
50%
40%
30%
20%
1980 1998 2002 2017 2023
第三消费时代
体验经济：情绪/情景消费
2019-
第二消费时代
丰裕经济：生活改善
1999-2018
第一消费时代
匮乏经济：物质满足
1978-1998
市场
容量
时间供不应求 供需两旺 供过于求
需求
消费
供给
供给
需求
消费
需
求
消费
供给
备注：基于恩格尔系数（Engel’s Coefficient，食品支出占家庭总消费支出的比重）划分；供需关系非基于量化计算，仅做意向参考
基于恩格尔系数的消费时代划分与供需关系对
照图
29
过去10年中国FMCG零售总额走势图
过去10年中国FMCG零售同比增速走势
资料来源：国家统计局《社会消费品零售总额》月度新闻稿及“相关数据表”，2015–2024 年（各年 12 月发布）
口径：限额以上单位，不代表全口径快消市场规模，用于趋势观察与结构对比
FMCG (Fast Moving Consumer Goods) = 粮油食品/饮料/烟酒/化妆品/日用品
名义值（未剔除价格因素）
• 总额方面，过去10年，除了2018年有所回落，快消品零售总额一直在增长。
• 增速方面，过去10年，分为明显三段：2016–2018 下行（2018为负），
2018–2020 温和修复，2021见顶后回落，2024 回到+11%。
2015-2024中国FMCG零售总额，以及同比增
速走势
30
2023年，个体经营户 8, 万，较
2018年+%
2023年，第二三产业法人单位 3,327 万，
较2018年+%
市场主体高位扩容，
供给端持续膨胀
线上供给飙升，不断抢夺线下份额
2024年，连锁Top100门店总数 万，
较2018年+%
2024年，销售规模 万亿元，较2018
年%
连锁化加速，
门店产出下降，挤压明显
2018-2024市场主体/线上供给/连锁门店数据
2024年，实物商品网上零售额130,816 亿元，
较2018 年+%
2024年，快递业务 1, 亿件，
较2018 年+%
资料来源：国家统计局《国民经济和社会发展统计公报》、国家邮政局《年度邮政行业运行情况》、中国连锁经营协会报告
• 需求总量在涨，但供给涨得更快，挤压效应越来越强，单经营主体产出下降
• 过剩时代：不是“总量不增”的问题，而是“供给过度 + 需求结构性分化”的问题
31
表述 存量时代 过剩时代
语言假设 需求不再增加 不是需求不增，而是供给过度
隐性思维 “市场就这么大， 抢是唯一路径”
“需求在分化，
要找准需求”
行业结果 内卷：低价、低品质、同质化
匹配：人群决定产品、
需求决定供给
• 过去40年，我们大致经历了供不应求、供需两旺的过程，今天已经正式进入供过于
求的阶段。但供过于求是表象，本质内核是：有供给是不被需要的，有需要是不被
满足的。
• “存量”，这背后的假设是，需求不再增加。但宏观数据的维度，需求不是没有增
加，而是在放缓。从微观结构上看，是大众传播驱动、以生产为中心、标准化批量
制造的需求在减少，但碎片化、即时性、情绪化、分层的需求在增长。
当下阶段不是存量时代，而是过剩时代
32
系统如何决定商品命运？
1. 链路不是路径，是一套持续运作的配置系统。
货架上商品的背后，是一整套流通系统
农业 工业 分销 零售
2. 四个环节共同回答：商品将以什么方式、在什么场景、被谁购买？
能供什么、供得稳不稳
（标准化/成本/交付）
3. 因此，商品是系统的终端呈现：界面呈现“货”，系统决定“效率/成本/秩序/稳定性”。
到得了哪里、周转快不快
（覆盖/库存/履约/摩擦）
怎么呈现、怎么触发
（触点/货架/价格带/转化）
界面提供体验，系统提供确定性
农业/工业 分销 零售
零售 = 界面层
（货架/门店/APP/直播间：用户看到的）
流通 = 系统层
（仓配/周转/数据/规则：决定能否交付）
商品从不是孤立的存在，它是系统运作后的终端呈现
讨论商品，必须先讨论流通系统
33
供给形态 × 需求形态 → 流通结构（链路 / 业态 / 组织分工）
对比表：结构差异来自供给与需求的差异（美 / 日 / 欧 / 中）
维度 美国 日本 欧洲 中国
供给形态 规模化/集中度高 标准化+精细化 高标准化/强效率 多层供给并存、碎片化
需求形态 集中式家庭采购 高频即时/近场 价值确定性/价格敏感 场景撕裂/多轨并行
系统抓手 批发体系+连锁协同 自建物流+单品管理 折扣模型+效率周转 多层经销+多轨零售+多端触发
结构结果 大批发→大连锁 物流→便利店高密度 折扣店扩张
最复杂、链路最长、
摩擦最高
对经销商含义 职能被组织化/标准化
职能被系统化/日配
化
职能被效率化/成本
化
职能亟需重塑（匹
配/运营）
流通系统是特定阶段供需关系的“适配结果”
美国
供给规模化 + 需求集中
大批发体系支撑大连锁
日本
需求高频即时 + 城市高密度
自建物流支撑高密度便利店
欧洲
供给标准化 + 需求成熟
（价值确定性）
折扣店成为结构性选择
资料来源：公开资料 & 新经销整理
流通系统结构不是设计出来的，是被供需推出来的
供给决定“能怎么供”，需求决定“必须怎么供”。结构是两者的交集。
结论：流通系统不是最优的设计，而阶段性供需关系的适配结果，当供需形态变化，结
构必然重构。
34
流通变革是过剩背景下的系统自救
供给膨胀、需求分化、渠道效率失灵 → 逼迫系统重构
过剩压力 → 系统自救（数据化 / 协同化 / 标准化 / 履约化）
→ 新秩序（更短、更准、更稳）
美国
压力：SKU爆炸 / 促销
与库存失控
抓手：ECR + 品类管理
（数据化协同）
结果：用数据与协同重
构供需关系
日本
压力：泡沫后需求更碎、
更即时
抓手：单品管理 + 日配
+ 多频补货
结果：便利店体系承接
碎片化即时需求
欧洲
压力：供给冗余 / 价格
体系混乱
抓手：折扣模型（效率
周转 + 低价确定性）
结果：折扣店成为结构
性选择
供给膨胀
SKU冗余，供给结构过
度丰富
共同背景：成熟市场走向“过剩”后都会出现三类压力
需求分化
消费任务碎片化，场景
更细、更即时
效率失灵
传统渠道的周转、补货、
价格秩序开始失效
结论：成熟市场的秩序重构，往往发生在“系统被迫自救”的年代。它不是“更高端的升
级”，而是对过剩的系统性回应。
资料来源：公开资料 & 新经销整理
35
层级多、主体多、供给碎、链路长——摩擦是结构性的产物
中国是四个市场中最复杂、最割裂的流通体系
增量时代适配 → 过剩时代失效
增量时代：结构“能跑”
• 扩张优先：铺货密度>运营效率
• 组织惯性：多层级换覆盖
• 摩擦被增长掩盖
• 结果：增长能“推”出来
过剩时代：结构“开始失效”
• 效率优先：周转/结构/协同
• 供需错配：货多但不动销
• 摩擦变成成本与冲突
• 结果：增长必须“匹配”出来
层级最多
多级分销并存，信息与价格传
导被拉长
主体最多
品牌/经销/终端形态碎片化，
协同成本高
供给最碎
区域差异大、规格多，标准化
难度更高
链路最长
转运环节多，周转与损耗被放
大
冷/热链最不均衡
温层能力差异大，决定品类效
率上限
数字化参差最大
从手工补单到系统协同并存，
效率鸿沟显著
关键判断：这套体系适配“增量时代”，但在“过剩时代”会暴露大量摩擦——开始失效。
当供给过剩、需求分化，复杂结构会把“增长”变成“内耗”。
资料来源：公开资料 & 新经销整理
36
Before：
线性分销（Pushing）
After：
供需匹配（Matching）
多级批发（层层转手）
覆盖优先，信息/价格层层衰减
少级化（统配/平台化）
缩短链路，提升透明度与周转
常温为主
常温低成本铺货，冷链薄弱
多温带（常温/冷藏/冷冻）
温层能力扩大品类边界与履约效率
人工补单 / 经验订货
拍脑袋决策，滞后且波动
数据驱动补货
POS/订单/库存联动，按需求信号滚动
铺货思维
以铺点覆盖为KPI，SKU泛滥
选品思维
场景化SKU结构，提升转化与坪效
压货 + 返点博弈
用账期/返利换销量，库存转移
协同经营
共管周转、价格带与利润池
线性链路
生产→批发→零售，单向推进
闭环生态
需求回路+策略回路+履约回路闭环
指标化表达：摩擦↓（库存/退换/窜货/乱价）｜延迟↓（周级→日级响应）｜确定性↑（交付/价格/供给稳定）
流通现代化：
从“线性分销”重构为“供需匹配系统”
结论：不是渠道更换，而是系统逻辑迁移：从“推货”到“匹配”。
资料来源：公开资料 & 新经销整理
37
流通现代化进行时：不是简单替代，而是不同
系统叠加并行
不同形态的流通模式，是叠加，不是替代。
这意味着：流通路径的复杂化和不同路径之间的摩擦放大
“同一商品多路径、多价格带、多履约形态”，引发结构性分化。
• 雪糕为什么分几十块和几块的？
• 饮料爆品为什么越来越难出来？
• 折扣店与即时零售为什么都能跑出来？
PUSH vs PULL 博弈 vs 协同 铺货 vs 选品
2025年的渠道结构
消费者
品牌商
闪电仓
B2C
量
贩
零
食 批发
超市&CVS&餐饮
直
播
电
商
内
容
&
短
视
频
&
兴
趣
电
商
社
群
&
社
交
电
商
品
牌
私
域
&
会
员
电
商
经销商
小店B2b供应链
硬
折
扣&
胖
改&
会
员
超
市
N
K
A
L
K
A
集
采
联
盟
小
象
超
市
食杂
店
O2O
需求不再是“统一的大需求”，而是被场景撕裂成“无数微需求”；供给与
需求必须重新匹配。
过剩是前置条件，流通现代化是系统性回应。
现代化是一个过程，不是简单的“去中间化”，而是“重构匹配”。
资料来源：公开资料 & 新经销整理
38
1. 中国快消品行业当前面对的，不只是渠道更替或销售承压，而是流通
系统与时代阶段不再适配。过去高度适配增量时代的线性分销体系，在供
给膨胀、需求分化、渠道并行的新环境下，开始出现系统性摩擦。
2. “过剩”不是简单的总量过多，也不等于“市场不增长了”。其本质是：
供给扩张速度与供给复杂度持续提升，而需求端走向分化、碎片化、场景
化，导致供需错位加剧。问题不在于有没有货，而在于货与需求是否对得
上。
3. 中国市场今天的核心矛盾，已经从“如何扩大覆盖”转向“如何提升匹
配效率”。过去靠铺货、压货、扩网点就能推动增长；现在必须回答的是：
什么商品，通过什么链路，在什么场景，被谁买走，并能稳定复购。
4. 从美国、日本、欧洲成熟市场的演进看，流通现代化并非发生在增长
最顺畅的时期，而往往发生在供给冗余、需求变化、渠道效率失灵之后。
成熟市场的经验说明：流通体系升级，本质上是过剩压力下的“系统自
救”。
5. 美国通过 ECR（高效消费者响应）与品类管理重构供需关系，日本通
过单品管理、日配与高频补货承接碎片化需求，欧洲通过折扣业态与标准
化供给重建效率秩序。路径不同，但都指向同一件事：用新的系统结构降
低摩擦、提升匹配。
要点总结
39
6. 中国的特殊性在于，它不是在单一结构上做替代，而是在“三层系统叠
加”中推进重构：多层经销、多轨零售、多端供给并行存在。这决定了中
国的流通现代化不会简单复制任何国家，而会呈现更复杂、也更具有本土
特色的演进路径。
7. 中国流通体系过去之所以有效，是因为它适配了增量时代的任务——快
速铺货、扩大覆盖、做大规模；而当市场进入过剩时代，这套体系的隐性
成本开始显性化：层级越多，信息越慢；链路越长，履约越不稳；主体越
多，协同越困难。
8. 因此，流通现代化不是“去中间化”的同义词，也不只是“数字化上系
统”。它的本质是：把原来以推货为核心的线性分销链路，重构为以需求
响应为核心的供需匹配系统，让链路更短、信息更快、履约更稳、协同更
强。
9. 这一重构至少体现为三条结构性变化：供需逻辑从 PUSH 转向 PULL；
上下游关系从博弈转向协同；商品逻辑从铺货思维转向选品思维。这不是
战术优化，而是流通范式迁移。
10. 本章最终要说明的是：过剩不是流通系统的终点，而是流通现代化的
起点。真正被淘汰的，不是中间环节本身，而是不再适配新供需结构的旧
流通职能。下一阶段的竞争，不再只是渠道之争，而是谁能成为“供需匹
配系统”的关键节点之争。
要点总结
40
03
从搬运工到匹配系统的节点
41
42
经销商正在从生存分化走向能力分化。
在当前市场环境下，经销商生意仍然存在，渠道价值仍然存在，区域分销体系
也仍然是快消流通的重要基础设施。
但与此同时，行业运行的底层条件已经发生明显变化。渠道结构更复杂、价格
体系更透明、终端需求更分化、经营成本更刚性。这使得经销商之间的差距，
越来越不再只是规模差距或资源差距，而是经营能力差距。
今天经销商面临的核心问题，已经不是还能不能做，而是用什么样的经营模型
继续做下去。同样是在一个区域市场中，有的经销商仍能保持增长并维持利润，
有的经销商则在销量、毛利、费用、账期等多重压力下持续承压。
造成这种差异的关键，不在于是否更勤奋，也不完全在于是否拿到了更强品牌，
而在于其是否已经完成从传统分销逻辑向新经营逻辑的迁移。即，是否具备多
渠道协同、品类运营、组织管理、数据经营和供应链履约等综合能力。
42
43
因此，本部分讨论的“下一代经销商”，并不是一个简单的规模标签，也不是
对头部经销商的泛化描述，而是一个更具结构性的判断：
在新的市场条件下，能够稳定穿越周期的经销商，正在呈现出一组相对清晰的
共性特征。
这些特征既体现为外在的经营形态。做哪些渠道、怎么做品类、如何协同品牌，
也体现为内在的能力底座。组织、流程、数据、系统和风控能力等。
本部分的核心任务，会进一步回答一个更关键的问题：什么样的经销商，才更
可能成为下一阶段行业竞争中的主流形态？
这不仅关系到经销商自身的转型方向，也关系到品牌商、零售商与渠道伙伴如
何重新理解和选择合作对象。
43
糖酒公司（1979-1989）
大批发（1984-1999）
大经销（1994-2009）
深分经销（2004-2020）
KA卖场崛起（2003）
B2C电商崛起（2006）
社交电商崛起（2018）
连锁便利崛起（2010）
1979 1989 1999 2009 2019 20291984 1994 2004 2014 2024
短视频电商崛起（2019）
下一代经销商 （2020-？）
经销商是一个不断跟着市场变化而进化的商业
群体
阶段（大致） 市场关键词 需求形态 渠道结构 主流经销形态
1979–1989 供给不足、计划余温 供给不足 国营/批发为主 糖酒公司/国营批发
1984–1999 批发体系扩张 增量扩张 批发主干 大批发
1994–2009 品牌崛起、总代体系 增量扩张 多层级分销 大经销/总代
2004–2019 深度分销黄金期 增量+下沉 终端网点密集 深度分销型经销商
2020–? 供给过剩、平台化 强结构性需求 多通道并行、平台参与分配 下一代经销商？
44
即时零售崛起（2022）
需求确定性
从“增量扩张型市场”进入了“供给过剩下的
匹配型市场”
供给仍偏紧，品牌与品类有限
供给端
主流需求清晰，消费快速释放
需求端
传统渠道扩张，铺货红利明显
渠道端
覆盖越广、触达越深，增长越快
交易规则
供给成熟，商品与品牌丰富
供给端
供给成熟，商品与品牌丰富
需求端
渠道体系完善，规模化分销成熟
渠道端
成本、效率与周转决定胜负
交易规则
商品稀缺，供给能力不足
供给端
消费有限，需求尚未显化
需求端
渠道基础薄弱，流通效率低
渠道端
谁有货、谁能触达，谁占优势
交易规则
供给过剩，替代选择大量增加
供给端
需求多元，个性化与场景化增强
需求端
多通道并行，平台深度参与分配
渠道端
匹配效率与协同能力成为关键
交易规则
供
给
丰
富
度
低
高
低 高
过剩时代的商品流通体系，是多渠道并行、平台规则参与分配、本地供给网络协同履约
的网状体系。
45
年份 中国食品全年 产能利用率 宏观状态
2022年 %
初见过剩： 产能开始脱离健康线（75%）。品牌方开始增加渠道
促销费用，通过“压货+返利”维持规模增长。经销商库存周转天
数开始拉长。
2023年 % 持续恶化： 消费降级显现，产能利用率逼近70%大关。品牌方为了稳住大盘，频繁推出新产品试错。经销商成为新品库存蓄水池。
2024年 % 跌破警戒线： 全年数据正式跌破70%的警戒线。市场出现价格战，价盘开始崩塌，经销商的基础毛利被击穿。
2025年 %
极限内卷： 四季度探底至%的冰点。工厂为保现金流以价换
量，下限不断被刷新。传统经销商如果继续做搬运工，将被库存
和坏账彻底压垮。
2022—2025年 中国食品制造业产能利用率变化表数据来源：中国国家统计局
供给端：从供给扩张走向结构性供给过剩，市
场竞争正从“谁有货”转向“谁能把供给有效
匹配出去”
供给能力持续扩张 食品制造环节产能
利用率偏低
终端零售增速弱于
供给增速
快消品进入结构性供
给过剩阶段
价格承压、
毛利被压缩
46
需求不再是单一主流，而是围绕不同购物任务（买、逛、跟、囤）与核心价值
诉求（快、多、好、省）形成多种结构组合，并由不同渠道承接。
行为\需求 快 多 好 省
买 食杂店/CVS/闪电仓 社区生鲜/朴朴 盒马NB 小象超市/社区硬折扣
逛 零食店/批发折扣便利 京东/天猫/淘宝 胖东来/精品超市/抖音 拼多多/软折扣/批发市场
跟 社区团购/私域电商 硬折扣/生鲜店/大卖场 小红书/得物/内容电商 钱大妈/社区团购
囤 线上卡券/线下促销 双11/山姆/Costco
双11/山姆
会员超市
/Costco
双11/奥莱/
山姆/批发市场
需求端：确定性降低，多元化、个性化的结构
性需求增加
购物任务分化
价值优先级分化
渠道角色分化
订单跨渠道转移
货盘复杂度上升
渠道运营复杂度上升
价格策略复杂度上升
预测与补货复杂度上升
47
• 协同复杂度
• 组织复杂度
• 库存复杂度
• 价盘复杂度
• 多类渠道共存
• 多种技术并行
• 多种市场同时覆盖
• 多套规则协同运行
B2b：快消B2b、母婴B2b 、酒水 B2b、文具B2b、休食B2b、生鲜B2b、冻品B2b
传统渠道：社区超市、商圈超市、夫妻小店、餐饮店、校园店、社区店、特通、KTV
即时零售：平台型O2O 、商超自营O2O、 互联网自营O2O、生鲜前置仓 、闪电仓
创新渠道：折扣连锁、休闲食品连锁
C2C：淘宝、有赞、微盟、微店、二手电商、闲鱼 、私域团长
短视频直播电商：短视频 、直播
内容电商： 新媒体公众号、导购电商
社交电商：社区团购 、社群电商、拼团电商、会员制电商
传统电商：综合性电商、垂直类电商
特渠电商：银行商城、航空商城、电信商城、酒店商城、垂直类商城
渠道端：从单一主干渠道到多通道并行，流通
从线性链条变成网状系统
现有技术
新兴技术
现有市场 新兴市场
B2b
即时
零售
B2C
现代
渠道
传统
渠道 创新
渠道
C2C
短视频直播电商
内容电商
社交电商
传统电商
特渠电商
48
维度 过去 现在 本质变化
交易入口 谁有货、谁有终端关系，谁更容易成交
谁能被看见、被推荐、
被优先展示，谁更容
易成交
从“货权入口”转向
“曝光入口”
价格逻辑
信息不透明，依赖区
域差价和渠道差价赚
钱
价格透明化，比价更
频繁，价盘更容易被
打穿
从“信息差赚钱”转
向“价盘治理”
成交条件 能铺货、能上架，就有机会自然成交
能否成交越来越取决
于流量、价格、履约、
体验
从“进店即可卖”转
向“多条件共同决定
成交”
履约要求 把货送到终端，完成分销即可
时效、缺货率、稳定
性、体验开始影响成
交
从“完成交付”转向
“提升交付效率”
经营闭环 一次性卖货，反馈周期长
实时反馈、持续优化、
动态调整
从“交易结束”转向
“交易迭代”
竞争核心 关系、经验、覆盖能力
规则理解、系统能力、
协同效率
从“经验型交易”转
向“系统型交易”
新交易规则
交易正在从经验型竞争，转向系统型竞争
新供给 新渠道新需求
49
下一代经销商，是在新供给、新需求、新渠道
之下，能够完成高效匹配并适配新交易规则的
经销商。
50
维度 核心特征 具体表现
经营目标 从规模导向转向经营质量导向
不再单纯追求销量、网点和覆盖面，而是
更关注利润水平、现金流、库存周转、费
用效率和人效，强调增长质量高于规模
扩张。
渠道能力 从单一铺货转向多渠道分层经营
不再用一套打法做所有渠道，而是根据
不同渠道的人群、场景、价格带和履约要
求进行分层经营，明确哪些渠道走量、哪
些渠道盈利、哪些渠道承担测试功能。
货盘能力 从商品搬运转向货盘结构
不再只是承接上游货源并向下分发，而
是能够对SKU、品类、价格带和货盘进行
重新组合，让供给更适配本地市场和具
体渠道。
交易能力 从关系驱动到规则适配
不再主要依赖信息差、区域差价和渠道
差价生存，而是能够适应平台分配、价格
透明、即时履约和实时反馈等新规则。
组织能力 从老板驱动转向组织驱动
不再高度依赖老板个人经验和关系，而
是依靠采购、业务、仓配、财务、运营等
分工协同，通过流程、机制和数据支撑经
营。
拿品牌
一级品类 二级品类
水和饮料
休闲食品
粮油调味
日化百货
冷冻食品
乳制品
......
口腔
纸卫
洗衣
家清
洗护
个护
……
全国一线
品牌
区域强势
品牌
网红进口
品牌
本地特色
品牌
方向 核心定义 关键特征 关键能力
品牌运营商 围绕1到2个核心品牌深度经营
品牌绑定深、执行强、
区域渗透强 品牌协同能力
品类运营商 围绕某一品类构建多品牌矩阵
品类理解深、货盘能力
强、终端占位强 品类组织能力
渠道运营商 围绕特定渠道做深做透 渠道理解深、终端服务强、规则适应强 渠道运营能力
平台运营商 围绕区域终端网络提供综合供给与服务
组织化程度高、SKU宽、
履约能力强 供应链与协同能力
经销商的基本生意逻辑：
合作什么品牌 x 卖进什么门店
一级品类 二级品类 品牌类别
食杂店｜夫妻店 社区中型超市 单体大型商超
全国连锁商超
（NKA｜RKA）
区域连锁商超
（LKA）
区域连锁便利
（CVS）
即时零售闪电仓 自营型O2O平台 折扣零售业态
综合电商
（京东｜拼多多｜淘宝）
兴趣电商
（抖音｜快手） 社区团购
品类专业店
（美妆｜母婴｜水果） 企事业单位团购 终端餐饮
传统渠道
现代渠道
新兴渠道
线上渠道
特殊渠道
x
铺终端
做覆盖
选对供给
进对渠道
做好匹配
跑出效率
51
标准释义：经销商与某1-2个品牌达成深度的区域合作（含专销商） ，经销商将其视为核心品牌，该核心品牌占经销商生意
超过50%以上。其他经销品牌为附属，不作为日常经营的重点。
常见品类：饮料酒水、牛奶副食、粮油洗护
典型品牌：蒙牛、金龙鱼、立白、农夫山泉等
注：B/b=品牌商 D=经销商 S/s=零售商 C=消费者
品
牌
运
营
商
• 上游品牌资源
• 产品与货盘
• 市场费用/活动
• 渠道策略与节奏
能力底座：把品牌动作做成区域结果
品牌协同
理解品牌目标
翻译为区域动作
1. 增长路径清晰（借势品牌）
2. 渠道进入更容易
3. 组织更聚焦、执行更高效
路径1：品牌运营商
全国一线品牌｜区域强势品牌 x 指定区域内全渠道
B1,B2
b
1
D
S1
CS2
b
2
b
3
…
…
s
1
s
5
s
2
s
6
s
3
s
7
s
4
…
…
-关键特征-
品牌贡献度高（>50%）
参与品牌策略落地
资源集中投入
• 区域市场结果
• 终端覆盖/渗透
• 动销与复购
• 新品落地
• 市场秩序与占位
分销执行
铺货/陈列/促销
推动动销
区域穿透
关键渠道进入
重点终端占位
费用转化
把费用变成果
ROI闭环
价盘维护
控价盘/控窜货
稳秩序
从“品牌执行者”到“区域运营者”
优势
1. 品牌依赖高，议价弱
2. 利润空间易被挤压
3. 易停留在“高级搬运”
风险/边界
进化方向：渠道分层 → 货盘能力 → 组织驱动
（从“品牌执行者”到“区域运营者”）
52
路径2：品类运营商
品类城市全渠道运营商&品类商超整店输出运营商
标准释义：将同一品类下的多个品牌进行组合，形成品牌矩阵-品类经销。通过品牌矩阵最大化占领该品类在门店端的货架
资源、陈列资源、档期资源、地堆资源。同一品类下不低于3个品牌以上组合。
常见品类：休闲食品、日化家杂、调味酱料等
注：B/b=品牌商 D=经销商 S/s=零售商 C=消费者
品
类
运
营
商
B
1 D
S1
CS2
B
2
B
3
…
…
s
1
s
5
s
2
s
6
s
3
s
7
s
4
…
…
-关键特征-
品类覆盖全价格带与细分需求
终端话语权强
有品类管理与推广能力
多个品牌组合
品类经销代理
b
1
b
2
b
3
…
…
• 需求与场景信号
• 人群/场景分层
• 价格带结构
• 渠道差异与规则
能力底座：把品类做成结构，把结构做成结果
品类洞察
理解场景/人群
识别结构机会
• 终端经营结果
• 品类占位提升
• 动销更稳定
• 毛利结构更健康
• 复购与粘性增强
货盘组织
SKU取舍与组合
价格带梯度
多品牌矩阵
主力+补充+差异
避免同质化
渠道适配
不同渠道不同货盘
控冲突/控外溢
动销运营
陈列/促销/节奏
提升复购与周转
从“多品牌堆叠”到“品类系统经营”
1. SKU膨胀带来库存压力
2. 内部互相替代
3. 价盘冲突外溢
风险/边界
1. 不依赖单一品牌
2. 品类占位更稳
3. 毛利结构更可控
优势
进化方向：SKU治理 → 货盘分层 → 价盘规则 → 数据化动销（把品类做成系统）
53
（渠道经营中枢）
“懂规则 + 会运营 + 能履约”
路径3：专业渠道运营商
综合品类 X 现代渠道/新兴渠道/特殊渠道/线上渠道
标准释义：聚焦专注在某一类型渠道，80%以上生意来自该渠道。围绕着该渠道的经营特性、经营模式，建设自身组织架
构和管理理念。
常见渠道：KA卖场、CVS便利、政企特通等
注：B/b=品牌商 D=经销商 S/s=零售商 C=消费者
渠
道
运
营
商 B1
D C
B
2
B
3
…
…
-关键特征-
深入理解渠道规则
具备定制化供货与促销能力
与渠道总部强绑定
B1，B2
• 渠道规则与门槛
• 上架/陈列/活动
• 价格与资源位
• 履约时效要求
能力底座：把渠道做成能力，把能力做成结果
渠道规则
懂准入/结算
懂资源位
• 渠道经营结果
• 上架成功率更高
• 活动转化更好
• 缺货率更低
• 合作粘性更强
运营打法
活动节奏
爆品机制
货盘适配
渠道专供货盘
规格/价格带
履约能力
时效/补货
缺货控制
费用效率
费用核算
ROI闭环
从“拿渠道资源”到“做渠道系统”
1. 渠道依赖高
2. 规则变化冲击大
3. 费用与履约成本上升
风险/边界
S
1
S
2
S
3
…
…
特定类型渠道
S
1
S
2
S
3
…
…
1. 渠道壁垒强、粘性高
2. 更容易获得资源位
3. 可复制到同类渠道
优势
进化方向：渠道专供货盘 → 履约网络 → 数据化运营（把渠道做成可复制能力）
54
路径4：B2b平台化运营商
全品类 X 流通中小门店
标准释义：聚焦在某一区域内最大数量的传统夫妻老婆门店（传统餐饮门店），为其提供除烟酒外占据60%-70%生意额的
快消全品类商品（餐饮食材商品），并以门店的商品需求为核心经营出发点，设计内部组织管理体系。
常见渠道：CD类夫妻老婆店、CD类餐饮小店等
注：B/b=品牌商 D=经销商 S/s=零售商 C=消费者
渠
道
运
营
商
D C
-关键特征-
广覆盖+快配送+全品类
自建仓配与销售网络
终端服务能力强
• 上游供给池
• 多品牌/多品类
• 稳定供货与价格
• 仓配资源与库存
能力底座：把“交易”平台化，把“履约”标准化
• 下游补货结果
• 小店补货更便捷
• 到货更快更稳
• 库存更轻
• 订货更高频
商品与价格
SKU标准化
价盘与促销规则
数字化下单
小店高频下单
更低交易摩擦
仓配履约
统仓统配/前置仓
时效与稳定
信用与风控
账期分层
坏账与风险控制
数据运营
动销/复购
补货预测与推荐
从“批发撮合”到“区域基础设施”
1. 履约重资产投入
2. 坏账与账期风险
3. 低毛利需高效率
风险/边界
B
1
B
2
B
3
…
…
多个品牌组合
品类经销代理
b
1
b
2
b
3
…
…
...
S1
S2
S
1
S
5
S
2
S
6
S
3
S
7
S
4
..
进化方向：统仓统配 → 信用分层 → 数据驱动供给（把平台做成区域供应链基础设施）
1. 高复购、高频交易
2. 覆盖长尾小店
3. 规模化降本增效
优势
55
渠道运营商（高占比+低覆盖） 品牌运营商（高占比+高覆盖）
品类运营商（低占比+低覆盖） 平台运营商（低占比+高覆盖）
模式 关键特征 适用条件 潜在风险
品牌运营商
- 品牌贡献度高（>50%）
- 参与品牌策略落地
- 资源集中投入
核心品牌市场份额大、
增长稳健
品牌依赖度过高，受制
于品牌商政策
品类运营商
- 品类覆盖全价格带与细分需
求
- 终端话语权强
- 有品类管理与推广能力
品类市场容量大、集中
度低
品类周期波动，竞争品
牌进入
渠道运营商
- 深入理解渠道规则
- 具备定制化供货与促销能力
- 与渠道总部强绑定
渠道体量大、增长快
渠道结构变化或整合带
来冲击
平台运营商
- 广覆盖+快配送+全品类
- 自建仓配与销售网络
- 服务能力强
区域传统零售基础厚
运营成本高、毛利率低，
需规模支撑
门店覆盖数
低
平台
运营商
高
低
高
品牌
运营商
品类
运营商
渠道
运营商
56
1.经销商的经营目标已经从单纯追求规模增长，转向追求经营质量。
过去，经销商更看重销量、覆盖和出货规模；而今天，更重要的是利润能
否沉淀、现金流是否健康、库存周转是否高效、费用投放是否有效。
2.渠道经营方式已经从单一铺货转向多渠道分层经营。在多通道并行的市
场环境下，不同渠道承接的是不同的人群、场景、价格带和履约要求，因
此经销商必须具备渠道分层、渠道组合和渠道协同能力。
渠道不再只是卖货出口，而是一套需要被精细设计和动态管理的经营系统。
3.经销商的供给能力，已经从简单搬运上游商品，转向组织供给、重构货
盘。
在供给过剩的背景下，真正有价值的经销商，不是“接更多货”的经销商，
而是能够基于区域市场、终端结构和消费场景，对SKU、品类、价格带和
货盘进行重新组织的经销商。
4.随着平台化分配、价格透明、即时履约和实时反馈不断强化，传统依赖
信息差、区域差价和渠道差价的生存方式正在失效。
下一代经销商必须能够理解规则、管理价盘、优化履约、承接反馈，并在
更透明、更动态的交易环境中完成经营动作。
要点总结
57
5.经销商的底层支撑，已经从老板个人能力驱动，转向组织化驱动。过去
很多经销商的增长依赖老板个人经验、关系和判断；但在今天多渠道、多
货盘、多规则并行的复杂环境下，单靠个人已经难以支撑持续经营。
下一代经销商更依赖清晰的组织分工、流程机制、数字化工具和协同体系，
依靠组织而不是个人，形成可复制、可持续的经营能力。
6.下一代经销商并不会只有一种标准形态，而是会沿着不同方向持续分化。
有的会成为品牌运营商，围绕核心品牌做深做透；有的会成为品类运营商，
围绕某一品类构建多品牌矩阵和货盘优势；有的会成为专业渠道运营商，
聚焦某一类渠道形成规则理解与履约能力；还有的会成为B2b平台运营商，
以数字化交易、标准化履约和信用风控连接上游供给与海量终端需求。
要点总结
58
04
从上下游到供需回路共同体
59
60
过去很多人讨论厂商关系，习惯从政策、费用、配合度来理解问题。
但如果只从交易条款看厂商关系，我们看到的往往只是表面；真正发生变化的，
是品牌、经销商、零售在流通系统中的角色位置与协同方式。
当中国快消品市场进入过剩时代，厂商关系面临的核心问题，已经不再是“货
怎么铺得更快”，而是：
为什么货铺进去了却卖不动？为什么费用越投越多，动销却越来越不确定？为
什么品牌想控价，渠道却越来越难控？为什么都在谈合作，系统摩擦反而更高？
这背后不是单一品牌策略的问题，也不只是经销商执行力的问题，而是传统厂
商关系的底层逻辑，正在失去对新流通结构的适配能力。本章的核心判断是：
中国今天要重构的，不只是厂商合作方式，而是厂商关系本身的运行逻辑。
表面上看是“品牌与经销商怎么合作”，本质上是厂商关系正在从“交易型上
下游关系”走向“供需回路共同体”。
60
61
需要特别说明的是：本章所说的“下一代经销商”，并不等同于某一种具体组
织形态。它既包括传统经销商围绕运营、履约、数据协同、终端服务的进化，
也包括以零售组织能力和供应链能力为核心的零售供应链型经销商。二者路径
不同，但都指向同一个方向：从“卖货节点”升级为“供需匹配节点”。
为什么今天必须重构厂商关系？
过去那套厂商关系之所以长期有效，并不是因为它更先进，而是因为在增量时
代，“把货推出去”本身就是最重要的效率。品牌定政策、经销商做覆盖、终
端承接货盘，库存外溢到渠道，仍能被增长消化。
但进入过剩时代后，情况已经改变：
需求不再托底，覆盖不等于动销
渠道多轨并行，一套政策难以适配所有场景
供给过剩与同质化加剧，压货越来越像风险转移
费用继续投入，却买不到周转、履约与运营的确定性
因此，今天厂商关系的核心矛盾，不再是“谁拿更多利润”，而是：
谁来定义需求？谁来承担服务？谁来拥有决策权？谁来对结果负责？
为什么“新型厂商关系”是流通现代化的关键？
因为在过剩时代，品牌、经销商、零售都不再能单独完成增长。品牌不能只做
需求想象，把落地成本甩给渠道；经销商不能只做搬运分销，不承担运营与响
应；零售也不能只提需求，不参与供给协同。
过去三者割裂，还能靠增量掩盖摩擦；今天需求碎片化、场景化、即时化，三
方必须在同一条供需回路里协同，才能把需求信号稳定拉回供应链，并形成可
持续履约。
61
62
而在这条回路中，经销商角色正在分化升级：
一部分传统经销商沿着“运营商化、服务商化、数据化”方向进化；一部分新
组织以零售供应链能力为核心，成为区域协同中枢。它们形态不同，但都在承
担同一类新职能——减少摩擦、提升匹配精度。
本章要回答的，不是“如何谈合作”，而是“如何重构关系逻辑”。
本章不做“合作技巧”层面的经验罗列，而是回答一个更底层的问题：
当市场进入过剩时代，为什么传统厂商关系会失效？以及围绕下一代经销商
（包括进化型传统经销商与零售供应链型经销商）的新型厂商关系，应该如何
构建？
我们将依次回答五个关键问题：
传统厂商关系为什么曾经有效？（增量时代的铺货、覆盖、冲量逻辑）
为什么今天开始失效？（需求分化、渠道多轨、库存风险上升）
下一代经销商为什么会出现且不止一种形态？（系统倒逼中间职能升级）
新型厂商关系的障碍在哪里？（价格、SKU、服务之争背后的权责重分配）
新型厂商关系如何落地？（价格红线、选品规则、职责划分、数据闭环）
过剩不只改变商品竞争，也改变关系竞争。未来真正有竞争力的厂商关系，不
是谁更强势，而是谁能把供需回路闭合得更好；下一代经销商的价值，也不在
于某一种固定形态，而在于是否真正具备了承担新流通职能的能力。
62
传统厂商关系：
以“推式分销”为核心的交易型关系
主导逻辑：
PUSH（品牌推）而非 PULL（需求拉）
铺货、压货、冲量、打大促关键动作
出货量/覆盖率/进货额成功标准
角色分工：
品牌“定政策”，经销商“做分销”
价格政策、返利、促销资源、年度任务品牌侧
分销覆盖、回款、铺市、终端维护经销商侧
供应商—批发商（交易伙伴）关系定位
增长方式：
覆盖驱动 > 运营驱动
“多铺点、多压点货”更相信
选品结构、场景运营、终端精细化相对弱化
库存机制：
库存外溢到渠道，作为“缓冲器”通
过账期、压货、分级库存承接波动
渠道承担更多滞销/降价风险风险结构
协同方式：
博弈式协同（以资源换销量）
返利、进场费、陈列费、买断资源位核心议题
费用=买销量（而非买能力/买确定性）费用逻辑
信息体系：
信息滞后、以报表汇总为主
以“进销存/回款”管理为中心管理视角
终端与消费者信号难以实时穿透
到供给端
数据时滞
传统厂商关系之所以曾经有效，不是因为它更先进，而是因为在增量时代，“把货推出
去”本身就是最重要的效率。
63
过去解决的是“把货铺下去”，今天要解决的
是“让货在正确场景卖起来”
需求不再托底：覆盖≠动销
需求碎片化、替代性极强，铺货只能提高“在场
率”，不能提高“被选择率”。
供给过剩+同质化：PUSH变成互害内卷
销量靠促销与压货硬挤，结果是毛利塌陷、价格体
系脆弱。
渠道多轨并存：一套政策打天下必然错配
电商/直播/即时/折扣/连锁并行，不同渠道需要不
同供给形态与价盘。
库存缓冲机制失灵：库存外溢=风险外溢
动销变慢后，渠道库存从“缓冲器”变成“风险源”
（周转、资金、退换货）。
协同停留在资源换销量：费用变成黑洞
钱花在进场/陈列/返利，却买不到选品、周转、履
约、运营的确定性。
信息滞后：需求信号无法变成供给动作
以进销存/回款为中心，终端与消费者信号穿透慢，
补货与上新节奏长期错位。
价盘崩坏
乱价、窜货、促销常态化
周转恶化
库存高企、资金占用上升、
清库存频繁
费用黑洞
ROI不可算，投入
越大越空
动销失灵
货在渠道，卖不动
过剩时代，厂商关系必须从“交易型（出货）”升级为“协同型（匹配）”：从铺货到选
品、从压货到周转、从博弈到共建。
64
未来厂商关系的重构，将围绕三个关键命题展
开
在过剩时代，压货不是能力，是增长幻觉。
过去厂家称经销商为伙伴，但实际上他们是“上下游”的关系。
上游压货给下游，天经地义。
但真正的伙伴，是“左右手”。
左手倒货给右手，没有意义！
1. 厂家能不能不压货？
过去制造、分销、零售，彼此割裂。
未来三方在同一条“需求回路”里协同。
需求从哪里来？在什么场景被触发？需要哪个渠道承接？必须共建。
过去是品牌定策略、经销商执行、零售配合，未来要三方共同定义“价格带、场景、SKU
结构”（一部分是品牌x零售，更多的是品牌x服务商x零售）。
3. 如何共建 to C 能力？
2. 经销商能不能向运营商转变？
过去的经销商，是搬运体系：负责铺货、分销、压库存——是链条中的过路点。
但在过剩时代，单纯分销已经没有价值。
库存是负资产，铺货是成本堆积。
未来的经销商必须成为“运营商”——既懂供给，又懂场景；既能上架，也能上量。
这意味着三件事：能看懂数据，不再靠感觉做生意；能运营C端，不再只做B端搬运；能做
小规模、多频次、柔性化的供给调度。
一句话：从搬货工，变成市场的“经营单元”。
65
厂家能不能不压货？
传统关系
上下游（压货逻辑）
推任务、推政策、推费用上游
扛库存、扛账期、扛风险下游
增长靠“转移风险”实现结果
真正伙伴
左右手（协同逻辑）
不是交接库存，而是共同把货卖动目标
对的人 × 对的货 × 对的渠道 × 对的方式路径
周转跑起来，价盘稳定，利润可持续结果
过去为何成立？（增量时代）
现在为何失效？（过剩时代）
需求托底：货找人 渠道稀缺：覆盖=增长 信息滞后：库存当缓冲
需求碎片：铺货≠被选 渠道多轨：价盘更脆弱 周转为王：库存成风险
过剩时代，压货不是能力，是增长幻觉
厂商关系要从“出货型合作”升级为“动销型协同”
66
过去的经销商，是搬运体系：负责铺货、分销、压库存——是链条中的过路点。
但在过剩时代，单纯分销已经没有价值。库存是负资产，铺货是成本堆积。
未来的经销商必须成为“运营商”——既懂供给，又懂场景；既能上架，也能上量。
经销商能不能向运营商转变？
• 分销不稀缺：铺货不等于动销
• 库存非缓冲：周转变慢后吞噬现金流
• 覆盖非能力：错配越多，摩擦越大（乱价/窜货
/退货）
• 一句话：过去靠“推货”，现在要靠“卖动”
旧角色为何失效：
搬运体系→高摩擦结构
• 数据化：用数据替代感觉（选品/补货/价盘）
• C端运营：从B端搬运走向终端经营（陈列/活
动/复购）
• 柔性供给：小规模、多频次、可调度（多规格/
多温层/多渠道版本）
• 一句话：从搬货工，变成市场的“经营单元”
新角色是什么：
经销商成为“运营商”
如何判断转型是否真的发生：三组硬指标
周转与健康
周转天数下降
缺货率下降
滞销率下降
结构与效率
Top SKU更健康
单店产出提升
价格带更稳定
协同与可控性
可控供给率提升
执行达成率提升
价盘违规下降
洞察：未来经销商——继续搬运，被系统替代；成为运营商，成为品牌的区域“第二经
营中心”。
67
过去制造、分销、零售彼此割裂；未来三方必须在同一条“供需回路”里协同。
to C 不是部门能力，而是系统能力：需求从哪里来、在哪被触发、由谁承接、如何交付。
共建的核心：共同定义“价格带、场景、SKU结构”，并用数据闭环持续迭代。
如何共建 to C 能力？
谁和谁共建：两种主流结构
结构A
品牌 × 零售 共建
售提供需求信号与货架规则
品牌提供产品力与品牌资产
共同做品类增长与效率提升
结构B
品牌 × 服务商 × 零售 共建
服务商承接数据/履约/系统化运营
把需求信号翻译成可执行动作
经销商角色转向运营与履约
共建1｜价格带
• 成交带/利润带/引流带怎么分？
• 促销边界在哪？价盘底线在哪？
• 跨渠道一致性如何守？
共建2｜场景
• 需求从哪里来？在哪被触发？
• 哪类门店/平台承接？
• 每条轨道承担什么角色？
共建3｜SKU结构
• 上什么、上多少、怎么组合？
• 规格/口味/套装/专供如何定？
• 谁上架、谁上量、谁管周转？
to C 能力不是“谁更强”，而是“供需回路是否闭合”——把需求拉回供应链并稳定交付，
拥有增长权。
68
零售供应链崛起为新型经销商
——从“批发分销节点”到“供需协同基础设施”
行业判断：为什么“零售供应链”会崛起？
需求承接缺口
终端类型复杂、门店差异大，
传统分销难以精准承接需求
角色重构：为何它是“新型经销商”？
• 价值从信息差/压货利润转向服务能力
• 通过组织客户、连接品牌、运营终端创造价值从“批发商”到“服务商”
• 基于门店结构与动销节奏做“场景选品”
• 把品牌从全品铺货拉回结构化供给反向选品：零售主导
• 具备仓配、履约、协同、运营支持能力
• 同时服务上游品牌与下游零售系统从“交易节点”到“基础设施”
效率优化缺口
压货式增长失效后，必须靠
选品、周转、履约与协同提效
品牌落地缺口
品牌需要区域内稳定、可控、
能协同的落地节点
结论: 被压缩的是低效流通结构，被强化的是履约/服务/运营等关键中间职能
核心判断：零售供应链的崛起，不是传统大商的放大，而是经销职能的重构——从“搬
运与铺货”转向“组织零售需求、协同品牌供给、提升履约效率”。
69
零售供应链型经销商的启示与行业走向
“新型经销商”的特征
对行业的启示：新一代经销商竞争什么？
只会搬运与铺货，难以适配新结构小型纯分销经销商将加速淘汰
懂终端、懂供应链、能服务品牌的大商平台化平台型经销商成为主角
以组织力把产—供—销协同落地协同将更多依赖“中枢节点”
起点来自零售端
依托区域零售资源起盘，更贴近终端需求
路径是能力建设
从集采 → 仓配/履约 → 客户网络与协同机制
方向是平台化节点
由“懂渠道”升级为“懂零售+懂供应链+
能协同品牌”的中枢
价值不止“供货”
既服务品牌（守价格/做增量），也服务零售（选
品/定价/动销）
结论：下一代经销商的本质，不是“更大的批发商”，而是能够把零售需求、品牌供给与
履约效率组织起来的区域供应链基础设施。
70
品牌与零售供应链型经销商合作的核心诉求
存量统治者（成熟全国性品牌）
特点
品牌力极强，线下基本盘深
组织复杂：分事业部、分区域
对价格敏感度极高
核心诉求
寻找增量空间（下沉/特定系统）
保护价格体系与渠道秩序
降低渠道管理成本
细分领导者（品类专家）
特点
单一品类统治力强
处在结构性调整阶段
从单一品类向多品类跨越
核心诉求
调整产品结构（品类置换）
借助货架管理提升效率
用系统化运营带动上量
趋势新物种（新兴成长品牌）
特点
品牌新、调性高
产品场景感强（如“茶+酒”）
缺乏线下毛细血管网络
核心诉求
快速进入终端场景
低成本建立品牌感知
用仓配能力实现从0到1覆盖
不是所有品牌都该用同一种渠道打法；真正有效的合作，是让供应链能力与品牌阶段对
上号。
71
表面是价格/SKU/服务，底层是“权责与账本”的重构
维度 传统厂商关系（博弈） 理想新型关系（协同）
利润来源 信息差、压货返利 系统提效、损耗降低
数据关系 互相防备、数据造假 实时共享、动销驱动
管理核心 管人（盯经销商） 管货（盯货架周转）
品牌与零售供应链型经销商合作的障碍
冲突点：稳定价格体系 vs 平台需要尖刀价
双方逻辑：品牌怕“破一处崩全城”；供应
链要“价格优势”留住零售商
卡死处：控价协议（24h响应破价 vs 裸价
到底）
冲突点：品牌要“全上架占位” vs 平台追
求“周转率”
双方逻辑：品牌想搭便车卖滞销；供应链
只要20%贡献80%的爆款
卡死处：选品权归属（谁才是货架的主人）
冲突点：战略要协同，激励仍按旧分工
双方逻辑：KA/散通视供应链为抢饭碗；
高层想一体化，执行层使绊子
卡死处：方案能谈成，但落地走样、动作
断档
冲突点：直连后经销商保姆式服务断层
双方逻辑：供应链轻资产只送货；品牌已
降价不愿再雇人
卡死处：货架没人管→动销失败→退货→
合作崩盘
1. 价格权的“生死博弈” 2. 组织内耗的“左右手互搏”
3. SKU臃肿与“匹配难” 4. 最后100米的“劳务真空”
深度总结：这些障碍的本质是——大家还没学会如何“在同一个账本上算账”。
最大的障碍不是系统连接，而是“决策权力”与“服务责任”的重新分配。
72
把合作从“交易关系”升级为“共同经营一套供需匹配系统”
品牌与零售供应链型经销商合作建议：从“防
备”转向“合体”
01 战略对齐：一把手工程
动作：CEO–CEO高层对话，明确优先级与边界
机制：化解KA/散通/老经销商利益冲突，避免“上热下冷”
02 价格重塑：裸价+红线
动作：裸价直给（挤掉返利/费用）+ 24小时破价响应
机制：底价清晰+红线可控，平台做效率，品牌守秩序
03 产品动手术：砍80%无效SKU
动作：共同筛选20%高动销单品，必要时做专供规格/定制包装
机制：平台生命线是周转率，SKU臃肿=仓配成本爆炸
04 职能合体：共同干最后100米
动作：品牌团队/业务员下沉终端，协同陈列/试吃/价签/临期
机制：货到仓≠卖出去；最后100米不解决，优化无效
05 账本共享：盯动销不盯压货
动作：共享库存+动销数据，建立需求回路（补货/排产联动）
机制：从“压货”转向“卖走”，赚效率钱而非信息差
合体协议“三件套”
（合作最小公约数）
价格红线
底价/破价处置/
处罚口径
选品规则
进入门槛
（周转/毛利/场景匹配）
+ 淘汰机制
服务责划分
理货/陈列/促销/退换
货：谁出人、谁出钱
最好的厂商关系，不是看谁在谈判桌上赢了那5分钱的差价，而是看双方能不能合力从
“乱成一团”的流通链条里，挤出那15%的系统损耗
73
1. 本章讨论的“新型厂商关系”，不是对传统合作条款的局部修补，而是
对厂商关系底层运行逻辑的重构。在过剩时代，品牌、经销商、零售之间
的关系重心，正在从“交易与分配”转向“协同与经营”。
2. 传统厂商关系之所以长期有效，并不是因为它本身更先进，而是因为
它高度适配增量时代的任务：快速铺货、扩大覆盖、冲量增长。在需求整
体上行的环境中，PUSH 逻辑能够以较低成本运转，并掩盖大量系统摩擦。
3. 当市场进入过剩时代，传统厂商关系开始系统性失效。其根本原因不
是“合作意愿下降”，而是需求分化、渠道多轨并行、库存风险上升，使
原来围绕出货构建的分工体系不再适配新的增长结构。
4. 今天厂商关系的核心矛盾，已经不再只是利润如何分配，而是权责如
何重构：谁定义需求、谁承担服务、谁拥有决策权、谁对结果负责。过去
可以模糊处理的边界，在过剩时代必须被重新划定并制度化。
5. 本章所说的“下一代经销商”不是单一形态，更不等同于零售供应链平
台。它既包括传统经销商向运营商化、服务商化、数据化方向的进化，也
包括以零售组织能力和供应链能力为核心的新型经销商形态。
6. 不同形态的下一代经销商，虽然组织形式不同，但承担的是同一类新
职能：缩短链路、减少摩擦、提升匹配精度。判断其价值的标准，不再是
“卖了多少货”，而是能否成为品牌与零售之间稳定的供需协同节点。
要点总结
74
7. 新型厂商关系的构建，本质上是把经销商从“分销执行端”推向“共同
经营层”。一旦经销商开始承担终端运营、选品协同、履约组织、数据反
馈等职责，厂商关系就必须从管理逻辑转向协同逻辑。
8. 品牌与新型经销商合作的主要障碍，表面上表现为价格、SKU、服务等
具体冲突，底层则是决策权与服务责任的重新分配，以及各方仍在沿用不
同账本、不同目标函数进行博弈。障碍不只在系统连接，更在组织与机制
重构。
9. 新型厂商关系能否落地，关键不在于口头上“加强合作”，而在于建立
可执行的合体机制：价格红线与响应机制、选品规则与结构优化、服务责
任划分、围绕动销与周转的数据闭环，以及跨部门协同的内部治理安排。
10. 本章最终要说明的是：过剩时代改变的不只是商品竞争，也改变了关
系竞争。未来真正有竞争力的厂商关系，不是谁在谈判桌上更强势，而是
谁能与不同形态的下一代经销商协同，把供需回路闭合得更短、更稳、更
准。
要点总结
75
05
成为匹配系统少不了的一环
76
77
现在很多人谈增长，仍然习惯用“更强的渠道覆盖、更大的投放力度、更低的
价格、更快的上新”来解释结果。
但如果只从“加码动作”看增长，我们看到的往往只是战术层面的波动；真正
发生变化的，是增长的底层逻辑——在过剩时代，增长不再由推力决定，而由
匹配精度决定。
当供给体系过度膨胀、需求结构性分化，行业面临的核心问题已经不再是“怎
样争更多”，而是：
为什么货铺进去了却卖不动？
为什么促销越做越多，动销却越来越不确定？
为什么渠道越来越多，但效率并没有同步提升？
为什么大家都在卷价格、卷费用，增长越来越难？
这背后不是“市场没需求”，而是需求被淹没在冗余供给与信息噪音中；不是
“动作不够猛”，而是供给形态与需求形态已经错位。
77
78
因此，本章要讨论的“增长法则”，并不是一套新的技巧，而是一套新的判断
框架：增长来自配得准，而不是推得猛。
本章的核心判断是：
过剩时代的增长，本质上是一场“匹配能力”的竞争。
所谓匹配，并不是抽象口号，而是把增长问题翻译成可执行的四件事：人群
（Who）、场景（Where/When）、商品与价格（What/Price）、履约方式
（How）。当这四件事对不上，再多的铺货、返利与投放，本质上都只是在
错误结构上加速。
需要特别说明的是：这套增长法则不是只写给某一方。
在新的流通结构里，品牌、经销商、零售都必须把目光投向C端，并在同一条
“需求—供给—履约—复盘”的回路里协同。品牌负责结构与节奏，经销商负
责组织与运营，零售负责货架与反馈。把回路跑通，成为匹配系统中不可替代
的一环——这是未来增长的唯一路径。
因此，本章要做的，不是去争论“哪个渠道会赢”，也不是去罗列“哪个动作
更有效”，而是先把增长问题翻译成一套统一的提问框架。
在过剩时代，任何增长讨论都必须先问清三个问题：
第一问：需求从哪里来？（人群结构、需求来源、复购逻辑）
第二问：需求在什么场景被触发？（时刻×情境、触发机制、场景占比）
第三问：由谁、以什么方式来满足？（渠道承接、履约方式、最后100米）
这三问不是结论，而是方法：你的供给结构、渠道协同与履约组织，要真正对
上C端的需求。
78
平台零售新范式：“匹配逻辑”的最清晰样本
供给
维度
需求
维度
通
用
性
情
境
性
（以生产为中心/标准化批量制造 基于数据反馈/小批量/多频次）
（
大
众
传
播
驱
动
/长
期
稳
定
/结
构
单
碎
片
化
/即
时
性
/情
绪
化
/分
层
需
求
）
供需范式重构图
Supply × Demand Paradigm Map
标准化 柔性
错配区域
（标准化供给 x 情境性需求）
传统品牌与商超“困境象限”
平台零售新范式
（柔性供给 x 情境性需求）
代表：盒马、小象、闪电仓等
传统零售
（标准化供给 x 通用性需求）
代表：大卖场、传统商超等
定制化电商
（柔性供给 x 通用性需求）
代表：京东C2M、小米有品等
传统零售
逻辑 通过标准SKU+大批量进货满足大规
模人群
问题 动销周期长、数据割裂，无法应对
需求分化趋势
错配区域
库存高企、价格战频繁、品牌边缘化
定制化电商
优势 小批量、个性化、多样供给
局限 履约周期长、供应链柔性差、
非即时转化
零售新范式
能力核心 算法识别细颗粒度需求；自有品牌与
柔性供给；履约网络支撑“分钟级兑现”
本质 打造动态供给 × 即时需求的闭环系统
典型特征
79
为什么是过剩时代，而不是存量时代？
增量 存量
“竞” “争”
"存量"视角，仍是旧逻辑的延续。
核心逻辑是"竞争"——从谁跑得快，到谁能抢得更多!
企业比的是效率、规模、成本、速度!
过剩
“配”
“过剩”视角，是供给体系过度膨胀后的结构性失衡：
不是没需求，而是需求被淹没在冗余供给与信息噪音之中。
不是“怎样争更多”，而是“如何配得准”。
80
传统供给过度 × 需求结构性分化
→ 旧增长逻辑失效
减少的是：旧需求
• 以生产为中心的标准化需求
• 大众传播驱动的通用性需求
• 容易规模化生产的传统需求
标准化 通用性 可规模化
增长的是：新需求
• 情境性、碎片化的、即时的需求
• 以情绪、场景、时空驱动的需求
• 分层、多元、不可预测的小需求
情景化 碎片化 即时性
生产驱动 → 场景驱动
通用需求 → 情境需求
规模化 → 匹配化
结论：过剩时代的增长，不再是做更大的供给，而是做更准的匹配。
这不只是“总量问题”，更是“结构问题”——供给过度叠加需求分化，导致
“有需求但接不住”。
81
不是“市场没需求”，而是“供给结构不再匹配需求结构”
为什么要强调“过剩”？
把问题拉回“供给”本身
存量视角（容易走偏）
• 把问题归因到外部：需求不涨、消费者变抠
• 延续旧做法：加促销、加费用、加铺货
• 结果：投入变成“无效加速”，内卷加剧
过剩视角（正确起点）
• 把问题拉回供给结构：需求在结构性迁移
• SKU/价格带/渠道/履约错位 → 有需求但接不住
• 结果：增长来自“调整结构”而非“加大力度”
视角
切换
拼命扩张、压货、内卷价格，拼命抢份额，是“存量”思维下的动作。但这些动作，恰恰
是把需求错配的问题越做越严重。
强调“过剩”，不是为了悲观，而是为了把企业从“外部解释”拉回“内部改造”：需求
在变化，必须在自身层面做结构性调整。
82
注：四者缺一，都会把“增长”变成“摩擦”。
匹配，到底匹配什么？
把增长问题翻译成可执行的4个问题
人群（Who）
谁在买？谁会复购？
场景（Where / When）
需求在何时何地被触发？
商品/价格（What/Price）
用什么商品？以什么价格？
履约（How）
用什么方式满足？速度/温层/服务/
最后100米
定义：所谓“匹配”，不是把货推得更猛，而是让供给在正确的场景、通过正确的链路，
满足正确的人。
最终落地：匹配要回答4个问题
• 需求从哪里来？（人群结构 / 需求来源）
• 在什么场景被触发？（时刻 × 情境）
• 用什么商品？以什么价格？（商品 × 价格）
• 由谁、以什么方式来满足？（渠道承接 × 履约方式）
83
维度A：
人群匹配（Who）
把“卖给所有人”改成“卖给对的人”——增长从人群结构优化开始
复购与留存
• 复购率 / 复购周期
• 留存率（7/30/90天）
关键问题
谁在买？
（核心人群画像与
规模）
为什么复购？
（复购理由与流失
原因）
为什么买？
（场景 / 动机 / 触
发点）
分析路径（把人群“看清楚”）
人群定义 转化机制触达方式
会员沉淀复购理由
关键问题
拉新与结构
• 新客占比
• 新客质量（首单毛利
/ 首单复购）
• 核心人群渗透率
会员与经营
• 会员规模与活跃度
• 会员结构变化（新/老
/沉默）
• 会员贡献（销售/毛利
占比）
人群价值
• LTV（生命周期价值）
• ARPU / 客单价
• 渠道/场景人群差异
结论：人群匹配不是“做更多用户”，而是把资源集中在“高复购的人群结构”上。当复
购率与核心人群渗透率提升时，增长会自然“变轻”。
84
维度B：
场景匹配（Where / When）
指标体系
（验证“场景是否成立”）
关键问题
在什么时刻触发需求？
（全天时段分布 / 周期规律）
在什么场景触发需求？
（居家/通勤/办公室/社交/夜宵等）
由谁来承接？
（即时/折扣/便利/商超：
哪个渠道最匹配）
为什么在该场景买你？
（价格、速度、可得性、确定性）
分析路径（把人群“看清楚”）
场景定义 渠道承接触发时刻
商品组合 复盘迭代履约方式
场景销量结构
• 场景销量占比（Top场景）
• 场景毛利贡献（利润结构）
• 场景连带率（搭配购买）
时段与节律
• 全天时段分布（高峰时
段）
• 周内/周末差异
• 季节/节日波动
渠道承接贡献
• 渠道场景贡献（即时/折
扣/便利/商超）
• 场景-渠道匹配度（渗透
率）
• 跨渠道迁移（去哪儿买）
履约与可得性
• 到货时效/履约成功率
• 缺货率/替代率
• 取消率/退货率（原因）
结论：场景匹配不是“做更多渠道”，而是抓住“高频时刻 × 高确定场景”的触发点。
当场景销量占比与关键时段渗透率提升时，增长会自然“变稳”。
85
维度C：
商品/价格匹配（What / Price）
关键问题
SKU结构是否
“对得上”？
（主力SKU / 形象SKU / 引流
SKU）
规格是否“对得上”?
（单次用量、家庭/个人、囤货/
即时）
价格带是否“对得上”？
（目标人群/场景愿付价）
利润结构是否健康？
（毛利、费用后毛利、渠道毛利
空间）
指标体系
（验证“结构是否对齐”）
价格带贡献
• 各价格带销量/毛利贡献
• 价格带渗透率（目标人
群/场景）
• 价格带迁移（被谁替代/
替代谁）
SKU动销分布
• Top SKU占比（销量/毛
利Top）
• 长尾动销率（动销SKU
数/总SKU数）
• 动销集中度（80/20）
毛利结构
• 单品毛利率分布
• 费用后毛利（折扣/返利
后）
• 渠道毛利空间（能否支
撑运营）
结构健康度
• 滞销SKU占比 & 库存占
用
• 促销依赖度（无促不动）
• 断货率（主力SKU是否
稳定）
结构拆解（把“价格带×SKU角色”摆出来）
引流SKU 主力SKU 形象SKU
引流
小规格/促销
主力
贡献销量
形象
高毛利/品牌
用矩阵检查：你的“主力SKU”是否落在正确的价格带？
引流SKU是否拉动主力？形象SKU是否带来毛利与心智？
SKU结构与价格带不对齐，再努力投放也只是在“错误的结构上加速”
结论：商品与价格匹配的核心，不是“把价格做低”，而是让SKU结构落在正确的价格带
上。
当Top SKU贡献稳定、长尾不拖累、毛利结构健康时，增长会自然“变久”。
86
策略能不能落地，最终看“供给能否按场景节奏稳定响应”
维度D：履约/供给匹配（How）
指标体系
（衡量“策略落地率”）
供给稳定性
• 缺货率（SKU/门店/时段）
• 可得性（上架率/在架率）
• 波动度（供给/销量波动）
履约质量（OTIF）
• OTIF（按时且足量）
• 准时率（On-time）
• 足量率（In-full）
库存效率
• 周转天数
• 安全库存覆盖（按场景）
• 临期/损耗率
可控供给率
• 可控供给率（策略能落地）
• 执行偏差（计划 vs 实际）
• 纠偏周期（发现→修复）
场景节奏：高峰补货频次↑ / 安全库存↑；低谷补货频次↓ / 库存压缩
关键问题
供给能否按场景节奏
稳定响应？
（高峰不缺、低谷不压）
履约是否可控？
（按时/按量/按质交付）
策略落地率如何？
（计划→执行→复盘闭环）
落地闭环（从“策略”到“履约”）
场景需求
预测
补货/分
配策略
履约执行
（OTIF）
复盘校准
（缺货/
滞销）
库存策略是否正确？
（周转效率 vs 服务水平）
结论：履约匹配的本质，是让供给按场景节奏“准时、足量、稳定”地响应。
当缺货率下降、OTIF提升、周转天数下降时，你的策略才算真正“落地”。
87
增长评价标准正在改变：覆盖率 → 决策半径占领率
决策半径 = 消费者在某个场景下会优先考虑的品牌/渠道集合
可得性（买得到）
时代转向：从“铺得更广”到“进入消费者的
决策半径”
过去我们讨论：覆盖（推力）
• 开了多少商
• 铺了多少店
接下来必须回答：决策半径（匹配）
• 人在哪儿？（人群结构/触点）
• 场景是什么？（时刻×情境）
• 由谁、以什么方式满足？（渠道承接×履约方式）
转向
• 上了多少品
• 做了多少陈列/促销
注：这些指标反映的是“推力强不强”。
注：这些问题反映的是“匹配准不准”。
确定性（不踩雷） 便利性/效率（更省事）
过去，看“谁铺得更广”；
未来，看“谁率先进入消费者的决策半径”。
覆盖解决“可得性”，决策半径决定“被选择”。
结论：未来的增长，不是把货推到更多地方，而是把供给做成消费者“第一时间想起、
第一时间买到”的答案。
88
分层 框架 内涵 说明 关键词 角色转变
点
表现
形式
低价内卷、折扣零售、商
超调改、即时零售...
零售
变化
经营
理念
从经营货架，到围绕顾客，
经营商品
线 流通模式
PUSH 推式秩序 → PULL
拉式秩序
垂直整合，去中间化，降
低加倍率
流通
变革
面 快消产业
供给（产/供/销）： 链
路长、存量大、同质化
需求：人群分化、需求分
层、选择多元
供需
错配
体 中国经济
GDP增速；人均可支配收
入；城市化率；
恩格尔系数；人口结构变
化...
消费
社会
微观
中观
宏观
零售商
卖场→买场
经销商
经销→运营
品牌商
铺货→场景
89
经营回路：需求 → 供给 → 履约 → 复盘（闭环）
品牌、经销、零售三方围绕C端，
共建同一条经营回路
不是“市场没需求”，而是“供给结构不再匹配需求结构”
• 库存
• 返点/返利
• 进场费/条码费
• 费用申请与核销
过去的内耗中心（旧账本）
• 需求（信号从哪里来）
• 供给（结构与节奏怎么对）
• 履约（按场景稳定交付）
• 复盘（数据闭环纠偏）
未来的经营中心（新回路）
需求
人群与场景触发（C端信号）
供给
SKU结构/价格带/货盘匹配
履约
渠道承接 + OTIF + 最后100米
复盘
动销/缺货/滞销/退换货 → 纠偏
以C端需求为锚，重构供给
结构与节奏
品牌
组织履约与终端运营，把
回路跑起来
经销商
提供真实动销与货架反馈，
让信号穿透
零售
结论：不再围绕库存、返点、进场费内耗，而是围绕“需求—供给—履约—复盘”重建同一
条回路，这就是“向C端前进”。
从“分账”到“共建回路”
90
1. 本章讨论的“增长法则”，不是一套新的营销技巧，也不是某个渠道的
打法清单，而是过剩时代增长逻辑的底层迁移：增长不再由推力决定，而
由匹配精度决定。
2. 过剩时代的核心矛盾，不是“总量不增”，而是“传统供给过度 + 需求
结构性分化”叠加。需求并未消失，而是在结构性迁移：通用需求减少，
情境化、碎片化、即时性需求增长。
3. 因此，继续沿用增量时代的增长方式——加铺货、加费用、加促销、加
投放——往往只是在“错误结构上加速”。投入越大，摩擦越大，确定性反
而下降。
4. 本章提出的核心判断是：过剩时代的增长，本质是一场“匹配能力”的
竞争。所谓匹配，不是口号，而是把增长问题翻译成可执行的结构问题，
而非单纯动作问题。
5. 匹配到底匹配什么？本章将其归结为四件事的对齐：人群（Who）、
场景（Where/When）、商品与价格（What/Price）、履约方式
（How）。四者缺一，增长就会被系统摩擦吞噬。
6. 匹配的关键，不是“把货推到更多地方”，而是“率先进入消费者的决
策半径”。过去看覆盖率，未来看决策半径占领率：谁更早被想起、被选
择、被买到，谁就更有增长确定性。
要点总结
91
7. 强调“过剩”的意义，在于把问题从需求端拉回供给端：不是抱怨市场，
而是倒逼企业在自身层面做结构性调整。过剩视角的价值，是让企业从
“加法”转向“结构优化”。
8. 在新的增长逻辑下，“卖不动也得推”并非单纯强势，而是匹配失效的
信号：产品、渠道、场景、人群没有真正对上，但旧系统仍逼着推力继续
往下加，最终只会扩大损耗与内耗。
9. 过剩时代的增长不是某一方的单兵作战，而是品牌、经销商、零售三
方在同一条“需求—供给—履约—复盘”回路里的协同。停止围绕库存、返
点、进场费内耗，转向围绕动销、周转与履约效率共建回路。
10. 本章最终要说明的是：增长的起点不再是“做更大的供给”，而是“做
更准的匹配”。当供需匹配效率提升、回路闭合速度变快，增长才会从重
资产的推力竞争，转向轻量化的系统效率竞争。
要点总结
92
附
93
案例一：洛阳合财商贸——自建本地B2b平台，打造第
二增长曲线
亿+
2025预计GMV
6000家
覆盖门店
8000个
商品SKU
65人
团队规模
▌ 背景与动因
内部瓶颈
品牌横向叠加 → 线性增长，人员成本随规模同比增加，
投入产出矛盾无法解决
外部压力
合作卖场客流持续下滑，品牌直营绕过经销商的风险加
剧，传统渠道价值受到挤压
以数字化工具为手段 · 以B2b平台为经销模式 → 规模化覆盖中小门店 + 规模化分销更多品牌
① 准备期 (2020)
· 仓库2000㎡ + 立体货架
· 初期18人团队组建
· 1500+自有SKU，外采500个
· OMS+ERP+WMS数字化系统上线
② 启动期 (2021)
· 前半年：6区划线，注册奖励10元/
店，快速覆盖3000+门店
· 后半年：梳理SKU，从2000个精选
出适合小店的500个核心品
③ 运营期 (2022~)
· 每月新增3人，补充专业采销/营销/
运营岗
· 建立仓拣-配送-采销-营运-财务标准
化流程
· 团队从18人成长至65人
▌ 破局路径
▌ 三阶段推进
▌ 核心成果
小店覆盖
800家
3500家
SKU规模
300个
3000+个
帐期管理
200家账期
全部现款
人效提升
5~8万/人·月
35~60万/人·月
▌ 品牌带动效应
乐事 无穷 卫龙/洽洽
300家 500家小店覆盖
5-6w 40-50w月销
覆盖 100家 700家
1w 13w+月销
覆盖 1000家
月均销量 10w+
▌ 主要挑战
存量竞争
增量背后是批发市场份额争夺，遭遇
围堵与断货打压
组织复杂度
职能从4个扩展到8个专业模块，人才
培养压力大
角色转变
需从经销商思维升级为平台商思维，
对标美团优选
94案例来源：新经销调研整理
第一阶段 底线要求
履约能力
• 次日达（T+1）是入场门槛
• “两班倒”模式：5-6点提前分拣
• 无履约能力，无合作资格
核心价值 增量价值
5000万
传统商贸基础规模
40%
近2年年均增长率
8000万 3000+
全品类SKU数量闪电仓业务2025年预计
背景与转型动因
▌ 做闪电仓供应链的核心壁垒构建
▌ 核心思考：卷价值而非卷价格
• 从水饮扩展至3000+ SKU
• 拆解头部门店商品清单引入爆品
• 无按阶段有节奏扩品
• 承上启下：连接品牌与闪电仓
• 帮商家理解平台规则和活动玩法
• 协调三方利益，推动渠道优化
货全品类 运营赋能
第二阶段 第三阶段
底线价值
履约能力
（T+1）
核心价值
商品丰富度
一站式
增量价值
运营赋能
信息桥梁
隐性价值
规模效应
成本摊薄
长期价值
学习能力
快速迭代
供应链的本质，从来都不是比谁价格最低——价值卷才是核心。谁能持续在价值上做加法，
谁就能在薄利中跑出厚积的壁垒。
案例来源：新经销 | 麦好货·胡睿分享整理
1.传统渠道天花板：厂家任务重、区域限制小，横向扩张风险极大
2.老渠道持续萎缩：被电商、零食折扣、便利店连锁持续分流
3.团队有余力：传统业务已标准化，年轻团队有时间和精力探索新业务
4.亲测验证机会：自建闪电仓失败后，看清本地供应链缺口
95
案例二：南京·麦好货——90后经销商做闪电仓供应链，
生意翻倍增长
净利润10%分红
• 团队按销售/利润/退货比等多维度共享净利润
• 让业务员具备老板经营意识，要量也要利润
退货比双重考核
• 第一重：退货比>5%，罚款KPI奖励×150%
• 第二重：上月退货比决定下月提成比例（>5%则1%→%）
20万
启动资金
过亿
2025年预计营收规模
30% 4000+
覆盖BC类门店数近年年均增长率
▌ 三阶段网点开发路径
2013-2016
坐商阶段
• 批发市场等客上门
• 电话销售为主，粘性弱
• 年销售额仅几百万
• 主动出击拿乡镇市场
• 城区被占→从乡镇生鲜突破
• 转型期亏损，坚持方向
农村包围城市 精细化管理
2016-2019 2019-至今
• A/B/C门店三级分类授信
• 业务员超账期罚款制度
• 解决欠款与账目混乱
▌ 门店黏性两大创新打法
帮门店引流
把生意分给小店
• 新品送大日期产品让餐饮店免费试用
• 习惯口味后将供货权交给周边BC小店
• 小店有稳定来源→忠诚度↑→货架位优先
阶梯式费用投放
卖得多拿得多
• 陈列费与销量动态挂钩，不固定
• 首次补5件→100元/月；补10件→200元/月
• 调动门店老板积极性，提升动销率
▌ 薪酬绩效：让员工享受生意增长的红利
业务员工资 = 销售金额薪资 + 利润薪资 + 净利润10%分红 + KPI考核薪资
▌ 人才体系与未来发展
内部人才培养
• 只招司机/分拣，不外招业务员
• 配送员主动转岗→熟悉客户+制度，上手快
未来发展方向
• 做深供应链：增加粮油，满足小店一站式需求
• 做宽渠道：布局社区标准便利店
任何一种转型变革期，一定是有阵痛的；但只要方向是对的，一定要坚持。
不要把商贸生意当养家糊口的工作，要当成一个事业去做。
案例来源：新经销 | 方旺圆商贸·方帆分享整理 96
案例三：贵州·方旺圆——从0到过亿，精细化运营驱动生意
增长
真市美成立于2023年，由东北区域连锁龙头比优特发起设立，脱胎于超市集采联盟，
成长为服务全国51家连锁系统、代理800+品牌、年销售目标达40-50亿元的供应链
平台（截止2025年8月）。其独特之处在于以“懂零售”为核心能力，在产供销三端
之间完成角色重构与价值重塑。
案例概况
商业模式升级路径
阶段 特征
初创（2023） 依托比优特起盘，围绕联盟成员超市开展集采业务
构建期（2024） 建立济南与沈阳双总部，扩展区域客户网络，建立仓配能力
成熟期（2025） 定位“超级经销商”，探索与品牌的联名、共创与柔性分销
价值创造机制
对上游品牌：坚守“只赚规模化利润”，构建5+N机制避免破坏品牌价格体系；推动深
度分销、新品孵化与数据反馈，帮助品牌做“增量生意”；从传统压货逻辑转向与品牌
共创、联名产品合作。
对下游客户：服务对象以连锁超市为主，客户合作前提为“40%以上品项来自真市美”；
提供“既管进又帮卖”的销售支持，协助选品、定价、动销；利用规模集中采购，降低
仓配成本并共享返利利润。
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案例四：真市美——从比优特到“懂零售的经销商”
供应链基础设施
案例来源：新经销调研整理
行业意义与启示
“去中间化”并非去掉经销商，而是去掉效率低下的流通结构。
真市美以标准化、组织化重构经销职能，为传统经销商提供新范式。
传统“批发商”向“服务商”演变
真市美通过组织客户、链接品牌，完成从商品搬运者到供需组织者的转型。
零售商主导与上游品牌共创增长
作为从零售起家的平台，真市美更懂终端需求，推动“反向选品”成为主流逻辑。
未来展望
真市美正在探索“区域型供应链基础设施”的建设模式，预示着未来流通格局中：
1. 小经销商将被加速淘汰；
2. 懂终端、懂供应链、能服务品牌的大商，将成为平台型枢纽角色；
3. “产-供-销”的协调将由更具组织力的“中枢节点”实现协同。
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案例四：真市美——从比优特到“懂零售的经销商”
供应链基础设施
本案例聚焦 ，一家依托 生态的快消品供应链科技平台。通过
“轻资产联盟+数字化中台”模式，「小象飞驰」打通了F2B2b2C全链路，有效解决
了行业渠道分散、成本高企、数据割裂等痛点。公司成功整合品牌商、经销商与零售
终端资源，实现产供销高效协同。该案例启示中国快消企业：在数字化变革深水区，
既要适应规则，更要创新突破，重构价值链条。
案例概况
一. 小象飞驰的商业模式
• 产供销一体化：通过数字化工具无缝整合品牌商、经销商、零售商，打造
F2B2b2C全链路高效流通网络，实现成本优化与效率提升。
• 反向持股模式：「小象飞驰」秉持“不参股、不控股”原则，创新性采用贡献
持股激励经销商，构建共创共赢的合作生态。
• 生态赋能体系：提供技术支持、资源协同与专业培训三重赋能，助力传统经销
商快速转型为区域供应链数字化龙头。
二. 小象飞驰的核心价值
• 技术赋能：数字化提升供应链效率。
• 资源整合：打通产供销全链路，优化分销网络。
• 协同效应：构建F2B2b2C生态闭环，实现全链路高效协作。
• 资本增值：通过赋能实现多方价值增长。
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案例五：小象飞驰——经销商转型供应链的立体解决方案
案例来源：新经销调研整理
小象飞驰产供销一体化生态矩阵
小象飞驰旗下连接品牌商、
塔盟（联盟）和经销商的
数据协同平台，提供数字
化营销工具和数据支持，
助力品牌精准推广与经销
商高效运营，提升供应链
协同效率。
终端小店
精准分销
赋能品牌增长
借助塔盟生态打通F2B2b2C全链路，构建资源整合与赋能闭环
三. 小象飞驰产供销一体化实施路径
「小象飞驰」战略性布局三大核心业务单元，形成专业分工、全面联动的产供销一
体化生态矩阵，为合作伙伴提供从源头到终端的全链条赋能。
100
小象飞驰旗下供应链加盟
平台，助力经销商供应链
升 级 ， 构 建 高 效 协 同 的
B2b2C供应链网络，打造
有影响力的区域B2b联盟。
小象飞驰旗下社区便利店
连锁加盟品牌，为塔盟经
销商和供应链提供高效的
线下零售解决方案，服务
终端消费者，同时精准获
取一手消费
者数据。
经销商品牌商
平台化转型
提升运营效率
智能运营
助力终端提效
案例五：小象飞驰——经销商转型供应链的立体解决方案
四. 借鉴价值
• 市场规模与增长潜力：中国快消品市场规模达万亿元，B2b年增长超12%，
下沉市场覆盖90%人口，亟需高效供应链解决方案。
• 生态竞争优势：「小象飞驰」将“数字化中台”与“区域联盟”有机结合，构
建三重护城河：B2b联盟网络（平台端）、品牌商协同力（供给端）、全链路
整合（需求端），打造长期战略防御体系，形成互相强化的飞轮效应，驱动
平台持续增长。
• 可复制的商业模式： 「小象飞驰」的产供销一体化模式为中国快消品牌提供
三条可借鉴路径：构建数字驱动的高效协同体系，打造难以复制的生态壁垒，
培育可持续的多元化收益模型。
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案例五：小象飞驰——经销商转型供应链的立体解决方案
本案例复盘了北美快消巨头百事与零售巨头Costco之间长达二十余年的渠道与品牌
博弈。面对Costco自有品牌Kirkland的持续扩张，百事一度陷入被动，但通过包装
创新、产品定制、渠道细分、供应链再构等多维度策略，成功实现了渠道压力下的
逆势增长。该案例为当下中国品牌方提供了重要参考：在零售变革深水区，品牌既
要熟悉规则，更要跳出规则、重塑自身价值。
案例概况
一. 案例背景：Costco渠道崛起与Kirkland的自有品牌威胁
成立于1983年的Costco于1995年推出自有品牌Kirkland，打出“优质低价”组合拳；
Kirkland迅速在日化、饮料、零食等品类布局，产品价格普遍低于传统品牌20-30%；
百事作为主要品牌方，面临严峻价格挑战与渠道依赖问题。
二. 百事的应对路径：从被动防守到主动重构
阶段1 价格与包材博弈（2005-2010）
阶段2 回归产品与品牌价值（2010-2018）
推出组合装大包装对抗Kirkland性价比（如32瓶装Aquafina瓶装水）；
限制部分供货迫使Costco在货架配置上妥协。
聚焦健康趋势，推出Quaker Real Medleys高端燕麦、Stacy’s非油炸零食；针对
Costco开发低盐定制产品，避免价格横比；收购KeVita布局功能性饮品，探索未被自
有品牌覆盖的品类空白；联合营销尝试：“会员专享日”联合促销带动销量暴涨。
102
案例六：北美市场百事与Costco博弈二十年
——品牌如何在零售主导时代重构增长路径
案例来源：新经销研究整理
阶段3 跳出规则，构建全渠道柔性体系（2019至今）
搭建PantryShop独立站探索DTC路径；布局电商与便利店，减少对仓储零售依赖；投
资5亿美元推进柔性制造，实现定制化+本地化协同；推出小包装+低价产品适配新场
景，提升毛利带下渗透力。
三. 核心启示：品牌如何在强势渠道体系中突围？
熟悉游戏规则
理解新的零售渠道的定价、流通、陈列逻辑，构建适配产品与货盘；
做出差异化
提供零售商无法复刻的价值，如品牌符号、用户情绪联结、功能创新等；
全渠道协同
避开渠道依赖陷阱，构建DTC、电商、便利、KA等多渠道矩阵，支撑产品力分层投放；
组织与产能配称
打造柔性、快速响应的中后台体系，真正承接多渠道差异化打法。
四. 中国背景下的对照与借鉴价值
当前中国零售变革（折扣店、会员制、即时零售）进入深水区，自有品牌加速扩张。
品牌必须从"精耕渠道"转向"重构产供销一体化能力"，适应流通效率与精准供给的双重
挑战。
北美百事的路径为中国品牌提供三条可借鉴策略：做得动的产品、打得赢的差异、拿
得稳的组织。
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案例六：北美市场百事与Costco博弈二十年
——品牌如何在零售主导时代重构增长路径
角色 新定位 具体动作 关键能力体现
产：
日本火腿（NH
Foods）
敏捷解决方
案提供者
• 柔性制造
• 快速配方迭
代
• MES 与零售
API 打通
供：
7‑Eleven 共同配
送网&TC 运营商
（SBS 三门物流
等）
零售／
厂家双向支
援体系
• 共同配送集
约
• IoT 冷链可
视
• 数据驱动快
反补货
销：
7‑Eleven（零售）
消费者需求
翻译官
• 全域数据洞
察
• 场景化陈列+
数字券
• 快速反馈‑反
向定制
8周内把健身房“小支装低脂鸡胸”概念
商品化
1. 依 据 7‑E leven 的 ID ‑PO S 数 据 ， 锁 定
“20‑40 岁注重高蛋白、低碳水”客群；
2. 将兵库县西宫工厂一条整鸡分割线改造成“小
批量无添加即食”柔性线（产能 1 t/班）；
3. 引入急冷充气+真空滚揉工艺，48 h 内完成试
产、小型感官测试；
4. 每日凌晨根据 7‑Eleven 回传门店销量自动排
产；SKU 于周内迭代推出咖喱、柚子胡椒两新
口味。
“搬货”→“数据＋配送”双支援
1. 7‑Eleven 首都圈 4 个温控 TC 新增 1 条 0‑5
℃高速分拣线专门处理鸡肉棒；
2. 同一台冷藏车将便当、饭团、鸡肉棒三温共
配，每日 4 次定时出车，门店收货车次 由 12 次
降至 6 次；
3. TC 运营商接入 7‑Eleven SCM 平台，实时同
步门店缺货／报废预警，越区库存夜间互调；
4. 物流侧以 RFID+温度探针监控全程 ≤5 ℃，异
常即在 MES 触发补产/报废流程。
ID‑POS＋社群洞察反向驱动
1. 通过 2,100 万条/日 ID‑POS 数据发现午后
“代餐型高蛋白”搜索翻倍；
2. 数据 Lab 输出《便利即食高蛋白白皮书》，
与日本火腿共创产品定位“3 秒开袋＋23 g 蛋白
质”；
3. 门店增设“小食×健身”区，App“健康专区”
推送个性化券；
4. 上架首月销售 > 800 万支，动销速度是常规即
食鸡胸 倍；3 天即反向调整生产比例：原味
55%→40%、柚子胡椒 25%→35%（由实时销售
热度驱动）。
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案例七：产供销一体化落地范例——7‑Eleven × 日本火
腿（Nippon Ham）（高蛋白鸡肉棒）
案例来源：新经销研究整理
主编 任文青
新经销CEO
微信号： wq2020909
邮箱：renwenqing@
团队成员：
袁来 新经销首席内容官
赵胜男 快消行业高级分析师
汪海 创新零售社主编
何雯 快消行业高级分析师
王军 快消新零售分析师
设计：李树烽
版权声明及数据来源：
本报告由「新经销」出品，如有引用或转载，请注明来源。
部分数据或图片素材采集于公开信息，所有权为原作者所有。报告的数据和内容，仅做行业参考之用。
由于时间、资源等限制，难免有疏漏或不严谨之处，敬请指正。
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主编 周群
新经销主编
微信号：zhouqun825
邮箱：zhouqun@
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