目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及
时发现、纠正。
过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠
正偏差。
目标管理
目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手
段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管
理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，
将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定
共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；
以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。由于这
种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管
理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中
心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同
工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作
的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实
现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战
略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标
和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初
级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员
的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结
合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，
把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下 3 个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：
准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试
探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；
就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实
现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只
对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评
价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过 3 个阶段的循环
往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由
高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目
标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目
标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险
应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，
也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的
内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概
括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工
作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：
(1)制定目标。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先
问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先
应当想到目标必须是这个组织的目标。
(2)制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细
地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如
果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应
该有长远计划和短期具体的计划。
(3)五层行动。行动可分为五个层次：
a.重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做
或在近期内要做好的工作。
b.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是
急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地
拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效
率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。
c.紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事
情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中
去。
d.繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常
常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你
分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的
工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
e.浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作
效率低肯定是浪费时间。
(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是 19 世纪末 20 世纪
初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重
要的只占其中一小部分，约 20%，其余 80%尽管是多数，却是次要
的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通
常发表 80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回 80%的新生意
等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人
工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了
最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理
分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，
你将获得成功。
(5)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时
间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远
完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重
自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的
方法之一。
(6)追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，
你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了
什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。
如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。 ---- 假如企业家们
能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎
事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
目标管理和过程管理的关系问题。
目标管理和过程管理两者如何统一，是我们现在正在探讨的问题。基
地发展的体制改革的程度不一样，有的改革得比较到位，有的改革是
不完全到位，有的改革是很不到位的，直到现在也是这样。这就需要
选择目标管理和过程管理相结合、相统一的模式。过程管理当然不能
过细，过细势必影响学校和基地自身建设的积极性和创造性；但适当
的过程管理也是必要的，这是多年来社科科研管理工作的经验。即使
目标管理，也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理，目标管理就
会落空。两者如何达到适度的、最佳的结合，是我们要思考的一个问
题。同时，我们对发展程度不同的重点研究基地，目标管理和过程管
理的方式和力度也会有区别的，如何处理好这方面的关系，是当前宏
观管理的一个重要问题。
KPI（Key Performance Index）--关键业绩指标，是衡量组织各岗位工
作业绩表现的量化指标，其核心是价值创造；是对工作目标的有效分
解和落实，使每个人可以清晰客观的衡量出自身在组织的价值和定位；
其体系是一个管理工具。
首先，KPI 强调价值创造和运作驱动。目前，通讯市场形势日益
严峻，业务空间不断遭受跨国公司、国内相关企业的蚕食与挤压，对
研发运作业务的系统管理能力正逐渐成为每个通讯研发机构的竞争
焦点。而基于杜邦模型的 KPI 价值树及其配套的管理工具，将会进一
步明确组织目标和价值创造体系，梳理我们的业务流程，强化过程管
理和领导，极大地提升我们的效率和效益。
其次，"KPI 体系是一个管理工具"。它以价值创造为核心，以责
任体系和业务流程为前提，以经营管理数据和技术支持来保障，以过
程控制和领导为运用，以绩效持续提升为结果的管理系统；它实现了
"把财务报表转变成直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使
每个岗位都明确了自己的定位和价值。
KPI 作为一种新的管理理念和工具在我们普天研究院推广应用，
是一个全新的尝试，而且其应用与每一个岗位人员的利益切身相关，
因此其推行就必然要面临严峻的考验，需要推行者有极大的智慧和勇
气。如果没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能，其主动
推行必然面临困难；而在企业实践中，如果没有真正去做，当然更无
法体现出其真正的价值。这样，在一种似乎是"悖论"的条件下，我们
所要做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在
调整中优化，最终实现管理效益的全面提升。
尽管前行的道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院的领导层决
心很大?quot;KPI 体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技
能，我们一定要坚决做下去；一个月不行两个月，两个月不行三个月，
KPI 一定要落实。""只要是我们认定要做的事情，就算是穿墙打洞也
要把她实现。"陶院长在启动会上斩钉截铁的表示，"同时，我们研究
院具有比较扎实的管理基础，有一个非常优秀的管理团队，我们非常
有信心并且完全有能力去实现（研究院）既定的目标！
目标管理是当前企业管理的关键要素，而 KPI 在国外 90%以上
的跨国公司中得以广泛应用，早已被证明是目标管理中最有效的工具
和手段之一。研究院实施 KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有
的管理体制推倒重来，而是对原有的管理制度的一种升华。如我们以
前实施的岗位责任制管理，事实上是实施 KPI 的管理基础，只不过通
过 KPI 体系，我们的目标指向更明确，每个人的职责都明确指向"价
值创造/投资回报"价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的
工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值
（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法是什么，从而转变了
从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理
的做法。
研究院实施 KPI，还有一个更好的有利条件：集团公司管委会对
研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的目标、资源保障等进
行指导与帮助。早在 2002 年初就研究院就确定，将 KPI 作为今年的
重点工作之一来抓，要通过 KPI 建立研究院清晰的价值创造体系，从
而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围
绕研究院整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创
造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计
等。为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从领导和实施两个层
面来启动和落实该项目。
管理工作有五基基本活动，每个管理人员都自觉或不自觉地从事着这
些活动，即（1）确定
目标；（2）组织下属人员的工作；（3）评定工作成绩；（4）激励
和联系；（5）培养人才。关于管理目标，德鲁克曾建议按下列八个
领域来分别加以说明：（1）市场状况；（2）创造革新；（3）生产
能力；（4）实物和财政资源；（5）获利性；（6）经理的成就和发
展；（7）工人的成就和态度；（8）社会的责任。在这八个领域中，
前五
个是可以用数量加以计算并能数字说明的。例如，市场状况可以用工
业中的位次来表示，或者以美元为单位计算的销售总额来说明。创造
革新或技术发展也可以用数字来计算和表示。生产能力可以用总单位
数来表示，或以生产过程中的效率方式来计量，如单位用时或单位美
元的投资支出量来计算。至于实物和财政资源以及获利性更可以用美
元来表示。但是，德鲁克认为，关于后三个领域——经理的成就及其
发展、工人的成就和态度、社会责任，虽常被人理解成一种对政策的
说明，而算不上什么目标，但前五个领域如没有后三个领域的支持就
将变得毫无意义，而且整个目标结构也将会象一栋纸房子那样完全垮
台。德鲁克在这里十分强调的是企业中的人因素——虽然这些有的很
难用数字加以精确计算。他说，一个组织是由人员组成的，除非“计
划”决定它永久生存，并作为职能单位而不断改进它的工作，否则它
就不能维持下去，更谈不上在市场状况、技术发展、实物和财政资源
以及获利性等方面提高其地位；还必须承认企业对社会承担的广泛的
责任，并且将此当作目标来说明，因为只有得到社会的同意和认可，
企业才能存在下去。
目标管理的基本要点
企业中目标的性质 德鲁克认为，企业中的目标可分为战略性的
以及方案和任务，它们分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制
订，其中，战略目标由企业的高层管理当局来制定，所涉及的是一些
对于企业的成功具有关键意义的问题，包括利润、市场地位、劳工关
系、技术、管理发展等；从时间上看可以分为长期的（数年）和短期
的（一年或几个月）。它可以使企业中较低层次的职工了解企业取得
成功的意义，激励士气。
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。如为
了达到减少职工跳厂率这一目标，可以制定以下策略：（1）修改工
资报酬制度，以便鼓励监工从事减少职工跳厂情况率的工作，鼓励职
工成长为长期工人；（2）提高监工人员在人际关系方面技巧；（3）
通过对职工的谈话来了解职工跳厂的原因；（4）在招收新工人时便
研究各自的情况，以对今后可能的跳厂情况作出预测；（5）改善物
质环境。策略目标对于战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般职工为其本身的工作制定的目标。目标管理
成功的先决条件（1）高层管理当局的积极参加。（2）下级人员的参
加，即吸引各级管理人员和广大职工参加制定目标，并为目标的实现
承担责任。（3）有充分的情报资料。（4）对实现目标的手段有控制权。
（5）对为实现目标而勇于承担风险的人予以激励和保护。（6）相信
职工群众的责任心和创造性，以 Y 理论的观点来看待职工。
目标管理的三个阶段 即制定目标、实现目标和对成果进行检查
和评价。可分为七个相互联结的步骤：（1）准备，即向参加目标管
理的人员提供有关的系统的情报，使之了解各自的地位、职责和利益，
消除其疑虑。（2）制定战略目标，使其具有广阔的机动余动，并明确
表述各类标准。（3）制定试探性的策略目标，意在征求各方意见并逐
步完善。（4）由各级管理人员对目标提建议，相互讨论并修改，集思
广义，以增加每个人的参与感和实现计划的积极性。（5）对各项目标
和评价标准达成协议，以形成一个完整的目标体系，并报送一级。以
上五步属第一阶段的工作。第二阶段，即（6）在一般监督下为实现
目标进行过程管理。不同于以往的传统管理方法，它主要由职工自我
管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大问题过问和监督，并
对职工加以支持和诱导，鼓励职工实现其目标。由于职工的个人目标
和各级管理的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当
职工的个人目标和各级管理的策略目标都实现时，企业的战略目标也
就实现了。目标管理的第三阶段，即步骤之（7）把实现的结果同原
来制定的目标相比较，对成就，予以各种形式的奖励；对问题，尽量
实行由各级管理人员和职工自己总结、上级给以指导的方法，以利于
总结经验和教训，应用到下一个目标管理的周期之中，不断提高目标
管理工作的水平和质量。
管理的任务
德鲁克认为，作为企业主要管理人员的经理，有两项别人无法替
代的特殊任务。首先，他必须造成一个“生产的统一体”，这个统一体
的生产力，要比它的各个部分的生产力的总和更大。从这个意义上讲，
经理充当了一名作曲家兼乐队指挥的角色，即是一个革新者，又是一
个协调者。为个造成一个“生产的统一体”经理就要克服企业中所有弱
点，并使各种资源、特别是人力资源得到充分的发挥；为了使企业的
整体步伐相协调，他必须既考虑到企业的普遍性的问题，又要照顾到
所有的特殊问题（如市场研究等），因为有时这些特殊问题可能起到
决定性的作用。其次，经理在作出每一项决策和采取每一行动时，要
兼顾当前利益和长远利益。德鲁克认为，每个经理都有一些共同的、
必须执行的职能。这些职能包括：（1）树立目标关决定为了达到这
些目标应做些什么，并将这些信息传递给有关人员；（2）进行组织
工作，即将工作进行分类，建立相应的组织机构，选拨人员等；（3）
进行鼓励和联系工作，即利用奖金、报酬、提升职位等手段来鼓励人
们做好工作，以及通过广泛的信息沟通而使企业活动协调统一；（4）
对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有人员的工作进行评
价；（5）使职工得到成长发展，即经理通过目标管理的方式，使职
工更易于发展自己的才能。德鲁克进而认为，经理的工作是复杂的，
他所进行的每一项活动都要求有不同的素质和条件。当然，不能要求
经理对所有他碰到的具体问题都有全能的知识。经理并不是天才，但
他有别人所不能全面掌握的工具——情报，这使他在处理问题时处于
优越的地位。经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作。
经理工作的效果取决于个人的才干，即他的听读能力，他的说写能力，
他需要掌握把自己的思想传达给别人，以及及时体察别人在想些什么
的技巧。
过程管理是由亨利 法约尔经过大量研究，把 14 项职能改变为计划、
组织、指挥、监督和协调五个环节构成的过程，其重要特征是把整个
管理过程有机的结合和统一起来，以团队为整体，有机的组织。但其
忽略了人的能动性，也可导致个性的发挥。目标管理是比德 德鲁克
提出的，他认为，任何一个组织都有总目标和子目标，依层次下分，
目标落实到人，然后实现总目标，孔茨在其《管理丛林》一书中也做
了解释。它注重了人的因素，对团体要求不十分强烈。
营销过程管理
可以毫不夸张地说，在日趋激烈的竞争环境中，有效的营销已成为专
业公司成功的关键因素之一。因此，只阐述几条营销原理就希望所有
的工作人员能采用它是远远不够的。营销过程要由公司的高层管理人
员来管理。营销过程必须不作为独立的职能来管理，而必须作为和公
司所做的每一件事情完全统一的过程和方法，这些事情包括；员工培
养和晋升，对合伙人和员工的补偿，经营的组织和监督，质量提高的
措施，等等。营销战略是公司整体战略的核心。
营销审计
如果一有已有基础的咨询公司渴望改善营销，那么它应当从总结和评
价其当前的营销实践入手。为此目的，营销审计是一种有用的诊断方
法。如果公司觉得自己有能力对其营销的不同方面（包括公共关系，
广告效果等等）进行检查，那么营销审计就可以是一种纯粹的自我诊
断活动。否则，可以请从事专业服务营销或公共关系的专家来协助。
他们的工作是颇为有用的，比如说，他们可以通过约见客户以及从其
他外部渠道收集没有任何偏见的信息。
总的来说，营销审计可以：
--对过去和当前的营销实践组织，信息基础，战略，技术，活动，预
算和成本等）进行检查并评价它们对公司发展的贡献；
--弄清楚公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用；
--将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进行对比；
--考虑什么样的营销变革合乎需要，从而能满足新的需求和开发新的
市场机会；
--提出使营销更加有效的建议。
营销审计带来的利益远远超出营销本身所带来的利益。它可以找出新
的潜在业务范围，建议新的客户服务种类，揭示公司在技术能力和人
员培训方面的差距，并提出许多其他可行的建议。事实上，营销审计
可以作为检查整体战略和系统地实施战略管理的第一步。
营销计划
营销程序（或规划），规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什
么措施使战略付诸实施。一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限
内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体
营销努力做出什么样的贡献。
营销目标
营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量
方面要达到的目标：
·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产
生的新业务量；
·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，
或者是找到更富挑战性的工作的需要等。
营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五年。这就
强调需要把所有的分析性和战略性的考虑放到某一时间目标上。例如，
用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产
生效果，所以应被视为对未来业务的投资。
光在公司层次上定义营销目标是不够的。咨询公司和其他专业公司经
常强调每个公司成员都应当努力获得新业务，而不必解释这种要求对
每个人意味着什么以及他（或她）应如何去做。初级咨询师会感到特
别为难，因为他们没有接受过营销培训，也没有时间去思考营销活动，
而这些对他们的高级同事们来说根本不在话下。
营销技术组合
营销技术组合一方面要和公司现有的和期望的专业形象以及市场渗
透相吻合，另一方面，还要和公司的财力人力资源相一致。在每个咨
询公司中，最优组合受如此多的因素的影响，因此除总的原则外，不
可能提出别的。经验显示：
--把几种直接的和间接的营销技术（如果可能，两者可互相配合）结
合起来通常是可取的；
--不使用那些你感到不适应或缺乏条件的技术（如果在听众面前你不
能表演自如，就不要通过研讨会来进行营销，等等）；
--尽管被认为效果最差，但冷接触（私人的，通过邮寄或电话）还是
被所有的二流咨询公司所采用（小的、年轻的公司比大的、成立较早
的公司更经常地使用）；
--新入咨询业者等不起生意自己上门，要迅速使用那些让他们和潜在
客户直接接触的营销技术。
针对你的具体情况，建议你使用那些能够产生最好效果（根据新业务
投入和产出之比）的技术，听起来是老生长谈。然而这是要采用的主
要标准，而不是以你的竞争对手或行业中的"明星"作为主要标
准。
营销投入量
有关不同咨询公司在营销方面资源投入量的可靠数据还没有。就我们
所知，在专业服务中营销这一范畴相对较新，而且营销实践变化很快。
况且大量间接营销活动同样能创收（或管理研讨人和客户付费的信息
服务等）。许多个体从业都 要投入 20%-30%的时间来营销。有些公
司指出，他们收入的 5%到 25%用于营销。这个数字受到所选择的营
销技术的巨大影响--如，在主要商业杂志上做大规模广告将是耗资巨
大的。
预期工作量计划
咨询公司的服务性质要求他们要为今后的几周或几个月保持足够的
工作量储备。对于任何一位咨
询师，都有一个最佳的业务数值，这个值既提供了合理而安全的余地，
而且又丝毫不耽误新业务的启动。有些咨询公司认为保证未来三个月
的工作量是最理想的。而六周则为最低限。超过三人月的业务量储备
预示为预约订单拖得很长，某些客户只好等待较长的时间才能轮到为
他们工作。许多咨询师做不到为以后的六周储备业务量，如果他们未
来的三至四周还有业务可做就已经不错了。然而，这种情况安全余地
小。
为了留有一个满意而安全的余地，在每个时间段（周或月）中商定的
收费日（周或月）内的新业务
量，应该等于这家公司在这一时期内完成的平均咨询工作量加上新增
加的需求量。当然，这是理论分析，但它为公司的管理层提供了方向。
如果公司的销售额低于这个数字，那么它预期的工作量在养活或停滞，
前景可能是危险的。
在实践中，项目营销和工作规划是不会那么全面的。理想情况是，预
期工作量的构成应尽可能和不同专业经历的咨询人员的对应工作量
密切吻合。很明显，对于能力相对较全面并且能承担项目范围较宽的
咨询师来说，规划预期工作量就相对比较容易。
引导营销投入
对预期工作量的平衡监控有助于引导公司的营销销投入以避免销售
不足或销售过多。在此过程中，一定会伴随一些和潜在客户的首次会
面，对以前客户的跟踪访问，为给客户准备建议书做管理调查，以及
任务建议书的准备和其他营销方面的事情。如果这些营销活动的没产
生正常数量的新项目，那么也许有必要安排员工更多的时间去营销，
或者去考查使用的营销方法的有效性。有些公司使用这样的比例：被
接受的建议书/提交的建议书。如果比例下降，如从 1/3 降到 1/5，这
就是一个信号，需要检查公司的投标政策以及起草与提交建议书和与
客户磋商的工作质量。
个体从业者也必须谨慎地关注其预期工作量。尽管他通常可能拿出工
作时间的 20%~30%来进行营销，但他可能被一个较长的任务拖住，
因此对预期工作量有准备不足的危险。这种情况必须避免。即使咨询
师执意把他的全部时间给当前的某个客户，他也必须投入更多的时间
来会见新客户并在正常工作时间外从事一些营销工作。
促销活动的强度受到当前任务的持续时间以及未来任务的规模和时
间长度所影响。如果平均时间变
短，就需要花更多的时间为公司找到并洽谈同样多的任务量。例如，
一家咨询公司通常在一年内派 25 名咨询师承担 50 项任务，现在公司
发现它必须承担 60 项，即任务项数增加了 20%，才能保持同样的工
作量。公司记录显示，通常情况下获得 一份合同需要对潜在客户进
行 5 次访问和 次管理调查。那
么，公司能用 300 次访问和 78 次调查代表 250 次访问和 65 次调查
吗？从这个基本的算术问题可以得到一些启示：要公平均项目时间更
长些，要么让更多的咨询师从事营销，要么参与项目的执行咨询师更
少些。
营销信息系统
集中有效的营销需要相当大的信息量。除非经过系统地组织，否则在
话这些信息可能是相当复杂和五花八门的，甚至于无法使用。把这些
信息视为这样的一个系统是有用的：即该系统可以提供现有和潜在市
场的以及咨询公司的营销活动和能力的全面而详细的信息。
关于客户的信息
这些信息保存在客户文件中（卡片索引，计算机文件或类似的东西），
它通常是根据所有的--过去、现在和未来--客户所建立的。包括：
·客户名称和地址；主要所有者、管理者和联系人的姓名；
·客户的基本业务信息（或储存此信息的文件说明）；
·对过去和当前任务的总结性信息，包括咨询师对这些任务的评价（和
一份对任务文件、报告和其他 包含有详细信息的文件的参考说明）；
·关于所有过去和客户合作的咨询师的信息；
·未来联系所需的建议和信息（如客户组织中还有谁会感兴趣）
这些方法包括：
--确定要收集、保存和分析的信息的种类；
--决定更新这些信息的方法和频率；
--对收集、更新和分析营销信息指定责任人；
--为存储、加工和检索信息选择合适的系统和设备。
服务市场信息描述了这些市场的主要趋势和重大发展。重点应放在发
展信息方面，因为发展会产生对咨询服务的新需求或者这种需求的改
变。有关竞争的信息也包括在内。这些信息应该让各个咨询部门和整
个公司的管理层感兴趣。
关于专门的新业务机会的信息应通过对市场和客户信息的系统筛选
才能得到。应定期审查客户文件以制定跟踪访问和与潜在客户接触的
计划。如果咨询公司很想为政府部门和公共部门做更多的工作，那么
它的信息系统必须要收集到在官方杂志和其他定期刊物上发布的征
询咨询服务的每一份邀请提供建议书的公告。
作为其员工能力清单的组成部分，有些咨询公司也记录下其职员营销
能力的信息（包括语言，俱乐部成员资格，和某类客户好的和差的经
历等方面的专门特征）。
忠诚度与市场营销
市场无时无刻不在变化，对手们总是挖空心思拆你的墙角，不但要侵
略你的市场，更要收编你的销售团队，笼络原本属于你的顾客群，缺
乏忠诚度支持的公司正面临着一场劫难。这一切要求公司有属于自己
的市场阵地和分销渠道，还得有一支百战不挠，绝对忠诚的市场营销
队伍。忠诚度对于市场格局的变更意义重大，那么如何才能得其要领
呢？请看从以下几方面的揭示。
顾客忠诚度
顾客的忠诚度取决于公司所提供的产品和服务的优劣，当然一个在战
略上高瞻远瞩、战术上小心翼翼的企业是不会忽视产品和服务质量的。
可是很多公司却只能在一定时期内售卖一种好的产品，而没有在后续
服务上予以重视，顾客的意见难以及时被反馈。产品需要根据需求的
异质性而做改进的部分仍然维持原貌，顾客会觉得自己正确的意见或
好的建议没有被重视，渐渐的产品失去了原有的亲和力。一部分忠诚
度很高的顾客开始流失，甚至整个市场严重滑坡才引起公司注意，显
然为时已晚。
4C 原理告诉我们，顾客的现实需求、实现需求的便利性、实现需求
的成本、实现需求所需的沟通，正在影响着顾客忠诚度。一家在上
述 4 点做得炉火纯青，力臻完美的公司，必定会将在上述方面工作力
度不足的竞争对手的顾客群吸引过来，引起原本忠诚于对手的顾客转
移，以及其所占有的市场大幅波动。开发新的顾客需求需要我们的公
司做好市场细分工作，尽量满足顾客需求的异质性，同时开辟潜在市
场和占领夹缝市场；实现需求的便利性则要求公司做好销售网络铺建，
增加终端销售平台的数目，创造新的购买方式，如网上购买、电话送
货、电视购物等；顾客需求成本的降低将会极大的刺激他们的购买欲
望和购买次数，商家的薄利多销、降低分期付款利率、产业规模化、
减少中间环节等营销成本都会使产品价格在价值保持的基础上有所
下降。实现需求所需的沟通不仅仅指企业要有广告意识，更要懂得沟
通的艺术，即采取合适的沟通方法打动顾客。如软文促销、活动赞助、
义卖行为、展览会、公益事业参与等都能增加顾客对公司的好感和希
望了解公司、产品的欲求。公司的最后取悦对象应该是顾客，而非其
它，因为顾客的消费行为才能使公司赚取利润。
渠道忠诚度
渠道并非单纯地指分销渠道，还包括供应链，即供应渠道在内。传统
的市场理念认为只有分销渠道左右市场的销售业绩，其实不然。我们
知道大凡成功的公司都会有得力的原材料供应商，以及随时可以启动
的储备供应链；在公司生产任务繁重，定单丰硕的情况下，一两个供
应商完成原材料采购的时间往往会使公司失去很多先发制人的市场
机会。由于一些公司缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意，这使
得供应商的忠诚度变得恶劣；供应商往往会因为竞争对手的哄抬原材
料价格，以及自己的暴利思想对原材料掺杂使假，而使公司在紧要关
头缺乏大规模生产的合格原料供给，失去了全面提升市场占有率的机
遇。很多公司已经意识到了供应链忠诚度的战略意义，于是都极力去
开发属于自己的供应渠道，以保证在发动大规模市场侵略时，取得显
著成效。最明显的比如一些大型乳业公司和农副产品加工公司，它们
为了增强原料的供应保障和品控能力，都兴建了大面积的良种乳牛场、
种植园，这种做法不但可以降低产品成本，而且还可以在短期内缓解
公司的资金压力，可谓一举两得。短期内没有资金实力去建立自己供
应渠道的公司，则要慎重考虑如何跟自己的供应链保持执行力强的合
约关系。对于采用品牌扩张（OEM）的公司则最好与获得质量认证
的企业合作，譬如 ISO9002、ISO14000 等，杜绝因产品质量波动引
起的市场崩解，也比较容易获得顾客认同。
传统的销售方式要求公司必须有相对质量和数目的分销渠道，在所有
渠道均能够积极发挥销售和服务功能的情形下，分销渠道的数目寡众
和产品销售总额的多少以及市场的渗透率是成正比的。这是激发公司
完善销售渠道的根本动力和目的所在。而缺乏忠诚度的分销渠道，非
但不能完成与公司协议所约定的各种销售合作内容，而且还会在它利
益需要的时候出卖公司。很多销售渠道因为与公司只是单纯的协议合
作关系，因此缺乏长期对公司的忠诚，加上客观的市场变化和来源于
公司的一些因素，例如短期的产品质量不稳定，自然灾害造成的黄金
季节供货短缺，广告投放力度较其它公司弱，合作条件没有竞争对手
优厚等。只有从真正意义上改变公司与渠道之间的存在关系，才会使
渠道敢于和公司一起承担市场风险，只有和分销渠道采取有别于普通
协议的合作，才会组建出市场和公司规模的挪亚方舟。
在固定的市场区域内减少分销渠道的数目，培养真正的骨干分销渠道，
让它觉得公司在要求其完成销售目标任务的同时也帮助了它成长。一
旦分销渠道意识到只有与公司合作才是真正意义上的双赢时，那必将
增强它抵御竞争对手无所不在、无孔不入的市场颠覆行为的能力，而
且会使公司在渠道畅通的形势下，有足够时间做好它项的营销工作。
在企业经营实力和控制能力允许的情况下，公司可以考虑收编一部分
分销渠道，使它成为自己的子机构，完全避免竞争对手趁虚而入的可
能性。同时，产权属于公司的分销渠道子机构，将会成为公司市场开
拓的排头兵、发布新产品的橱窗，以及向顾客提供优质售后服务的基
地。现今的超市集团为什么要在个大城市攻城略地？就是要组建一支
绝对忠诚的分销渠道队伍，将自己的市场之手伸向各个地域。
没有忠诚度的分销渠道有如一盘散沙，经受不住一点波折，随时会被
虎视眈眈的竞争对手纳入囊中；我们没有理由眼睁睁看着原本属于自
己的，认为坚不可摧的市场阵地的桥头堡被对手臣服。无论公司采用
哪种经营模式，直营、连锁、金字塔型分销、复合直销，都必须客观
识别你的渠道或你的销售合作伙伴的忠诚度，丝毫不可怠慢。任何漠
视与分销渠道亲密合作的公司，必将在它受到竞争对手攻击时遭遇分
销渠道的抛弃，变得孤家寡人，从此在市场占有率上一泻千里。
销售人员忠诚度
在一味追求顾客忠诚度的今天，我们往往忽视了对于企业产品销售有
载体作用的销售人员的忠诚度，我们的企业往往只通过建立销售人员
薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。我们的销售人员究竟需
要一种什么样的学习激励制度呢？因为有机会接触了安利的一些营
销知识讲座，赞叹安利在销售人员的激进和奖励制度上高屋建瓴设计
的同时，不禁为国内企业的员工激励制度捏了一把汗！
安利公司的产品专业知识培训相当有特色，并富有成效。首先它要求
每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、
性价比演示、及其所独有的销售主张（USP）。所有的安利营业代表
在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟
通能力，于是便有了营业代表的不断演示产品品质、正确使用方法，
而且通过专业的测试工具，诸如 PH 试纸的酸碱度测试，使顾客对产
品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻
了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，
是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样
的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这
时就需要我们的销售人员有锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。
这一切表现在主场的应变能力，这良好的心态，来自于安利未雨绸缪
的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售人员的培训对象，
在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们
提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以
周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整
个销售团队的凝聚力。
在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产
品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务的载体就
是企业的销售人员，而并非广告。销售人员的精神面貌是企业的一面
镜子，销售人员的销售技巧和销售热情从很大程度上决定了产品的市
场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为明显。当然大家
都很明白国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组
织转变，目的很明了，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和
服务提供经验，有效的提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。
当然接受专业的培训和相关的销售技能深造，也有方法和经验之谈，
而不是让受培训对象接受被动的说教，这需要一个过程。这个过程中，
销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心
和信心。
我们单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，
显然是不够英明的。我们更多的是应该通过有限的培训机会提高销售
人员与顾客、亲友、同仁、上司之间的沟通能力，让他们能够切身感
受到企业的培训科目是高效的，带给他们的不仅仅是对于产品专业知
识和行业服务技巧的提高，更多的是所有接受过有效培训的销售人员
的自身内涵、素质有了质的飞跃，使他们对将来的工作前景有了美好
的、理性的认识。也使他们觉得企业或公司给予的不仅仅是他们对于
物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。我们应该反省，自
己的公司给予销售人员的除了赤裸裸的物欲还有什么？我们的学习
和激励制度存在着哪些方面的缺陷？未来的日子里，我们将要围绕着
它做如何的改进？
信息传播方式的进步和分配制度的变革，市场格局正发生着微妙的变
化，原有的市场营销 4P 理论已经受到了挑战，专业人士指出未来市
场营销的重点集中在以下两方面：1、品牌 2、沟通能力。一个公司
拥有纯粹的品牌，没有良好的与客户的沟通能力，仅仅靠产品去打动
顾客，它的市场蛋糕也难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但
缺少有内涵和竞争力的品牌，它也很难主宰它所属的市场范畴。要想
成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。沟通能力的
代表是什么？不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。
一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或
跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。销售人员忠诚度的
维系，不能单纯依赖加薪和升职，更应该通过公司独有的凝聚力及人
文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战
场，更是关怀他们成长的家庭。
顾客、渠道以及销售人员的忠诚度将会影响公司产品销售业绩，引起
市场占有率的波动，这一事实是客观存在的，它的现状更需要我们公
正地去认识，去改善。当我们的企业有了一种能够吸引他们的文化或
氛围之时，我们的市场占有率将会稳步提高，我们的忠诚度建设正在
发挥它不可估量的魅力。届时我们所见的，更多将是由忠诚度带来的
顾客满意度和品牌美誉度，以及稳步上升的经营业绩。
《老子》曰：“知之为知之，不知为不知；是知也。”对待先进的经验
和制度同样应该如此，我们必须客观认识自身的不足，学习和借鉴其
它公司的先进教育制度和运作方法。市场竞争——上下同欲者胜，忠
诚度原则不容小觑，正视它我们才能真正地在市场竞争中永立潮头。
