武汉大学城市安全与社会管理研究中心
朱晓驰 主任
zhuxiaochi@
2012年3月1日
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回顾：论学习方法
质量的两个范畴
朱兰质量手册
QC小组活动
1
2
3
4
朱兰质量手册
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大学学习
主观知识
客观知识
自然人
自然物
人造物
激活
A世界
B世界
C世界
问题情境
（历史方法）
逻辑中心
（哲学一张图）
技术技巧
（出题：逆向方法）
名家
老师
同学
自己
问题情境越宽越好
选择最合适的中心
保持一致性
扑捉技巧点
做题不如出题
贯通一张图
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中心
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罗格斯
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罗格斯收敛
思想力矩阵
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中心
中心
中心
形而上世界
经验世界
罗格斯
问题
中心
问题
问题
中心
中心
主观知识的跳跃
波普尔： P1→TT→EE →P2
神奇的一跳
科斯访谈录
诺奖者：罗纳德·哈里·科斯
(Ronald Harry Coase)
时 间：1994年5月10日下午
地 点：芝加哥市内
特邀记者：芝加哥大学博士 黄河 王卫东
记 者：高小勇
问题意识
问：上海复旦大学洪文达教授、中国社科院张曙光教授，还有西南财经大学的 杨晓维等先生似乎认为，您并未明确提出‘‘交易费用”这个概念，但现在这个概念已被广泛使用。您是否可以对这一概念的内涵给予界定呢?
科斯：当人们说到“交易成本”(Tranaction Cost)，他们指的是某些活动的成本。不同的人使用不同的定义。目前，我们遇到了使用专业术语的不一致性这样的问题。问题不在于你如何运用定义，而在于你县否意识到在交易的时候，你会遇到这样的问题。这纯属定义的问题。我感兴趣的是人们应该进行交易的活动。所以，当人们说“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表达法，这都是纯粹定义上的问题。分析优于定义。重要的是要考虑到这样的事实，即市场并非一个无需代价的运作。做任何事情都是有代价的。这就有必要引入经济学的理论。经济学理论有相当长的时间被排除在外。对我来说，定义的统一性的意义在于使得大家都能合作同样的专业术语。因为当 你说，我要包括这一类的活动于“交易成本”中，但另外的人会 说，我只包括这些，或另外的活动于“交易成本”中。我们只是对不同的活动给予不同的名称而已。我作的定义更具体，照顾到市场运作中的所有成本。怎样去作定义是不重要的，重要的是你 要对交易过程中出现的困难能够考虑到。你想要知道为什么要考 虑到交易过程中出现的困难吗?因为有两种进行友式，当出现了“交易成本”时，第一种是合作数种方法去产生不直接涉及市场的结果。公司就是其中的一个例子。第二种进行方式就是采取减低交易成本的步骤。许多事情都可以发生。可以通过法律的完善来疏通交易。所以有两种进行的方式，它们都是与“交易成本”有关的。至于定义的统一性问题，目前还不十分令我担心。所以有两种进行方式。它们都与“交易成本”的存在有关。所以定义的问题并不使我特别担心。
跳成功了吗：没有出口就没成功
思想隧道
入口
出口
在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，
否则你将迷失在隧道里。
例子
横逻辑：为出口服务
※各种总结报告
※说明性、介绍性文章
※领导把握全局的思考方法
因果4
因果3
因果2
因果1
十字逻辑：局部全面局部分析
因果4
因果3
因果2
因果1
竖逻辑：针对一个因素进行分析
某个一个因素
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回顾：论学习方法
质量的两个范畴：宏观的、微观的
朱兰质量手册
QC小组活动
1
2
3
4
朱兰质量手册
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人造物系统
环境代价
安全代价
知识性代价
A世界
B世界
C世界
政府应该做些什么
自利性
文明红利
-
-
-
+
Kano模型
微观质量
1836
1914
1949
1964
2000
前工业化
工业革命
工业文明
后工业化
数字时代
世界大战
质量检验、事后把关
统计控制，SPC，
1924
统计质量控制，SQC
朱兰《质量控制手册》
，，TQC,1956
1951
全面质量管理，TQC
摩托罗拉、通用
1980
6σ管理
企业史与管理思想
1836
1914
1949
前工业化
工业革命
世界大战
《孙子兵法》 ：孙子
The Art of war——Sun Tzu (500 BC)
《君主论》——尼科罗·马基雅维利
The Prince Nicolo——Machiavelli(1500)
《国富论》——亚当·斯密
The Wealth of Nations——Adam Smith(1776)
《战争论》——冯·克劳塞维兹
On War——Karl Von ClausewAz 1831
《机械和制造工业经济学》——查尔斯·巴贝奇
On tlle Economy Of Machinery and Manufactures——Charles Babbage 1832
《科学管理原理》 ——弗雷德里克·泰勒
The Principles of Scientific Management—— Frederick
《动作研究》—— 弗兰克·吉尔布雷思
Motion Study ——Frank Gilbreth 1911
《工业管理和一般管理》——亨利·法约尔
General and Industrial Management ——Henri Fayol 1916
《我的生活和工作》 ——亨利·福特
My Life and Work ——Henry Ford 1923
《社会与经济组织理论》 ——马克斯·韦伯
The Theory of lndusirhi Management ——Max Webez‘1924
《前进中的工业》 ——詹姆斯·穆尼&阿兰·雷里
Onward Industry ——James Mooney&Alan Reiley 1931
《工业文明中人的问题》——埃尔顿·梅奥
The ftuman Problems of an Industrial Civilzation——Elton Mayo 1933
《怎样赢得朋友和影响别人》 —— 戴尔·卡耐基
How to Win Friend and Influence People——Dale Carnegie 1937
《经理的职能》 ——切斯特·巴纳德
The Functions of the Executive ——Chester Barnard 1938
《动态管理》 ——玛丽·帕克·弗洛特
Dynamic Administration —— Mary Parker Follett 1941
《管理行为》 —— 赫伯特·西蒙
Administrative Behavior ——Herbert Simon 1947
2000
1949
工业文明
后工业化
《企业中的文化变革》1951：艾略特·雅克
《动机与人格》 1 954：亚伯拉罕·马斯洛
《管理实践》1954：彼得·杜拉克
《组织的人》1956： 威廉·怀特
《帕金森定律》1958 ：帕金森
《激励因素》 1959 ： 弗雷克·赫兹伯格
《 企业的人性面》1960 ：道格拉斯·麦格雷戈
《管理新模式》1961：伦西斯·利克特
《营销中的创新》1962 ： 泰德·李维特
《战略和结构》1962： 阿尔弗雷德·钱德勒
《公司行为理论》1963 ：里查德·赛特&詹姆斯·马驰
《一个企业和它的信条》 1963 ：托马斯·沃特森
《我在通用汽车的岁月》 1963： 阿尔弗莱德·斯隆
《管理方格理论》1964： 罗伯特·布莱克&珍·穆顿
《企业战略》 l965：伊戈尔·安索夫
《管理的意愿》1966 ：马文·鲍尔
《营销管理》1967 ：菲利普．科特勒
《不连续的时代》1969 ：彼得·杜轻克
《彼得法则》1969 ： 劳伦斯·彼得
《提升组织》1970 ： 罗伯特·汤塞德
《管理工作的本质》 1973：亨利·明茨伯格
《组织内学习》 1978： 克里斯·阿基瑞斯&唐纳德．施翁
《领导能力》 1978：詹姆斯·麦格莱格·伯恩
《丰田的生产系统》1978： 大原太一
《行动学习》1979： 黎文斯
《竞争战略》 1980： 迈克尔·波特
《第三次浪潮》 1980：厄文·托弗勒
《日本的管理艺术》 理查德·帕斯卡&安东尼。艾索思
《追求卓越》1982：彼得斯&罗伯特·沃特曼
《大趋势》1982： 约翰·奈斯比
《战略家的思想》1982：大前研一
《走出危机》1982：德华兹·戴明
《变革大师 》1983：罗沙白·默丝·坎特
《管理队伍：他们成败的原因》1984：梅雷迪恩·贝尔宾
《管理》1984：哈诺德·格尼恩
《领导》1985 ：华伦·贝尼斯＆伯特·纳纽斯
《组织文化与领导力》1985：艾德佳·沙因
1964
《日本制造》1986： 盛田昭夫
《关键时刻 》1987：简·卡尔森
《质量计划 》1988：约瑟夫M．朱兰
《寻求繁荣》1988 ：松下幸之助
《超越界限的管理》1989：克里斯多弗·巴列特&舒曼特拉．高沙尔
《非理性时代》1989：查尔斯.汉迪
《没有国界的世界》1990：大前研一
《国家竞争优势》1990：迈克尔．波特
《边缘管理》1990：理查德·帕斯卡
《第五项修炼》1990：彼得·圣吉
《管理的解放》1992：汤姆．彼得斯
《独树一帜》1993：利卡杜．索姆勒
《再造企业》1993：詹姆斯·钱辟&迈克尔.哈默
《跨越文化浪潮》1993：冯斯·琼潘纳森
《战略计划的兴衰 》1994：亨利·明茨伯格
《企业层战略》 1994：麦克·古德、马克斯.亚历山大＆安德鲁·坎贝尔
《为未来而竞争》1994：格雷·哈默尔&C·K.帕拉哈莱德
《企业精神,贯彻始终》1994：詹姆斯·柯林斯＆杰瑞·波拉斯
《惠普之道 》1995：大卫·帕卡德
《长寿公司》1997：阿里·德赫斯
《知识资本》1997： 托马斯·斯图尔特
《模糊：在相互联系的经济中的变化速度》1997：斯坦·戴维斯&克里斯托弗·梅耶
3、质量代表人物与名著点评
Deming爱德华兹.戴明(1900-1993)
——《走出危机》1982
Joseph 约瑟夫M.朱兰(1904-2008)
——《质量计划》1988
Philip 菲利普.克劳斯比（1926—）
石川謦（1915-1989）
作者简介
爱德华兹.戴明(1900-1993)在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响，其他人只能望其项背。主修电子工程专业，戴明获得了耶鲁大学的数学物理博士学位。二战战后，在麦克阿瑟的邀请下，戴明访问了日本，并对日本战后工业的重建发挥了关键的作用。
他的影响迅速被认识到。他因此获得了“二等圣宝勋章”。日本科学和工程联合会从1951年起设立了年度颁发的戴明奖。
在整个20世纪50年代，戴明和另一个质量专家，约瑟夫.朱兰（Joseph Juran)在日本开设了讲座和课程。1950-1970年间，日本科学和工程联合会对14,700名工程师和数以百计的其他人员讲授了统计方法。
《走出危机》1982
戴明临终前，他的《走出危机》一书才开始出版。该书仅仅记述了戴明一生成就的很小部分。在《走出危机》一书中，戴明用精炼的笔墨总结出质量的真谛：“企业的利润大多来自于那些重复性消费的顾客。这些人能够向其他人夸耀你的产品和服务，并引荐他们的朋友过来消费的顾客。”尽管这种有些离经叛道的言论已经吸引了越来越多的关注，但它还只是戴明有关质量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳地说道：“写作此书的目的就是要改变美国的管理模式。”
戴明认为，尽管统计控制很重要，但与质量问题是不能相提并论的。英国管理评论员罗伯特.赫勒（Robert Heller)说道：“戴明的作品使应用科学与人性哲学之间建立起了联系纽带。统计质量控制实施起来就像它的名字一样令人倍感沉闷，但结果却如此神奇。通过运用这些工具，改进了生产流程、将缺陷压缩到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、报废组成的三重奏。”
作为质量问题的经典著作，《走出危机》反复地给与我们一些基本告诫。首先是，要想做到质量的始终如一，高级经理必须亲自掌管质量问题。第二，按“瀑布”状实施，培训是按照从上到下的原则，在组织内层层向下实施。第三，使用质量控制统计方法是非常必要的，只有这样做，最终商业计划才能落实到清晰的质量目标上。
戴明有关质量的非常著名的14条论断：
他认为，质量是一种生存方式，是工业之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意义——“为质量而管理”是戴明永恒不变的话题。《走出危机》一书生动地描绘了戴明的14条论断。
1、创建改进产品和服务的矢志不移的目标
2、接纳新的哲学思想
3、不再仅仅依靠监察手段，来提高质量
4、不再通过控制价格来使企业获益，而是选定单一供应商，使总成本最小化
5、坚持不懈地对计划、生产、服务的每一流程进行改进
6、实施在岗培训
7、完善领导能力
8、不要有所顾虑
9、打破员工之间的障碍
10、废除为工人制定的口号、训词和目标
11、废除用数字来表示工人的定额和质量目标
12、清除那些挫伤工人自豪感的障碍，取消年度评比系统
13、实施一套灵活的、能对每一位员工进行教育和自我提高的计划
14、使公司的每一个人都全身心地投入到这场变革的洪流中去。
14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特别是管理所面对的挑战。在戴明眼中，质量控制可不是少数人享有的特权，而是所有人应肩负起的职责。在讨论到这个问题时，戴明预见到权力下放将会成为时尚。戴明在他1983年的演讲稿中提到：“全世界的人都认为是工厂里的工人才是导致问题产生的原因，而事实根本就不是这么回事。工业有史以来，工厂里的工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道，如果消费者拿到的是质量低劣的产品，那么，将会导致产品失去市场，最终的代价就是丢掉自己的饭碗。他们早就明白这一点，而且每天都为此担惊受怕。然而，他们所做的工作仍然乏善可陈。不是他们不愿意做好，而是别人不让他们做好，因为那些位高权重的人总是钟情于数字、更多的产品，而从来没有考虑过质量。”
戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个问题的部分原因是，西方企业界所热衷的年度实施状况评估。戴明指出，日本的经理们每天都会收到信息反馈。戴明写道：“公司高层的管理的失败是造成美国工业如此衰败、并导致大量失业的根本原因。他什么也没卖出去，就什么也买不了。”
实际上，只有日本文化才能接纳戴明的思想，这有多种原因。日本文化强调团队、而非个人成就，这使得日本人能够分享思想并分担责任，而这种提高集体主人翁精神的方法在西方是难以想象的。
戴明布道般的狂热是造成他的著作被狭隘解释的部分原因。对于他苦口婆心的劝诫和宽泛的哲学目标，经理们并不买账，尽管如此，戴明的思想与现代管理的一些思想产生了共鸣。如此，早在1950年戴明就预见到企业再造，并为其摇旗呐喊：“千万不要仅仅局限于生产和销售，而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下，随着质量的不断提高顾客成为生产线中最重要的一环。”
戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个极有争议的话题。现在流行的将质量看作是一个一般性的好东西，远没有戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义。经理和他们的企业看起来好像已经坚定地贯彻了戴明的理论，但事实却非如此。他们的主动性只是昙花一现，他们的言词也只是一些毫无意义的缩写词。
戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发现”，并且NBC编辑了一套反省日本崛起和工业实力的节目（如果日本能，为什么我们不能）。突然间，西方的管理者们努力搜寻他们所能找到的每一个信息——在1991年10月的《商业周刊》刊登了有关“质量”的专题讨论，在几天内就全部售罄，不得不重印，印数高达几万册。
尽管如此，戴明的思想无论是对日本还是当代西方，都存在着无可置疑的巨大影响。20世纪80年代，人们对质量的兴趣热度产生了爆炸性增长，虽然姗姗来迟，但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后，罗伯特.海勒评论道：“戴明并没有发明‘质量’ 但是他的传道有着独特的、强有力的效果，主要是因为，一方面，他是第一个宣传者；另一方面，是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法，战后工业历史将会重写。”
哈默尔对《走出危机》点评
“在本书所涉及的所有杰出管理大师中，只有一位能被全世界的消费者认为是英雄，那就是戴明博士。他先将质量的福音传递给日本，但是感谢上帝，他的言论终于被那些自鸣得意的美国和欧洲的企业所接受。在我参加的一次会议上，一位忧心忡忡的美国汽车公司的经理曾问戴明：‘我们什么时候能赶上日本的竞争对手？’‘恩’戴明回答道，‘你认为他们会原地踏步吗？’任何一位听过戴明的有关‘衰败始于高层’内容的高级经理，在离开会场时无不变得谦逊起来，并深感悔悟——这是通向全面质量管理之路的良好开端。”
《质量计划》Joseph (1989)
作者简介
生于罗马尼亚的约瑟夫.朱兰与爱得华.戴明一起推动了战后日本对于质量的发现进程。朱兰生于1904年，在20年代的时候曾在美国的西部电子公司任电子工程师，后来又到美国电话电报公司。1953年，他到了日本，当时戴明的质量管理哲学已经在日本掀起了波澜。应日本联邦经济协会和日本科学家及工程师联谊会的邀请，朱兰花了2个月的时间分析了日本的质量管理方法。
根据他的经验，朱兰相信日本的成功是建立在高质量产品的基础上的。这一点一直被西方商业界所忽视。他们错误地认为，日本之所以成功完全是依靠低价格策略。20世纪60年代，朱兰试图去唤醒美国的管理者日本已经崛起了。
在20世纪80年代，当世人重新“发现”质量时，通过朱兰研究所，朱兰和他的作品的地位日渐上升——尽管还难以摆脱戴明的阴影。朱兰的长篇巨著《质量控制手册》（Quality Control Handbook)出版于1951年。为表彰“他对推动日本的质量控制和促进日美友谊的贡献”，日本天皇曾授予朱兰“二等旭保勋章”——这是日本对非本国国民的最高奖赏。
。
20世纪50年代，当约瑟夫.朱兰对台下日本听众娓娓道来自己的思想的时候，日本高级企管人员热切吸收着他的思想精华。而在西方，朱兰的听众主要是一些工程师和质量监督人员。因此，朱兰认为问题就出在这里。日本人将质量看做是组织的头等大事，而西方则将质量向下推委，使这个问题成为一个操作层面上的问题，而不是管理层面的问题。
朱兰认为，美国的工业界在战后不知不觉被其他国家赶上，主要是以下两方面原因：他们一厢情愿地将亚洲竞争对手假设为模仿者而不是创新者；他们的核心领导层迷恋于财务指标而忽视了其他警示信号。
在朱兰的《质量计划》和其他著作中，他给我们展现了质量哲学，这是建立在质量三部曲上——质量计划、质量管理和质量实施。朱兰批评了戴明（Deming)对统计数字的过分依赖，他的方法是以拥有唬人名字的“全公司质量管理”（Company-Wide Quality Management)(CWQM)为基础的。CWQM旨在创造一种能向所有人传播质量观念的方式。
朱兰坚持质量是不能委托给他人的。质量就是我们现在所说授权的最初部分：无论是从个人还是从组织角度看，质量就是每一个雇员的目标，它是通过自我监督来实现的。朱兰的方法与戴明的方法相比少了一些机械论观点，更侧重强调人的关系（尽管戴明的追随者否认这种说法）。
朱兰以历史的眼光看待质量问题。他指出：根据设计需求生产产品，并且剔除残次品以保护顾客。这在5000多年前，埃及人建造金字塔的时候就开始这么做了。同样的是，古代的中国中央政府已经建立起了独立的部门去制定和维护质量标准。朱兰在《质量计划》说明了质量并不是什么新课题。这听起来虽然简单，但细想起来却是一个令人感到恐惧的问题。如果质量是这么一个自然的、基本的问题，那么西方为什么会将它忽略了呢？朱兰不愿意将他直来直去的言词修饰得如何美妙以吸引人，但这确实影响了他的思想与他人成功地交流。
朱兰的创造性在于他坚信质量的范畴远比规格说明和严格次品检验大得多。与质量有关人的方面才是关键性问题。朱兰的这种思想可以追溯到他在西部电子公司工作时发生的一件事情。当时，朱兰分析了公司扔掉大量小型电路断位器的原因。朱兰将整个生产过程看成是一个整体，而不是被动地坐在生产线的末端数着产生了多少次品。他找出了解决方法，并递交给他的老板。但老板反映冷淡，并告诉朱兰这不是他份内应做的工作：“我们拥有监控部门，我们的工作就是从成品中找出残次品。如果要使产品一开始就合格，就是生产部门的事。”
对此，朱兰发展了他的有关质量的包容万项的理论：“从广义上讲，质量计划包括产品开发和为了满足客户需要而设定工序。更专业一点的话，质量计划应该包含以下方面的活动：
认清顾客和他们的需求
针对这种需求开发产品
开发能够生产这种产品的程序
朱兰认为，质量计划能够通过“一种步骤图 一些不可变更顺序的步骤”来指导生产。它们是：
分清顾客是谁
确定这些顾客的需求是什么
用我们的语言描绘出他们的需求
开发能够响应这种需求的产品
对产品尽可能地优化，同时满足顾客和我们的需求
开发一种能生产产品的程序
优化程序
证明在操作状态下，这种程序是能够生产产品的
将程序移交给操作部门
在众多有关质量的方案中，朱兰的方法比起那些言简意赅的其他方法，有更深远的意义，但也更难实现。
哈默尔对《质量计划》点评
“美国一家汽车公司的高级主管曾告诉我，他们公司刚刚开完了学习丰田公司的二十届年会。我问到，经过了20多年，你们仍能从它们身上学到新的东西吗？回答是极具启发性的。这位美国经理回答道：‘在第一个五年里，我们认为是自己的数据出了毛病，没有哪家企业会做得这么好。在第二个五年内，我们认为质量与日本人存在着某种联系——听话的工人、集体主义精神等。后来的五年内，我们认为这肯定是技术的原因——机器人、支持系统等等。只有在最近五年内，我们才开始意识到他们对于顾客和工人的哲学与我们有着天壤之别。’朱兰、戴明，他们影响的领域远远超过了质量的范畴，使得西方的管理者关注日本的成功，他们强迫西方的管理者对于自己一贯遵守的有关员工能力和顾客期望的基本信条发起挑战”。
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回顾：论学习方法
质量的两个范畴：宏观的、微观的
朱兰质量手册
QC小组活动
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朱兰质量手册
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回顾：论学习方法
质量的两个范畴：宏观的、微观的
朱兰质量手册
QC小组活动
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朱兰质量手册
质量改进:QC小组活动
(2HORE)
质量管理小组
一、QC小组的概念、特点及分类
（一） QC小组的概念
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
（二）QC小组的特点
QC小组有以下几个特点：
（1）明显的自主性。
（2）广泛的群众性。
（3）高度的民主性。
（4）严密的科学性。
（三）QC小组的分类
按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。
（四）QC小组活动的宗旨
QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：
（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。
（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益
（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
D
C
P
1选择课题
2现状调查
3设定目标
4分析原因
5确定主要原因
6制订对策
7按对策实施
8检查效果
目标达到
目标未达到
9巩固措施
10总结和下一步打算
A
二、QC小组活动的程序
（一）选择课题
课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。即由上级主管根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是自行选择课题。
选题还要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
（二）现状调查
现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分数数据进行分析。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
（三）设定目标
设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标与问题相对应。
（2）目标要定量化
（3）要说明要制定目标的依据
（四）分析原因
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存的问题分析原因。
（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。
（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
（五）确定主要原因
确认常用的方法有以下几种：
（1）现场验证
（2）现场测试、测量
（3）调查、分析
（六）拟定对策
（1）提出对策。必须是针对每一条主要原因。
（2）研究、确定所采取的对策。
（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W 1H”原则制定。
（七）确认效果
（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较。
（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。
（八）制定巩固措施
取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。
（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。
（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。
（九）总结
对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。
（1）通过此活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
质量改进的组织形式
实 例
指导组织
诊断组织
1. 降低汽车故障率
正式的可靠性委员会
正式的可靠性工程部
2. 降低铸件废品损失
经理加一名顾问的正式会议
正式的质量控制工程部
3. 提高青霉素的产量
工厂经理
工厂经理
4. 改进地毯毛条重量的均匀性
部门经理加一名顾问
一名质量控制工程师
5. 减少收音机的总装不合格
QC小组
QC小组
质量改进的工具与技术
一、 因果图
二、 排列图
三、 直方图
四、 头脑风暴法
五、 树图
六、 过程决策程序图
七、 网络图
八、 矩阵图
九、 亲和图
十、 流程图
十一、水平对比法
QC小组活动的启动
（一）组建QC小组的原则
1. 自愿参加，上下结合
2. 实事求是，灵活多样
（二）组建QC小组的程序
（三）QC小组的注册登记
QC小组活动的推进
（一）QC小组组长的职责及对其要求
（二）推进QC小组活动应作好的工作
QC小组活动在全企业的推广
（一）QC小组活动成果发表的作用
（二）组织好成果发表的注意事项
（三）对QC小组的激励
QC小组活动成果的评审
（一）QC小组活动成果的现场评审
（二）发表评审
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