某著名企业
战略采购方法培训
二零零三年二月二十四日
今日议程
� 科尔尼公司战略采购“七步论”概述
� 第一步：建立采购类别
� 第二步：建立供应商名单
� 第三步：制定采购策略
� 第四步：选择实施路线
� 第五步：选择供应商
� 第六步：与供应商进行运营整合
� 第七步：不断进某省市场基准比较
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战略采购概述
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定义与原则
原则
• 确定供应商与本企业合作关系的
战略采购
整体价值
• 根据某省市场与供应商业务动
透过严谨而系统性的工作程序，
在維持/改善品质、服务与技术之
水平的同时减少外购物资、物品
与服务的整体成本
态的深刻了解来发展出解决方案
• 采用不同的购买策略来调整与供
应商的关系
• 对组织结构作出必要的改变，使
得本企业的采购人员与供应商能
不断改进供求关系
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科尔尼公司的战略采购 “七步论”
1. 建立采购类别
方法应用
运用此方法以满足企业的业务与
运营需求
2. 建立供应商名单
3. 制定采购策略
4. 选择实施路径
•将工作方法、工具与经驗介绍給
企业的采购小组
•战略采购并非总是一成不变，而
是一个需要灵活运用和不断改进
的工作
5. 选择供应商
6. 与供应商进行运
营整合
7. 不断进某省市场基
准比较
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第一步: 建立采购类别
采购数量 地点与供应商 定价
第1 厂 • 适用的数量/时间跨度
• 产品/服务范围
• 假设
100 单位
供应商A
单位
10,000
单位
实际 200 单位 • 契约
J F M A M J J A S O N D 第2 厂 2000 单位 供应商 B
供应商表现 采购量预估 规格
单位 • 直径: 10公分
高 • 长度: 20公分
• 材料
—銅芯
—塑模
可能
• 品质
• 供货 低
• 附加价值 J F M A M J J A S O N D
对采购类别进行深入的研究
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完整某省市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业
的购买力
波特的“五大作用力” 理论
需发展的洞察力
市场新加
入者 •目前有哪些力量在运作?
•哪些因素最能影响到供应
商的竞争力?
供应商 客户 某省市场上成功的竞争者
的情況为何?
•本企业如何某省市场动
态获益?
替代者
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第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商 新的传统供应商 新的非传统供应商
不同行业中央信息 從前的
供应商系统•
•
对
系统供应商应收帐款
档案
设备
制造商
相对于 零件供应商
对
•
•
邮遞名单 对手的供应
商
标准的相对于量身订作的
产品供应商
对McDonald’sditorial
采购档案
企业知识
贸
替代产品供应商
利用互联网
图書館进行
搜寻
对
Syrup
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第三步: 制定采购策略
采购类别定位方阵 战略采购之不同策略
产品
大
采购量
集中
规格
改进
利用型
次要型
战略型
联合
程序
改进
最优价格
评估
战略采购
瓶颈型
合作关系
重整
全球采购
小
低 某省市场复杂程度 高
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第四步: 选择实施路线
方向一：供应商
筛选
• 达成合约
关键问题 询价
过程
否
•是否确定那些是优 85%
15%
先的供应商?
方向二: 供应商
发展•是否清楚跟供应商
建立的关系?
谈判 • 业务承諾
•是否清楚自己有促
使供应商合作的能
力?
是 •联合程序改进
• 新供应商开发
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的
重要部分
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第五步: 开始谈判与选择供应商
制定初步邀請函/ 谈判策略
设计并发送招标函(RFP)
分析供应商的回应
是收集其他信息 是否接受
交易
达成协议谈判流程
否
給供应商提供反馈信息
放弃无竞争力
的供应商
竞争选择通常需要多回合的谈判
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第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程
进行內部实施
规划会议
进行供应商执行
规划会议
通知谈判结果 管理转变过程
•提出对客户的 •敲定合约的需 •建立新的或经 •建立清晰的沟
利益处— 包括
成本减少与品
质提升
求 修正的合作关
系
通渠道
•制定计划以确 •执行实施计划
保运作的连续 •完成供应商能
•获得认同 性 力的鉴定
•发展特定业务
单元的转变计
划
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第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程 （续）
采购类别管理
设定每一个类别的业绩
定期为每一类别进行采
购审核
评估与跟踪方式
— 某省市
— 业绩与期望分析
— 行业指标
— 差异分析
— 服务评估标准
— 客戶满意度标准
— 调整建议
业务单元与支持部门
决定对业 业务单元与
支持部门的
財务人员发
展追踪成本
节省的机制
向业务单元
与支持部门
提供并获得
意见反馈
向业务单元
或支持部门
提供意见
务单元与
支持部门
预算的影
响
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第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
采购程序
战略采购
(定期的活动)
• 决定再次 • 透过采购建立竞争优势
— 建立采购类别
—某省市场分析
— 策略发展
采购的原
因与时间 持续改进
— 供应商选择
— 谈判
供应商管理
(持续的活动)
• 透过外部 • 有效管理供应商以获得最
大价值基准比对
更新采购 — 供应商业绩评估
— 合作关系升級
— 解决沖突
策略
— 寻找替代供应商
— 追踪某省市场 交
(每日的活动)
• 建立适当 • 以最低的整体成本提供
商品与服务
评估标准与
绩效追踪
的流程与
组织结构
以支援策
— 需求预估
— 订单处理
— 接单略
— 订单付款
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（一） 建立采购类别
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战略采购方法： 建立采购类别的三大步驟
建立采购类别
建立供应商名单 定义
采购类别
采购类别的
基本特性
对采购类别
市场的了解
发展采购策略
选择实施路线
• 各类采购之 •我们现在买 •我们能买什么?
间有何相关? 什么，怎么 •可否以不同的
买? 方式购买?
选择供应商
与供应商进行运营整合
对采购类别的了解
不断进某省市场基
准比较
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第一步是确认采购类别的定义
定义采购类别 采购类别的基本特性 对采某省市场的了解
• 各采购之间有何关
系?
• 对采购计划进行有效率的架构
• 促成最有效采购方法的建立
建立采购类别的要素
• 类似的供应商
主要问题概念
• 类似的生产流程
• 类似的內部使用
• 类似的物资內容/复杂度
• 类似的规格
采用同样作法向同一
组供应商采购的货品
种类集合
•在哪一层次定义采
购类别?
•
• 类似的科技
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下一步是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的工作
定义采购类别 采购类别的基本特性 对采某省市场的了解
• 我们现在采购什么?
• 我们现在怎么采购?
•收集基本信息
•了解使用的总体成本
某省市成本机会的假设
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采购类别可使用基本但详细的信息來描述其特性
数量
• 依地点分
• 依业务单位分
• 使用的季节性
• 历史数据
• 采购趋势
• 使用预测
价格
• 依地点分
• 依业务单位分
• 依供应商/渠道分
• 价格季节性的变化
• 价格的历史资料
产品规格
• 规格
• 设计与品质要求
• 类别的零部件和组件
• 量身订作的程度
• 标准化的程度
• 规格的负责人
采购类别基本
特性
现有的采购程序 限制
• 程序关键点 •自身限制
• 订定规格程序 —需要自关联企业采购
• 供应商评估 —有较偏好的供应商名单
• 谈判
• 购买决策
• 绩效监督
—品质
—不良率
• 政府/法规
—政府核准的供应商
—国际贸/关税
• 客戶需求
—客戶厂商名单
—本地內容限制
—技术支援
—所提供的其他服务
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這些信息是自不同來源取得
会计部门
• 采购的历史
• 供应商的单位价格(发
票档案)
• 各供应商的采购量(应
付帐款档案)
• 采购的季节性(应付帐
款档案)
采购部门
• 现有与过去供应商的
技术部门
• 产品规格
• 潜在供应商(名称、
能力、品质)
• 现有供应商 (能力、
品质、认证)
• 可能的替代产品
信息
• 单价
• 价格与定价基础
• 供应商特性
—生产能力
—品质
—地点
• 付款方式
• 供应商限制
• 产品规格
• 潜在供应商
市场营销/销售 其他业务单元 供应商/其它
• 产品的季节影响
• 销售部门对采购部门
的需求 (本地供应商、
內容供应商…)
• 进货品质历史
• 每一业务单位的数量
• 使用情況的季节性
•
•
过去量的历史
价格
• 服务绩效
• 技术规格
• 目某省市场
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战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的
思路
使用成本的总体分析可协助小组…
• 依各因素而非单靠价格來比较供应商
• 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已
• 找出采购类别生命无附加价值的活动
• 追踪采购类别的整个生命，可更了解对采购类别的需求
• 看整体的采购类别支出，以获得某省市成本的机会
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最后一步是了解采购类别某省市场
定义采购类别 采购类别的基本特性 对采某省市场的了解
• 我们能买什么?
• 我们是否能以不同方式采
购?
某省市场细
分
•某省市场的力量平衡
• 采某省市场的演变
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某省市场作细分
市场的參与者是如何某省市
场的？
哪一某省市场能最好地
描述本企业的需求？
• 地理位置
• 产品
• 技术
• 应用
• 过程
Seg. 1
Seg. 4
. . .
Seg. 2
Seg. 5
. . .
Seg. 3
• 价格
• 成本结构
• 销售量 采购类别
Seg. 6• 多元化程度
• 差异化程度
• 分销渠道
• 供应商产品线廣度
• 产品技术
• 产品/服务革新程度
• 准确/品质
• 价格
. . .
• 其它
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仔细评某省市场的各种作用力
波特的 “五大作用力”
理论
市场新进入者
某省市场
竞争态势
供应商 客户
替代产品提供者
详细了解這些力量将有助于发现建立采购优势的机会
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（二）建立供应商名单
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建立供应商名单
建立采购类别
建立供应商名单
目标
制定采购策略
选择实施路线
在此阶段结束后，參与者可
• 了解如何建立潜在供应商的名单
• 了解如何筛选与评估供应商
选择供应商
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较
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建立供应商名单
过程
发现并先期筛选
潜在供应商
建立评估标准
与方法
进行评估与建立
合格的候选
供应商名单
产出 供应商群 供应商评估的挑选标 供应商数据组合• • •
准
• 筛选标准 • 经过排名的供应
• 决定评估方法论 商名单
— 标准的相对重要• 先期筛选过的供
性应商名单 • 合格的供应商候
— 供应商绩效的评 选名单
分• 基本的供应商档
案
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第一步是对潜在供应商进行完整的搜寻
我们需要去除沒有达到 … 并对剩下的每一供应
供应商群包含三类供应商
基本标准的供应商… 商建立供应商档案
现有供应商 • 名称
• 已经有來往的供应商 • 有能力提供所需的产品
/服务
• 地址
• 营业额
新的传统供应商
• 有充足的规模(营业额)•现有供应商的竞争对手，
提供类似物品与服务
• 地理位置
• 基本产品
• 联络人姓名
來迎合我们预期的需求
新的非传统供应商 • 在我们采购的地理区域
有生意往来• 过去并未如现有供应商行
销类似产品的其它供应商
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第二步是建立机制来分析潜在的供应商
每个采购类别小组会选择供应商评估的主要要素，并决定如何来评估供应商
潜在评估要素
• 价格
• 品质
• 技术
• 策略 小组分析
•某省市场的分析
• 小组研讨
• 本企业其他特別需求
供应商评估架构
• 挑选评估要素
• 各要素相对的加权
• 供应商评分
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每一采购类别小组需要决定评估要素
对供应
市场的
分析
潜在要素
能力 合作/服务
• 研发明 • 供应商管理阶层的承諾
挑选评估要素
• 可取得的产能
• 新产品开发、引进
• 厂房与设备
• 产能
• 销售服务
• 技术服务
• 投诉回应
• 厂房 • 行政服务
• 品质计划
• 财务
• 组织结构 • 品质计划
• 成本控制
• 供应商
其它
• 设定成本• 环保计划
• 地理位置、距离
• 规划弹性
• 产品范围
• 后勤、整合
• 革新 (产品、流程)
• 电子通讯
• 数量达成
• 劳动力穩定
• 汇率风险
• 产品范围
• EDI 与其它通讯系统
• 轮班作业系统
• 运输/包装
• 保证/惩罚
• 检查服务
• 企业策略
• 劳动力结构
• 地理涵盖范围
• 经常性支出成本
时间
• 服务回应
• 减少间
• 准时 • 道德
• 地方保护• 交货时间
• 准时投标
• 送货时间/弹性
品质 成本
小组分
析
• 退货 • 原材料
• 维修保养 • 毛利
• 对其供应商的品质控制 • 经常性支出
• ISO 标准 • 存货
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决定每一要素的相对重要性，发展出绩效评估标准
示例
评估方法
挑选评估要素标准
加权(%) 绩效评分
• 产能
• 品质计划
• 设定成本
• 产品范围
• 企业战略
• 劳动力结构
• 包装设计
• 经常性支出成本
10%
20%
5%
低 高
X
20%
20%
15%
5%
1 2 3 4 5
5%
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第三步是取得信息并进行分析，完成供应商的预先核准
供应商档案包含众多必须的信息
供应商档案包括…
• 供应商产品文献
可以在以下来源找到
• 采购部门
• 后勤部门
• 生产部门
• 技术部门
• 营销部门
• 供应商背景资料
• 目前的供应商价格
• 过去的供应商价格
• 供应商使用情形报告
• 各次会议/討论的文件
• 其它关键客户的采购信息
• 合同 还应该充分利用其他信息服务
• 产品规格
• 采购档案
• 全球采购供应商数据库
• 其它的公共信息来源
• 产品预测
• 用户需求
• 客戶报告
某省市场研
究• ISO 9000 认证文件
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通常亦需与供应商接触以得出需要的数据
接触形式 何时使用
• 供应基础分散
• 內部数据來源缺乏对供应商的
足够了解
• 需要更详细的信息
信息询问书 (RFI)
招标函（RFP）
訪问供应商
• 厂房
• 用來确认信息询问书
(RFIs/RFPs) 所获得的信息
• 用來获得详细信息，或是确认
某些“ 软性”问题
• 仓库
• 办公室
• 其它设施 分析深度增加
时间与成本增加
• 用于重大或战略型供应商及采
购类别供应商全面
作业评估
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将评估标准与加权系统应用于数据上
供应商 X
绩效评分 加权(%) 加权评分
要素
• 企业战略 5
3
3
2
5
5
3
3
20%
10%
20%
5%
• 生产能力
• 品质管理
• 启动成本
• 产品范围 20%
15%
5%
• 劳动力结构
• 包装设计
• 经常性支出成本 5%
总评分
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根据每一供应商的总分挑选一些预先核准的供应商
供应商评估
5
理想候选者
有可能放入竞争投
标程序
无法接受
0
A B C D E F
切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商
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现在供应商候选名单已完成
经营业绩数据
经营业绩
标准
标准 加权(%) 评分C 总评
E
D 价格
服务
品质
50%
30%
20%
B
时间
接触 评比
总评
A B C D E
供应商
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（三）制定采购策略
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制定采购策略
建立采购类别
建立供应商名单
制定采购策略
目标
• 结束本步驟之后，參与者将了解如
何制定采购策略，同时能选择适当
的方法来针对不同的采购类别
选择实施路线
选择供应商
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较
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采购策略之定义
定位采购类别
设计采购策略
与技术
采购类别定位方阵 战略采购方法
类别档案
采购类别
档案
利用型 战略型
瓶颈型
采购量集中 产品规格改进
最优价格
评估
战略采购 联合程
序改进
供应商名单
次要型 合作关系
重整
100
50
0
全球采购
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采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略
大•支出水平高 利用型 战略型
确保可长期获得供
• 占支出比重很大
• 对核心业务很重要
• 对时间很敏感
• 利用竞争优势减 •
•
少整体成本 应
• 利用采购量作为 著重与供应商建立
关系与程序整合谈判工具
对业务的
影响 次要型 瓶颈型
• 簡化并精簡采购程 • 减少/去除公司对
序以提高效率 价格上涨与供应不
稳的风险• 减少供应商数目并
簡化下订单/補货 • 确保现有供应來源
程序 、寻找替代品等小•支出水平低
• 占支出比重很小
• 对核心业务不重要
• 对时间不敏感
低 高
某省市场复杂度
• 选择多 • 选择少
• 买方拥有的谈判
筹码多
• 买方拥有的谈判筹
码少
• 技术复杂度低 • 技术复杂度高
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决定对业务的影响
否 是
此采购类别的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？
客戶是否认为此采购类别提供重大价值？
支出
为基础
影响
客戶
价值
影响
产品此采购类别是否对最終产品造成极大的差异？
差异化
影响
领导此采购类别是否能令客戶觉得产品拥有领导技术？
技术
影响
此采购类别的失败或短缺是否会影响到我们客戶的满意度？
此采购类别对业务的整体影响
失败
影响
整体
影响 低 高
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决定采购类某省市场的复杂度需要三步驟
低 高
某省市场复杂度
1 评估供应商间的竞争态势
2 找出本企业的限制
高度竞争
限制少
单一來源
限制多
3 决定本企业的谈判筹码
(谈判筹码较多 =复杂度较低) 谈判筹码多 谈判筹码少
某省市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、
短处來调整
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兩类采购策略的摘要
采购类别定位方阵
利用现有
优势 创造优势
某省市场
复杂度低
某省市场
复杂度高
运用力量 转移重心
• 拓展供应商选择
• 运用数量
• 强势谈判
• 重新建立采购类别
• 重新定义公司业务疆界
• 重整供应基础关系
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每种方法各有一套相应的策略
利用购买力优势 创造购买力优势
产品规格改进采购量集中
战略采购最优价格评估 联合程序改进
全球采购 合作关系重整
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采购量集中的可能方法
• 减少供应商数目
• 跨业务单元的采购量整合
• 重新分配向各供应商采购的数量
• 结合不同采购集团的数量
• 与采购者建立结盟关系
采购量集中
战略采购
• 将配套件合理化/标准化(与产品规
格改进一起进行)
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最优价格评估的可能方法
• 內部价格基准比较
• 重新谈判/压低价格
• 将价格拆解并分析供应商的成本模型
• 适度运用“退出威胁”
• 竞争投标
战略采购最优价格评估
• 期货交易
• 与各潜在供应商比较总体成本
• 依供应商获利能力定价格
• 建立长期合约
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全球采购的可能方法
• 拓展供应基础的地理位置
• 关注新的供应商
• 利用汇率波动
• 利用贸措施
• 善用互补贸易
战略采购
全球采购
• 灵活运用二級的供应商
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产品规格改进的可能方法
• 配件标准化
• 找寻替代品
产品规格改
进t• 运用产品价值分析
• 审核生命本
• 建立长期合约
战略采购
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联合程序改进的可能方法
• 业务流程重组
• 整合及优化物流管理
• 联合产品开发
• 建立长期合约
• 利益共享
联合程序
改进
战略采购
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合作关系重整的可能方法
• 分析核心能力
• 审核采用自行生产或采购的战略性决
定
• 调整纵向整合的程度
• 设立合资企业
战略采购
合作关系重整
• 运用战略联盟/伙伴关系
• 建立/开发主要供应商
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我们可运用以下流程来帮助选择采购方法
现有采购
当前 审查采购类别的
现有采购程序
策略组合
采购方法
差距与
优点分析
最适合
的方法
采购类别的
方阵定位
最适合的
采购策略
组合
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自采购类别定位我们可找出最适合的采购方法与技术
最适合的采购方法
采购量集中整体策略选择
最优价格
全球采购
最优方法
技术 使用 机会
n
n
n
n
n
n
运用 转移
力量 重心
合理性/限制过滤
• 限制
• 客戶需求
• 政府限制
• 贸税限制
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（四）选择实施路线
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选择实施路线
建立采购类别
建立供应商名单
发展采购策略
选择实施路径
选择供应商
目标
• 决定是否对采购类别采用供应商筛选
流程，还是采用供应商发展流程
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 54 页
战略性采购策略协助决定实施路线
采购类别定位方阵
找出方法创
造优势
运用现有优
势
运用力量 转移重心
供应商筛选
供应商发展
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首先，决定是否准备好进行供应商发展流程是很重要的
开始供应商发展流程的主要问题
偏爱的供应商
• 我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够
信心选择具备最适当技术的供应商？
• 我们对潜在供应商是否有足够了解，可于现在选出“最佳供应
商”？当所有问题的
答案均为“是”,
才可开始
供应商发展的
行动
• 我们是否确定目前低成本的供应商是谁，未來又会是谁?
合作方式
• 我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如：三年合约、战
略联盟)?
• 我们是否已与最偏爱的供应商有商业往來？他们能否生产我
们要求的数量？
• 我们是否了解供应商愿意且能够(或可能被开发)支援我们想要
的合作关系形式？
谈判力量
• 我们是否清楚了解何謂好价钱 (例如：价格的竞争性比较、成
本模型反映出的价格)
• 我们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何
竞争威胁，就能达成我们的成本目标？
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 56 页
其次，了解启动供应商发展流程的逻辑与益处也很重要
• 战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效
• 因运用采购有所突破并持续改善成本
• 运用供应商的技术能力，加快产品或服某省市场的速度
供应商发展的
收益来自于： • 减少整体决策成本
—更少存货
—更快交货
• 简化管理流程 (管理较少的供应商、无紙化沟通)
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 57 页
再次，认清供应商发展流程中的限制是很重要的
外部限制 內部限制
• 供应商可能不愿意參与发展活动，例
如：這可能会限制他们卖給其它顾客
• 我们的某些客戶可能不許我们使用某
些供应商，限制我们从供应商那里购
买的数量
• 我们对供应商可能吸引力不够，使得
他们不愿意介入
• 企业文化不适合与供应商建立更密切
的合作关系
• 资源/资金不足以支援供应商发展
• 政府限制，贸税限制
虽然外部限制可能无法完全移除，但我们通常能
解决內部限制
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 58 页
一旦选择好实施路线，就必須开始规划
路线 1: 供应商筛选
根据采购
类别来发
展的策略
• 达成合约询价
流程
路线 2: 供应商发展
谈判实施路线 • 业务承諾
• 联合程序改进
事先核准的
供应商
• 开发新的供应
商
以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 59 页
（五） 选择供应商
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 60 页
选择供应商
建立采购类别
目标
建立供应商名单
制定采购策略
选择实施路径
选择供应商
� 设计谈判策略
� 寻求并评估供应商报价
� 与供应商谈判，定义交
� 建议更換新供应商，或改变与现有供
应商的合作关系
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 61 页
选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、制定策
略及实施策略这几个步骤来完成的
数据收集分析 实施策略
建立基本数量档案与
比较基准的信息
进行谈判会议
与相关单位核查数据 评估报价
否
询价(RFP) 成本/价格模型 原则性同意? 决定后续步驟
是
与相关人员共同处理结果 确定合约
检查供应商绩效
及服务需求
将结果与当初基准相
比较
设计未來供应商的角色和跟
供应商的关系
建立绩效评量标准
找出差距并衡量机会大小
制定策略
选择谈判小组
SSI 实施
建立共同方向
找寻/评估选择
建立谈判的
角色/关系
规划供应商
接触的过程
协调企业整体的
谈判与目前
正在进行的谈判
确定对供应商的讯息
开始实施
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 62 页
数据收集分析
战略性采购流程在此阶段采取以下步驟
建立基本数量档案
与比较基准的信息
与相关单位核查数
据
询价(RFP) 成本/价格模型
与相关人员共同处
理结果
检查供应商绩效及
服务需求
找出差距并衡量机
会大小
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 63 页
检查询价回应的完整性后，须比较所有报价的结果
事前决定的厂商标准
标准
• 价格
• 产品线
• 条款
• 附加价值
• 供应商情況
• 品质
加权
询询价
回复
价价
+
30%
15%
20%
20%
10%
5%
询 回复复回
分析
這是最具挑战性
的步驟排名
#1 厂商
#2 厂商
#3 厂商
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 64 页
数据库很适合进行价格分析的比较
示例
依产品规格的最低投标商 对采购总额的涵盖范围 依供应商某省市金额
14%
12%
27%
$83,932
$63,568
供应商 1
供应商 2
供应商 3
供应商 1
供应商 2
100%
92%
74%
號码
A
价差
$
节省金额 供应商
$44,100
43,200
2,000
2/3
$115,672
B
C
D
E
F
3 供应商 3
供应商 1 为最优3
17,606
3,280
3
某省市金额 不合规律的报价1
供应商 种类 % < 10% or > 25%根据最低定价 $444,960
的全部采购
2,765 2
供应商 2
供应商 2
供应商 2
供应商 2
供应商 2
A
A
B
D
D
(28%)
(28%)
(56%)
(31%)
(29%)
G 18,849
7,946
1
H 3
目前采购
节省
$584,705
结论
供应商是否了解规格？
供应商 3 在多数种类都是最低价 24% $139,745
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 65 页
采购产品的成本比较是相当重要的工作
• 透过拆解成本要素，小组能将各种类的成本进行比较，找出与偏好的供应商进
行谈判的某些领域
示例
成本要素
100,000 单位的 100,000单位
全部成本 的报价
$5,915
$6,800
原材料 机器架设
($/架设)
机器运作成本
($/1,000 单位)
加工、包装、运货
($/1,000 单位)供应商 ($/1,000 单位)
A $
$
$
$
5,735
6,570
5,460
5,130
6,595
7,560
6,280
C
D
“最佳案例”
= 底价
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 66 页
供应商评比中也应评估质化标准
示例
厂商 1 厂商 2
数据
厂商 4
数据数据 分数 分数 分数
� 产品线
• 对采购总额的涵盖范围
• 对采购规格的涵盖范围
• 98%
• 85%
5
4
• 100%
• 100%
5
5
• 80%
• 20%
4
1
� 条款
• 承諾供货率
• 目前供货率
• 付款
• 其它(客戶服务、支援保
证、 EDI)
• 98%
• 92%
• 30 天
5
2
4
5
• 99%
• N/A
• 15 天
• 卓越的客戶服务
半年保证
5 • 97%
• 95%
• 60 天
4
3
5
3
3
3• 高质量的技术支持 • 客戶服务尚可
一年保证 一年保证
� 附加价值
• 专业化 • 高
• 高
5
5
• 中
• 中
3
3
• 中
• 低
3
1• 标准化
� 供应商情況
• 主要供货來源 • 是 5
5
• 否 1 • 是 5
5
� 质量
• 整体质量衡量 • 高 • 不知道 • 高
将分数总结为竞争能力报告
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 67 页
应以一个竞争报告分析和比较各厂商的报价
示例
指标
高5
1 低
厂商的分数
要素
厂商 1 厂商 2 厂商 3
1 24价格 30%
10%
10%
15%
5%
2
4
5
5
3
4
4
5
5
3
产品线的涵盖
服务水准
付款条件
其它条件
附加价值
供应商情況
产品品质
整体分数
4
4
5
5
315%
10%
5%
5
3
3
5
3
3
5
3
4100%
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 68 页
制定策略
选择谈判小组
建立共同方向
找寻/评估选择
协调企业整体的
谈判与目前正在
进行的谈判
确定对供应商
的讯息
建立谈判的
角色/关系
规划供应商
接触的过程
开始实施
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 69 页
策略实施
进行谈判会议
评估报价
否
原则性同意? 决定后续步驟
是
确定合约
将结果与当初基准相
比较
设计未來供应商的角
色和跟供应商的关系
建立绩效评量标准
实施
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 70 页
任何与供应商的接触都需要谨慎规划
警告
你所说的任何话
可能而且将会反
過來用在你身上!!!
你现在正要
进入谈判阶段
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 71 页
（六）与供应商进行运营
整合
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 72 页
与供应商进行运营整合
建立采购类别
建立供应商名单
发展采购策略
选择实施路径
选择供应商
目标
� 规划与实施更换新的供应商，以及/或
与现有供应商建立新合作关系
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 73 页
通过送样和测试过程，买方确定供应材料或服务之品质符合
双方同意的规格
实施过程
• 遵守时间表
绩效
• 成本水平
• 产出水平
• 厂房位置或生产流程改变
• 采购新设备
• 品质水平
• 供应商对下列的回应
— 细部修改的需求
— 改变
跟踪系统
拜訪供应商• 招募/培训员工 • 工程设计测试
— 耐久力
• 同一采购类别 內部的产品 — 儲存寿命
— 初步组合测试
— 其它
种类的进展
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 74 页
主要部门的认同/接受极为重要
示例
采购类别小组
采购类别小组
步驟 1-5
步驟 6
• 物流管理
• 运营—其它
• 采购类别小 业务单位
组领导人
• 工程代表
• 运营代表
• 采购代表
• 分析人员
• 研究人员 • 营销/商品化
• 会计
• 信息科技
实际
执行
分析
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 75 页
第一步需要决定样本数量或(服务) 测试计划的范畴…
决定统计分析所需的数据 决定测试计划的范畴
技术测试表格2B
示例
• 地点名称: ___________________日期：______________
• 预期绩效
• 测试计划长度
•
技术部门
采购类别序号:
零件序号.:
描述:
供应商：
由供应商所提供的资源
请打钩 • 客戶联络人
是
否
需要技术部认证 经过认证的供应商
样本必须通过C6检验
随机抽取
其他
测试样本
数量
是
是
是
否
否
否
需要测试报告
需要零件定义报告
零件在未来半年内可能改变
测试时间 （周）
是
是
否
否
需要耐久测试
实地测试
其他需求
需要对供应商的实地考察
战略采购协调员
签名： ____________________
产品工程师：
签名: _________________________
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 76 页
建立时间表
决定统计分析所需的数据 解决问题
表
示例
• 供应商的交货时间
采购发送计划
• 客戶使用(例如新设备)的装配时间
• 客戶建立测试计划的时间
(例如：IT 服务)
Title
战略采购： 生产准备
采购序号:___ 零件序号.:___ 零件名称:___________________ 表格序号 ___
订单序号:____________
样本发送日期:__________________ 大批货品发送准备时间:__________
• 检查点时间
日期:_________ 供应商:________ 供应商代表签署:____________________职务:__________
• 客户准备测试计划监督系统的时间从接到订单起的星期数
所需步骤
(例如：运输服务)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ABC
DEG
GHI
—
—
—
—
XYZ
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 77 页
提供其它信息
• 其它规格
• 图表
• 产品参数
• 配件样本
• 提供服务的详细內容
• (服务) 测试计划的时程
供应商
• 对初步测试有详细信息
— 范畴
— 需要时间
— 预算结果
— 公司资源
采购类别小组
公司介入测试计划的部门
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 78 页
引进新供应商应该建立分界点
A 版本:
• 引进新供应商的“分界点” 25%目前的情況
100% 新供应商 75%
分界点
目前供应商的安全存货
现有供应商
B 版本:
• 决定逐步引进新供应商 100%
50%
50%75%
25% 新供应商100%
緩慢引进 分界点
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 79 页
（七）不断进行供应商
基准比较
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 80 页
不断进行供应商基准比较
建立采购类别
建立供应商名单
发展采购策略
选择实施路径
选择供应商
目标
� 确保本企业具备监督与回某省市场
、供应商能力与采购类别內部需求等
变化的流程
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 81 页
环境改变应该会引发采购决定的重新评估
行业动态和
市场的变化 建立采购类别
建立供应商名单
发展采购策略
• 采购并非单一过程
采购类别
的演变 选择实施路线
• 情況会改变
选择供应商
与供应商进行运营整合
不断进某省市场基准比较新供应商能力
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 82 页
决定比较基准并进行监督
示例
外部 內部
• 使用情況的改变• 行业生产能力/供应商生产能力
• 领先的技术 • 需求或规格的改变
• 新的供应來源
• 重大成本变化
• 新的負责人/领导
• 转換到不同的采购类别
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 83 页
设计监督与评估系统去引发行动
绩效评估 情況
•穩定
信號
使用 —
产能使用
率
•增加、但未短
缺
—
数据收集流程
技术成本 •明年将介紹新 !
!
产品监督流程
议价能力 •A 供应商宣布
将转入新生产
流程
•供应商B和 C
正在討论合併
!
© . Kearney Ltd. 2003 All rights d . Kearney/Strategic Sourcing Training 第 84 页
