（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国素质教育加盟行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国素质教育加盟行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国素质教育加盟行业市场深度调研................................................14
第一节 素质教育适不适合加盟 ..........................................................................................................14
第二节 2019-2020 年中国素质教育加盟行业发展情况分析............................................................16
一、素质教育：投融资持续火热，STEAM、艺术教育领域表现突出...................................18
（一）STEAM 教育：优化盈利能力抢占 C 端市场，预计 2020 年市场规模超 300 亿元 ...19
（二）美术教育：强化通识教育，多品类拓展深化，预计 2020 年市场规模约 1300 亿元22
（三）音乐教育：标准化进程开启，商业模式革新推动集中度提升，预计 2020 年市场规
模近千亿 ........................................................................................................................................24
（四）舞蹈教育：线下仍是主流，互联网赋能区域龙头加速扩张，预计 2020 年市场规模
约 430 亿元 ....................................................................................................................................26
二、学科素质化：从半刚需到刚需，冉冉升起的千亿级赛道 ................................................28
（一）少儿英语：渗透率仍存较大提升空间，线上线下快速发展 ........................................29
（1）线下少儿英语：供需共同驱动，少儿英语培训行业前景广阔 ......................................30
（2）线上少儿英语：在线少儿英语培训行业前景广阔，下沉市场增量市场空间巨大 ......31
（二）数学思维：市场大趋势向好，细分头部企业初步实现规模化扩张 ............................32
（三）大语文：学科地位提升促市场扩容，巨头密集布局大语文赛道 ................................34
第三节 加盟案例分析：美吉姆 ..........................................................................................................38
一、早教龙头，全国布局超 400 家，其中直营 117 家、加盟 272 家 ....................................38
二、加盟体系：五位一体的中心管理评估机制，9%的营收分成强化持续收入...................41
（一）收费体系：5 年期品牌授权费+9%持续管理费+产品销售 ...........................................42
（二）扶持体系：五位一体的中心管理评估机制 ....................................................................42
三、核心竞争力：独有专利课程优势，超强品牌影响力 ........................................................44
第四节 加盟案例分析：瑞思英语 ......................................................................................................46
一、瑞思英语分布遍及全国 29 省市，已有中心 300+.............................................................46
二、加盟体系：提供培训、管理等相关支持 ............................................................................49
（一）收费体系：5 年期品牌授权费+按比例提成 ...................................................................49
（二）扶持体系：为加盟商提共全面的加盟扶持 ....................................................................50
三、核心竞争力：提供完善师资培养输出体系，举办大型活动助力品牌营销 ....................52
第五节 加盟案例分析：玛酷机器人 ..................................................................................................53
一、编程机器人头部加盟品牌，线下中心 850 余家 ................................................................53
二、加盟体系：超强合作共赢意识，营销指导费用强化后期收入 ........................................54
（一）收费体系：3 年期品牌授权费+营销指导费+产品销售.................................................54
（二）扶持体系：鹰计划助力加盟商实现盈利，保持每半年更新一次课程产品 ................56
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三、核心竞争力：课程&产品&赛事全方位品牌支持，管理输出助加盟商保障盈利 ..........57
第六节 加盟案例分析：罗兰数字音乐 ..............................................................................................61
一、音乐教育领先企业，全国中心 500+...................................................................................61
二、加盟体系：“保姆式”营运支持，数字系统深度应用提升管理效率&持续性收入 .........62
（一）收费体系：5 年期品牌授权费+数字教育系统管理费用 ...............................................62
（二）扶持体系：“保姆式”营运支持，高质量课程产品.........................................................64
三、核心竞争力：自研数字音乐教育系统，赛事演出统一营销 ............................................66
第七节 加盟案例分析：小天鹅艺术中心 ..........................................................................................68
一、综合艺术教育代表，连锁中心 290+...................................................................................68
二、加盟体系：个性化的中心定位与产品结构，多元化课程持续服务 ................................69
（一）收费体系：一次性授权加盟费+双师课程费+考级费....................................................69
（二）扶持体系：多元化课程内容，可个性化的中心定位与产品结构 ................................71
三、核心竞争力：“七彩美育双师课堂”解决行业师资问题.....................................................72
第八节 风险提示 ..................................................................................................................................77
一、加盟商运营不善 ....................................................................................................................77
二、品牌风险加大 ........................................................................................................................77
三、加盟商课程品质难以控制 ....................................................................................................77
四、管理体系“水土不服”.............................................................................................................78
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................79
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................79
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................79
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................80
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................80
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................81
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................81
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................82
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................83
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................83
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................83
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................84
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................84
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................84
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................85
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................85
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................88
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................89
一、及早占领市场 ........................................................................................................................89
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................90
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................90
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................90
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................90
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................91
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................92
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................92
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二、老模式的不适应 ....................................................................................................................94
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................95
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................96
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................96
一、科学性 ....................................................................................................................................96
二、实践性 ....................................................................................................................................96
三、前瞻性 ....................................................................................................................................96
四、创新性 ....................................................................................................................................96
五、全面性 ....................................................................................................................................97
六、动态性 ....................................................................................................................................97
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................97
一、国家产业政策 ........................................................................................................................97
二、行业发展规律 ........................................................................................................................97
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................98
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................98
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................98
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................98
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................99
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ..............................................................100
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ............................................................................101
一、PEST 分析............................................................................................................................101
二、SCP 模型 ..............................................................................................................................102
三、SWOT 分析..........................................................................................................................102
四、波特五力模型 ......................................................................................................................103
五、价值链分析 ..........................................................................................................................103
六、7S 分析 .................................................................................................................................104
七、波士顿矩阵分析 ..................................................................................................................105
八、战略群体分析法 ..................................................................................................................106
九、核心竞争力分析 ..................................................................................................................107
十、层面论分析 ..........................................................................................................................107
十一、行业生命周期分析 ..........................................................................................................108
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ....................................................111
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ....................................................111
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ......................................................................111
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ..............................................................111
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................112
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................112
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ..................................................................113
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ..........................................................114
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ................................................................................115
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................115
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................115
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................116
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................116
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（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................116
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................117
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ................................................................................117
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................117
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................118
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................118
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................119
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ......................................................................................119
六、降低风险 ..............................................................................................................................119
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ............................................................................120
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ..............................................................120
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ......................................................................121
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ......................................................................121
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ..............................................................122
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ..................................................................123
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ......................................................123
第六章 2020-2025 年中国素质教育加盟企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议..............................125
第一节 素质教育加盟企业海外新兴市场开拓战略 ........................................................................125
一、新兴市场的战略扩张 ..........................................................................................................125
二、生产能力 ..............................................................................................................................126
三、专业能力 ..............................................................................................................................126
四、风险 ......................................................................................................................................127
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................127
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................128
第二节 素质教育加盟企业新兴市场突围策略 ................................................................................129
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................129
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................130
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................130
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................131
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择...............................................................................131
第三节 素质教育加盟企业本地化的新兴市场战略 ........................................................................132
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................133
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................133
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................134
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................134
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................135
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................135
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................135
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................135
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................135
五、产品创新策略 ......................................................................................................................135
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................136
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................136
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................136
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三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................136
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................136
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................137
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................137
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................137
第七章 2020-2025 年中国素质教育加盟企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................138
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....138
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................138
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................138
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................138
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................139
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................139
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................139
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................139
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................140
五、积极促进素质教育加盟企业的集约化建设 ......................................................................140
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................140
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................140
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................140
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................141
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................141
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................141
四、创新经营模式 ......................................................................................................................142
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................142
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................143
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................143
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................143
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................144
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................144
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................144
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................145
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................145
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................146
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................146
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................146
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................147
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................147
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................148
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................148
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................149
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................150
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................151
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................151
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一、服务将成为核心 ..................................................................................................................151
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................152
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................152
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................152
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................152
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................153
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................153
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................153
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................154
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................154
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................155
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................155
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................155
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................156
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................156
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................157
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................157
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................157
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................157
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................158
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................158
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................159
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................159
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................160
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................160
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................161
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................161
第十二节 小结 ....................................................................................................................................161
第八章 构建素质教育加盟企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................163
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................163
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................163
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................163
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................164
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................164
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................164
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................165
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................165
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................165
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................165
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................165
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施166
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................166
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................166
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三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................167
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................168
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................169
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................169
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................169
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................170
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................171
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................171
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................171
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................171
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................172
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................172
六、小结 ......................................................................................................................................172
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................173
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本素质教育加盟行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国素质教育加盟业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对素质教育加盟行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
素质教育加盟行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国素质教育加盟企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建素质教育加盟企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为素质教育加盟行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对素质教育加盟行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略
部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本素质教育加盟行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对素质
教育加盟行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于素质教育加盟企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关
的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国素质教育加盟行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 素质教育适不适合加盟
素质教育领域线下头部机构多通过“直营+加盟”模式快速发展，加盟占比多超 70%。目前线
下素质教育各个赛道集中度都相对分散，线下教学服务中心超过 100家的企业，多数是通过直营+
加盟模式提高区域覆盖程度。从可搜集的资料来看，多数拥有一百家以上线下中心的企业超过 70%
均为加盟。
加盟的优势显而易见：（1）可提升区域覆盖度，提高品牌知名度和影响力。目前素质教育行
业尚处于抢占市场的阶段，加盟模式有利于企业下沉至三四线城市。（2）可增加短期现金流并实现
长期的轻量级增长。除一次性加盟费外，还会有持续的管理费用及单店营收分成。以美吉姆为代
表，其营收构成中两大收入来源分别是特许经营服务收入（加盟费、权益金及市场推广基金、CRM
系统及邮箱使用费等），以及向加盟中心销售产品收入，2018H1分别占营收比 %、%。其
中权益金＆推广基金指加盟中心在加盟期间按其营业额的 9%向美吉姆持续缴纳的服务费用。
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然而，加盟模式也会带来很多问题：（1）品牌风险加大，品牌受损或可牵连体系内其他中
心。近年来，加盟商借助品牌收取学费后卷钱跑路的新闻层出不穷，2019年瑞思学科英语哈尔滨
万达分校校长卷钱跑路，涉及金额超 429万；2018年无锡美吉姆早教中心负责人疑卷钱跑路，涉
案金额数百万。（2）课程品质难以控制，“上行下不效”。加盟中心由于自行负责运营管理事宜，其
课程品质相对而言较难控制，尤其是优秀的师资三四线城市是极其稀缺的资源。（3）加盟管理企业
提供的运营模式“水土不服”。
加盟管理企业通常是根据直营中心所在一二线城市发展经验制定的标准化单店模型，其运营模
式放到三四线市场后，可能会出现“水土不服”的现象。
以教学过程、教学体验为导向的素质教育，可能是加盟模式发展壮大的适宜土壤。加盟模式并
非素质教育独有，在整个教育行业线下业态发展过程中，过往 K12课外培训、职教等都曾尝试过加
盟模式，但但终做大做强的均是以直营为主的优质企业。我们认为，主要原因在于 K12课外培训、
职教领域等业态消费者抉择主要以结果为导向，但直营店与加盟店的师资水平管控、教学质量等都
较大的差异，管理公司对加盟店的管控也是一大门槛，因此难以发展。而素质教育不是以结果为导
向，更加注重教学体验和教学过程，并且随着教育信息化领域技术的提高，各类管理工具的成熟发
展，给予了素质教育发展加盟模式的机会。
我们认为，未来 3-5年是素质教育各细分赛道头部企业加速对外扩张的关键时间，加盟模式有
望帮助素质教育企业迅速下沉，并一定程度上优化现金流健康程度。（1）当前资本市场进一步加码
素质教育，各细分领域企业已初具规模，但相比 K12课外培训、职教等其他成熟教育赛道来看，企
业规模仍然较小。
（2）加盟模式经过多年的发展，各环节加盟招商、管理、培训等步骤也具备一定程度标准
化。并逐步从早期的 版本：一次性收取品牌费，开始升级为 版本：前期品牌费+后期管理
费。（3）以直营为主的扩张方式前期投入大，且单店回收期普遍在 2-5年之间，对企业现金流规模
有较大要求，并且一定程度上造成了现金流压力，稍有不慎易陷入资金链断裂困境。而加盟模式在
一定程度上能够补充素质教育企业现金流，使得企业在高速扩张的同时，保持健康的现金流。
加盟模式本质并没有规避直营的问题，仍需重点关注加盟商的运营情况。我们认为，加盟模式
只是在短期转移企业的资金投入压力以及运营人员压力，长期来看并没有规避直营的相关问题。管
理公司仍要妥善的解决加盟商的持续经营能力，以及员工培训等一线经营事项。并且随着加盟商的
不断增多，对管理公司的管理水平要求快速提升，若加盟商运营出现问题，则可能连累整个品牌形
象。2019年也有相当多的加盟运营商出现了经营问题，典型如 2019年 12月杭州百司拓教育集团
失联跑路，旗下代理了多家素质教育品牌，包括 22家美吉姆、4家金色雨林、3家菲动武道、6家
美奇妙想创意中心、1家芝麻街英语、2家瑞凯得英语、1家海帆亲子游泳等。
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为进一步展示优秀企业是如何做好加盟的，我们对素质教育乃至早幼教领域的优质加盟品牌美
吉姆、瑞思英语、玛酷、罗兰数字音乐教育、小天鹅艺术中心等 5个案例进行详细分析，试图找到
发展加盟模式的关键，为投资者提供一定的参考。
第二节 2019-2020 年中国素质教育加盟行业发展情况分析
为什么当下时间点仍然继续强烈推荐素质教育赛道？我们概括为三个核心逻辑：（1）政策驱
动大方向不变。为了培养德智体美劳全面发展的新时代人才，教育政策的长期目标是加快推进教育
现代化以支撑国家现代化，从教育大国往建设教育强国迈进，办好人民满意的教育。从近两年的政
策风向来看，无论是中小学减负、中高考改革等方面的政策持续落地，国家大力鼓励素质教育发展
的力度不断加强。（2）认知觉醒大趋势不变。一方面是人均 GDP的不断提升，消费能力提高；另外
一方面是家长群体的年轻化，用户对教育的诉求从简单的应试能力逐步向综合能力迁移，大趋势正
在加速演进。（3）格局尚未稳定，领跑企业的成长空间巨大。一方面，与 K12学科辅导领域的竞争
梯队基本确定且竞争激烈相比，素质教育整体的竞争仍处于蓝海阶段，各类模式创新和产品创新在
各个细分赛道涌现；另外一方面，一部分领跑企业也基本脱颖而出，处于商业模式验证后行将快速
放量的阶段，资本快速大额涌入更是加速了行业发展周期，成功的企业加速领跑，被证伪的企业也
加速衰败。在此背景下，素质教育整体渗透率提升的核心逻辑不断强化，正告别过去非刚需、企业
小而美做不大的原始阶段，拐点已至，星星之火，可以燎原。我们建议一级市场投资机构以及教育
上市公司产业资本在当前时点下可继续重点关注素质教育行业性投资机会。
我们将素质教育划分为两个大赛道：1）纯素质教育赛道，如 STEAM教育、艺术教育、游学研
学、生活素养等；2）学科素质化赛道，如少儿英语、数学思维、大语文等。
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纯素质教育：近年来在国家政策的推动下以及资本市场的助力下，纯素质教育蓬勃发展，尤以
STEAM教育与艺术教育最甚。政策引导下的需求也在加速释放，纯素质教育从非刚需到半刚需提
升。虽然纯素质教育总市场规模巨大，但细分赛道众多，大部分天花板较低。且各细分领域师资兼
容性较差，线下还有天然的区域屏障，最终导致各领域独立发展，企业天花板较为显著，未来各细
分赛道领先企业做到营收 5-10亿级别将面临一道坎，对企业竞争者的管理能力和系统运营能力要
求非常高。目前，各细分赛道的领先企业已有一定规模，下一阶段我们认为依靠多品类布局进一步
实现企业规模化加深护城河是关键。在从单品突围到多元品牌布局的过程中，教研能力的深耕、师
训体系的建立、标准化教学体系的打造以及获客成本的控制都是决定企业最终经营效益和规模化程
度的关键。
学科素质化：作为学科教育与素质教育相结合，学科素质教育虽不以应试为目的，但刚需性更
强，潜在的市场空间更大。头部企业有望在未来几年快速放量成为巨头，特别是在线模式。在扩张
过程中，一方面要强化规模化异地扩张及体系输出能力，另一方面，也要关注教研实力、师资体系
等基本商业要素以及获客成本的控制。
我们往往高估近期 1-2年的发展而低估未来 5-10年的变化，泛素质教育企业仍需相当长的耐
心与战略布局。从未来竞争格局来看，素质教育大势所趋，跨赛道竞争将无可避免，经营者不能仅
关注自身赛道的竞争变化。目前网易有道已经全面进军泛素质教育各赛道，好未来、新东方等 K12
巨头更是长期关注、不断通过内生及外延投资方式加码素质教育。各品类巨头也在尝试跨赛道布
局，火花思维扩科大语文、久趣英语内测数学思维等。当前阶段对于单一品类如何构建自身的核心
壁垒加深护城河是关键，此外战略性跨赛道布局是长期竞争壁垒所在。长期看好教育综合体和在线
教育的跨赛道发展前景。
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一、素质教育：投融资持续火热，STEAM、艺术教育领域表现突出
2019年素质教育投融资持续火热，其中 STEAM、艺术教育领域表现突出，投融资数量金额均占
据大头，此外 STEAM教育亿元以上的投资事件融资事件频发。2019年素质教育完成投融资 78起，
总融资额约 30亿元，其中 STEAM、艺术表现突出，分别完成 33、26起，融资金额分别占据全行业
的 67%、27%。截止到 2019年 11月 30日全行业共完成了 12起单笔亿元及以上的融资，其中 STEAM
教育 10起、艺术教育 2起。
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目前素质教育各细分赛道的领跑企业已初步实现营收规模化，且持续大额融资谋求更大的市场
份额。企业之间的竞争已从规模竞争逐步进入到盈利能力竞争的阶段。从头部企业的动向来看，教
研能力的深耕、师训体系的建立、标准化教学体系的打造以及获客成本的控制都是决定企业最终经
营效益和盈利水平的关键。接下来，我们将分别为投资者展现素质教育两大明星赛道，STEAM教育
以及艺术教育赛道目前的发展状态、竞争格局，以及 2020年的投资策略。其中艺术教育赛道将分
拆为音乐、美术、舞蹈三大细分赛道进一步展示。
（一）STEAM 教育：优化盈利能力抢占 C 端市场，预计 2020 年市场规模超 300 亿元
预计 2020年 STEAM教育培训市场空间约为 313亿，低龄段市场约 80亿元，渗透率每 1%提升
带来 125亿元市场规模的增量。STEAM教育的主要受众为 3-18岁青少年，包含低龄段的实物编程
以及青少年阶段的各类 STEAM教育培训，预计 2020年 STEAM教育适龄人口约 亿人；客单价方
面，分线上线下业态来看，线下业态主流课时价为 100-200元，线上课时价视教学方式 1v1或小班
课以及录播、直播等有不同价格，大致范围为 40-200元。我们以 100元/课时作为 STEAM教育平均
课时价水平，估算年度客单价大约为 4800元/年；渗透率方面，从行业调研数据反馈来看，当前我
国 STEAM教育培训的渗透率在 %左右。测算得 2020年市场空间预计为 313亿元，其中 3-6岁低
龄段实物编程的市场规模约 80亿元。未来市场增长的空间主要在于渗透率的提升，渗透率每提升
1%，对应行业市场空间提升接近 125亿左右。
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STEAM教育是近年来资本关注度最高的赛道之一，进入到 2019年后，资本关注趋向逐步集
中，细分头部企业连续获得大额融资。从当前消费者属性及教育普及程度来看，STEAM教育仍属于
新兴行业，消费属性仍属于半刚性。政策端国家一直在推动 STEAM教育的发展，部分省市也已将其
逐步纳入综合素质评分体系，但仍需一定时间推进。我们认为，未来 3-5年行业的竞争仍主要在 C
端市场。目前行业消费者认知培育在加速提升，资本的集中度也节节攀升，预计资本层面将加速往
商业模式跑通的头部几家企业集中。随着业绩的放量，头部企业也有望加速脱颖而出，拉开与后续
梯队的竞争差距，行业头部企业的竞争格局初步清晰，在此过程中企业在 C端的运营积累尤为重
要。
在 C端市场的竞争中，获客以及留存是决定企业最终经营效益的重要参数。我们认为，稳定可
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控的获客成本是素质教育企业最终获胜的基石，强有力的产品竞争优势是企业留存用户、实现规模
化，并最终成为行业头部企业的必经之路。建议关注业内教研能力强，具备或有希望具备正向盈利
获客模型的细分头部企业，如贝尔科教、编程猫、寓乐湾、编学边玩、makblock、鲨鱼公园等。
（1）近年来，资本对 STEAM教育的投资逐渐趋于理性，领先企业逐渐形成良性商业模式，且
在线流量红利逐渐见顶，再通过大额融资跑马圈地的效率在逐步下降，市场更需要获客成本可控，
能形成自我循环良性商业模式的企业。稳定可控的获客成本一方面可在线上精细化运营提高单位获
客收入与效率；另一方面在线下规模化发展，并实现线下线上融合贯通，才能更好控制成本、提升
用户粘性。
（2）非刚性需求下，用户留存与否仍然取决于产品竞争优势，能否形成差异化的产品优势，
构筑企业核心竞争力的关键仍在教研。深化课程分级解读能力、开发特色课程、教学场景的特色延
伸、教学产品的研发迭代、建设师资培训体系都有赖于企业的教研能力，并且优质产品与课程也是
内容营销的基础，能够有效的降低企业获客成本。
在 STEAM教育领域的 C端竞争中，目前线下规模最大、覆盖最广的当属贝尔科教集团，截至
2019年 7月，其线下连锁教育服务机构有 1000多家，其中直营超 200家，加盟逾 800家，分别以
贝尔机器人编程中心、玛酷机器人编程中心双品牌运营。线下累计受训学员逾 100万人，在册学员
30多万人。此外，贝尔科教还于 2017年上线了在线编程平台-贝尔编程，截至 2019年 7月线上总
学员人数 20万人，其中付费学员 6万人，占比约 30%。受益于线上线下有效贯通以及优质的产品
服务，贝尔科教用户粘性强，用户生命周期约 年，复购率在 85%-90%之间。
线上方面，编程猫的融资能力与规模化能力也在持续加强，2019年 11月其宣布获得 4亿元 C
轮融资，与此同时据公开资料显示，其 2019年三季度收入已破 2亿元。根据其官网显示，截至
2019年 11月编程猫平台已链接用户 3147万人。2019年初，编程猫宣布“百城千校计划”，开始着
手探索 C端的线上线下融合之路，截至 2019年 8月，其线下加盟店已有 600多家。
此外，由于 2B2C模式既面向 B端客户又面对 C端消费者，一方面可拓展营收来源，另一方面
有望低成本地实现品牌价值的变现，因此历年来众多 STEAM教育企业都在探索如何打通 B、C两
端，其中当属寓乐湾为代表。2B方面寓乐湾通过云平台、双师模式，输出师资及课程，目前累计
服务 6400多所学校。2C方面线上通过 STEAM智能云测评系统和 STEAM云平台输出课程与产品，线
下通过科技体验中心和寓乐优学输出。截至 2019年 11月，旗下已有 200多家科技体验中心，累计
服务学员 300万。此外，寓乐湾还推出了家庭端付费的产品。根据创始人公开表示，截至 2019年
10月，寓乐湾营收已达 2亿元。
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（二）美术教育：强化通识教育，多品类拓展深化，预计 2020 年市场规模约 1300 亿
元
预计 2020年美术教育市场规模约 1310亿元，其中不以艺考为核心诉求的美术通识教育市场规
模约 1270亿元，以艺考为核心诉求的美术艺考市场市场约 140亿元。人口方面，我国美术市场适
龄人口基础大，预计 2020年适龄人口（3-18岁）约 亿人，此外还有超 40万的专业美术联考
学生。平均支出方面，非艺考类学生年度客单价约 2400元左右，艺考学生年度客单价约 3万。渗
透率方面，我国美术教育渗透率相对较高，整体约 18%。
美术教育目前 CR8约 28%，线下机构多通过直营+加盟模式已广泛布局全国各大城市，在线美
术教育市场在资本的助力、用户消费意愿和技术升级下迅猛发展。截至 2019年 7月，我国各品牌
画室共计 17569个线下网点，市场上规模较大的 8家企网点合计约 4945家，占总数 %。在全
国市场中，美术教育的认知度相对新兴 STEAM教育更高，在三四线城市与一二线城市中的认知差异
并不大，部分具有一定品牌优势的机构已经通过直营和加盟模式联合向中小城市下沉。此外，在线
美术教育市场在资本的助力、用户消费意愿和技术升级下迅猛发展，有专注于线上美术培训的美术
教育品牌美术宝、画啦啦，也有不少线下美术教育机构开始尝试“互联网+”的发展思路，如夏加
儿教育，借助互联网推出“双师 STEAM艺术课堂”。
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在线下，美术教育市场仍处于小作坊制的阶段，市场极其分散，无论直营或加盟，线下扩张商
业模式的核心都在于良好的单店模型以及跨区域复制能力。以树华美术为例，树华美术创办于
1999年 12月，是广东最老牌的专业美术教育机构。经过 20年的经验积累，建立起高考美术、少
儿美术、成人美术、国际留学以及美术教师培训等多个教学部门，相继在广州、重庆、珠海、东
莞、衡阳、清远、肇庆等地设有 60多所分校，其中 41家直营，22家加盟。各类师资 350多人，
累计培养了各类学员 30多万人。
在线美术教育企业则在资本的助力、用户消费意愿和技术升级下迅猛发展，其优势主要为效率
和跨区域的师资利用。以画啦啦为例，画啦啦成立于 2015年，主要提供在线 1对 6小班课艺术培
训服务。课程体系以美国 K-12视觉艺术教材为基础，同时结合英国 KS1、KS2教学体系与中国幼儿
特点共同研发，课堂融入绘本和动画的形式。截至 2019年 8月，画啦啦已有学员数万人，客单价
在 4500元左右，到课率稳定在 98%，课程续费率超过 75%。累计融资 4次，融资总额也在数亿元以
上。
从未来发展趋势来看，美术教育有两大发展趋势：1）专业美术教育延伸至通识性美术教育，
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行业渗透率与可复制性逐步提升，全方位综合体验为 C端竞争要点。2）从单品突围到多元品牌布
局，重复利用流量池加速企业规模化，多品类型教育或成大趋势，教研能力是单品类向多品类教育
的升级的核心基石。去专业化教学后的少儿美术通识教育，能够提升企业扩张的可复制性。多品类
教育能满足客户多元化学习诉求，同时可以提高资源利用率，增强用户单位价值，加速企业规模
化。我们看好此趋势下，相对多元化的少儿美术通识教育机构。
线上方面，在线教育是新技术下赋予美术教育的新机遇，为线下的传统美术教育打开了一条轻
量化的增长路径。但美术教育对线下的体验依赖尚不可完全替代。看好在线技术赋能下，教研与运
营能力强的优质企业。推荐关注：美术宝、画啦啦等。
线下方面，可以通过直营+加盟模式联合扩张，直营模式相对稳健，布局在区域中心城市，同
时通过加盟模式下沉三四线城市。看好直营基础扎实、加盟模式已得验证的企业。推荐关注：蕃茄
田艺术、童画少儿美术、树华美术等。
（三）音乐教育：标准化进程开启，商业模式革新推动集中度提升，预计 2020 年市场
规模近千亿
传统线下琴行竞争高度分散，全国性品牌多为加盟形式。根据中国琴行业数据研究中心调查显
示，我国琴行数量已经逼近 30万家，而目前规模最为庞大的音乐培训机构网点数量不过数百个，
行业竞争分散程度可见一斑。
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线下音乐教育机构以罗兰数字音乐教育为例，其通过“直营+加盟”模式，逐步建立全国性区
域的覆盖，目前在全国拥有 400余家加盟店、50多家直营店，累计学员 80余万名。罗兰数字音乐
依托于 50余所直营学校和历时 8年打造的标准化运营体系，在筹备期、开业期、运营期都能给予
加盟商全方位的支持。旗下拥有 200余人的教研团队，持续为加盟商更新各类音乐教育课程。同
时，公司自主研发了智能互动音乐教育系统和统一标准化教材，使全国加盟商得以实现音视网一体
化及标准化的教学。
音乐教育企业发展的一大痛点是在教学中发挥核心作用的老师难以被复制、阻碍企业经营规模
化，导致乐培机构多呈现出小而散的竞争格局。破解困局的途径一是利用 AI陪练、智能化装备等
智慧教学手段降低师资的压力，二是积极探索标准化教学体系以及可持续更新的丰富的师资资源，
尽可能地提升教学模式的可复制程度，最终实现企业的规模化。
如 VIP陪练，其是最早开展在线陪练的企业之一，并且是音乐教育赛道内累计融资规模最大的
企业。公司高度重视教研和师资培训体系的建设，与百所高校达成战略合作，推进音乐专业学生校
内实践标准化，与高校学者进行合作课题研究。通过校企联合，共同输出更多音乐老师。同时，还
将在产品研发、教研培训、AI及数据技术等方面积极探索，赋能学生、家长、陪练老师、主课老
师，深耕音乐教育上下游领域。截止 2019年 8月，VIP陪练共完成 5轮融资，累计融资金额在突
破十亿元。2019年 7月公司宣布日均销售额突破 500万元、7月份预期销售额 亿，已服务上百
万名用户，其中付费用户约十万名，年复合增长率 340%。
又如爱乐社，是一家致力于通过技术赋能音乐教育，以 OMO模式运作的在线教育企业。其平台
汇聚了海内外 2000+顶尖音乐家、教育家的教学资源，在丰富的师资资源的基础上，爱乐社自成立
初期就精心打磨适合中国音乐学子的线上标准化、系统化的教学体系，并接轨了英皇考级体系和中
国社会考级体系。课程内容由专业老师演奏，匹配多速度练习（慢速度/常速/演奏速度/钢琴伴
奏），让孩子由浅入深，循序渐进提高学习效率。截至 2019年 9月，爱乐社汇聚了 2000余名专业
2020-2025 年中国素质教育加盟行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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师资、万余项课程资源，拥有 30余万名付费会员，举办了 600余场音乐比赛。自 2017年上线
以来，平台已为 100多万名音乐学子提供音乐教育服务。
音乐教育的特性决定了其高度分散的竞争格局，如何摆脱小而散的琴行模式、实现规模化是企
业脱颖而出的关键。通过技术手段的升级，实现教学过程和教学反馈的标准化是当前企业规模化的
第一步。但最终行业仍需通过各教学流程的标准化进而实现规模化，尤其是对师资体系和教学体系
的打磨。建议关注：VIP陪练、快陪练、小叶子音乐教育、Find智慧钢琴等。
（四）舞蹈教育：线下仍是主流，互联网赋能区域龙头加速扩张，预计 2020 年市场规
模约 430 亿元
预计 2020年舞蹈教育市场规模约 430亿元。人口方面，我国舞蹈市场适龄人口基础大，预计
2019年适龄人口（3-18岁）约 亿人。平均支出方面，兴趣类舞蹈学生年度客单价约 2400元左
右。渗透率方面，根据家长调研数据、考虑城镇农村人口比例以及男女比例，我国舞蹈教育综合渗
透率约 %。
舞蹈教育行业竞争格局高度分散，CR3为 %。区域化竞争格局显著，多个“小而美”的龙
头并存。截至 2019年 8月，我国各品牌舞蹈培训机构共有 38986个线下网点，市场上规模较大的
3家线下舞蹈培训企业教学网点合计约 488家，占总数的 %。舞蹈教育对线下依赖性较强，竞
争格局分散，区域化格局的特征突出。以小天鹅艺术中心为例，其 68家直营网点全部位于总部南
京，外省则通过加盟和双师模式进行输出。SPEED、CASTER、舞邦等均是区域性品牌企业。比起音
乐和美术教育，舞蹈教育更不容易被线上教育颠覆，线下企业利用好线下优势，打通线上线下教学
将更具发展潜力。
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线下为主的教学模式是由舞蹈教育的特性决定的，区域头部品牌可通过平台化运营，对外输出
课程体系、师资体系、管理体系以及相应的 SaaS工具等，整合零散机构，实现“轻”扩张。比如
小天鹅艺术就从师资、课程、工具三方面为教育机构赋能。其 2018年 2月开始大力发展在线美育
课堂，通过七彩美育双师模式对外输出师资体系，自研并整合多套课程内容整体输出，此外还提供
双师教学工具、SaaS管理工具、招生管理工具等等。截至到 2019年 9月，小天鹅艺术中心旗下的
七彩美育双师课堂已发展全国加盟校 415+家。七彩美育的快速发展主要基于其本身具有较强的直
营管理经验，旗下拥有 238家门店，其中 68家为直营店。根据创始人表示，截至 2019年 5月小天
鹅艺术已实现数亿元营收。
近年来，随着互联网趋势的加速，企业也在逐步探索互联网为线下舞蹈教育赋能的模式。
SaaS+内容服务提供商赋能线下舞培机构互联网属性，整合零散机构。如 DANCEA成立于 2018年，
是一家面向所有的舞培学校提供 SaaS服务、线上课程内容和云课堂搭建的公司。课程内容涵盖考
级、比赛、大师课三大品类、数十个舞种，共计千余个视频；云课堂功能强大，包括招生管理、智
能排课、教学指导、考级管理、课后学习等。DANCEA的商业模式主要为 SaaS服务、网课内容付
费，后续还将增加商城经营模块，目前公司已在全国二十多个省市与两千余家培训机构达成合作，
并拥有线下体验店 19家。
多品类融合跨赛道竞争是素质教育长期大趋势，但在当前舞蹈教育领域的竞争格局下，单一品
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类如何构建自身的核心壁垒加深护城河是关键，跨界发展打造立体品牌是可选的路径之一。如港龙
舞蹈，其业态除舞蹈教学外，还赛事、舞蹈周边产品等，形成了单品类全产业链布局。港龙舞蹈创
立于 1998年，一直专注于国标舞产业化的开拓与发展，被评为“中国国际标准舞总会指定培训基
地”和“CBDF国家级培训示范基地”。目前旗下分为 4个事业版块，截至 2019年 6月，培训事业
部在广深拥有 35家直营校区，7000多名成人少儿学员。赛事事业部全年承办国标舞赛事 30+场，
受众规模达 2000万人次。港龙学院每年举办关于国标舞的师资培训、管理培训、国际大咖集训
营、青少年游学等项目近 80个。国标舞俱乐部目前是亚洲最大的室内国标舞俱乐部，可同时容纳
400人观看。
线下企业借力互联网加速规模化进程，线上企业通过 SaaS+内容服务输出赋能线下小散机构是
互联网趋势下，舞蹈教育机构的升级迭代。纵观整个市场，舞蹈教育机构零散的区域竞争格局仍然
存在，多品类跨赛道竞争是行业长期的竞争趋势，当下阶段，单品类舞蹈教育机构构建自身壁垒是
核心，其中跨界打造立体品牌是可行道路之一。此外由于行业格局分散，优质品牌逐步转向平台化
运营，整合 B端市场，也能带来新的发展机遇。而无论是多品类跨赛道发展还是跨界打造立体品牌
抑或是转型平台化运营都需要企业强力出色的教研能力和运营能力。教研能力是开发和完善多品类
课程的基础，出色的运营能力为各部门的协调运转和规模效应的成功实现提供保障。因此，我们看
好具备强教研能力和运营能力的区域头部品牌。推荐关注：小天鹅艺术中心、SINOSTAGE舞邦、舞
研艺考、港龙舞蹈、DANCEA、SPEED极速街舞、嘻哈帮等。
二、学科素质化：从半刚需到刚需，冉冉升起的千亿级赛道
少儿英语赛道表现突出，截至 11月 30日共完成 15起投融资，其中 VIPKID所获融资金额最
大，为 亿美元；数学思维赛道完成 10起投融资事件，其中火花思维获两轮融资，共计 亿
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美元；大语文赛道完成 8起投融资事件，河小象、少年得到、秦汉胡同和凯叔讲故事等 4家公司获
得亿元级融资。
（一）少儿英语：渗透率仍存较大提升空间，线上线下快速发展
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（1）线下少儿英语：供需共同驱动，少儿英语培训行业前景广阔
我们看好具备规模化异地扩张能力的头部少儿英语培训机构。从整个行业的维度来看：行业大
趋势向好，未来的核心增量主要来自于一二线城市新生人口红利，低龄化、素质化带来的整体渗透
率提升（尤其是低线城市）。从竞争格局维度来看：目前线下青少英语培训赛道整体集中度相对分
散，但格局相对明朗清晰，全国头部及区域型头部基本脱颖而出。在目前赛道证券化趋势明显提
速、校外培训整顿政策落地带来的行业门槛提升的背景下，我们判断未来行业集中度会快速提升。
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在当前时点，我们更看好已经具备规模化异地扩张及体系输出能力、课程体系及师资体系扎实、产
品体系积极拥抱线上的头部少儿英语培训机构。建议关注：泡泡少儿（新东方 ）、瑞思英语
（）、英孚少儿、树童英语、贝乐英语、爱贝英语。
（2）线上少儿英语：在线少儿英语培训行业前景广阔，下沉市场增量市场空间巨大
目前在线少儿英语企业主要满足口语等相对轻度的培训诉求，与传统线下机构形成互补业态；
同时，线下机构整体产品也在持续升级迭代，未来线上线下在产品维度及模式维度都将深度融合，
真正为用户提供深度浸泡的学习环境。
建议关注已经实现规模化的各细分头部企业，特别重点关注本轮下沉机遇。（1）在线教育规范
意见逐步落地，关注规范化经营的头部企业。随着在线教育行业规范政策的逐步推进，一方面是师
资、课程内容等一系列的规范性要求，另外一方面是预收款的长度的限制，两者将提高在线教育供
应链端的复杂程度和整体的竞争门槛。同时，在头部企业已经实现规模化，竞争加剧使得行业流量
价格持续抬升的背景下，整个在线教育行业的短期内出清将明显提速，长期来看将直接利好规范化
经营的头部机构。（2）重点关注下沉市场机会。国际外教或泛菲教 1对 1的优势在于财务模型更加
健康，且产品模型相对成熟，高性价比，大排课量，更优秀的财务模型，在下沉市场具有更强的竞
争力，我们预计其将在本轮下沉市场争夺战中率先受益，成功加速抢跑。如果能保持较高的满班率
和续费率，美教小班课的理论财务模型更优，但产品模型更为复杂，目前大部分企业收入仍处于爬
坡期。现阶段小班课也同样面临获客成本高企难题，依靠转介绍决定了需要积累品牌口碑、业绩放
量速度较慢的获客模式，正如小班课的发展状速度远没有市场预期像一对一那么快爆发一样，小班
课发展过程中的运营问题及其难度远比预期高。
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（二）数学思维：市场大趋势向好，细分头部企业初步实现规模化扩张
数学思维方兴未艾，细分头部企业已初步实现规模化扩张。（1）需求端：市场大趋势向好，未
来渗透率持续提升的逻辑有望逐步验证。我们参照新兴的 STEAM教育赛道及传统学前数学学科类辅
导的渗透率，预估目前数学思维的渗透率在 1%左右（对应 2019年约 110亿市场空间），保守估计
潜在的渗透率空间在 8%左右（对应 900亿潜在市场空间）。在素质化教育政策的引导以及家长消费
观念的迭代下，渗透率提升的逻辑有望逐步验证。（2）供给端：竞争格局相对明朗，细分头部企业
已初步实现规模化扩张。近年来，包括线下 K12巨头、新兴在线教育巨头、新兴数学思维企业都持
续进场，整体行业集中度较低，但竞争格局较为明朗，第一梯队企业脱颖而出。从掌门少儿、火花
思维、豌豆思维等赛道中领先的企业对外披露的数据来看，其营收规模在今年基本可实现 3-5亿的
规模，预计未来 2-3年保持快速扩张。对于较为新兴的赛道而言，大部分企业成立时间不过 3-5
年，除了目前领跑的头部企业存在机会，我们认为商业模式已经被验证，产品开始放量的第二梯队
优秀企业在未来同样具备较大的资本化价值。
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教学强调“强交互”及“游戏化”，严选师资把控教学质量（1）教学模式：锁定低龄段儿童用
户，游戏化互动小班教学。数学思维主要以 1对多的班组课或小班课为主，大多采用“三固定”模
式，即固定教学时间、教师和同伴。在教学方式上融合国际先进教学理念，采用游戏化、情景式教
学方法寓乐于学。（2）课程设置：科学课程体系，教学练测评立体化效果保障。数学思维课程设置
根据不同年龄段儿童思维特点，课程体系层层递进。数学思维培训课程的难点在于教研体系与测评
体系难以标准化。通过阶段性测评反馈，可视化教学成果。（3）师资力量：严选师资定期考核，铸
就优质教研团队。严格的教师筛选标准及后续专业化的考核培训体系，为数学思维培训课程的师资
提供了保障。大部分机构的师资招聘面试到录取率仅在 3%-5%之间。
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在深耕教研的基础上，线下产品核心在于单店模型的复制，线上产品核心在于获客成本的控
制。从行业的整体情况来看，线下产品的盈利模型较之线上更优，其获客成本较为可控，未来的持
续扩张将考验机构的单店模型复制能力、师资供应能力及师训体系。而线上产品的优势在于品牌覆
盖维度更大，规模化快速扩张能力更强，未来的持续扩张核心在于对财务模型的整体优化，尤其是
对获客成本的控制。在当前社交型流量崛起的背景下，能利用“社交+”获客模型维持可控的获客
成本的企业价值较大。重点推荐：火花思维、豌豆思维、掌门少儿（掌门教育）、至慧学堂（精锐
教育）、摩比思维馆（好未来）。
（三）大语文：学科地位提升促市场扩容，巨头密集布局大语文赛道
大语文方兴未艾，巨头密集布局大语文赛道。（1）需求端：学科地位提升促市场扩容，大语文
赛道有望成为千亿蓝海市场。我们类比语文学科培训渗透率，结合大语文培训的自身特点，保守估
计当前我国大语文培训的渗透率在 2%左右（对应 2019年约 240亿市场空间），潜在渗透率在 9%左
右（对应 1000亿潜在市场空间）。在新高考改革及提倡素质教育的持续利好，以及教育理念不断优
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化背景下，渗透率提升的逻辑有望逐步验证。（2）供给端：竞争格局分散，巨头密集布局大语文赛
道。近年来，在大语文赛道，不仅涌现出一批初创大语文培训公司，传统 K12培训巨头、新兴在线
教育公司、区域型线下机构纷纷入局大语文领域，推出了各自的大语文产品，整体格局较为分散。
目前专注于大语文赛道体量较大的企业为中文未来，目前已被上市公司立思辰全资收购。
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课程设置围绕部编教材，严选师资把控教学质量（1）教学模式：向低龄段儿童延伸，纵览式
教学方法小班授课。大语文培训主要针对 3-18岁的儿童，采用小班授课。在教学方式上以提升学
生综合素养为核心，采用纵览式教学方法。（2）课程设置：自主研发课程教材，教学练测评打造科
学学习闭环。大语文课程设置根据不同年龄段儿童需求特点，课程体系紧贴部编教材层层递进，全
面提升儿童语文综合素养。大语文培训课程的难点在于其教学效果难以直观显现，短期内难以见
效。通过专业入学测试+随堂练习、总结+课后练习+跟踪测评，打造科学学习闭环。（3）师资力
量：严选师资名师授课，铸就优质教研团队。严格的教师筛选标准及后续专业化的考核培训体系，
与高校合作采用名师教学，为大语文培训课程的师资提供了保障。
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第三节 加盟案例分析：美吉姆
一、早教龙头，全国布局超 400 家，其中直营 117 家、加盟 272 家
美吉姆主要为中国 0-6岁儿童提供一站式早期教育服务，品牌和课程体系源自美国“美吉
姆”。通过为适龄儿童提供科学、系统、有针对性的培训课程，旨在提高儿童的运动能力、认知能
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力、语言能力及早期社交能力，培养其对音乐和艺术的热爱。目前，美吉姆在中国已经拥有超过
400家中心，遍及全国 30个省和直辖市，其中浙江省拥有 56家美吉姆早教中心，占比 %，为
全国各省市之最。从各省份 0-4岁人口和连锁校数目的比值来看，北京、上海、天津、浙江早教中
心密度较大。
美吉姆单店经营经验丰富，加盟续签率极高。并购交易前，美吉姆原股东直接持有 55家直营
店，通过美吉姆持有 62家直营店和 272家加盟店，直营比例远高于目前同等的早教龙头企业，具
有丰富的单店经营经验。2018年新签早教中心达到 105家，且加盟商续签率极高，2010-2012年开
业的早教中心分别有 81%、91%、94%仍在运营。
特许经营服务收入是美吉姆营业收入的主要来源，2018年 H1占营收的 %。特许经营服务
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收入主要由两部分构成，第一部分是向加盟商收取加盟费，第二部分是加盟早教中心在加盟期间按
其营业额的 9%缴纳的持续服务费用。产品销售是美吉姆的第二大收入来源，占比 %。主要包
括 1）教具：加盟中心应在其开业前、根据位于授权地址的特许经营机构的教室类型和数量，从美
吉姆或美吉姆指定处一次性购买完整的教具，单价为 万/套。2）非教具：美吉姆设计或批
准，供加盟中心使用销售的产品，包括颜料等消耗性教具设备、衣服、玩具及其他产品。平均为
16-20万/中心/年。
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二、加盟体系：五位一体的中心管理评估机制，9%的营收分成强化持续收入
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（一）收费体系：5 年期品牌授权费+9%持续管理费+产品销售
美吉姆开放加盟，加盟合同期限为五年。在加盟费用方面，美吉姆对不同级别的城市收取不同
的加盟费，对于一线城市加盟商一次性收取 50万加盟费，二线城市 37万加盟费，三线城市 31万
加盟费。此外，加盟商还要向美吉姆定期缴纳服务费、使用费和根据协议购买美吉姆教具产品。
美吉姆对连锁校加盟商提出了场地、价值观、投资人等方面的要求。场地的要求较为严苛，具
体到覆盖人群数量、商圈距离等。要求投资人选取的店址必须满足一定的覆盖人口以及到主要商圈
的距离较近，还要求营业场所的物业契合美吉姆所需的基本工程条件。
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（二）扶持体系：五位一体的中心管理评估机制
美吉姆结合早教中心具体发展实践，美吉姆提出五位一体的常态化考核评估体系，从销售、消
课、成本、课程质量、服务质量五个指标全面评估中心经营情况。通过标准化、信息化的运营监管
和反馈机制，提高总部与各中心的管理沟通效率，确保各项支持服务落实到位。针对不健康的运营
指标，及时发现及时改善，消除经营管理隐患，保证中心健康发展。
1.品牌支持：美吉姆儿童教育中心 1983年成立于美国加州洛杉矶。美吉姆以其科学而完善的
课程体系和周到而高水准的服务。目前，美吉姆在中国已经拥有接近 400家中心，成为中国市场具
有品牌潜力的早教机构。美吉姆强大的品牌力给加盟商带来高品牌效应。
2.选址装修支持：美吉姆协助加盟商进行当地早教市场以及选址分析，提供选址资源。此外，
提供给加盟商美吉姆装修规范方案，帮助店面塑造出美吉姆统一形象。美吉姆提供的装修支持需要
加盟商缴纳相关设计费用。美吉姆向加盟中心收取一定的设计费。历史期，设计费的收取标准为：
一线中心按 50元/㎡收取设计费，二线中心按 40元/㎡收取设计费，三线及以下中心按 30元/㎡收
取设计费。
3.培训支持：美吉姆为加盟商提供完善的培训体系。美吉姆对教师的培训有着一套独立的培训
体系，每位教师可以接收到 6个月的培训前理论学习、总部统一培训以及培训后中心的实习，再完
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成了这一系列培训后还有课程工作坊供教师们进行提升，以保障每一个加盟中心的教师质量。此
外，美吉姆还向加盟商提供开业前运营团队培训以及中心人员进阶培训。
4.管理支持：美吉姆向加盟商提供完善的信息管理系统支持。包含各早教中心信息管理系统升
级服务，新的产品销售、库房管理、ERP、财务系统，以及 CRM系统的更新优化，进一步提升中心
的信息化水平和大数据分析能力，提高内部运营管理效率和质量。
5.课程支持：美吉姆向加盟商提供其完整的课程体系。美吉姆的课程体系以成长金字塔为核
心，设立了欢动课、音乐课和艺术课三个大类的课程，每一大类又按儿童年龄进行进一步的划分，
为儿童量身打造科学、适龄、因材施教的成长解决方案。
6.运营支持：美吉姆向加盟商提供不同阶段对应的运营支持。在业务规划阶段协助加盟商建立
中心财务模型，进行成本收益核算；开业筹备期派专业人员现场支持；开业后提供阶段性日常运营
管理指导以持续为加盟商提供支持。
7.市场支持：美吉姆与主流媒体建立了良好的关系，给加盟商提供了品牌提升的支持。此外，
美吉姆还会根据当地市场情况，为加盟商提供定制的市场推广方案。
三、核心竞争力：独有专利课程优势，超强品牌影响力
美吉姆早教中心开设欢动课、艺术课、音乐课，课程内容源自于美国知名品牌，通过并购、签
约授权等形式取得，知识产权清晰明确，已经形成自有的金字塔课程体系。欢动课为美国美吉姆自
主研发课程，通过美吉姆收购前的内部重组，上市公司已拥有欢动课亚洲地域永久免费独家授权；
艺术课由 MEGA旗下全资子公司 ABK指导说明，虽非独家授权，但是考虑到 MEGA是本次交易对方的
全资子公司，预计未来课程不会授权新第三方；音乐课由 MusicTogether独家授权。综合来看，
ABK、MusicTogether建立了良好的合作关系，双方在合作期间未发生争议、纠纷，预计在授权期
限届满前标的公司能够继续取得对方的授权。
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美吉姆具有完善的品牌营销推广体系，百度搜索指数居早教行业龙头公司首位。线上推广主要
通过主流搜索引擎向潜在客户投放精准广告，同时利用微信、微博、大众点评等自媒体向潜在客户
宣传并推送标的公司的课程及服务，扩大公司的品牌影响力和课程产品的知名度。学员可通过标的
公司预留的沟通方式向客服人员进行课程咨询，客服人员则根据学员的具体需求和实际情况向其进
行精准销售。线下推广以各直营及加盟中心为基础，通过品牌推广活动、免费试听课程、定点讲座
或海报宣传等线下的销售推广。公司也联合一些专业品牌公关以及各大媒体，推出众多线下趣味性
的亲子互动活动来推广品牌。
如每年与央视少儿频道《七巧板》栏目合作，招募会员录制《健康宝宝大比拼》美吉姆专场节
目，珠海新香洲中心推出“相约海矿小镇”探险等活动。
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第四节 加盟案例分析：瑞思英语
一、瑞思英语分布遍及全国 29 省市，已有中心 300+
瑞思学科英语成立于 2007年，依托霍顿﹒米夫林﹒哈考特(HMHG)，全球最大 K12教育集团优
质的教育。瑞思学科英语服务于 4—12岁的中国儿童，在纯英文环境中，以互动多媒体软件为教学
支撑，以与美国儿童同质、同步的学科知识体系为传授内容，从而使受培训者最终具备英语作为第
二母语的能力及未来竞争力的课外培训项目。
目前，瑞思学科英语在中国已经拥有 300多家中心，遍及全国 29个省和直辖市，其中四川省
拥有 61家美吉姆早教中心，占比 %，为全国各省市之最。从各省份 K12人口和校区的比值来
看，北京、上海、天津、四川校区密度较大。瑞思作为行业的领跑者，多年来一直备受学员和家长
青睐，每年都有超过 10万名学员在此接受国际化英语教育。良好的学习效果让 90%的在读家长持
续选择瑞思。
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瑞思学科英语直营中心数量稳步上升，加盟中心数量快速上升，2018财年加盟收入占营收
%。瑞思学科英语直营学习中心主要分布于一线城市，成熟周期较短，输出口碑；加盟学习中心
主要分布于二三线城市，跑马圈地快速占领市场。
目前瑞思学科英语直营业务仍为最主要收入来源，新业务增长迅速。公司 2018财年直营中心
收入 亿（+%），占比达 84%；加盟业务收入 亿（+%），占比 %；其他业务
（TheEdge、游学、Can-Talk等项目）收入 7510万元（+%），逐渐成为公司新的增长点。
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二、加盟体系：提供培训、管理等相关支持
（一）收费体系：5 年期品牌授权费+按比例提成
瑞思学科英语开放加盟，加盟合同期限为五年，向加盟商收取初始加盟费和续期加盟费，此
外，瑞思学科英语每年也会按比例从加盟中心的学费和材料费中收取相应的提成。
瑞思学科英语对连锁校加盟商提出了场地、价值观、投资人等方面的要求。瑞思学科英语在选
取加盟商时设定了一套较为严格的标准，包括加盟商的财务能力，对教育的承诺以及在运营教育中
心方面的经验方面都提出了比较高的要求。
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（二）扶持体系：为加盟商提共全面的加盟扶持
瑞思学科英语向加盟商提供品牌、选址装修、培训、管理、课程、运营、师资、营销等方面的
支持，帮助加盟商顺利运营，快速盈利。
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1.品牌支持
瑞思学科英语控股股东为知名 PE机构贝恩资本，用户群体覆盖 3-18岁青少年，课程体系强调
语言应用和思维方式训练，目前已拥有超过 300所校区，覆盖全国近百个城市。截止 2017年 6月
30日，直营中心在校生达 26,600人，教师 1,315名，是国内规模最大、品牌最优的青少年英语培
训机构之一。
2.选址装修支持
瑞思英语协助加盟商进行当地英语学习市场以及选址分析，提供选址资源。瑞思学科英语经过
店址实地考察后为加盟商设计装修图与陈列图，并帮助装修公司进行装修策划，塑造出瑞思学科英
语统一店面形象。
3.培训支持
瑞思学科英语为加盟商提供老师和管理团队集中培训，包括开业前统一培训以及定期的管理、
教师等进阶培训。
4.管理支持
瑞思学科英语有着多年来丰富的经验和国际化培训服务理念，制定出一套符合市场客户需求的
经营管理模式，瑞思向加盟商传授这种经营管理模式并附带详细的店面管理手册。
5.课程支持
瑞思学科英语向加盟商提供其完整的课程体系和分享其杰出的教学成果，致力于丰富课程内容
和提升教学质量。为了提高各个学习中心的教学质量的有效性和一致性，瑞思为加盟商提供的课程
的每个阶段都统一了教学目标、指南、教材和课件，使教师可以轻松地按照我们的教学理念对学生
进行有效的教学。
6.运营支持
瑞思学科英语研发了在线跟踪系统实时跟踪加盟商的运营状况，如果加盟中心的运营或财务状
况恶化，公司的加盟管理部门会向加盟商提出改善计划。此外瑞思会和每个学习中心的负责人和学
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术主管定期举行报告会议，以审查结果并讨论如何提高运营绩效。
7.师资支持
瑞思学科英语对于教师的筛选和培养非常严格。师资队伍强大，并聘请了数十位现任英语等级
考试考官任教，与之保持着良好的合作关系。还不定期的选派教师去英国、澳大利亚等国家参加学
习，与国外专家针对教学方法与教材研发进行良好的交流与讨论。
8.营销支持
瑞思学科英语自成立之初就为树立良好的形象做了大量的宣传，投入了大量的广告，旨在成为
全国最大的考试服务网站，并为学员提供优质的增值服务。
三、核心竞争力：提供完善师资培养输出体系，举办大型活动助力品牌营销
瑞思具有强大的培训体系确保师资优质，并向加盟商输出优质教师资源。瑞思设立了完善的教
师培训系统，从校区、全国到国际，教师培训环环相扣，包括日常备课、技能学习、赴美交流、课
题研究等。
教师在教授更高阶课程时需要经过严格的考核晋级，以确保教师自身教学水平与所授课程相匹
配，从而保障教学质量。教师的全球录取率仅为 8%：初试通过率为 10%，面授培训后最终通过率仅
为 8%。严格的教师培训体系为各加盟中心提供了优质的师资资源。
瑞思学科英语的课程体系完善，授课形式及有针对性。瑞思突破性地提出“把学科英语理念植
入英语教学体系里”（subject-basedlearning），将单纯的语言教育工具化，通过多学科教学完成
全浸入式英语教学，将学科英语从品类做成了品牌。其课程内容设计合理，针对 3-18岁青少年，
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瑞思设计了 S1至 S5螺旋式上升课程体系，通过正确学习、独立学习、自主学习三个步奏，进而提
高以未来领导力为核心的演讲能力、团队协作能力、项目管理能力等综合素养。
瑞思通过一系列营销和公共关系活动来推广品牌，包括电视广告，互联网广告，户外展示广
告，新媒体等传统营销手段以及 RiseCup和 RiseStar等大型活动。RiseCup是一年一度的全国性
英语项目竞赛，面向所有的学生，通过四轮挑战赛旨在提高学生的语言，项目管理，领导才能和合
作能力。在 2017年有来自 76个城市的超过 49000名学生参加了 RiseCup的比赛。RiseStar是瑞
思每年举办的针对三至八岁学生的比赛。学生们通过制作自己的视频用英语表达自己的观点来参加
比赛。2017年，共有约 45,000名学生参加了 RiseStar，视频网页点击量超过 4000万。
第五节 加盟案例分析：玛酷机器人
一、编程机器人头部加盟品牌，线下中心 850 余家
玛酷是贝尔科教集团旗下的教育加盟项目。截止 2019年 8月，玛酷已在全国建立了 850余家
加盟活动中心，旗下编程中心遍及全国 30个省和直辖市，其中山东省拥有 101家中心，占比
%，为全国各省市之最。从各省份人口和编程中心数目的比值来看，北京、天津、辽宁、内蒙
古的中心密度较大，新疆、广西、云南、贵州中心密度较小。
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二、加盟体系：超强合作共赢意识，营销指导费用强化后期收入
（一）收费体系：3 年期品牌授权费+营销指导费+产品销售
玛酷品牌加盟合同期限为三年，对于一线城市加盟商收取 万加盟费，二、三线城市收取
万加盟费，四、五线城市收取 万加盟费，县级市县城收取 万加盟费，三年合约到
期以后，如继续合作，加盟费按八折计算。此外，企业对于加盟商提供了三千米半径，六千米直径
的区域保护政策。除品牌授权费外，玛酷还有以“鹰计划”为代表的帮助加盟中心提升业绩的各项
营销指导收入，以及教具或集团内部其他课程产品项目的销售收入。
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玛酷对加盟商提出了场地、价值观、投资人等方面的要求。其中较为硬性的要求主要是场地要
求，需要加盟商具有 150-300平方米的办学场地，并持有校区所在地的户籍或者暂住证，还需要投
资人具备一定的资金实力。
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（二）扶持体系：鹰计划助力加盟商实现盈利，保持每半年更新一次课程产品
玛酷在品牌、课程、管理、选址装修、培训、运营、后勤、赛事考级方面基于加盟商全面支
持。
1、品牌支持：“玛酷”至今已经布局全国两百多个城市，设立了八百余家编程中心，拥有
6500多名教师，并且获得了“国家高新技术企业”、“影响力儿童教育品牌”、“最具投资价值”等
大奖，具有很高的品牌知名度和社会影响力。玛酷这一品牌的品牌效应，可以促进编程中心招生。
2、课程支持：依据 5C+1E流程设置完善的课程体系，保证每半年更新一次。课程主要针对于
3—13岁青少年的机器人科技常规课程、寒暑假课程、赛前集训课程、新人培训课程，并且保证每
半年更新一次，同时为指导师提供一整套教学授课教案及多媒体课件。
3.管理支持：玛酷为加盟商提供线上线下的管理支持。线上方面，提供使用玛酷定制的智慧型
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管理系统巧课力，帮助加盟商管理日常教务，精准分析各项数据，多渠道管理客户名单，一键输出
工资表，管理每一个会员；线下方面，为加盟商提供标准化的管理方案，协助校区开展团队建设。
4.选址装修支持：玛酷会根据当地市场的调研情况，对所选商圈位置进行全面的分析评估，对
于周边环境是否支撑校区的盈利空间，给予可行性的分析意见及专业的市场支持，并可实地协助选
址。在装修装饰定制项目中，玛酷会根据各中心不同的户型、面积、成本、所处地域等情况，量身
定制中心装修装饰布局，为玛酷编程中心节约成本、提升空间利用率，助力中心在区域内打造一流
的品牌形象。
5.培训支持：玛酷总部组织强大的培训团队，通过集中面授、网络培训、一对一指导等多种形
式展开专项系统培训，并通过严格的考核体系，迅速帮助盟校打造出业务夯实、执行高效的优秀团
队。玛酷培训体系包括：中心主任前期管理集训、玛酷八天集训营、管理及技术提升培训、远程网
络视频培训、直营活动中心储备中心主任训练营。
6.运营支持：玛酷拥有完善的总部督导到店支持体系，包含免费开业支持 5天、业绩 UP支持
2周、鹰计划驻店支持 1个月、全国免费巡店等支持，玛酷会派专业的教学、销售团队在不同的时
间点到店，帮助活动中心举办活动、诊断问题、解决问题，迅速提高活动中心业绩。
7.后勤支持：玛酷持续为加盟活动中心提供电子版的宣传设计文件，有偿提供按照课程配套所
需的教具、玩具，以及日常运营所需要的必要后勤物资。
8.赛事考级支持：玛酷母公司贝尔科教集团主办 WRO专项赛、RA国际机器人竞赛，并与
RoboRAVE国际机器人大赛、FLL世界锦标赛、NOC全国中小学技术技术创新与实践活动等赛事活动
举办方密切联系，定期给各加盟商推送比赛信息，安排学员参加各项赛事。
三、核心竞争力：课程&产品&赛事全方位品牌支持，管理输出助加盟商保障盈利
玛酷向加盟商提供全方位、针对性的管理培训支持，助力企业强化管理水平。筹备前期，玛酷
总部将对培训中心主任进行为期两天的管理集训，解决活动中心前期筹备阶段的困惑；开业前期，
玛酷对培训中心进行八天玛酷集训营，从教学教务、市场、销售、运营等方面进行培训。运营稳定
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后，总部会安排每月一次，每次一到两天的提升营，不断提高指导师们的教学水平。此外总部还会
派班主任进行一对一教练式指导以及每月 1到 2次的实时视频授课，及时解决活动中心运营过程中
遇到的疑难问题。
“鹰计划”直接帮助加盟中心快速招生，突破业绩瓶颈，保障加盟商高续签率。玛酷总部每年
会举办 4期的鹰计划，派遣总部督导和专业运营团队到各个分店，通过为各中心量身定制活动计划
和联动全国各个编程中心竞争业绩，帮助活动中心快速招生，快速扩大现金流。鹰计划持续至今已
经帮助以 2018年的第二期鹰计划为例，在总部督导的带领下，各运营中心的运营能力和业绩都有
了实质性的提升，54家参与活动的编程中心平均业绩达到 67万，其中 1家业绩突破 150万，11家
业绩突破 100万，30天的时间中一共创造了 3600万业绩。较好的运营帮扶直观带来了加盟商续签
率的提高，据公司介绍，玛酷旗下加盟店续签率约 70%左右。
背靠贝尔科教集团，提供给加盟商高技术含量的教具和教学系统。贝尔科教基于 AIQ理论开发
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的包括贝尔编程双师课堂、Mabot球形教育机器人以及 BeBO智能教室在内的产品及整体解决方案
都会以优惠的价格提供给玛酷的加盟商。Mabot是贝尔科教自主研发的球形机器人，儿童可自由组
合不同的智能模块，全方位培养孩子的创造力、计算思维和编程思维。Mabot还斩获了全球四大设
计奖之一的 GDA设计奖、2019CES创新奖、德国纽伦堡 ToyAwardStartup大奖等国际大奖。玛酷加
盟商还可以应用全球首款智能教室解决方案 BEBO，它是一款结合了人脸识别、语音识别、物联
网、云计算等科技构建的新的教学场景，为孩子营造沉浸式互动学习体验。此外，还包括最新研发
的线上编程课程——贝尔编程，通过游戏化闯关教学，让孩子全方位锻炼计算思维、解决复杂问题
的能力和创新力。并通过双师课堂方式，帮助机构最大化解决师资问题。据了解，玛酷加盟商可以
36800元的价格优惠引入原价 108000元的贝尔编程项目。
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提供高水准的各类机器人比赛平台以及机器人等级考试支持。贝尔科教集团主办参与了多项赛
事，定期给各加盟商推送比赛信息，安排学员参加各项赛事。其中，RA国际机器人竞赛隶属于美
国青少年发展协会，由贝尔科教集团主力承办。截至目前，已经有上万名的国内青少年参与到了
RA的游学和竞赛活动中，其中仅 2019年就有超过 4000人次参与到 RA国际机器人竞赛的各站赛事
中。
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第六节 加盟案例分析：罗兰数字音乐
一、音乐教育领先企业，全国中心 500+
罗兰数字音乐教育集团是一家致力于发展现代化数字音乐教育事业的大型公司。罗兰数字音乐
教育以其自主研发的智能互动音乐教育系统为基础，结合全球先进的数字音频技术、网络及跨媒体
技术，创立了音视网一体化教学模式。截止目前，罗兰数字音乐已在全国建立了超过 500家音乐中
心，分布范围遍及全国。罗兰数字音乐中心遍及全国 31个省和直辖市，其中江苏省拥有 37家音乐
中心，占比 %，为全国各省市之最。从各省份人口和音乐中心数目的比值来看，上海、北
京、天津、青海音乐中心密度较大，广西、江西、贵州、云南音乐中心密度较小。
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二、加盟体系：“保姆式”营运支持，数字系统深度应用提升管理效率&持续性收入
（一）收费体系：5 年期品牌授权费+数字教育系统管理费用
加盟合同期限为五年，一线城市加盟商一次性收取 40万加盟费，地级市一次性收取 24万，五
年合约到期以后，如继续合作，需缴纳 10000元的保证金。另由于系统更新产生费用，加盟商每月
需要支付 800元每间教室的管理费。罗兰数字音乐对于加盟商有 千米半径，5千米直径的区域
保护。
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罗兰数字音乐对加盟商提出了场地、价值观、投资人等方面的要求。其中较为硬性的要求有罗
兰数字音乐要求加盟商自行提供加盟店店面，满足总部对店铺面积的规定（三线城市 200平米以
上），并按照总部的要求进行装修布局，以及需在公司给出的定价区间内进行定价，针对公司总部
提出的关于各式各样的优惠活动不得存在异议。
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（二）扶持体系：“保姆式”营运支持，高质量课程产品
罗兰数字音乐为加盟商提供品牌、课程、管理、选址装修、培训、运营、教具、赛事演出、人
才等全方位支持。
1.品牌支持：罗兰音乐教育是国内行业当先的数字音乐教育培训品牌，给加盟商带来了强大的
品牌效应。罗兰数字音乐教育践行数字音乐教育十余年，50家直营学校，数百所校区遍布全国。
此外，罗兰数字音乐教育还被任命为中国社会艺术协会的常务理事单位，全权负责全国范围内数字
音乐教育的教学研究、咨询、指导、服务等工作。
2.课程支持：罗兰数字音乐课程系统完善，旗下学生考级通过率高达 98%，续费率高。罗兰数
字音乐拥有 200余人的内容研发团队，为其持续不断提供新鲜的课程内容，保持罗兰课程产品在市
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场的竞争力。加盟商可以根据分校面积、市场情况自主选择设置课程，享用罗兰课程专利产权，获
取罗兰持续更新的课程内容。此外，加盟商还可以使用罗兰自主研发的音视网一体化教学系统、在
线考级系统。
3.管理支持：罗兰数字音乐给加盟商提供完善的 CRM信息管理系统支持。CRM管理软件是一款
专门针对罗兰教育学校开发的校务管理系统，具有管理账号、教师、课程、教务、校长、学员以及
家庭端练习的能力，学校招生、报名、收费、财务报表等业务流均可由其完成，方便管理。
4.选址装修支持：罗兰总部协助加盟商进行当地的市场调研和选址工作，对所选校区位置进行
全面评估，给予专业的分析意见。罗兰数字音乐教育根据所选地址的平面图提供罗兰标准装修方
案，量身定制中心装修装饰布局，助力中心在区域内打造一流的品牌形象。
5.培训支持：罗兰数字音乐教育拥有专门的培训学院，以专业人才培养为出发点，培养输送音
乐中心运营、教学等人才，提供给各中心的培训包括：投资人培训、员工岗前培训、线上培训、成
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长训练营。培训内容包括市场销售、教学教务、运营管理等多个方面。
6.运营支持：罗兰音乐教育拥有经验丰富的运营团队、全面的加盟管理指导手册针对运营中可
能会遇到的各种问题对加盟商提供阶段性日常运营管理指导，帮助加盟商更好的运营。此外，罗兰
数字音乐教育成立了多个加盟店跟踪督导小组，启动了“保姆式”营运支持服务。
7.教具支持：加盟商可以以低于市场的优惠价格购置中央音乐学院出版社出版发行的罗兰自主
研发的全套纸质版教材以及罗兰自主研发的系统配套乐器，此外，加盟商还可以通过销售乐器、教
材获利。
8.赛事演出支持：罗兰数字音乐教育对接国际、国内各大平台，连接央视地方卫视以及品牌性
全国赛事，给罗兰学员提供大量演出，参赛机会，让加盟商学员能够在专业的舞台上展示自己的学
习成果，提升自信，同时也增强了机构的影响力。
9.人才支持：罗兰数字音乐与国内知名高校合作，开设“罗兰数字音乐（打击乐）实验班”，
聘请国内知名专业教授授课，同时安排学生到总部实习，择优签约就业，分配到就近的校区工作，
彻底解决校区教师招聘难、培训难的问题。
10.营销支持：罗兰数字音乐教育积极与各大电视、网络媒体合作，进行品牌营销，扩大品牌
影响力。
2013年，罗兰数字音乐教育系统成为中央电视台“第十五届青年歌手大奖赛”指定评分系
统。2017年 8月下旬，罗兰音乐教育冠名江苏综艺年度大型少儿电视节目《超级小达人》。
三、核心竞争力：自研数字音乐教育系统，赛事演出统一营销
罗兰数字音乐教育集团自主研发了 ISM智能化音乐教育系统，并申请了相关专利，通过数字化
技术，结合视觉媒体，系统解决教师、课件、教学模式三方面的传统教育低效的问题，依靠着该系
统。科研团队结合全球先进的数字音频技术、网络及跨媒体技术，打造出以科技性、趣味性、交互
性为主导的跨媒介教学系统平台，并通过智能硬件+智能软件的结合，打破时间和空间限制，真正
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实现家校一体化。
罗兰数字音乐教育联合中国音乐学院等权威机构打造的乐器线上考级系统，为考生提供更加便
捷、高效的考级服务。目前罗兰数字音乐已研发完成全国电爵士鼓及电钢琴网络考级系统、社会艺
术水平线上考级系统、以及音乐基础知识考报系统，并为罗兰数字音乐学员开放专享绿色通道。
依托强大的品牌号召力，罗兰教育为学员提供众多国内外大型活动的参与机会。其中包括
2011年世界手风琴锦标赛《罗兰之夜》专场音乐会、2012年 CCTV网络春晚、2015年米兰世博会
罗兰专场演出、第六届中国国际微电影节颁奖典礼、2014年南京青奥会开幕式演出、2016年中国
教育电视台春晚开场演出等，拓展了学员视野，扩大了经营方影响力。
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罗兰数字音乐举办一年一度的罗兰音乐季，提供给学生们检验学习成果的专业舞台。2019年
第四届罗兰音乐季历时五个月，覆盖所有省份，吸引了 300余家音乐中心积极参赛，过万名学员参
加海选，超 700人进入总决赛，闭幕式的线上直播观看人数超 10万。
第七节 加盟案例分析：小天鹅艺术中心
一、综合艺术教育代表，连锁中心 290+
小天鹅艺术中心成立于 2002年，是南京闪电教育集团旗下知名品牌，也是国内知名的一站式
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艺术教育综合培训中心。小天鹅艺术中心是“中国国际标准舞总会 CBDF考级培训基地”、“文化部
艺术发展中心培训基地”，拥有一套科学规范的教学大纲和管理体系，自行研发“小天鹅中国舞”
等专利教材，此外，小天鹅艺术中心还大力发展在线美育课堂，打造名师在线直播的“七彩美育”
课堂。目前小天鹅旗下拥有连锁校 290+家，遍及全国 22个省和直辖市，其中江苏省拥有 92家艺
术中心连锁校，占比 %，为全国各省市之最。从各省份 K12人口和连锁校数目的比值来看，
江苏、内蒙古、陕西、宁夏连锁校密度较大。
二、加盟体系：个性化的中心定位与产品结构，多元化课程持续服务
（一）收费体系：一次性授权加盟费+双师课程费+考级费
以三线城市为例，小天鹅艺术培训中心对连锁校加盟商一次性收取 万元的加盟费，此外
加盟商还需要支付，每年 7500元的“七彩美育”双师课堂费用以及每年 1000元的相关考级费用。
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区域保护方面，提供三公里半径，六公里直径的区域保护。
小天鹅艺术中心对连锁校加盟商提出了场地、价值观、投资人等方面的要求。其中较为硬性的
要求是需要加盟商自行提供面积约 250平米的店面，并按照总部的要求进行装修布局，以及需按照
总部要求建立专业师资和咨询团队，严格遵循总部力行的管理制度。
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（二）扶持体系：多元化课程内容，可个性化的中心定位与产品结构
小天鹅艺术中心向加盟商提供品牌、招生、培训、管理、课程、硬件、运营、媒体、平台等支
持。
1.品牌支持：小天鹅艺术中心是国内知名的一站式艺术教育综合培训中心，先后在多个省市成
立连锁校 290+家，合作校 3000+家，目前教师队伍及行政管理团队达 5000+人，并且是“北京舞蹈
学院舞蹈培训基地”、“中国国际标准舞总会 CBDF考级培训基地”、“文化部艺术发展中心培训基
地”，可以给加盟商带来强品牌效应，有利于招生、宣传、推广。
2.招生支持：小天鹅艺术中心总部根据加盟校区场地为加盟商精心设计独具特色的专业培训项
目及系列课程，并不断开发新的具有市场核心竞争力的课程产品，以满足培训市场的需求，适应市
场变化。免费下校督导，打造招生方案。
3.培训支持：小天鹅艺术中心每学期开学前为加盟商工作人员进行免费管理培训及师资培训，
长期提供实习机会，并协助加盟商培训一名专业业务负责人，以保证连锁校区正常业务流程管理和
良好的秩序，手把手教加盟商办学。
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4.管理支持：小天鹅艺术中心提供给加盟商全套办校流程管理资料，提供内部所有管理体系、
规章制度、培训手册、市场宣传方案、员工合同协议等，帮助合作伙伴开拓培训市场，获取利润。
5.课程支持：小天鹅艺术中心课程体系完善，拥有一套科学规范的教学大纲，提供每学期优化
的专利品牌教材。此外，小天鹅艺术中心提供给加盟商“七彩美育双师课堂”，帮助加盟商提升教
学质量并解决优质教学资源的稀缺问题。
6.硬件支持：小天鹅艺术中心为加盟商提供阶段性日常运营管理指导。专业营运指导团队，成
立了多个加盟店跟踪督导小组，启动了“保姆式”营运支持服务。此外还拥有快速的物流网络供应
系统，根据不同市场和投资者的要求，提供个性化的支持服务（加盟店的市场经营定位和产品结构
定位）。
7.运营支持：小天鹅艺术中心提供给加盟商专业的督导下校服务，致力于给各地连锁校提供完
善的督导系统和帮扶服务，并根据校区实际情况给出专业性的指导方案，助力小天鹅全国连锁校快
速实现标准化、规范化、统一化，提升办学质量，规范管理服务。
8.媒体支持：小天鹅艺术中心与 ata、今日头条等上百家国内知名媒体及网络平台达成了长期
战略合作，为全国连锁校提供更广阔的的宣传推广机会，校区活动精准投放，第一时间覆盖目标人
群，实现小天鹅品牌价值最大化。
9.平台支持：小天鹅每年都会统一组织各类大型比赛、演出，提供出国游学、交流拓展机会，
为全国连锁校学员提供最专业的提升锻炼平台。
三、核心竞争力：“七彩美育双师课堂”解决行业师资问题
小天鹅艺术自主研发了“七彩美育双师课堂”，助中心解决师资问题。七彩美育双师课堂将传
统教学中老师的职责进行细分，让学科老师和国家级名师通过直播的形式给更多班级的孩子上课，
让每个班级的辅导老师全程陪伴、辅导本班孩子的学习，两位老师各司其职，分别做好课上教学和
辅导。此外，小天鹅还研发了一套完整的标准化课程体系，助力加盟商提供高质量的课程。
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总结：强有力的品牌、具备市场竞争力的产品课程、可标准化复制输出的运营体系是优质加盟
企业的共性
从收入角度来看，前端的品牌授权费仍是主流，部分强管理公司开始逐步向后端持续收入升级
迭代。几家领先的企业主要收入构成为 3-5年的品牌授权费+每年持续管理费+产品销售收入等三大
来源。其中，除 3-5年的品牌授权费为当年现金流收入外，几家企业不约而同的通过各种方式增加
每年持续性的收入，玛酷通过“鹰计划”等管理输出收取营销指导费用，美吉姆固定 9%的收入分
成，罗兰通过数字系统更新持续收费，小天鹅则通过双师课堂项目持续收入。
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从加盟管理公司众多扶持手段来看，多数加盟管理公司的招商页都重点突出其优秀的教研产
品、对管理人员&核心师资的持续培训、门店运营管理能力的帮扶建设。此外，管理公司还会重点
关注加盟商本身的资质水平。在多数加盟商的招商页来看，有两个非常明显的特征：1）强化课程
产品的优质程度；2）重视人员的培训，包括教师师资的培训、销售人员的培训、管理人员的培训
等等；3）强调运营管理能力的输出，包括持续督导，定期沟通，重点帮扶等等各项内容。以玛酷
机器人为例，在其在 50页的公司相关介绍中，课程产品介绍 16页，占据 32%篇幅；人员培训以及
运营管理体系 19页，占据 38%的篇幅。
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从 5家领先加盟管理公司的核心竞争力来看，主要有以下 3点：强有力的品牌、具备市场竞争
力的产品课程、以及可标准化复制输出的运营体系。
一、品牌影响力方面：赛事演出强化品牌力。加盟投资者选择品牌时，多数思考的是品牌能否
帮助其进行前端获客。行业内多通过赛事、演出等方式强化品牌力。一方面提高品牌影响力，另一
方面也给学员提供教育“出口”。如瑞思英语的 RiseCup和 RiseStar活动，罗兰教育为学员提供国
内外大型活动的参演机会。
二、课程产品方面：具备专利的强差异化课程，或能快速迭代持续领先同行。加盟本质是
B2B2C模式，最终仍要面对 C端消费者，强有力的教研能力是基础。如玛酷的贝尔编程、BeBO智能
化教室；美吉姆独有专利的欢动课等。此外，玛酷还保持着半年一更新的频率，美吉姆每 1年调整
教学大纲，两者都在差异化的基础上，持续领先同行。
三、运营输出体系：可复制的标准化单店模型，因地制宜调整输出管理能力，帮助加盟商有效
解决真实的招生、教学、运营问题。除了采取保姆式运营支持方式或短期有效的强力支持帮助加盟
中心运营外，部分其余还会实时根据加盟店情况对运营计划做出适当的调整。通常通过派专项小组
到店支持，如玛酷实行的鹰计划，通过 30天到店督导，帮助运营中心业绩破百万。小天鹅艺术中
心提供给加盟商“七彩美育双师课堂”，帮助加盟商提升教学质量并解决优质教学资源的稀缺问
题。
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第八节 风险提示
一、加盟商运营不善
加盟模式本质并没有规避直营的问题，仍需重点关注加盟商的运营情况。我们认为，加盟模式
只是在短期转移企业的资金投入压力以及运营人员压力，长期来看并没有规避直营的相关问题。管
理公司仍要妥善的解决加盟商的持续经营能力，以及员工培训等一线经营事项。并且随着加盟商的
不断增多，对管理公司的管理水平要求快速提升，若加盟商运营出现问题，则可能连累整个品牌形
象。2019年也有相当多的加盟运营商出现了经营问题，典型如 2019年 12月杭州百司拓教育集团
失联跑路，旗下代理了多家素质教育品牌.
二、品牌风险加大
近年来，加盟商借助品牌收取学费后卷钱跑路的新闻层出不穷，2019年瑞思学科英语哈尔滨
万达分校校长卷钱跑路，涉及金额超 429万；2018年无锡美吉姆早教中心负责人疑卷钱跑路，涉
案金额数百万。
三、加盟商课程品质难以控制
加盟中心由于自行负责运营管理事宜，其课程品质相对而言较难控制，尤其是优秀的师资三四
线城市是极其稀缺的资源。
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四、管理体系“水土不服”
加盟管理企业通常是根据直营中心所在一二线城市发展经验制定的标准化单店模型，其运营模
式放到三四线市场后，可能会出现“水土不服”的现象。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
