成功要素
关键因素
独到之处
价值取向
访谈 - 副总裁
杨先生、
总裁级小组
案头研究：
可获得的公共资源
定量研究
联想内部文件
企业关键能力
实现未来目标
必备的能力
必要因素(WIN)
概述
定量研究
选定试点部门
同试点部门合作
成功要素
关键因素
独到之处
价值取向
成功要素(WIN)
概述
成功要素概述
• 联想电脑公司三年构想以及确保未来
成功的关键因素
— 业务
— 组织结构
— 员工
— 领导层
— 文化
包括
• 麦肯锡公司的成果
— 组织机构设计原则
访谈 - 副总裁
杨先生、
总裁级小组
案头研究：
可获得的公共资源
定量研究
联想内部文件
企业关键能力
实现未来目标
必备的能力
成功要素(WIN)
概述
定量研究
企业关键能力
• 联想成功必须在哪些方面胜人一筹
• 包括
— 就已确认的能力含义达成共识
— 就测试标准达成共识
能力提示
• 每个部门为联想带来的能力
— 部门战略目标
— 部门业绩评价指标
— 部门的关键角色
— 关键角色胜任能力
• 劳资关系
— 人力资源和奖励战略
成功要素
关键因素
独到之处
价值取向
访谈 - 副总裁
杨先生、
总裁级小组
案头研究：
可获得的公共资源
定量研究
联想内部文件
选定试点部门
同试点部门合作
具体指导方法和“手把手”的指导
• 部门项目小组
— 开发部门设计的备选方案
— 提出并审议最佳方案
– 设计方案同部门目标和战略实施的结合
程度
– 联想电脑公司组织机构设计原则
— 开发人力资源和奖励战略的备选方案
企业关键能力
实现未来目标
必备的能力
成功要素(WIN)
概述
定量研究
成功要素
关键因素
独到之处
价值取向
访谈 - 副总裁
杨先生、
总裁级小组
案头研究：
可获得的公共资源
定量研究
联想内部文件
承诺为导向 规范为导向
现有理想
细化结构 集中结构
现有理想
团队为基本单位
个人为基本单位
现有理想
底层定夺 高层定夺
现有理想
以人员为本的
管理模式
以技术为本的
管理模式
现有理想
获得承诺 确保控制
现有理想
承担风险
避免风险现有理想
程序 结果
工作 个人
公司 职业
封闭式 开放式
系统 自我
规范 实用
1 -2 3 4 50
现行文化Existing Culture
期望文化Desired Culture
2..55
劣势
• 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能
力
• 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造
性
• 对客户来说：“要适应我们的需求！”
• 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的
原因之一
• 国内的优势并不一定代表全球的优势
• 企业从外部招揽人才
• 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不明
确
机会
• 互连网和无线技术: 中国作为亚洲该技
术增长最快的市场 - 为联想电脑公司发
展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合
适的土壌”
• 增强研发能力，推动产品更新
•
• 中国生活水平逐步提高…居民购买力提
高(家庭有能力购买电脑) - 适合联想的
价格优势
• 互联网产业为服务器带来了广阔的市场
前景
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务
¾中国是否具备了规模化的IT服务产业
¾竞争对手都是全球市场大玩家
• 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束
• 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现
金流量状况良好的业务的重视程度
• 人才缺口 -特别是领导层和管理层
• 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和
扩大不同的业务范围
• 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务
领域
• 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投
资战略公司
• 企业不断的调整和适应所导致的精英流失
• 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域
的多元组织文化需求
联想电脑公司
企业关键能力
战略目标
• 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？
• 部门的主要职责是什么？
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关
键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该
部门为联想带来价值的主
要途径？
核心程序
• 关键活动是什么？
• 关键的关系有哪些？
• 关键的产出是什么？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？
• 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
组织结构
• 该部门结构是否同联想
的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门
关键能力所要求的中枢
职责？
经营目标
关键能力
人员要求
人力资源：
首要任务和行动
员工需求和相关事宜
财务、营运和其他目标
为实现目标公司必须
在哪些方面胜人一筹
同关键能力相适应的文化、
胜任能力和领导素质
促使员工留下并加倍努
力工作的因素是什么
绩效管理
学习和发展
员工
奖励
