2021-2025年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告.pdf

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2021-2025 年中国相控阵雷达行业 调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业利基市场战略概述 ....................................................................................................................8 第一节 相控阵雷达行业利基市场战略研究报告简介 ........................................................................8 第二节 相控阵雷达行业利基市场战略研究原则与方法 ....................................................................9 一、研究原则 ..................................................................................................................................9 二、研究方法 ................................................................................................................................10 第三节 研究企业利基市场战略的重要性及意义 ..............................................................................11 一、重要性 ....................................................................................................................................11 （一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11 （二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12 （三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12 （四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12 二、研究意义 ................................................................................................................................12 第二章 市场调研：2020-2021 年中国相控阵雷达行业市场深度调研....................................................13 第一节 相控阵雷达简介 ......................................................................................................................13 第二节 我国相控阵雷达行业监管体制与发展特征 ..........................................................................14 一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................14 二、行业主管部门、行业监管体制 ............................................................................................14 三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................15 四、对企业经营发展的影响 ........................................................................................................17 第三节 2020-2021 年中国相控阵雷达行业发展情况分析................................................................17 一、我国国防支出持续增长带动雷达的发展 ............................................................................17 二、机械雷达逐步被相控阵雷达替代 ........................................................................................18 三、近三年行业发展情况及趋势 ................................................................................................19 （1）有源相控阵雷达逐步成为新研制雷达的主流体制 ..........................................................19 （2）相控阵雷达在国防科技工业领域的应用越来越广泛 ......................................................19 （3）相控阵技术在 5G、低轨卫星、智能驾驶等领域逐步推广应用 ....................................19 第四节 2020-2021 年我国相控阵雷达行业内主要企业分析............................................................20 一、行业主要企业基本情况 ........................................................................................................20 （1）美国 ANSYSINC .................................................................................................................20 （2）美国 NSI-MITechnologies...................................................................................................20 （4）航天工业发展股份有限公司 ..............................................................................................20 （5）北京华力创通科技股份有限公司 ......................................................................................20 （6）江苏雷科防务科技股份有限公司 ......................................................................................21 （7）中电科仪器仪表有限公司 ..................................................................................................21 二、上述企业的比较情况 ............................................................................................................21 三、相控阵校准测试系统与传统测试系统的比较情况 ............................................................21 （1）相控阵校准测试系统与传统测试系统的主要厂商 ..........................................................22 （2）相控阵校准测试系统与传统测试系统的产品性能比较 ..................................................22 （3）相控阵校准测试系统与传统测试系统的技术指标比较 ..................................................22 第五节 企业案例分析：霍莱沃 ..........................................................................................................23 一、霍莱沃产品的市场地位 ........................................................................................................23 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 二、霍莱沃技术水平及特点 ........................................................................................................24 三、霍莱沃的竞争优势 ................................................................................................................25 四、霍莱沃的竞争劣势 ................................................................................................................27 五、霍莱沃取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ........................................................28 第六节 2021-2025 年我国相控阵雷达行业发展前景及趋势预测....................................................28 一、行业发展态势和面临的机遇 ................................................................................................28 （1）政策推动行业持续、快速发展 ..........................................................................................28 （2）相控阵应用领域不断扩大，市场空间广阔 ......................................................................29 （3）自主可控需求迫切 ..............................................................................................................29 二、相控阵雷达未来发展趋势 ....................................................................................................29 （1）数字相控阵体制是相控阵雷达的主要技术发展方向 ......................................................29 （2）通过低成本设计技术降低相控阵雷达研制及生产成本 ..................................................30 （3）相控阵雷达在各领域的应用深度和广度将持续提升 ......................................................30 第三章 企业利基市场战略的基本类型与选择 ..........................................................................................31 第一节 利基市场的定义 ......................................................................................................................31 一、利基战略的基本概念 ............................................................................................................31 二、利基战略的特点 ....................................................................................................................32 三、利基战略实施的过程 ............................................................................................................33 四、利基战略同其他战略理论的比较与联系 ............................................................................33 第二节 “长尾理论”与利基市场...........................................................................................................34 一、利基市场营销产生的背景 ....................................................................................................34 二、“长尾理论”对利基市场的意义.............................................................................................35 三、“长尾理论”对利基市场营销的启示.....................................................................................35 第三节 利基市场的特征 ......................................................................................................................36 一、狭小的产品市场，宽广的地域市场 ....................................................................................36 二、具有持续发展的潜力 ............................................................................................................36 三、市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾 ................................37 四、企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称 ............................37 五、能够以此抵挡强大竞争者的入侵 ........................................................................................37 六、这个领域内最好还没有统治者 ............................................................................................37 第四节 市场利基营销战略的研究与思考 ..........................................................................................37 一、市场利基营销战略概述 ........................................................................................................38 二、利基营销战略的多层面分析 ................................................................................................38 （一）基于市场细分层面的分析 ................................................................................................38 （二）基于战略层面的分析 ........................................................................................................38 （三）基于竞争层面的分析 ........................................................................................................39 （四）基于顾客关系层面的分析 ................................................................................................39 三、市场利基营销战略的实施 ....................................................................................................39 （一）寻找利基市场 ....................................................................................................................39 （二）占领利基市场 ....................................................................................................................40 （三）扩大利基份额 ....................................................................................................................40 （四）捍卫利基 ............................................................................................................................41 四、结束语 ....................................................................................................................................41 第五节 利基市场战略的思想与原则 ..................................................................................................42 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 一、避实击虚 ................................................................................................................................42 二、局部优势 ................................................................................................................................42 三、集中原则 ................................................................................................................................42 四、根据地原则 ............................................................................................................................42 第六节 利基战略成就中国冠军企业 ..................................................................................................43 一、环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略 ....................................................................43 二、利基战略起点与中国企业现状相符合 ................................................................................44 三、利基战略目标与中国企业家胆识相符合 ............................................................................45 四、利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力 ........................................................45 五、利基战略有助于中国企业重视战略起点的思维 ................................................................46 六、利基战略是中国企业创新的起点 ........................................................................................46 七、利基战略尤其适合于家族企业 ............................................................................................46 第四章 2021-2025 年中国相控阵雷达企业利基市场战略探讨与建议....................................................48 第一节 中国相控阵雷达企业利基市场战略探讨与建议 ..................................................................48 一、利基市场战术分析 ................................................................................................................48 二、利基市场选择 ........................................................................................................................48 （一）从“拾遗补缺”中入手.........................................................................................................48 （二）从“挖掘需求”入手.............................................................................................................49 （三）从“人弃我取” 中入手.......................................................................................................50 三、捍卫利基 ................................................................................................................................50 （一）努力扩大市场份额，“宜将剩勇追穷寇”.........................................................................50 （二）抓新产品革新、技术的卓越性 ........................................................................................50 （三）对创新的保护也刻不容缓 ................................................................................................50 （四）有效而牢固的客户关系 ....................................................................................................51 （五）利基化多元发展 ................................................................................................................51 四、垄断利基市场商品销售策略分析 ........................................................................................51 第二节 利基企业如何以百倍速度成长？ ..........................................................................................52 一、利基化与企业并购的两维成长 ............................................................................................52 二、收购的魅力与陷阱 ................................................................................................................53 三、“过四关”，寻利基.................................................................................................................54 第三节 基于利基市场的本土化营销战略 ..........................................................................................55 一、确保手机的质量和性价比 ....................................................................................................55 二、自建渠道，深耕市场 ............................................................................................................55 四、传音对传统企业的启示 ........................................................................................................56 第四节 专注利基市场让德国品牌取得成功 ......................................................................................56 一、利基标杆一：百事可乐的利基胜利 ....................................................................................58 二、利基战略是中国企业的法宝 ................................................................................................59 三、利基策略让他们由小变大 ....................................................................................................60 四、大企业仍需要利基 ................................................................................................................60 五、复合利基成就基业长青 ........................................................................................................60 六、专家观点 ................................................................................................................................61 七、巨头的利基营销 ....................................................................................................................62 （1）宝洁——以 9 到 16 岁男孩为目标客户的日化用品 ........................................................62 （2）梅塞德斯-奔驰——A140 为生活在欧洲古城的人而生 ...................................................62 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 （3）麦当劳——美食馆 ..............................................................................................................62 （4）马自达——3A 项目 ............................................................................................................63 第五节 利基战略：中国企业成长模式探索 ......................................................................................63 一、利基战略的主要内容 ............................................................................................................64 二、利基战略在企业战略理论中的位置 ....................................................................................65 三、利基战略的核心思想 ............................................................................................................67 第五章 中小企业利基市场战略探讨与建议 ..............................................................................................70 第一节 中小企业利基市场的选择 ......................................................................................................70 一、自然利基市场 ........................................................................................................................70 二、协作利基市场 ........................................................................................................................70 三、专利利基市场 ........................................................................................................................70 四、潜在利基市场 ........................................................................................................................70 五、替代利基市场 ........................................................................................................................71 第二节 论利基战略——中小企业的可持续成长战略 ......................................................................71 一、利基战略适合中国中小企业 .............................................................................................71 二、如何实现利基战略 .............................................................................................................72 （1）培养企业家战略能力，坚持走专业化道路。 ...............................................................72 （2）立足于利基市场，以全球冠军为目标。 .......................................................................72 （3）重视产品和服务质量，构建有效而牢固的客户关系。 ...............................................73 （4）不断提高产品开发和技术创新能力 ..................................................................................73 （5）构建持续竞争优势，建立市场壁垒 ..................................................................................73 第三节 浙江中小企业利基战略的实施对策 ......................................................................................74 一、利基战略概述 ........................................................................................................................74 （一）利基市场 ............................................................................................................................74 （二）利基战略 ............................................................................................................................74 （三）利基战略的构成要素及特点 ............................................................................................74 二、浙江中小企业实施利基战略的可行性 ................................................................................75 （一）浙江中小企业自身条件分析 ............................................................................................75 （二）市场缝隙的存在为中小企业发展提供了空间 ................................................................75 （三）浙江中小企业进入利基市场的必然性 ............................................................................75 三、浙江中小企业实施利基战略的对策 ....................................................................................76 （一）准确定位利基市场 ............................................................................................................76 （二）集中力量形成相对优势 ....................................................................................................76 （三）扩大利基份额 ....................................................................................................................76 （四）保护利基市场 ....................................................................................................................76 四、结论 ........................................................................................................................................77 第四节 中小技术服务企业利基市场营销策略研究 ..........................................................................77 一、利基市场营销的战略优势 ....................................................................................................77 二、中小技术服务企业利基市场的选择 ....................................................................................78 三、不断创新是利基营销战略的核心 ........................................................................................79 四、开拓和占领利基市场 ............................................................................................................79 第五节 利基市场与互联网思维：小微企业信贷市场开发的临沂案例 ..........................................80 一、引言 ........................................................................................................................................80 二、文献综述 ................................................................................................................................80 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 三、小微企业信贷市场开发的临沂实践 ....................................................................................81 （一）背景 ....................................................................................................................................81 （二）MS 银行的介入 .................................................................................................................82 （三）MS 银行的信贷制度创新 .................................................................................................82 （四）成效 ....................................................................................................................................83 四、小微企业信贷市场开发的制度条件分析 ............................................................................83 （一）客户筛选：通过信息的主动采集择优选出目标客户群，锁定交易前后的“逆向选择” 和“道德风险”.................................................................................................................................83 （二）成本控制：通过批量授信和平行作业措施对小微企业实行规模化经营，解决交易成 本过高的问题 ................................................................................................................................84 （三）风险控制：通过培育圈内市场情报人员和专业市场客户经理团队，建立双线交叉印 证来监测控制风险 ........................................................................................................................84 （四）信贷方式：从多样化的担保抵押方式到以风险基金为基础的信用方式，向小微企业 实施信用放款 ................................................................................................................................85 （五）信息集合：通过组建商业专业合作社，利用俱乐部机制提高信息效率和风险控制85 五、结论 ........................................................................................................................................86 第六节 我国中小广告公司利基营销初探 ..........................................................................................87 一、中小广告公司利基营销的现实意义 ....................................................................................87 二、我国中小广告公司的市场现状 ............................................................................................88 第七节 中小企业跨越 S 曲线的途径研究 ..........................................................................................91 一、文献综述 ................................................................................................................................91 （一）S 曲线及其应用研究 .........................................................................................................91 （二）企业成长的相关理论研究 ................................................................................................92 （三）中小企业成长困境的相关研究 ........................................................................................92 二、企业成长的 S 曲线与企业兴衰 ............................................................................................93 三、中小企业跨越 S 增长曲线失败的原因 ................................................................................94 （一）关键人才储备不足 ............................................................................................................94 （二）企业核心能力缺失 ............................................................................................................94 （三）实施跨越行动滞后 ............................................................................................................95 四、中小企业跨越 S 曲线的基本途径 ........................................................................................95 （一）管理人力资本 ....................................................................................................................95 （二）培育核心能力 ....................................................................................................................96 （三）开发利基市场 ....................................................................................................................96 五、总结 ........................................................................................................................................97 第八节 中小企业利基营销的市场选择分析和防御体系构建 ..........................................................97 一、中小企业营销中的劣势 ........................................................................................................97 二、利基市场的独特优势 ............................................................................................................98 三、中小企业利基市场的选择 ....................................................................................................99 四、中小企业利基防御体系的构建 ..........................................................................................100 第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................102 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................102 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................102 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................103 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................104 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................104 二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................104 三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................104 四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................105 五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................105 六、小结 ......................................................................................................................................105 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................106 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 第一章 企业利基市场战略概述 第一节 相控阵雷达行业利基市场战略研究报告简介 企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是， 由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就 要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康 发展。 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本相控阵雷达行业利基市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计 局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提 供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛 世华研监测数据及知识体系，在对我国相控阵雷达业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对 相控阵雷达行业利基市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案， 其中包括： 相控阵雷达行业市场调研 企业利基市场战略的基本类型与选择 企业利基市场战略规划制定原则及依据 制定利基市场战略的内容、方法步骤、流程 未来中国相控阵雷达企业利基市场战略探讨与建议 企业全方位推进“利基市场战略”及实施路径探讨 构建相控阵雷达企业实施利基市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为相控阵雷达行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来利 基市场战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对相控阵雷达行业利基市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及 利基市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 相控阵雷达行业利基市场战略研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 二、研究方法 本相控阵雷达行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究 法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对相控阵 雷达行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 研究企业利基市场战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定 因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就 必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统 性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的 企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。 利基市场战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ （一）有利于增强企业的可预见性 企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使 企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有 可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续 发展。 （二）有利于明确企业未来发展方向 企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化 进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整 合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提 升。 （三）有利于激发企业员工的积极性 企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标， 承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一 个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密 联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每 一个企业员工的工作主动性和积极性。 （四）有利于促进企业整合资源 企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企 业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规 划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合 企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对利基市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的 经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能 力。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 第二章 市场调研：2020-2021 年中国相控阵雷达行业市场深度 调研 市场及竞争环境是制定企业利基市场战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 相控阵雷达简介 雷达技术是利用发射电磁波对目标进行照射并接收其回波，经算法处理获取目标的距离、方位 和高度等信息的技术。二十一世纪初，我国雷达行业主要以机械雷达为主，机械雷达集中一个位置 发射信号波，通过机械转台旋转，让信号波发射到不同的方向，探测不同目标，但其机械转动效率 低，探测区域和探测目标有限，不再适应日趋复杂的电磁场发展方向。 近年来，相控阵技术在雷达领域逐渐拓展，相控阵雷达通过馈电控制电磁波束电子扫描，实现 多波束快速扫描探测，还可以根据实际环境灵活的控制波束形状，在反应速度、目标更新速率、多 目标追踪能力、电子对抗能力等方面都远优于机械雷达，成为目前雷达行业发展的主要方向。目前 机械雷达和相控阵雷达的比较示意图如下： 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 第二节 我国相控阵雷达行业监管体制与发展特征 一、所属行业及确定所属行业的依据 根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）规定，相控阵雷达所处行业属 于“165”之“16531信息系统集成服务”。 根据国家统计局 2018年 11月发布的《战略性新兴产业分类（2018）》，相控阵雷达所属行业为 “1、新一代信息技术产业”之“、新型信息技术服务行业”。 根据《上海证券交易所科创板企业发行上市申报及推荐暂行规定》，相控阵雷达属于第三条规 定的“（一）新一代信息技术领域”中的“电子信息”行业。 新型信息技术服务行业作为国家战略性新兴产业，在促进国民经济和社会发展信息化中具有重 要的地位和作用，符合工业领域核心技术自主可控的发展趋势。近年来，我国新型信息技术服务行 业呈现持续、平稳向好发展态势。根据工业和信息化部 2019年信息技术服务业统计公报数据，我 国 2019年信息技术服务实现收入 42,574亿元、同比增长 %，为支撑工业领域的自主可控发展 发挥重要作用。 相控阵雷达所处细分行业为新型信息技术服务行业之国防科技工业的电子信息行业，该行业是 国防信息化建设的基石，其产业链涉及模拟仿真、激光、雷达、通信、导航、信息安全等多个领 域。 二、行业主管部门、行业监管体制 相控阵雷达所处行业是我国新一代信息技术产业中的新型信息技术服务行业，目前采用法规约 束、行政管理和行业自律结合的体系，具体如下： （1） 工业和信息化部 工业和信息化部负责协调电信网、互联网、专用通信网的建设，组织、指导通信行业技术创新 和技术进步，对国家计算机网络与信息安全管理中心基础设施建设、技术创新提供保障。 工业和信息化部下属国家国防科技工业局主要负责研究拟定国防科技工业的方针、政策和法 律、法规，制定国防科技工业及行业管理规章，研究制定国防科技工业的发展规划、结构布局、总 体目标；组织编制国防科技工业建设和行业发展规划等。 （2） 中国软件行业协会 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 中国软件行业协会的主要工作包括宣传、贯彻国家鼓励软件产业的政策，向政府业务主管部门 提出本行业发展的咨询意见和建议；围绕着新技术、新模式、新业态，组织举办本行业国内外研讨 会和展览会，开拓国内外市场；积极开展团体标准的制定，努力参与行业标准、国家标准的制定， 推动各项标准的贯彻执行等。 （3） 中国电子学会 中国电子学会是 5A级全国学术类社会团体。中国电子学会的主要工作是开展国内外学术、技 术交流；开展继续教育和技术培训；普及电子信息科学技术知识，推广电子信息技术应用；编辑出 版电子信息科技书刊；开展决策、技术咨询，举办科技展览；组织研究制定和应用推广电子信息技 术标准；接受委托评审电子信息专业人才技术人员技术资格，鉴定和评估电子信息科技成果。 三、行业主要法律法规及政策 近年来，国家高度重视相控阵雷达所处新型信息技术领域的发展，相继出台了多项国家级政策 支持行业的发展，相关文件的主要内容如下： 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 四、对企业经营发展的影响 近年来，政府主管部门出台了一系列行业发展政策，支持所属行业与领域高质量、快速发展。 上述产业政策的逐步实施及新政策的不断出台，将对企业经营发展产生积极有利的影响。 第三节 2020-2021 年中国相控阵雷达行业发展情况分析 我国相控阵雷达发展起步较晚，近年来相控阵技术发展迅速，相控阵雷达得到广泛运用。在国 家部门和国防科工集团多项产业政策的支持下，我国相控阵雷达规模和技术逐步发展，已经在全球 相控阵雷达产业中占据重要地位。相控阵雷达市场的发展受益于国家国防经费的持续投入、相控阵 雷达替代机械雷达等因素。 一、我国国防支出持续增长带动雷达的发展 随着我国综合国力的日益提升，我国的国防支出保持稳步增长，国防工业进入快速发展阶段， 尤其在国防信息化建设中，国防建设发展的“十三五”规划纲要明确提出全力推进我国的国防信息 化建设。因此，国防信息化建设的加速推进为国防科技工业的电子信息行业带来了新的发展机遇。 近年来，我国国防装备经费和信息化经费曾持续增长趋势，具体如下： 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 在国防信息化建设中，随着国防装备费用的持续投入，我国国防科技工业的雷达市场规模逐渐 增加，预计 2025年我国国防科技工业的雷达市场规模为 573亿元，具体增长趋势如下： 二、机械雷达逐步被相控阵雷达替代 随着相控阵雷达的技术优势不断凸显，其扫描速度更快、探测精度及可靠性更高、探测能力更 强，将逐渐替代传统机械雷达，成为国防科技工业领域雷达的主要发展方向。根据 ForecastInternational分析，2010年至 2019年，全球相控阵雷达的总生产台数占雷达生产总数 的比例为 %，总销售额占比为 %，整体看全球相控阵雷达市场规模目前相对机械雷达较 小，相控阵雷达的替代市场空间巨大。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 我国雷达发展增速呈现快速增长的趋势，随着相控阵雷达对传统机械雷达的进一步替代，相控 阵雷达的市场空间将进一步扩大。 三、近三年行业发展情况及趋势 （1）有源相控阵雷达逐步成为新研制雷达的主流体制 相控阵雷达主要包括无源相控阵雷达、有源相控阵雷达和数字相控阵雷达三种技术体制。有源 相控阵雷达是目前的主流体制，当前世界各国新研制的雷达大多数为有源相控阵雷达。 无源相控阵雷达配置了中央功率产生器，可以通过雷达内的无源网络对发射功率进行调整分配 等，并为每一阵元分配了独立的移相器。 有源相控阵雷达则是为每一阵元配置了一组完整的 T/R组件，利用该组件完成中央功率产生器 的相关功能，且其功能更完善如相位与增益可调，集成度与灵敏度更好，能量利用率更高，但成本 和技术复杂度也较高。 数字相控阵雷达则进一步提升固态集成电路的占比，将数字波束形成技术应用到相控阵雷达 中，以提升雷达的扫描频率、扫描范围以及抗干扰性，波束形成更灵活、且方便实现多波束及多波 束跟踪，但其成本和技术复杂度更高。 （2）相控阵雷达在国防科技工业领域的应用越来越广泛 相控阵雷达基于其多项技术优势，近年来不断替代传统雷达，其装载平台也越来越广泛。相控 阵雷达从最初主要应用于机载平台，逐步发展并广泛应用于机载、陆基、舰载和星载等多种平台， 以实现装备的高精度高性能。 （3）相控阵技术在 5G、低轨卫星、智能驾驶等领域逐步推广应用 随着相控阵雷达在国防科技工业领域的技术发展和应用成熟，相控阵技术已在 5G、低轨卫 星、智能驾驶等众多领域也逐步得到推广应用，5G基站、低轨卫星和汽车毫米波雷达均通过采用 相控阵天线体制提升其性能。 特别在 5G通信的发展中，相控阵技术是其关键技术之一。其中 5G基站天线采用相控阵体制， 利用相控阵天线的波束赋形、空间复用和空间分集等技术,从而显著提升频谱效率、系统容量、覆 盖效果和抗干扰能力，以满足万物互联的巨量用户需求，从而实现高速率、大容量等特性。 北斗等高轨卫星主要采用相控阵天线体制，随着低轨卫星发展浪潮的到来，相控阵天线将得到 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 进一步广泛应用。采用相控阵天线体制可在有限的卫星平台空间内实现波束赋形覆盖、扫描与独立 控制，以及改变波束形状来实现调整波束间通信容量等功能，从而有效提高卫星应用效能。 汽车毫米波雷达可通过采用相控阵技术显著提升其防碰撞性能。具体而言，相控阵天线扫描灵 活，可快速锁定并跟踪移动目标，实时判断其速度和距离。此外，相控阵天线波束较窄，测量精度 和分辨率较高，且其受天气影响较小。 第四节 2020-2021 年我国相控阵雷达行业内主要企业分析 一、行业主要企业基本情况 （1）美国 ANSYSINC 美国 ANSYS创建于 1994年，主要从事开发和销售工程仿真软件并提供相关服务，其产品和服 务主要面向航空航天和国防、汽车、工业设备、电子、生物医学、能源、材料和化学加工以及半导 体等行业。该公司已于 1996在美国纳斯达克上市，股票代码为 （2）美国 NSI-MITechnologies 美国 NSI-MI专注于微波技术、电磁传播和机械系统设计方面的专业领域,为航空航天、国防、 无线通信和运输行业以及学术界和研究机构提供完整的天线测试系统，主要包括汽车天线测试解决 方案、通用天线测试、精准定位、雷达截面、天线罩测量系统、卫星天线测试等。 （3）法国 MicrowaveVisionGroup 法国 MVG创建于 2008年，旗下有 SATIMO、ORBIT/FR、AEMI及 RainfordEMC四大工业企业，是 领先的天线测试测量解决系统、射频安全设备和电磁兼容的制造生产厂商，在全球拥有五个主要的 研发生产基地。 （4）航天工业发展股份有限公司 航天发展于 1993年设立，是一家致力于军用产业和民用产业领域的高新技术公司，以信息技 术作为主业和基业，目前主要业务涵盖电磁科技工程、通信指控、网络信息安全、微系统、海洋信 息装备等五大领域。其中，电磁科技工程涵括了电子蓝军、电磁防护及仿真应用等业务。 （5）北京华力创通科技股份有限公司 华力创通于 2001年设立，专注于国内国防、政府及行业信息化技术与创新应用，主营业务覆 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 盖了卫星应用、仿真测试、雷达信号处理、无人系统、轨道交通等国家战略新兴产业领域，向用户 提供先进的技术、产品、系统解决方案及服务。 （6）江苏雷科防务科技股份有限公司 雷科防务于 2002年设立，其主要业务包括雷达系统业务群、智能弹药业务群、卫星应用业务 群、安全存储业务群、智能网联业务群的相关产品研发、制造和销售。其中，雷达系统业务群主要 包括新体制雷达系统、雷达高速实时信号处理、全频段相控阵、雷达测试仿真等，具有丰富的行业 经验。 （7）中电科仪器仪表有限公司 中电科仪器仪表有限公司于 2015年 5月成立，公司以中国电科第四十、四十一研究所为核 心，主要从事电子测量仪器、自动测试系统、微波毫米波部件、元器件以及各类电子应用产品研 究、开发、设计和销售。 二、上述企业的比较情况 美国 ANSYS为国际知名仿真软件企业，其电磁场仿真分析软件在行业内得到广泛应用，2019 年度美国 ANSYS实现销售收入 亿元。美国 ANSYS电磁场仿真分析软件主要为天线等具体产 品的仿真分析，公司的电磁场仿真软件主要实现产品、平台及传输环境结合的系统级电磁场仿真分 析，公司与其形成差异化竞争。 美国 NSI-MI、法国 MVG是国际市场完整的相控阵测试系统及测试设备提供商，行业排名前 列，与公司相比具有国际市场知名度更高、经营规模更大、业务链条更加完善等优点，是国内市场 主要的测试设备及传统测试系统供应商，法国 MVG公司 2019年实现销售收入为 8,740万欧元。随 着公司在相控阵校准测试领域的不断开拓和积累，以及对国内客户需求的深入研究，公司自主研发 的相控阵校准测试系统部分性能指标优于法国 MVG、美国 NSI-MI等国际厂商的测试系统，存在一 定的竞争优势。 航天发展、华力创通、雷科防务为 A股上市公司，虽然同属于国防科技工业的电磁场相关行 业，但属于不同的细分领域，与公司不产生直接的竞争关系。航天发展、华力创通、雷科防务与霍 莱沃相比具有经营规模更大、业务种类更多等特点，2019年分别实现营业收入 403,万元、 64,万元、112,万元。 三、相控阵校准测试系统与传统测试系统的比较情况 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 （1）相控阵校准测试系统与传统测试系统的主要厂商 国内相控阵校准测试系统的主要厂商为霍莱沃、美国 NSI-MI、法国 MVG、西安瀚博电子科技有 限公司、上海益麦电磁技术有限公司等公司，传统测试系统主要以美国 NSI-MI、法国 MVG的测试 系统为主。 （2）相控阵校准测试系统与传统测试系统的产品性能比较 霍莱沃相控阵校准测试系统的产品性能已与行业主要厂商美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的 产品等处于相同水平，霍莱沃与 NSI-MI公司、MVG公司的产品功能性能比较如下： （3）相控阵校准测试系统与传统测试系统的技术指标比较 霍莱沃相控阵校准测试系统已与行业主要厂商美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的产品等处于 相同水平，公司的相控阵校准测试系统在部分指标上优于美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的测试 系统，霍莱沃与美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司产品的技术指标性能比较如下： 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 第五节 企业案例分析：霍莱沃 一、霍莱沃产品的市场地位 公司依托自主研发的电磁场仿真分析与相控阵校准测试核心算法，主要为雷达和无线通信领域 提供用于测试、仿真的系统、软件和服务，并提供相控阵部件等相关产品，公司的市场地位体现如 下： 1、 细分领域领先、研发能力强、行业标准制定者之一 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 公司是行业内从事电磁场仿真分析和相控阵校准测试细分领域具有高知名度和强竞争力的高新 技术企业。通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场多探头测试核心技术、微 秒级实时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优势。公司的多探头中场校准 测试技术、多通道有源参数测试技术、在轨校准技术、方向图综合优化技术、复杂电磁环境系统级 仿真技术和相控阵快速设计与优化技术未获得同行业主要企业技术指标。 公司研发能力突出，以电磁场仿真分析与相控阵校准测试关键技术为核心，组建了一支具有自 主创新能力的研发团队，建立了上海市院士专家工作站，取得了上海市浦东新区研发机构认证，并 与天线与微波技术国家级重点实验室建立了天线测量技术联合实验室。公司自设立以来持续进行研 发投入，已形成专利 11项，软件著作权 74项，积累了复杂电磁环境系统级仿真技术、相控阵快速 设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头中场校准技术等多项核心技术。 公司作为起草单位参与制定了三项国家标准，分别为《GB/-2018无线电骚扰和抗扰 度测量设备和测量方法规范第 1-5部分：无线电骚扰和抗扰度测量设备 5MHz~18GHz天线校准场地 和参考试验场地》、《GB/-2018第 1-6部分无线电骚扰和抗扰度测量设备和测量方法规 范：无线电骚扰和抗扰度测量设备 EMC天线校准》和《GB/T38889-2020天线及接收系统的无线电 干扰天线测量车载天线及系统》 2、 项目经验丰富，品牌优势明显 基于公司的技术优势，公司具有为卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个领域提供 仿真和测试产品的项目经验，其中包括“嫦娥工程”、“北斗卫星”、“高分三号卫星”等多项具有 高知名度、高难度的项目，品牌效应明显。 报告期内，公司与中国电子科技集团有限公司、中国航天科技集团有限公司、中国电子信息产 业集团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国航空工业集团有 限公司等国防科工集团的下属单位建立了良好的合作关系，在行业中具有较高的品牌知名度。 此外，随着相控阵技术在 5G通信和车载毫米波雷达等领域的广泛应用，公司以相控阵校准测 试技术为核心，快速开拓和发展 5G基站测试业务，并已成为中兴通讯 5G基站产线测试系统的主要 供应商之一。 二、霍莱沃技术水平及特点 1、 公司具有解决系统级复杂电磁环境仿真分析的能力 公司自主研发的复杂电磁环境仿真分析软件，基于复杂电磁环境系统级仿真技术、相控阵快速 设计与优化技术等核心技术，实现了基于真实物理环境和复杂电磁环境的仿真分析，突破了三维复 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 杂电磁环境系统级仿真技术，解决了各种装备平台在实际电磁环境的电磁效应特性仿真分析问题。 公司复杂电磁环境仿真技术已经先后应用于嫦娥探月工程着陆器与巡视器通信链路仿真、机载 天线布局仿真、大型舰载相控阵系统仿真等多个系统级复杂电磁环境仿真分析项目，为多个国家重 大工程提供了仿真分析与半实物验证手段。 2、 公司高精度多通道相控阵测量系统处于国际先进水平 公司自主研发的高精度多通道相控阵测量系统基于平面近场多探头测试技术、多探头中场校准 技术及多通道有源参数测试技术等核心技术，利用自主研发的多通道一致性实时补偿算法、多探头 方向图补偿算法、高精度近远场变换算法、测算融合的旋转矢量算法等核心算法，能够实现相控阵 天线及系统通道一致性校准测试和波束性能测试，加速相控阵雷达的研发和生产调试测试效率，为 航空航天、相控阵天线的研制做出了贡献。 在相控阵测试领域，传统的单探头近场测试系统已无法满足大型相控阵测试对效率的要求。公 司高精度多通道相控阵测量系统应用了多波位、多频点、多通道同时测量技术，实现了高精度、高 效率和场景化测试要求，解决了大型相控阵高精度测试及快速评估困难的问题，具备多波束相控阵 性能指标测量、效能评估及故障诊断等功能，处于国际先进水平。 三、霍莱沃的竞争优势 （1）技术研发优势 自成立以来，公司始终坚持技术创新为本，强调核心技术自主可控，已建立完善的研发体系。 公司拥有一支以电磁场仿真、相控阵校准测试专家为核心，集软件工程、电子通信、信号处理和机 械结构等多领域人才的科研开发队伍，截至 2020年 6月末，公司研发人员和技术人员合计为 43 人，占公司员工总数的比例为 %，其中公司技术带头人周建华多年深耕电磁场技术领域，作 为国家某重点工程项目研制的主要参与人员，获得国家科学技术进步奖一等奖。 公司积极开展研发合作，通过与工程院院士合作，设立了上海市院士专家工作站，并与天线与 微波技术国家级重点实验室建立了天线测量技术联合实验室，以提升企业前沿技术领域的研究能力 和创新能力。 通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场多探头测试核心技术、微秒级实 时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优势。 公司的多探头中场校准测试技术、多通道有源参数测试技术、在轨校准技术、方向图综合优化 技术、复杂电磁环境系统级仿真技术和相控阵快速设计与优化技术未获得同行业主要企业技术指 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 标。 公司在相控阵领域先后开发了相控阵快速设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头 中场校准技术等多项核心技术，其中基于平面近场多探头测试技术、多探头中场校准技术的产品自 主研发的高精度多通道相控阵测量系统达到国际先进水平。基于公司的技术优势，公司先后为十余 项国家、行业重要项目提供技术支持，并参与制定了 3项国家标准。 霍莱沃具有相对竞争优势，公司核心技术通过在多项国家、行业重要项目的工程实践，相关技 术持续升级，应用领域持续扩展，持续参与制定国家和行业标准，公司竞争优势具有可持续性。 （2）算法优势 公司在国内相控阵领域市场进入较早，伴随着相控阵行业的发展，公司不断突破并积累领先的 核心算法经验。凭借着公司的核心算法优势，公司在行业中一直提供技术前沿产品，在国家、行业 多个重要项目得到应用。在项目实践过程中，公司的核心算法根据应用环境的电磁场特点持续改 进，在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个领域的广泛应用。 公司是能行业内为数不多能同时掌握仿真和测试两种算法的企业，公司在项目交付上能灵活运 用两种算法，利用两种算法的相互验证为客户提供精确、快速的技术服务，其中仿真算法可以为测 试优化调整提供手段验证，测试算法对仿真结果进行验证。公司通过两种算法的交替验证，一方面 能验证算法本身的准确性和有效性，另一方面能持续实现算法的优化和升级。基于公司算法的优化 和升级能力，公司可以快速切入新的业务领域，开拓新的业务类型。 （3）自主可控的优势 公司设立以来，多年始终坚持在核心技术上自主开发，积极响应国家核心技术自主可控的政 策。 在相控阵校准测试领域，公司现阶段已自主开发了嵌入相控阵测试设备内部的校准和测试软 件，集控校准测试仪器设备。在相控阵测试系统的仪器设备方面,公司也形成了高精度机械定位设 备、专用测量设备、实时控制器等关键硬件的研制能力。 在电磁场仿真分析验证领域，公司现阶段已自主开发了嵌入核心算法的复杂电磁环境的电磁场 仿真分析软件，综合应用多种电磁算法技术，将真实复杂电磁环境对通信与雷达系统的效应转变为 无线信道数学模型，实现真实应用环境下电磁信号传播的快速动态仿真和应用仿真。 （4） 丰富的项目经验优势 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 公司以“嫦娥探月”工程为契机进入电磁场仿真分析验证市场，通过多年在电磁场专业领域的 深耕发展，公司先后参与了多个国家重要项目。公司多年来通过多个国家重要项目的经验积累，围 绕相控阵的设计、研发、生产和应用阶段,在相控阵领域具有丰富的项目经验优势。 2013年，嫦娥三号月球探测器成功实现月球表面“软着陆”，公司为其测控全向天线研制、数 传子系统、测距测速敏感器的研制提供了仿真分析验证技术保障；2019年，嫦娥四号月球探测器 成功实现月球背面着陆，公司为其提供着陆器测控天线整器电性能仿真研发和中继卫星天线仿真研 发工作。 随着相控阵技术的应用发展，相控阵技术在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个 领域的广泛应用，公司先后提供多种雷达型号的相控阵校准测试系统。2015年，北斗二号卫星成 功发射，相控阵天线顺利进入在轨工作状态，公司为其提供相控阵天线在轨校准实施方案，突破了 校准算法关键技术，首次将相控阵天线在轨校准新技术应用于航天领域；2016年，高分三号卫星 发射入轨，公司的相控阵校准测试系统使用了平面近场多探头测试技术，实现了其大型相控阵天线 方向图的高精度测试及快速评估；2020年，北斗三号全球卫星导航系统正式开通，公司承担了北 斗三号星载相控阵通道测试、校准及可靠性验证测试等任务。 （5）优质的客户资源优势 公司成立以来，通过不断的技术创新，与行业内国防科技工业领域客户形成良好的客户关系， 其中主要的客户为中国电子科技集团有限公司、中国电子信息产业集团有限公司、中国航天科技集 团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国航空工业集团有限公 司等六家国防科工集团的下属单位，在细分市场领域建立了较高的客户认可度和品牌影响力。 四、霍莱沃的竞争劣势 （1） 融资渠道单一的劣势 公司正处于业务迅速发展阶段，随着公司业务规模的不断扩大，需要大量的资金用于新产品研 发、产业化升级和新场地的租赁或购买来增强自身的市场竞争力。 随着公司产品广泛应用于星载、机载、舰载及陆基等相控阵雷达和 5G通信等领域，客户的产 品应用和升级更新需求增多，公司需要更多的资金推进新产品的快速研发和产业化。同行业可比公 司美国 ANSYS、法国 MVG等均为上市公司，融资渠道多样，目前公司融资渠道单一，亟需发展多元 融资渠道，增强资金实力，巩固市场的优势地位并进一步扩大市场份额。 （2） 经营规模较小的劣势 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 公司定位于电磁场仿真和相控阵校准测试系统业务，整体经营收入规模较同行业可比公司小。 公司可比上市公司市场定位均为多业务领域协同发展，公司具有经营规模较小的劣势。 公司在相控阵领域先后开发了相控阵快速设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头 中场校准技术等多项核心技术，虽然通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场 多探头测试核心技术、微秒级实时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优 势，但公司与行业排名前列的公司相比在资本实力、研发投入和营销能力等方面较弱，公司经营规 模较小的劣势影响公司近期的业务拓展能力。 五、霍莱沃取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 公司依托自主研发形成多项发明专利和非专利技术等多项核心技术，形成了相控阵校准测试系 统、相控阵相关产品、电磁场仿真分析验证等多项业务，为相控阵的设计、试验、调试、优化、测 试及列装后的检测与校准提供了全面的系统业务方案。该等业务与相控阵相关产业深度融合，广泛 应用于国防科技工业领域中。 在国防科技工业领域，公司的相控阵校准测试系统为机载、舰载、陆基、星载等多种装载平台 的相控阵雷达提供仿真设计、校准测试及性能优化，其中包括北斗卫星和高分三号卫星等知名项 目，为相控阵雷达的研发和生产提供了技术保障。 公司的相控阵相关产品已应用于相控阵雷达的研制阶段。公司的电磁场仿真分析验证业务应用 于包括嫦娥探月工程等知名项目，为其装备系统及子系统提供了电磁场仿真及优化服务或产品。 第六节 2021-2025 年我国相控阵雷达行业发展前景及趋势预测 一、行业发展态势和面临的机遇 （1）政策推动行业持续、快速发展 新型信息技术服务行业是我国大力支持和鼓励发展的新兴产业，是引领科技创新、驱动经济社 会转型发展的核心力量，是建设制造强国和网络强国的核心支撑。2016年 12月，工信部行业出台 行业发展规划，提出开展国家级工业信息安全仿真测试、计算分析和大数据应用等技术平台建设， 形成国家工业信息安全态势感知、安全防护、应急保障、风险预警、产业推进等保障能力。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 2020年 4月，国家发改委提出以 5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的“新基建” 是提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。我国信息化建设正处于关键期间， 也处于“新基建”的创新发展期间，未来随着国家信息化建设费用稳步增长，行业将面临广阔的市 场空间。 （2）相控阵应用领域不断扩大，市场空间广阔 随着相控阵技术的应用发展，相控阵技术在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个 领域的广泛应用。相控阵雷达可实现多波束快速扫描探测，并可根据实际环境灵活地控制波束形 状，在反应速度、目标更新速率、多目标追踪能力、电子对抗能力等方面优于传统机械雷达，成为 目前雷达行业发展的主要方向，具有广阔的市场需求空间。 近年来，随着相控阵技术在 5G领域的深入发展，公司的主要产品和技术也可应用于 5G通信、 汽车毫米波雷达和低轨卫星通信等领域，进而衍生出对公司相控阵雷达校准测试系统及相关产品的 新需求。随着 5G技术的普及，车载毫米波雷达和低轨卫星等新领域的不断成熟，公司作为拥有国 内先进相控阵校准测试技术的主要企业之一，未来市场空间广阔。 （3）自主可控需求迫切 电磁场仿真分析和相控阵测试技术在我国起步时间晚，近年来，我国越来越重视关键技术的自 主可控，加上国内研究机构和配套厂商对国内客户需求研究更深入，具备更强的细分领域需求挖掘 能力。 二、相控阵雷达未来发展趋势 相控阵雷达以其特有的功能和优势受到了广泛的重视，总体而言其未来的发展趋势在以下三个 方向：数字相控阵技术、低成本相控阵设计技术和相控阵深度和新领域应用技术。具体如下： （1）数字相控阵体制是相控阵雷达的主要技术发展方向 数字相控阵雷达与采用模拟器件的有源和无源相控阵雷达相比，具有以下优点：动态范围大； 易于实现多波束；宽带宽角扫描条件下，易于解决孔径渡越问题；低损耗、低副瓣；低角测高精度 高；可制造性强，全周期寿命费用低；可靠性高、可维修性好。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 数字相控阵雷达的关键技术包括:数字化 T/R组件；多通道数字化接收技术；高速大容量数据 传输技术；集成一体化收发通道设计技术；高性能软件化信号处理机。随着该等关键技术的逐步成 熟，数字相控阵雷达未来发展空间广阔。 （2）通过低成本设计技术降低相控阵雷达研制及生产成本 相控阵雷达因其造价明显高于传统机械雷达，在推广应用过程中受到一定的制约，因此，如何 在确保相控阵雷达性能指标的前提下有效降低其研制及生产成本，是相控阵雷达领域未来的主要发 展方向。 具体而言，相控阵雷达可通过采用稀疏化等技术减少单元数量降低产品成本。未来，随着各功 能模块批量生产能力的不断提高及其成本日趋下降，将会涌现出更多性能先进的相控阵雷达。 （3）相控阵雷达在各领域的应用深度和广度将持续提升 未来，相控阵雷达将在技术发展及成本降低的基础之上，在国防科技工业、5G通信、低轨卫 星、智能驾驶等各领域进一步提升应用的深度和广度。在国防科技工业领域，随着原有装备的升级 和新型装备的增加，以及相控阵雷达低功耗、轻薄化等技术的发展，相控阵雷达的装载平台将更为 广泛。 在 5G通信、低轨卫星、智能驾驶等领域，相控阵技术作为保障其性能实现的重要基础，未来 将面临广阔的市场空间。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 第三章 企业利基市场战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 利基市场的定义 利基战略是近几年来国内新兴的一个战略理论，是企业战略管理中的一个不大但极具有实践意 义的分支。“利基”的思想由来已久，在很多战略管理理念中能找到它的身影，如菲利普·科特勒 就曾提出“利基营销”，正是在经历不断的积累和发展后，最终形成了较为系统的利基战略。 一、利基战略的基本概念 利基是“niche”的译文，最初是指用于放置蜡烛、雕像或者花瓶等物的较小的墙壁凹处，这 些凹处虽然不大但是自有精妙。后来利基被引申来形容大市场中的缝隙市场。借用此概念，利基战 略也被叫缝隙战略，其基本思想是企业选定一个很小的产品或者服务，集中各方面的资源和力量满 足这部分市场，同时建立进入壁垒，把企业做强做大。此战略的最终目标是成为同一领域内全球范 围的单项冠军。可以看出，利基战略并不是单纯针对企业制造生产环节中的某一个环节，而是对整 个生产过程的把控。 国内外学者从不同的角度定义了利基战略。营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利 基战略是通常不去追求一个大市场的小份额，而去追求一个或几个小细分市场或缝隙市场的大份 额。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。战略大师迈克尔·波特从 竞争战略角度提出的集中差异化战略，包含有利基战略思想，即主攻某个特定的顾客群、某个产品 链的一个细分区段或某一个地区市场。公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者 在为这一对象服务时实现了低成本。管理大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费 关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、 局限性和风险。我国的社会科学院研究员康荣平通过对中国企业研究总结出，利基战略是指企业选 择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立 各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势，强调的是竞争战略中的集中与后发，以及 职能战略中的市场细分。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 二、利基战略的特点 1.利基业务的“小”和利基市场的“大”在实施利基战略的企业中，其业务都是一种很小的产 品或者服务，这些产品或者服务多半是社会生产生活中的必需品或者极具有前瞻性的商品，正是这 种“小需求”没有被很好地满足，潜藏着“大市场”，才使利基战略有了用武之地。利基企业可以 集中全部资源，攻击一点，从而在局部形成必胜力量。 值得强调的是，选择利基业务时一定要注意选择广泛应用的必需品或者是目前没有得到关注但 将成为必然趋势的产品，这些才是“小商品大市场”的基础。例如，聚龙公司选择了日常生活用品 指甲钳，广泛开展调查，深入挖掘其市场，到 2005年时其销售收入达到 亿元，占据中国市场 份额 65%，成为中国第一，世界第三。而日本 YKK公司在选择业务时，看准了当时还比较少见并且 工业化程度不高的拉链，先行进入，取得了先发优势。 ⑴利基业务的行业范围狭窄 一般而言，衡量某个产品或服务是否为利基业务的标准是四位数行业内的产品再细分：四位数 行业是指《国民经济行业分类 GB/T4754 -2002》中的行业代码为四位数的行业；利基产品是四位数行业以下的产品。例如在《国民经 济行业分类 GB/T4754-2002》中，C4129所代表的就是一个四位数行业，即其他专用仪器制造行 业，再细分即是五、六位数行业。如果一个企业仅生产轴承专用仪器，那么这个企业就可以看做利 基企业。 讨论利基战略具有普遍的现实意义，就是因为在社会生产生活中有着从事各种各样利基服务或 产品生产的利基企业，微波炉、鼠标、缝纫机针、网球拍线都可能成为利基产品。日本 YKK公司是 利基企业中的成功者之一。多年来，YKK一直专注于拉链的制造，通过规模经济、垂直结合、专利 技术等多种战略行动建造坚固的竞争壁垒，夺取并且保持了全球拉链冠军的地位。随后，YKK又选 择了铝合金门窗业务，这项新利基具有市场和资源配置的优势，也早已取得了日本市场第一的位 置。 ⑵利基市场范围广 在选择利基业务时，除了考虑到行业细分，还要考虑到产品的市场问题。菲利普·科特勒在 《利基营销》里提到：“利基是更加细分的某个群体或市场。这是一个小市场，并且它的需要没有 被服务好，或者说，有获取利润的基础。”由于利基业务已经是市场的再细分，所以要有意识地选 择拥有宽广的地域市场的产品，扩大市场容量，实现规模经济。目前的经济全球化为此创造了前所 未有的良好条件。利基战略通过阶段性的目标，最终要实现利基业务的全球市场冠军。 利基业务的“小”和利基市场的“大”是利基战略最重要的特点，也是战略成功实施的重要保 证。 2.利基产品的“精而新” 基于利基业务本身的特点，此类战略的实施更加强调产品的质量控制。 利基业务本身选取的是一个“市场的缝隙”，所以稳定并逐渐发展的客户是企业生存壮大的重 要资源。这就要求企业要在差别竞争中强调质量控制，长期坚持质量领先的原则，做深做精，提供 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 优质价低的产品或服务，创建持久的信誉，从而形成良性循环，加强自身的竞争优势。 除了健全的质量控制，持久的创新也是利基企业发展的基础。利基企业要坚持在技术、制度、 标准方面的创新，从而提高产品或服务的竞争力。 3.创建壁垒的重要性 为了形成可持续的竞争优势，守住并扩充自己的市场份额，利基企业必须通过创建壁垒阻止新 进入者、限制同行企业的模仿或者削弱其已有的竞争优势。例如，日本 YKK公司通过垂直一体化策 略，逐步实现了从原材料到生产设备的所有工序的生产体系。这种拉链制造全部工序的垂直一体化 在质量和成本控制方面形成了巨大的壁垒，让追赶者望尘莫及。 对于实施利基战略的中小企业而言，其在资金、市场方面并不占优势，因此壁垒的创建就要使 “巧劲”，充分发挥自己的优势达到事半功倍的效果。在利基企业创建壁垒之初，可以考虑以下几 种途径：由优质质量形成的品牌效应；由专利技术、生产经验形成的技术壁垒等。在企业的发展过 程中，可以借助培育优秀的企业文化打造竞争对手无法模仿的工作环境和氛围，提升自己的竞争 力。随着企业的壮大，企业还有机会参与行业标准的制定，巩固和确立自己的业内地位。当利基业 务成熟之后，企业还可以考虑实现制造过程的垂直一体化，从而建立更高的壁垒。 三、利基战略实施的过程 利基战略的实施同其他战略的实施一样，是建立在全面分析企业内外条件、准确把握市场信息 动态的基础上的。在实施过程中，企业应该把握住几个关键步骤。 首先是利基业务的选择。要根据企业自身的资源情况、市场状况和利基业务的特点来进行选 择。此时企业不能“跟风”、“模仿”、“贪大求多”，而是要从自己最擅长或者是最容易获得资源的 方面入手，从细分的角度去锁定市场。在确定利基业务后，企业要通过目标管理、质量控制、壁垒 建立等手段持久地走利基的道路。在利基的后期，在分析市场条件的基础上再选择不同的发展战 略。简图如下： 四、利基战略同其他战略理论的比较与联系 战略管理理论分类众多，一般认为企业战略可以分为总体战略、竞争战略和职能战略，而总体 战略根据侧重于企业的经营内容或地点又可以分为领域战略和地域战略。对于领域战略而言，根据 目标企业的行业划分范围，又可分为专业化战略与多元化战略。 从战略思想的侧重点而言，利基战略可以归纳为企业总体战略，它在强调领域战略的同时，也 突出了地域战略的思想，是深度专业化和跨国化的复合战略。在业务范围来上，实施利基战略的企 业都是经营四位数行业以下的产品。由于选择的是四位数行业内的业务范围，利基战略比一般的专 业化战略更加细分，同时它强调全球市场，这是一般的专业化或者多元化理论中所不具备的。所以 说，利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，是专业化战略的扩展和深化。在总体战略 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 上，利基战略选择了深度专业化和跨国化；在竞争战略上，它强调集中与后发优势；在职能战略上 则侧重细分市场的再细分。 从战略思想的互相联系而言，因为利基战略选择的是四位数行业以下的业务，它可以看做是专 业化战略的起点，而成功的专业化是多元化的基础。在专业化取得成功后，企业可以选择多元化或 者继续走专业化道路。这个过程可以通过下图表示出来。 从实施战略的风险性来看，利基战略主要面临过分专业化和全球化两个风险。过分专业化风险 是指因为市场定位不准确、替代产品的产生所带来的已有市场消失的风险，也包括小产品造成的较 高的规模经济成本。全球化风险是指在全球市场中产品市场分析、经营管理难度较大。有学者分析 指出，利基战略最适用的行业或产品应符合以下两个条件：⑴技术变革不太快；⑵市场比较稳定， 需求弹性较小。任何战略都是有风险的，在实施之前必须充分认识风险的来源和类型，做好相应的 防范措施。 第二节 “长尾理论”与利基市场 随着经济的迅速发展，买方市场早已形成，激烈竞争和销售困难成为常态，市场已经进入到一 个由市场营销、社会营销、关系营销等相结合的整合营销时期，在庞大、多样化的市场中，主流大 企业占领了绝大多数的市场份额，吸引着人们近乎所有的关注。同时，小企业在被主流企业忽视的 专业市场中发挥着重要的作用，演绎着市场补缺者的角色。这个专业市场就是“利基市场（Niche Market）”。但是，利基市场是否只能在市场中扮演拾遗补缺的角色?在传统的营销理论中似乎很难 找到恰当的解释。美国克里斯·安德森（Chris Anderson）在其“长尾理论”中却给出了较为令人 信服的答案。 一、利基市场营销产生的背景 在市场全球化的大背景下，消费者对于商品消费的个性化需求越来越大，同时企业激烈竞争成 为常态，竞争导致产品或服务同质化。在这种情况下，中小企业纷纷找寻市场中被行业领导者们遗 漏的“盲点”，关注这些“盲点”，了解市场情和消费者需求;配置营销资源，从而催生了利基市 场。 个性化的营销受到人们的欢迎，市场已经进入到个性化营销的时代。专注于做财务软件的用 友，做餐厅专用奶的妙士牛奶获得了成功，说明了利基市场存在的价值。尽管市场空间被区隔成众 多微小的局部，但是利基市场营销总会通过差异化的营销策略满足变化的消费者需求。专注于市场 细分，定位于专业化的目标市场、实施差异化战略、提升服务质量是利基营销为了满足消费者的个 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 性化需求的核心内容。 二、“长尾理论”对利基市场的意义 “长尾理论”的主要观点是只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同 占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成 可与主流大市场相匹敌的市场能量。 1.利基市场是被无限细分的长尾市场。在知识经济条件下，网络技术的普及使市场被无限的细 分。一个小众文化世界实际上是个极度丰饶富足的世界，那些满足无数细分市场的利基产品经过长 尾集合器，变得易于寻找，又通过互联网搜索引擎的过滤器的强大指引作用鼓励人们更多地探索。 长尾市场重视的挖掘细小需求聚沙成塔的价值贡献，正是利基市场的追求。 利基市场的分销商利用网络搜索引擎提供的信息过滤器能帮助消费者找出所需要的产品或服务 信息，减少消费者的“搜寻成本”从而发掘“长尾市场”上的潜在需求，延展“长尾”。这是利基 市场营销的重要方向。 对企业而言只有利用互联网便捷的信息查询，低成本的营销运作费用提供众多可供选择的商品 并实现了销售，才能同时树立企业品牌形象和培养顾客忠诚度;买方则通过网络节约了大量的搜寻 成本、获得了满足自己个性化需求的商品和服务。企业通过网络营销可搜集和积累利基市场消费者 的大量信息，经过处理后预测消费者的需求并精确定位，以达到说服消费者购买的目的。在此基础 上，借助于网络的交互性与开放性，建立起利基市场厂商和消费者数据共享，实现更大程度的双向 选择和低成本营销。同时，网络搜索引擎可以发挥出信息过滤器的作用，使个人能进行充分的沟 通，从而加强营销。例如，亚马逊公司利用协同式信息过滤的做法，通过用户的浏览模式和采购模 式来引导个体消费者，从而把过去的大众市场转变成“长尾市场”。 2.长尾理论使非主流的小众市场获得了关注。许多企业致力于开发那些标准化的产品并鼓励消 费者购买，这样，大众市场就停留在同质化的状态，追求主流热点的企业都拥挤在一起，使主流的 畅销产品走向了滞销。长尾理论关注那些没有被满足的利基市场。Amazon的在线书店、Apple的 iTunes在线音乐商店，以及 Google的搜索引擎，它们都一改过去的面向大众化的商业运营模式， 经营个性化的“非热点流行服务”利基市场，表现出巨大的盈利潜力。 3.长尾理论揭示了“富足经济”状态下利基市场的存在价值。富足经济意味着各种特征的商品 数量繁多、消费者可选择的余地很大，市场呈现出繁荣的状态。在富足经济状态下，大众主流产品 不能满足消费者个性化的需求，消费者需求大量个性化产品。由于互联网降低企业经营成本，使小 企业效率提升;另外，经营成本的降低使得原先看起来难以经营的个性化产品或服务的生产成为可 能。企业的类型将越来越多样化、专业化，而企业的规模方面，一部分企业将会越来越庞大，而同 时又有大量的小企业涌现，这正好解释了长尾理论提及的众多利基市场。 三、“长尾理论”对利基市场营销的启示 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 基于互联网条件下的娱乐业和传媒业正享受着长尾理论带来的好处，Amazon在线书店正在利 用搜索引擎将它的冷门书卖给读者。传统行业中，美国信用卡公司 Capital One把用户的信誉等级 细分，然后根据每个用户的情况发放相应额度的信用卡，使很多在其他地方拿不到信用卡的人获得 服务。由此，我们认为，长尾理论对基于市场细分的所有利基市场营销都有重要的启示: 1.选择满足消费者个性化的利基产品。长尾理论认为，抛开二八法则，不要管那些少数的热门 商品，而是要注意过去被忽视的其他选择。单一的小众商品成绩不亮丽，但小众商品联合起来创造 的收益，不会输给热门商品短时间内创造的销售收入。 为赢得市场商家绞尽脑汁;同时消费者需求体现出多样性。在这种趋势下，我们不能看到什么 产品走俏而盲目投资生产;同时我们也不可能满足众多消费者的所有需要。为了避免白热化的市场 竞争，企业要独辟路径，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾 客的需要，不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要。实行产品差异 化，寻找自己的利基产品。 2.以专业化的营销策略满足个性化的营销需求。长尾理论的前提是富足经济学状态下的技术创 新，然后因为边际生产成本和边际销售成本的降低致使大量的个性化产品能够被生产制造出来，依 据网络平台进行产品的宣传和销售。这部分个性化的产品是对需求的进一步满足，是一种产品的专 业化延伸，这些都可以在利基市场中得到实现。 虽然适用长尾理论的企业 Google、亚马逊公司等公司都是依托互联网技术取得了长尾市场的 成功。但是，对大量传统行业的企业来说，长尾理论提供了一种适合消费者个性化需求的新思维， 通过重新定义产品和服务，发掘现有市场的利基，从而为顾客提供更多的顾客价值，获取竞争优 势，这对利基市场的营销具有重的指导意义。 第三节 利基市场的特征 现代营销理论认为，理想的利基市场具有以下六个特征 一、狭小的产品市场，宽广的地域市场 利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资 源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产 品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经 济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。 二、具有持续发展的潜力 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或 是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在 市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企 业便有可能在这个市场上持续发展。 三、市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾 既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可 以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者 最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机 会。 四、企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称 这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源 状况，量力而行。 五、能够以此抵挡强大竞争者的入侵 企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵 六、这个领域内最好还没有统治者 找到利基市场的关键就在于，精心地挑选客户群。在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟 市场中找到尚存机会的细分市场。因此，对成熟市场的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提 供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好办法。仔细研究那些大的跨 国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基营销的历史。这些市场后来者们用利基策略创造了新的 优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了市场格局。比如，万向集团早在 1980年就选择了 进口汽车维修用的万向节，并专注于该业务，从 1983年成为中国第一至今，已有 30年的历史。 第四节 市场利基营销战略的研究与思考 市场利基营销战略是充分满足特殊顾客群的完全需求而形成无法替代的市场战略，兼顾了顾 客、竞争、企业实力三种导向，是市场补缺者和中小企业的重要战略。面对以消费者个性化需求为 特征的消费主权时代和全球范围买方市场的竞争压力，应从多个层面对利基营销战略进行了理性思 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 考。 一、市场利基营销战略概述 “利基”一词是英文“niche”的音译，它来源于法语，指法国人在建造房屋时会在外墙上凿 出的一个神龛，供放圣母玛利亚。在英语里，是指悬崖上的石缝，登山时人们借助这些微小的缝隙 作为支点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始引入市场营销领域。利基营销战略 是指企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领市场，从而最大限度地获取收益所采 取的竞争战略。它既反映了顾客导向的市场营销思想，又体现竞争导向的营销观点，同时也是在衡 量企业自身实力基础上量力而为的战略，因此利基营销战略的实效性很强，在企业中特别是中小企 业中的应用十分广泛，利基营销的时代已经悄然而至。 二、利基营销战略的多层面分析 （一）基于市场细分层面的分析 市场细分理论是由美国市场营销专家温德尔•史密斯（Wendell •Smith）于 20世纪 50年代中 期提出，随着科技进步和电子商务的发展，目标市场营销占据营销界的主流，多数企业都是在市场 研究的基础上，结合自身的实力和特点，选择具有吸引力的目标市场，设计和执行于目标市场相匹 配的市场营销组合。根据市场细分的程度，一个市场可以解构为三个层次：品牌细分市场、利基市 场、市场分子。由细分市场可以进一步细分达到利基的层面，同样通过市场分子也可达到。这将涉 及到市场细分的另一种思路。首先，表示出一个特定消费者的需求特性，他的需求特性十分具体和 明确，并且可以代表一小群市场分子的共同需求，其次，按照一定的原则将需求特性的标准泛化和 扩大，就得到了市场利基层面的消费群，进一步泛化得到细分市场。这样细分的好处是利基市场之 间、细分市场之间的区隔十分明显，避免了由于传统的自上而下细分方法而出现市场重叠的缺点。 （二）基于战略层面的分析 利基战略和波特提出的目标集聚化战略既存在联系，也存在着区别，它们都是在对目标市场进 行细分的基础上做出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴 趣的领域，而目标集聚化战略则强调对所选领域通过成本领先和差异化持续的占领，然而殊途同 归，选定特定群体，以专取胜的精髓是一致的。在实施利基战略的时候，迈克尔•波特的目标集聚 化为我们提供了良好的思路，迈克尔波特指出目标集聚于一个细分市场或利基市场的战略的可行 性，取决于利基市场的规模和它是否能承担特制价值链的成本。有四种类型的新细分市场适用目标 集聚战略（或言之利基战略）：第一类是特制价值链导致经营成本较低；例如，下降的规模经济可 能允许集聚战略。第二种使目标集聚与一个利基市场可行的原因是，该市场发展到足以克服为其服 务的固定成本；第三类是企业利用和其他产业的关联去克服为该利基市场服务的成本；第四类如果 采用全球化战略，利用多个国家的大容量来克服规模经济，那么目标积聚于该利基市场是可行的。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 （三）基于竞争层面的分析 定位理论大师艾•里斯和杰克•特劳特认为：“今天的市场营销的本质并非为顾客服务，而是在 同竞争对手的对垒中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜”。显然，在他们眼中“顾客就是上帝”的 信条被否定了，顾客被看作营销活动的对象，赢得顾客是企业的目标。与竞争对手的营销博弈提升 到最重要的位置。 从竞争的层面来研究利基营销战略，不难发现利基战略符合在《孙子兵法》、《战争论》等军事 著作中都提到的原则“集中兵力，以多战少”，正如普鲁士著名的军事家克劳塞维茨所说：“如果 无法获得绝对的优势，你必须灵活使用你现有的力量，在决定的地点创造绝对的优势。”利基战略 就是选择狭小的市场，使得无论大企业还是小企业都可以尽可能地集中资源，以绝对或相对优势的 “兵力”与竞争对手博弈，赢得顾客。作为战争或竞争的基本思想，它适用于各种战略地位的企 业。《营销战》中，艾•里斯和杰克•特劳特提出了处于四种战略地位的企业的 16条竞争原则，这其 中进攻战的第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发起进攻；侧翼站的第一条原则：一次好的侧翼战 应该在无人竞争的地区展开；游击战的第一条原则：找一块小到足以守得住的市场等都或多或少体 现这一思想。 （四）基于顾客关系层面的分析 要真正的理解利基战略，还必须从顾客关系的层面来审视利基营销战略。一旦从顾客的角度去 观察利基战略就不难发现它的最大好处-可以与客户建立起最密切的关系。 从市场细分中找到了最好的利基客户群，制定集中资源为特定客户群服务的战略，而这一切正 确的基石，在于这样的经营方法可以最终导致企业与顾客之间最密切关系，这种关系又会导致顾客 购买或重复购买本企业产品。 利基企业非常了解他们的目标顾客，能够比其他公司更好地满足消费者的需求，赢得与顾客更 好的关系，利基企业与客户之间建立起一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务 对象是特定的群体；另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代 品。越是质量好、服务水准高的产品，企业提供的让渡价值越高，客户的转移成本就越高，客户的 忠诚度也就越高。 三、市场利基营销战略的实施 （一）寻找利基市场 寻找利基市场是应用利基营销的关键环节，找到特殊客户群，发现利基市场可以有三种思路： 1填补市场空白。 “有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是 2004年沃顿商学院 评选全美当代 25大企业领袖时最重要的标准之一。索尼公司董事长盛田昭夫在 20世纪 60年代， 曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未 被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产 而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会， 立即“挤”占，就可形成独特的竞争优势。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 2 开辟全新市场。开辟全新市场可以是识别出萌芽中的潜在需求，也可以崭新的方式向现有市 场提供产品和服务，而更大胆也更有回报的一种方式是创造市场。在 20世纪 50年代，没有人对 SONY随身听和 35英寸磁盘有需求，然而 SONY却在盛田昭夫的率领下成功地开发了上述产品。“我 们并不服务市场，而是创造市场。”盛田昭夫的这句名言是 SONY营销哲学的最好概括。 3攻击弱点，取而代之。寻找竞争对手弱点，就是利用竞争者在满足该领域消费者需求时所采 取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，就是消费者期望与现实的差距，这正是可取 而代之的市场机会。迈克尔•波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞 争力较弱的市场。”对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代 之，就成了利基企业寻找利基市场的又一策略。 （二）占领利基市场 1．战略设计。企业在设计实现利基营销战略时，渗透战略是被普遍采用的一种方法。渗透战 略的理论逻辑是通过缓慢但不断增长的销售来逐渐扩大市场份额，依靠相对应的营销努力构筑有利 的市场地位。一旦构筑了利基市场的领导地位，利基营销者的市场表现就会出现良好的发展态势。 渗透战略的实质在于缓慢的增长和相对小的市场影响力在竞争中不会引起对手的注意。当在无声无 息中成为利基市场领导的时候，由于在局部市场的绝对市场份额所建立起的强大壁垒，竞争对手将 难以对利基企业构成威胁，而利基企业仍可通过复合利基战略拓展利基市场。 2．利基战略的营销组合。（1）独一无二的产品策略。利基营销战略就是要独辟路径，寻找自 己的利基市场，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾客需要， 不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要。（2）市场撇脂价格战略。 市场撇脂的价格战略可能会伴随着渗透战略同时出现。由于利基营销者更清楚地了解目标顾客群， 能比其他企业提供更符合顾客需要的产品和服务，提高更高的产品附加值，所以可以索取更高的价 格。（3）占领利基渠道。一个企业的渠道战略可能成为企业唯一的竞争优势和立身之本。但在以往 的企业竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企 业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。薇姿（VICHY）是世界最大的 化妆品集团——法国欧莱雅公司旗下的品牌之一，一直宣传自己不含任何添加剂，是纯天然制品， 品牌诉求为“拥有健康的肌肤”。为了配合此品牌诉求，它一直选择并坚持“全世界只在药房销 售”的市场策略，并目前已成为全球药房销售名列第一的化妆品品牌。（4）非常规的利基式的推广 策略。非常规的利基式的推广策略，往往可以得到利基市场更深刻的认同和接受。将广告或市场营 销活动设定在特定的消费群身上，制造差异化，对所有人都是有利的，因为这能减少公司间的竞争 程度，同时，这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基者的首选策略，并且成 为其市场成功的重要助力。 （三）扩大利基份额 对于利基企业来说，扩展利基市场可以从产品或业务范围的广度和深度来思考。从广度上看， 就是要生产不同的产品或向不同的市场提供产品，开发新的类似利基市场，也就是执行复合利基战 略。从深度上来看，就是要向利基市场提供不同规格的品种或定位于狭小市场的一揽子产品，从满 足狭窄市场进一步需求中获得高边际收益，这是扩展利基市场的重点。无论是从广度上还是从深度 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 上，在拓展利基市场份额时都必须注意“度”的把握，应尽量避免招致竞争对手的注意和对利基市 场的窥视，更要预防强大竞争者利基市场的攻击。最好的状态是利基企业能够在利基市场形成垄断 或独占的地位，而利基市场对于竞争对手意味着鸡肋，食之无味，弃之可惜。要做到这样就不得不 谈到捍卫利基的问题。 （四）捍卫利基 1保持并加大差异化优势。利基企业应当树立强大的差异化定位，必须保持自身的与众不同。 利基企业可以在四个方面保持并加大这种优势：一是产品的差异化，即从产品的质量、产品款式等 方面来实现差异化；二是服务差异化，向目标市场提供与竞争者不同的优质服务，企业的竞争力越 能体现在顾客服务水平上，市场差异化就越容易实现；三是消费者所接触的不仅是产品和服务，还 有企业的人员，人员素质的高低也会影响企业的竞争能力；四是品牌形象的差异化，在市场竞争日 益同质化的今天，塑造特殊的品牌形象也能形成差异化优势。 2以技术创新构筑竞争壁垒。虽然利基企业的实力一般较弱，技术研发的实力未必很强，但是 利基企业占领利基市场后，完全是站在引领利基市场发展的位置，又对市场动向把握准确，再加上 一定的技术研发经验积累，在技术创新上完全可以比后进的企业更具优势。利基企业可以也必须以 不断的创新引领利基市场的发展，通过这样的技术创新构筑竞争的壁垒，捍卫利基市场的领导位 置。 3控制上下游资源。利基企业对利基市场的选择，很多时候是在庞大的产业链中选择某一个环 节作为利基市场。这也暗示着利基企业的发展与产业链上的上下游企业都保持着紧密的联系。利基 企业在占领利基市场后，可以通过垂直一体化或战略联盟的方式对利基市场的上下游环节进行控 制，同时也要注意竞争对手对上下游资源的控制，以捍卫利基市场地位。但是必须切记，只有当利 基市场达到一定规模时，垂直一体化的整合才是必要的，否则将极大地增加企业的行业风险和资金 风险，增加企业的管理成本。 4有效而牢固的客户关系。利基企业与客户之间往往可以建立紧密的关系，这种紧密的关系是 利基企业捍卫市场地位的主要手段。由于利基企业专门为利基市场提供产品和服务，利基企业更加 了解顾客的需要，可以完全满足顾客的需求，使顾客得到更多的让渡价值，达到客户满意，形成忠 诚顾客重复购买，排斥竞争对手，有效捍卫利基市场。 另外，利基企业的消费者难以找到代替者或成本太高，这样利基企业就可以利用转移成本锁定 目标客户。转移成本是客户关系的一个重要决定因素，当客户面临着很高的转移成本时，即使供应 商提供的价值一时达不到客户的预期而出现关系退化，客户也不会轻易退出，转移成本的这种作用 为供应商修复客户关系赢得了足够的时间。 四、结束语 利基营销战略是充分满足特殊顾客群的完全需求而形成无法替代的市场，它以顾客、竞争、企 业实力三者为思考的基础，以顾客关系为最终着眼点，是市场细分战略的延伸，是目标聚集战略新 解，是市场补缺者的利器，是关系营销的实践方法。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 利基营销战略已经行销天下，无论企业大小，只要符合条件，都能够有效实施市场利基营销战 略。利基战略已成为一种生存选择，以持之以恒的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企 业持续成长并基业长青的根本法则。 第五节 利基市场战略的思想与原则 利基市场营销凝聚了以下战略思想与原则 一、避实击虚 不与强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战 场”。 二、局部优势 坚持集全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。 三、集中原则 分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。 四、根据地原则 在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展， 如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。所以，是处于弱势中的中小企业营销战 略的优先选项。 其优势在于：一是有利于企业掌控营销目标。企业的营销目标不是越大越好，在一定时期内， 它必须与企业的内部资源相匹配，才有利于企业对营销目标的控制。企业对自身营销目标的控制取 决于其在市场上的力量和地位，比如：产品的市场占有率、品牌忠诚度、企业信息系统状况等涉及 企业产品立足市场的核心要素。 由于利基营销有利于企业的市场研究和对市场信息资源的掌握，企业对营销目标的把握和对内 部资源的比较、权衡之后形成的取舍策略，能使企业较好地融入市场，实现企业的营销优势。二是 集中营销资源，带来巨大收益。中小企业手中的营销资源是有限的，在整个市场上占有较低份额的 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 中小企业可以通过灵活巧妙地拾遗补缺、见缝插针，集中有限的资源，形成局部优势。原因就在于 进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足 消费者的需求。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总 量收益”。三是避免了与大企业的直接竞争，减少失败的可能。实施利基营销的中小企业，精心服 务于市场的某一细小部分，不与主要的企业竞争，而是通过专业化的优势来占据有利的市场位置， 并形成独具特色的经营方式与经营行为，最终形成差别化优势，这是利基营销的根本目的。当一个 正在建立竞争优势的中小企业试图避免与行业巨人直接竞争时，利基营销特别具有吸引力。许多中 小企业没有成功，很多就是缺少能被目标市场觉察到的优势。为减少失败的可能，企业应充分利用 利基市场的优势，而不是面对面、硬碰硬地加入竞争。 第六节 利基战略成就中国冠军企业 利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。 我们借用“利基”一词来命名一种企业新战略——利基战略。Niche一词来源于英文，原义为 “壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。我们所讲的利基战略是企业成长的整体性战 略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源 和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶 段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。 企业战略本身并无对错之分，某个企业采取某种战略是否能取得期望的效果取决于该种战略是 否适用于这个企业，适用程度和战略创新程度。企业战略的适用性及其程度是企业做出战略决策时 考虑的首要因素。 适用性是指战略主体（某个或某类企业）与其采取的战略方法之间存在的适合、符合、适用、 有用关系。其判断方法涉及三个要素：战略主体的特征、战略方法的特征，以及两者之间在逻辑和 实践两个层面的关系。 从中国企业及其环境特点，以及利基战略主要内容和特性来看，利基战略是在全球化竞争条件 下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。我们将从多个视角和层面来说明这一点。 一、环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略 2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 长环境发生了本质上的变化。主要表现为，中国市场的竞争加剧，向国际市场竞争水平靠拢；而在 国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的竞争条件起码要存在 15—20 年。 20世纪 80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是市场机 会型多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核专业化——大企业主要是归 核化，中小企业是专业化。 “我也能”不成，“利基”战略才行 “我也能”战略思维的主要特点是：（1）“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难 看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。（2）“你怎么做，我也怎么做。”在其指导 下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。 但在新环境里，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不 好赚”的感慨。新环境所需要的新战略思维，正是“利基”战略思维。 早在 1987年，美国学者爱德华·狄波诺就写道：“我也能’是一种机会主义哲学。‘利基’策 略和‘我也能’策略正好相反。那就是选择某个窄小的范围，你比任何人都做得要好，没有人敢进 入这个市场来和你竞争。因为这项产品或服务的市场如此狭小，他要想追上你会得不偿失。” “利基”战略思维就是：（1）“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿、不会或不能做。” （2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子。”可见，“利基” 是一种彻底的差别化战略，在“做什么”和“怎么做”两个层面均实现差别化，而波特的竞争战略 和《蓝海战略》主要是如何在“怎么做”层面实现差别化。 二、利基战略起点与中国企业现状相符合 忽略战略主体的起点状况是企业战略管理理论和实践中均存在的普遍性问题。 例如近几年在中国广为传播的核心能力战略，其创始人及其著作中隐含的战略起点是企业拥有 某种核心能力，主要内容是探讨以核心能力为机车的战略问题。但对中国企业而言，很少企业拥有 他们所讲的核心能力，根本不具备实施核心能力战略的起点和条件。相反，中国企业需要的是以核 心能力必目标的战略，即从现实起点出发，如何形成和提高能力的战略。这种战略与美国学者创建 的核心能力理论存在本质上的不同，中国企业也就难以运用美国学者的核心能力战略，也就是说美 国学者的核心能力战略基本不适用于中国企业。 利基战略的起点基本上与中国企业的状况相符合，它是中国企业未来成长的适用战略。 首先，利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业。全球竞争视角下的中国企业现实 状况是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。 强弱是从企业实力角度对企业的划分，强者是指实力强大、影响力大、市场占有率高、拥有制 定游戏规则能力的企业，弱者是强者之外的企业。非常重视战略起点的蓝彻斯特战略（遗憾的是， 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 中国企业并未重视这个重要的战略理论）分为强者战略与弱者战略，它从市场营销视角界定强者是 市场占有率第一的企业，并把市场占有率第二以下的所有企业界定为弱者。美国等西方的战略著作 较少将战略分为强者与弱者两两类。 其次，利基战略实施的起点是选择某项利基业务，这对中国企业而言也是符合的。第一从市场 细分角度看，中国企业为细分再细分市场客户提供的产品和服务远不及发达国家，市场中仍然存在 不少利基市场，选择利基业务的机会还是很大的。只要具备较好的商业情报意识和能力，企业一定 会找到一个适合自身的利基业务。第二由中国经济从计划经济向市场经济转型这个大背景，以及 20多年的短暂历史所决定的，中国许多行业和市场的“产业终局”并未真正形成，目前处在龙头 地位的企业并不一定会持续稳固，只要企业有信心和能力，认准某项利基业务，专心致志、全力以 赴地做下去，夺得冠军地位的可能性是很大的。也许“产业终局”就在企业的奋斗过程中形成。 三、利基战略目标与中国企业家胆识相符合 中国有句古话：“行行出状元，”这就是说，无论你从事什么样的行业，都有希望成为“状 元”。中国传统文化中的“宁为鸡头，不为牛尾”，也表明我们希望做第一，而不论其范围狭小。再 从中国 20多年来的企业成长历程来看，我们见到许多中国企业在宣称“第一”，尽管这个“第一” 的含义主要是“第一次”、“第一个”，与我们所讲的利基战略市场占有率第一有所不同，但至少证 实了中国企业家往往以“第一”为自豪。现在的问题是，中国企业家需要把“第一个”，“第一次” 的“第一”理念转化为市场占有率上的“第一位”理念。 中国企业家的胆识是有目共睹的，甚至有些学者对此提出批评和指责。我们认为，全球化竞争 的今天和未来，中国企业家更需要知识，即胆量和见识，尤其需要以“全球单项冠军”为目标的胆 识。我们相信，大多数中国企业家具备这种胆识，也就是说，利基战略目标是与中国企业家的胆识 相符合的。 四、利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力 专业化能力，就是指在某个较小的领域内，把事情做精、做透、做得非常专业的能力。机会导 向型的多元化战略使许多中国企业在不需要专业化能力的基础上得以“中国式成长”，专业化能力 只在少数企业中开始形成。中国企业先天不足地缺乏专业化能力。 这种状况和心理必须改变!否则的话，中国企业就不可能在全球市场中创建自己的根据地，甚 至连中国市场的根据地也会拱手让人。 也就是说，在今天和未来的环境中，专业化能力作为市场经济中企业的基本能力是中国企业采 取任何战略的基础。中国企业必须补上专业化能力这门功课。 如何才能补好这门功课呢?采取利基战略作为企业的主导战略思想，因为利基战略正是有助于 形成和提高专业化能力的“最适用课程”。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 五、利基战略有助于中国企业重视战略起点的思维 关于中国企业的战略制定能力，曾鸣（2004）写道：“实际上，中国目前依然非常缺乏依靠战 略取胜的企业……战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业 解决长期发展的根本问题。我们探讨战略时，第一是如何‘与众不同’，差异化竞争是一切战略的 基础。” 如何才能做到“与众不同”呢?我们认为，中国企业必须高度重视战略起点，才能做到与众不 同，才能制定出有效的战略。 目前中国企业战略的“同质化”与“趋同”现象广泛存在，主要原因之一就是忽视了战略起 点。在战略教科书中，我们很少看到关于战略起点问题的讨论，而这正是中国企业的首要战略问 题。 中国企业的战略主体起点是弱者，是中小企业地位。在这个起点上，中国企业，尤其是中小企 业以某个狭小的业务范围为起点就是利基战略。实施利基战略将有助于中国企业家形成重视战略起 点的思维习惯，有助于中国企业战略能力的形成和提高。 六、利基战略是中国企业创新的起点 从企业层面来看，专业化是产品创新和技术创新的基础。长期集中资源于某个狭小的领域，专 注并执着地追求成功，必然要求不断地改进和创新。利基战略所具备的这种持续创新品质，使其成 为企业自主创新的起点。 利基战略的创新特征，是中外众多案例的总结。西蒙教授（2001）在德国企业案例基础上总结 性地写道：“对隐形冠军公司（也就是利基战略成功者——引者注）来说，创新是一项中心工 作……它们能够抓住一切机遇搞发明创造；它们的创造性和开发产品的多样性，就和它们所提供的 产品和服务一样，各种各样，无所不包；它们从不跟在别人后面爬行，而是走自己的路，不断地改 变或开拓市场；它们总是走在别人的前头”。 我们的调查也证明了利基战略与创新之间的密切正向关系，或者说创新是利基战略的内在属性 之一。因此，对许多中国企业而言，要想获得并保持成功，就必须从现在开始把创新作为其中心工 作；要想使创新获得价值和回报，应该从实施利基战略开始。 七、利基战略尤其适合于家族企业 中国企业需要利基战略，还有一个至关重要的原因就是利基战略与家族企业之间的“天然”关 系。 家族企业与非家族企业（主要是经理式企业）相比，长处是：长期取向，管理精简，反应灵 活，重人情人性，领导的持续性。主要短处可概括为：在需要高难度协调、组织结构复杂的业务类 型上，其能力不如经理式企业。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 如果将家族企业的长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略符 合战略选择的扬长避短原则，既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。 利基战略与家族企业这种天然的关系，还有充足的调查证据支持。西蒙教授调查的 122家利基 战略成功企业中，有 ％的企业属于家族企业。中国江浙地区的许多利基战略实践企业中，家 族企业也占有相当大的比重。 中国的中小企业占企业总数的 99％，而中小企业大多是家族企业。既然利基战略最适合家族 企业，中国企业又存在数量较大的家族企业，那么中国企业就更需要利基战略作为未来成长的战略 指导。 以上几个方面的分析和论证，表明利基战略正是中国企业的适用战略。对此，我们坚信不移。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 第四章 2021-2025 年中国相控阵雷达企业利基市场战略探讨与 建议 第一节 中国相控阵雷达企业利基市场战略探讨与建议 大企业的规模优势发展到一定程度之后，其大规模经营中劣势的一面也显现出来了，如机构 大、层次多而决策迟缓，生产规模大而转产不便，因而对复杂多变的市场适应力不如小企业。而每 个行业几乎都有这样一些小企业，他们由于受自身规模和实力的局限，专心关注市场上被大企业忽 略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹 缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”，即补 缺基点。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。按照菲利普.科特勒在《营销管理》中给利 基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说 “有获取利益的基础”。营销者通常确定利基市场的方法是把细分市场再细分，或确定一组有区别 的为特定的利益组合在一起的少数人。如果细分市场相当大，会吸引许多重量级的竞争者，而利基 市场相当小并只吸引一个或极少数竞争者。 一、利基市场战术分析 做市场利基者，可以争取在较小的市场上、或者在其他更适合的利基市场上成为领导者。如果 一个企业不想与大公司在国际市场上发生直接矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市 场上。是“以己之长攻彼（竞争者）之短”，而其中的长短也是相对而言，并非绝对数量上的强与 弱。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利 基，见缝插针，从而实现高额利润。同时这种战术成功在于进行市场利基的公司事实上已经充分了 解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以 依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集 市场营销者获得的只是“高总量收益”。那么怎样才算一个理想的利基市场呢？一般说来，理想的 利基市场具有以下特征:①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③市场过小、差异 性较大，对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤公司已 在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者。 二、利基市场选择 作为市场利基者，应该如何努力发挥自己的优势，为企业的生存和发展创造良好的机会和条 件？以下是很常见的 3种选择利基市场方式: （一）从“拾遗补缺”中入手 “拾遗补缺”就是见缝插针，找到处于市场“缝隙”中的小众客户群。索尼公司董事长盛田昭 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 夫在上个世纪 60年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些 空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户 群，在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场 的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是 获得商业灵感的好办法。在“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形 成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要 看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。例如，在瑞士有一家名叫“美寿 多”的修鞋配钥匙公司，它的所有修配点全都安置在各大百货公司里面，共享大店的流量。“美寿 多”靠这个不起眼的小生意，曾经发展到全世界 27个国家拥有 3200多个修鞋配钥匙中心，年营业 额曾高达数十亿美元。 （二）从“挖掘需求”入手 “挖掘需求”就是无中生有，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。并非所有的利基市 场都在大圆之间。对于消费者来说，在今天物质严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的 事。但是，满足消费者潜在的欲望或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的 资源优势，继而转化为市场优势，这才是企业获胜的重要法宝之一。这不仅需要企业家的大智大 勇，更需要明察秋毫的悟性。消费者有许多藏在意识深层里的需求，连他们自己可能也未曾明确地 思考过。他们偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供 商难以完全满足。市场利基者必须努力去挖掘，通过自己的产品与服务，促使消费者的这种需求由 潜在走向现实。它需要的是逆向思考，不随波逐流。实际理论是，现今社会经济越发达，市场细分 就越是趋向“马赛克化”。正是由于一定的市场被细分成越来越精细的不同部分，就使得有一个或 者几个超级企业来控制整个市场的可能性越来越少。这样，市场利基者参与某个细分市场的开拓和 经营的机会也越来越多。瑞士的钟表业在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求— —从精确度到款式，从豪华到品位，手表的价位从 100美元到 50万美元不等。但在半个世纪里， 瑞士制表业的企业设计没有什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。而在尼古拉 斯·G·哈耶克（Nicolas G. Hayek）上任时，瑞士手表业虽然占有这个市场的 90%，但却失去了 正在增长的中档市场、至于低档市场，低于 100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。哈耶克在选 择消费者上，年龄为 18～30岁。他在手表里注入情感是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳 环或领带一样。他卖的是乐趣和花样，设计的是一种反传统的独特形象，甚至表达一种其他方式难 以表现的幽默。它向消费者传递独特的信息：“高质量、低成本、刺激，具有生活情趣”。由于抓 住了消费者，1983年开始实施的企业设计使其公司价值有了巨大增长。在不到 10年的时间里， SMH（Swatch品牌的母公司）的销售额达到 20亿美元，利润为 亿美元，公司的市场价值超过 了 38亿美元。swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无 限的。顺便说：取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应，同时，产品要控 制产量，使之成为市场上的稀缺物资。市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样两种主攻 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 方向：为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提 供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。 （三）从“人弃我取” 中入手 “人弃我取”是指大企业明明知道这里存在一个市场机遇，确因收益太低而弃之他顾。这时， 利基者如能寻找到这一适合自己的细分市场，用新产品开创新产业，就有可能成为这一细分市场的 “领导者”。如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，那么该市场就可 以作为目标利基市场，这正是“避实击虚”、“人弃我取”思想在市场竞争战略上的应用。相比格兰 仕、美的、海尔等知名大企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。自 1994年九阳成 立，开始生产自己发明的九阳豆浆机以来，市场占有率一直很高，成为一个产品的领跑者。由于九 阳这种差异化的个性化的边缘产品，在小家电领域里没有遇到强有力的竞争对手，使九阳坐到豆浆 机这个行业的“老大”位置。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了 一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。九阳以一个产品、一种消费理念、一类饮食习 惯来宣传文化、提倡健康，以此赢得消费者。这种扎根于利基市场的战略让九阳成为没有对手的市 场领导者。 三、捍卫利基 作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。一旦成功地 切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点。以下要做的是： （一）努力扩大市场份额，“宜将剩勇追穷寇” 海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场， 促成更多的大学生购买海尔小冰箱。先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为 日后的厚收打下基础。 （二）抓新产品革新、技术的卓越性 按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的市场主 体的进入，利基市场也不例外。通过新产品革新、技术更卓越，使差别化所带来的竞争优势就能够 持续更长的时间，也就能够市场变得更加强大。 （三）对创新的保护也刻不容缓 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目前国际国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机， 它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了 1300多种专利，用专利的办法设立进入壁垒。 （四）有效而牢固的客户关系 利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是 特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越 是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。 （五）利基化多元发展 规模制胜，利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但过于狭窄的市场定位也会带来一 个问题，利基者要在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，同时与之相辅助 的是他们的全球分销系统。 现代营销之父、美国西北大学教授菲利浦科特勒说过：“随着市场的零碎化和消费者意志的强 大，未来属于利基品牌”。作为市场利基者，只要有正确的思路和方法，努力保持自己的特点，发 挥自身的长处，一定会在激烈的市场竞争中争得自己宝贵的一席之地。 四、垄断利基市场商品销售策略分析 随着丰饶经济时代的到来，利基市场逐渐成为企业界关注的焦点，对其市场特性和结构的研究 有利于帮助企业在激烈的竞争中快速进行产品定位，获取市场优势。本文限定在天猫网上搜索结果 为 500～700个商家的商品为利基商品，收集零食类、女装类、电脑周边共 40种利基商品的月销售 量，统计数据表明利基市场的商品销售具有长尾性。计算各商品的市场集中度，结果显示有 36种 商品的市场集中度属于寡占型，表明绝大部分利基市场结构为垄断性质。在此基础上，分析了在线 销售的利基市场形成垄断的原因，并提出了相应的策略来打破垄断。 在线销售的商品流通渠道足够大，通过搜索引擎和推荐系统可以展示给网上的任何一位消费 者，并且商品的存储费用也比实体店更加低廉。商品的存储和流通渠道的特点决定了在线利基市场 商品销售具有长尾性。 虽然利基市场是一个很小的商品或服务领域，但是可以看到大多数利基市场都存在垄断情况。 天猫网上的利基市场集中度大多属于寡占型，由于少数几个商家占据了绝大部分销售量，寡占市场 存在较高的进入壁垒，新进入的商家将承受非常大的生存压力。但是仍有少数市场结构为低集中竞 争型的利基市场，这类市场是比较适合新商家进入的领域。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 选择一个利基市场是每一个网上商家要做的基本决定之一。在投入大量时间、精力和金钱进行 在线经营活动前，寻找并挑选一个最有可能成功的利基市场是非常重要的。在这一过程中，商家需 要从消费者、竞争者、搜索关键字等方面进行调查分析。消费者的需求是利基市场存在的基础，要 选择一个大量潜在消费者的利基市场，这样才能保证商家生存下去。商家应该认识到，竞争者的存 在未必是件坏事，如果一个商家是利基市场中唯一的经营者，则很可能是因为这一市场潜在消费者 较少。搜索关键词决定了商家出售的商品所在的利基市场，以及利基市场的大小。关键词的设置会 影响消费者在搜索商品时，是否会在搜索结果内找到商家所在的店铺。商家可以通过阿里指数、淘 宝直通车、百度指数等平台查看搜索词的热度，用于分析消费者的需求、搜索习惯，合理设置关键 词、提高关键词质量度，会使商家在消费者的搜索结果中处于优势位置。此外商家需要判断该利基 市场的结构，是垄断型还是竞争型，进入一个垄断性质的利基市场，前期的生存是比较困难的。 在线销售市场中，导致利基市场构成垄断的主要因素有：早期入驻的商家凭借销量和信誉等的 累积实现规模经济，从而构建商业壁垒；网购平台自带的搜索引擎推出的按“销量”、“信誉”排序 等功能，会促使消费者优先选择排名靠前的商家；根据历史销售数据、商家信誉等信息向消费者推 荐商品会进一步加强市场集中的趋势，抑制新商家的进入。 对于寡占型的利基市场，提出以下建议来打破或削弱这一状况，以期加强市场的竞争性： （1）要打破类似天猫网这样的大型网购平台的垄断性，平台上设定的功能和规则在很大程度上加 强了市场集中程度；（2）在当前市场规则下，弱势商家最好选择竞争型利基市场，并寻求商品的 市场区隔，获得发展机会；（3）商家应审时度势，及时掌握所售商品所在市场的结构并采取适当 的电子商务营销策略。 第二节 利基企业如何以百倍速度成长？ 当中国越来越远离二三十年前的短缺经济时代，在任何市场领域的低水平、同质化的水平发展 和竞争将不可持续。 在西方，当工业社会进入后期时，一部分转向了“服务性经济”，另一部分则细分裂变为“利 基企业”。因此，在今后二三十年里，利基化必将成为大多数中国企业必须考虑的战略发展问题之 一。 笔者曾多年直接参与利基企业集团公司的资本运作和集团化整合业务。在本期及后续几期专栏 中，希望与读者共同分享以资本和集团化运作的方式迅速做大利基企业的战略模式。 一、利基化与企业并购的两维成长 所有的企业都需要内生生长。 利基化就是在企业原有的精细化管理、财务管理、营销管理等常规管理内容之上，运用企业利 基化的战略思维审视市场竞争形势，判断企业市场定位、自身强项、弱项和资源条件，然后决定是 继续沿着既有的方向前行，还是选择专注、增加和强化某些更加利基化的市场方向。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 有时候，放弃也是选择。2004年 IBM选择将 PC业务 亿美元卖给联想，几年之后我在美 国看见“个人电脑之死”这本书，非常惊诧。过去两年，iPad上市造成所有 PC厂家价格跳水。现 在回过头来看，IBM的超前部署和及时决断，进一步强化了他们最专长的核心业务，的确老辣。怪 不得连一向拒绝科技企业的股神巴菲特都破例大规模收购 IBM股票。 利基企业并不一定是小企业。而且，即便很多利基企业的确是中小企业，雄心勃勃的企业家也 可以用集腋成裘的方式，通过资本运作、兼并收购和集团化整合的方式，在内生成长之外再加一 维，让企业更迅速地成长为一个大型的利基企业集团。 十几年前，我在美国一个全球利基企业集团公司担任大中华区总经理。当时企业在中国的规模 非常小，上海总部一共只有十几个人，用一辆福特“依维客”就可以接送全公司的员工。 不过，销售经理自豪地说：“我们公司的超高压液压工具产品在中国市场上占有 50%的市场份 额，没有什么像样的对手。”当时公司的年销售额差不多 2000万元。 在之后的两年里，公司分别迎来了 20%和接近 40%的销售成长，利润增长得更多，因为规模效 益开始体现了。不过，企业的总销售规模还只有 3000万左右，加上同时在加强的本地化制造和战 略采购出口，也只有 5000万的规模。怎样才能成长得更快呢？答案是重新定义市场，实施相邻领 域企业的合资兼并计划。 二、收购的魅力与陷阱 考虑到工具市场过于狭窄，受杰克·韦尔奇当年重新定义 GE产品市场的启发，我决定用不同 的角度看待产品市场。其实“工具”只是“动力”一个的应用，我们的产品实质不应该是“工 具”，而应该是强大的机电“驱动”力。如果把所有可以产生强大驱动力的业务都纳入公司的视 野，把公司产品战略从“工具”转变为“强力驱动”，那么腾挪的空间不就可以大很多了吗？据此 进行的市场调查表明，中国这方面的市场规模可以放大 100倍！ 中国大区负责人很快接受了这个想法。于是，在追踪尝试了一系列项目之后，公司瞄准了上海 的一个中低压液压系统集成企业。完全出乎意料的是，该提议在品牌全球领导团队会上遭到冷遇和 质疑。大家的顾虑基本相同：这种兼并会侵蚀我们超高压工具世界第一品牌的纯洁性。 后来，在集团领导的支持下，我主持实施了集团重组上市后的第一个兼并项目。这使我的第三 个年度财务报表的 topline显示了 90%的年增长率，其中超过一半是由企业收购、合并报表产生 的。bottom line也显示了接近 80%的利润增长。 由于这个收购的成功，扩充了企业技术能力，公司成功中标和实施了闻名中外的上海音乐厅顶 升平移工程、奥运鸟巢卸载工程、中国和世界第一个计算机控制全液压体育场巨型滑移屋盖工程、 京沪高 铁 900吨巨型运梁车等多项世界级工程。为企业赢得了巨大的无形资产。 多年之后回想起来，有两个重要收获：一个是品牌意识和利基理念。当年与品牌团队之间的冲 突，其实就是工业社会初级阶段中国式“大干快上”的理念与后工业时代利基化品牌经营理念之间 的冲突。回过头来想，重视品牌纯洁性的维护，坚持利基取舍，也是正确的。两个东西混在一起， 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 品牌只会被向下拉。 第二个收获是，集团大老板们谈笑风生的几句话就解决了我和品牌领导之间看似不可调和的矛 盾，这是老练的高层管理智慧，也是高明的公司战略与公司治理的美妙之处。 三、“过四关”，寻利基 在美国有很多这种类型的企业，从两三个小公司组成的小集团，到几十家中小企业组成的大集 团。并购过程中有几个要点需要企业家和投资家特别关注： 1. 欲并购的对象是否为真正的利基企业？ 优质的利基企业专门服务于高度专业化的缝隙市场，并且在特定市场中具有明显竞争优势、较 大规模的企业。利基企业的专业技术门槛相对于其总体经济规模较高，对管理要求相对较低，竞争 较不激烈，盈利稳定。从这个观点看，中国眼下小企业虽然多，但是真正的“利基者”很少。 2. 新收购的企业需要和原有企业有合力。 相关的企业帮助扩大规模，减少对手，增强技术，降低费用比例。如果不相关，则必定徒增管 理和资金消耗，给企业生存带来风险。 过去二三十年里，中国企业在一个地方赚了钱之后，喜欢搞毫无关联的“多元化”，做净水剂 发了财就开酒店，再发财又投水泥。可是十年后的事实是这些企业以多元化赚了更多的钱。这让一 些企业家对利基化主张更加不以为然。 不过，我的看法基于历史和规律，道理应该是对的，只是话说得太早了, Timing is everything。但是今（后）非昔比，当低水平发展的机会不再时，专注的人迟早胜过囫囵吞枣的 人。 3. 购并必须伴随转型整合。 上文所提到的兼并对象在购并前，在中国液压系统集成领域里可能要排在十几名之后。如果只 是按照原来的样子放到自己的集团里，对企业发展毫无益处。但我那时需要的不是进入液压行业， 而是以液压行业的系统技术，为“强力驱动”利基概念服务。当完成那些举世闻名的工程后，在中 国，在这个非常“利基”的领域，企业一下子排到了第一位，在全球也能数上前几名。 4. 宽松管理。 集团公司对集团内利基企业的管理除财务控制之外，对市场、营销策略、技术管理、IT管理 等都应相对宽松，以便利基公司灵活地应对市场。“灵巧企业（agile enterprise）”应该是利基企 业的特征之一。 如果企业家有太强的控制欲，成了大股东就必须统管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代价 惨重，甚至彻底失败——不是自己累死，就是人都跑光了，留一个空壳子。投资人、大老板很难充 分了解一个新的利基企业的所有细节，多管无益。都能搞得明白，不如自己从头做，何必要收购？ 事实上，以上几个问题都事关公司战略并涉及巨大的资金与管理资源，任何一个没有实施好， 购并的结果都可能是灾难性的。那可是大尺度的“偷鸡不成蚀把米”！ 什么是利基？ 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 利基（Niche）是神龛、缝隙的意思。利基企业并不是“小企业”，而是要在一个非常专业和细 分的市场中追求规模优势。因此，它与经济上的“规模效应”一点也不矛盾。 第三节 基于利基市场的本土化营销战略 传音控股的成功离不开其创始人的努力。传音控股的创始人竺兆江出生于于浙江奉化。1992 年从南昌空大学机械电子工程毕业后他进入波导公司，从销售传呼机的小业务员做起三年晋升为华 北区首席代表，又三年成为公司的常务副总经理，之后被派往海外，积累了大量的国外手机销售经 验。随着波导手机在国内面临困境，竺兆江分析后认为波导的实力无法与其国内大企业相抗衡，是 他决定退出激烈竞争的中国国内市场，而选择了非洲，并创立了传音。他认为非洲有 10亿人，同 样具有手机消费的需求，而且他们对于技术的要求不高，中国的技术十分合适非洲用户使用[1]。 随着国内手机市场的饱和，越来越多多的企业逐渐将眼光投向了海外。而传音控股就是海外市 场扩展的先驱。传音手机非洲市场占有率达到 40%，稳居非洲手机市场第一位。之所以能取得这样 的成功，与其战略密不可分。进军非洲市场之前传音手机就决定打造自己的品牌，放弃 OEM的代工 制造，绝对不走山寨路线。传音手机的特点主要有三点。 一、确保手机的质量和性价比 非洲多数国家是发展中国家，这就决定了其消费者消费能力的有限性。价格过高的产品自然在 这里是没有市场。非洲现有的手机 60%还是功能机，智能机只占 40%。传音利用国内效率极高的但 市场几近消亡的功能机生产链，大的压缩了生产成本。传音手机平均单价在 500元人民币左右，有 些功能机甚至只有有 150元民币，这符非洲合消费者的消费能力。产品质量上传音控股始终坚持质 量第一，赢得了广大非洲消费者的信任[2]。 二、自建渠道，深耕市场 非洲人口分布较为零散，而且市场极为不稳定，传音控股决定自建渠道，与当地代理商合作共 建门店。这样既符合当地的实际情况，也有利于管理。传音发现市场是用自己的脚量出来的，并向 oppo和 vivo学习，组建小组并深入非洲的大城市和小城镇，建立了众多的门店。在非洲的大街小 巷，你都可以看到传音醒目的宣传标志。传音成功的在非洲人民中塑造了良好的品牌形象，由于实 体门店的存在，更好的了解非洲用户的需求，并为其进行售后服务，同时也更符合了当地现金消费 的情况。 三、实行本土化战略，用心满足非洲本地用户需求 在非洲国外品牌如诺基亚，三星的都是单卡手机，但由于非洲市场情况的复杂性，一个地区可 能拥有众多运营商，运营商之间打电话费用十分昂贵。一部双卡手机等于两部，为消费者节省不少 费用。传音甚至还针对某些地区推出了四卡四待的手机[3]。 不用 2000万，同样更清晰。针对非洲人皮肤较黑，深色背景下拍照不清晰的问题，传音开发 了特殊的拍照美颜功能，这种拍照基于眼睛和牙齿的定位，加之强曝光，能够帮助非洲消费者拍出 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 更加满意的照片，深受非洲用户的喜欢。 传音还根据非洲消费者能歌善舞的特点在 2016年就推出主打音乐功能手机，甚至随机赠送一 个定制的头戴耳机。传音手机机音量很大，即使外放播放音乐身边的人也能听见。针对非洲许多地 方经常停电，传音推出了超长待机，甚至是用太陽能来进行充电的功能手机。虽然都是有小创新， 但都是十分实际的满足了用户的需求，受到了非洲消费者的热烈欢迎。传音也成功的入选了非洲费 者最喜爱的品牌一百强[4]。 传音手机目前全球销售遍布 50多个国家，共计有一千多个服务网点。传音的目标是从聚焦非 洲到放眼“新兴市场”，并建立起自身生态圈，包括智能终端，管道业务，移动互联网等。2017年 传音手机出货量高达 亿台，销售额在 500亿人民币左右，毛利为 70亿人民币。连续许多年蝉 联大非洲大陆手机销售榜第一。与此同时，传引入了紫光网易的新一轮投资，准备进行 IPO上市。 四、传音对传统企业的启示 当传音避开竞争激烈的国内手机红海市场，以新颖独特的视角，选取非洲市场为自己的阵地， 利用自身优势，进入竞争对手薄弱的蓝海市场，成功的进行了本土化战略，取得了巨大的成功，对 于国内企业的国际化战略又是重大的启示。相对于传统行业的激烈竞争，我们是否可以思考将眼光 投入海外？也许真的是外来和尚好念经呢。 （作者单位：中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司） 作者简介：马燕瑜 2003年进入中海油，一直从事采办、人事等管理岗位，现任中海油能源发 展有限公司工程技术分公司下属单位油田作业支持公司经理助理。 第四节 专注利基市场让德国品牌取得成功 作者简介： 阿盖什·约瑟夫： 生于印度，拥有银行学学士学位和工商管理硕士学位，曾在广告、市场营销和管理咨询领域的 多家企业任职。在新西兰工作 12年之后，约瑟夫移居德国法兰克福，自 2006年起，一直从事市场 营销和管理咨询工作。 作为一个品牌，国家是由几个独特的和多维的元素构成，是包含经济、社会、历史、文化等多 方面子集合在内的一个集合，这些子集合代表了一个民族身份的复杂特征，这个集合与其人民和事 件的当前状态，以及其产品和服务，一起构成了一个国家的形象，以及一个人的看法。 我认为，“德国制造”形象所具备的高质量、可靠性和创新性是由不同因素造就的，这些因素 结合在一起就产生了世界一流的商品和服务，为德国赢得了当之无愧的声誉。 这些德国企业的成功受益于所谓的国家品牌影响，反过来，这些产品和服务又维护和加强了国 家品牌，创造了一个正加强周期。 在讨论中，我提到了促进因素和影响因素的重要性，正是这些元素或因素促进和影响了优质商 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 品和服务的生产过程，反过来又提升了国家的形象。 “德国制造”标签的促进者和影响者包括政府、贸易、工业和测试机构、研究机构、工会、商 品交易会和贸易展览会，其他的社会文化元素包括文学、艺术、音乐、设计、建筑、体育和体育活 动、食品、饮料、节日、时事等。这些元素聚集在一起，以自己独特的和协同方式，影响并承载着 世人对一个国家的全部形象的感知，以及一个国家对外输出的质量和数量，如这里所描述的“冠军 品牌”，从“超级明星”和“明星”到“不知名冠军”再到“创新和新兴明星”。 那么，是什么原因使这些“德国制造”产品成为“冠军品牌”呢？许多因素发挥了作用，如既 有采用社会市场经济的政府政策（尤其是在第二次世界大战后的几十年内，该政策协调了市场经 济），也有德国人民的意志和创造力。 在开始阶段，所有品牌的规模都很适中，即使是现在已经很大且成功的全球品牌，也就是那些 德国工业界的“超级明星”和“明星”。所有品牌都始于一个企业家或一个引入了创新产品或服务 的技术企业家。 所有品牌都起步于自己的家乡或周围，因为可以依靠当地可利用的一切优势。这些品牌中的大 多数是从自筹资金开始起步的，特点是低层次的债务融资。这些创业者有动力为他们的社区和子孙 留下骄傲的遗产，他们更相信企业的长期成功而不是短期收益。 对于很多企业家来说，即使在成功之后，他们也保持着谦逊的生活方式，这意味着没有炫富。 无需预先的研究和增长，他们知道节俭和审慎理财的好处，他们也相信长期目标带来的益处，因而 一直在向外界传递产品的高质量和可靠性。 “小”或“隐形”或“不知名”冠军尤其遵循利基战略，专注于创新以及竞争对手少的产品和 服务，在市场形成寡头垄断。利基和超级利基市场（编者注：“利基”一词是英文 Niche的音译， 指未被开发的小众市场）很少能吸引到竞争对手，他们有机会不断创新出竞争对手难以企及的产 品、服务和定制产品。 各种研究机构和组织帮助企业进行基于研究的创新。这些成功的利基玩家也有助于德国各地的 专业化产业集群的发展。虽然存在强大的内部竞争，但他们以信任和协调的精神运作，并在当地为 全球市场制造产品。这些德国经济的中坚力量对外出口其大部分产品，从而使德国成为一个出口大 国。可以从他们身上学到的经验是：不断创新，与他们的客户保持密切的关系，并保持一个精益组 织，在组织内部，他们的员工非常有动力，这些因素使其可以保持持续的领先。德国的政策是以贸 易和工业协会为框架的，促进制定适当的政策，以鼓励这些公司以及他们各自集群的发展。 著名的德国学徒制度或职业培训制度满足了对技术工人持续不断增长的需求，这些制度除了传 授专业技能以及为各自的技能集合提供扎实的知识基础之外，也灌输和发扬了包括艰苦奋斗、纪 律、效率以及常识在内的坚实的价值观，最终培养出一个训练有素、高效、充满活力的劳动力。 德国有几百个新奇的、专门的商品交易会和贸易展览会，目的是为这些优质产品提供市场，维 护和加强现有客户网络、测试和介绍新产品。 战后德国的劳动力和资本的成功合作是德国企业成功的另一个主要原因，工会帮助维护了交易 的公平和纪律。一些德国企业现在甚至有了灵活的工作安排，如工作分享、短轮班以及其他灵活的 时间计划等。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 企业家平等地与雇员分享他们的财富和设备，这确保了雇员的忠诚度以及雇员的终身就业。当 然，政府的福利政策也对此有一定的帮助。 事实上，联合国的人类发展指数显示，德国和欧盟内的几个北欧国家的分值非常高，这在很大 程度上得益于欧盟国家的社会市场政策或福利措施。这些措施确保了没有任何公民在生病时会陷入 债务危机，确保了教育是免费的或是仅支付名义上的成本，确保了犯罪率非常低，确保了预期寿命 高于其他国家。所有这一切也得益于这些国家的富人所付出的所得税，其税率在全世界是最高的。 一、利基标杆一：百事可乐的利基胜利 针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出 Mountain Dew饮料……百事可乐 胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产 品打遍天下的时代已经过去了。 2004年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。 百事可乐公司股票市值上升了 38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市 值却累积下跌了 40%，让华尔街分析师亮起了警报。 百事可乐在与可口可乐的市场争斗中，一直以市场追赶者的身份出现，而可口可乐却在世界范 围内被称为是美国大众文化的代表。 为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？ 《商业周刊》认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过 去了，百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。 让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的 Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了 一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的 Mountain Dew品牌是一款在 郊区年轻人中流行的饮料，最近，百事可乐推出了草莓味的 Mountain Dew版红色代码饮料，将更 多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。2004年，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂， 以便开发更多地道的拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费者的需求。 这还是百事可乐吗？ 从上个世纪 70年代开始，百事可乐相继收购了 Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、 给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。到 2004年，饮料 产品销售额只占公司销售总额的 37%，公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求 的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下，仍然能保持业务高 速成长。 随后，百事可乐又率先收购 SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。 后来可口可乐虽然跟着大力推出 Powerade运动饮料，但是市场份额一直不到 16%，远远低于给他 力 81%的市场份额。 百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知，在可口 可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。 最近，百事可乐公司 CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理 人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同时针对不同 的利基市场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增长。” 在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就 是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新 产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信 息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。” 百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感叹： “只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他们需求的产品，百事可乐就能保持快速成长。” 对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青 的根本。 随着市场的零碎化和消费者意志的强大，利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利，庞大 的跨国企业也为利基疯狂。 二、利基战略是中国企业的法宝 一方面中国企业不具备足够竞争实力，另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费 群体，因此利基战略可能成为中国企业的法宝。 利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是 特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越 是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。 客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏 感，而且主动为本企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场 份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者获得的是“高边际 收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛，世界从一个商品短缺、区 域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同 质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此，对基于个 性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注，不仅成为中小企业或后来者的发展机遇，也为靠规 模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。 而在中国市场，一方面，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞 争力；另一方面，多元、多级化市场的存在，使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消 费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 三、利基策略让他们由小变大 几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优 势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。 当戴尔（Dell）最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器（IBM）和康柏（Compaq）正 统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与 IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了 其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。而 Dell却用独特的直销模式统 治了个人计算机市场。 沃尔玛（WalMart）进入零售百货商店市场的时候，西尔斯（Sears）是这个市场的统治者。沃 尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约 5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后，沃尔 玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。 本田（Honda）在上世纪 70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田（Toyota）、大众 （Volkswagen）、日产（Nissan）等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜 在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之 一。 诸如此类的案例数不胜数，几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者 们用利基策略而创造了新的优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。 四、大企业仍需要利基 大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也在选择利基。 见缝插针，的确是市场后来者或是中小企业的立足之道。然而大企业若要捕捉新的商机，得到 更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也要选择利基。 菲利浦·科特勒指出：“在面对更广阔的市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍的错误 就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本，但从长远 来看，这样却会提高成本。我认为，企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、 媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。” 而当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时，只有提供与竞争对手差异化的产品或占领独 特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国市场的：首先进 入墨西哥裔人口聚居的美国城市，然后逐渐进入美国北部的市场。现今，科罗娜已经是美国最大的 啤酒进口商。 五、复合利基成就基业长青 无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 小企业在进入市场初期往往采用的是单一利基策略，即向某一个细分市场提供独特而单一的产 品。而大企业多是采用复合利基战略，即多种利基同时并举。比如一个大型房地产公司会有多个楼 盘，有的是针对低收入人群的经济适用房，有的是针对初次置业的年轻人的小户型，还有的可能是 老年公寓。这是大企业的常见策略，多个子公司就会产生多种利基可能，市场回报模式有所区别， 但每一个利基市场的营销原理是一样的。 复合利基战略是解决持续成长的最佳方案。因为靠着大企业的整体品牌力会使多个利基点受 益。它会给其他消费者以品牌信息，或者用户满意支持，有更多有利的资源和因素作为附加价值。 很多依靠利基战略而发展壮大的企业，最容易犯的错误就是忘了利基的根本。站在这个角度上 说，大企业能够像小企业那样寻找利基才是真正的大企业风范。比如宝洁（P&G），在中国市场每推 出一个新产品的时候就像一个小学生似的，认真揣摩消费者的心里到底在想什么，绝不是大手一挥 上去就干，而是小心翼翼。宝洁所有的新产品都有一个流程模式，除了做市场调查以外，还有市场 测试，然后是选择一两个省级市场来做一两年的实验，通过这个实验看经销商、品牌团队以及消费 者等几方面反映出的问题。然后解决问题，形成一套成熟模式，推广到全国市场。 无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基 手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 六、专家观点 更小的群体 更大的利益 一个好男人对待所有的女人都好，所有女人都会说这个男人是坏蛋；一个男人对待一个女人好 的时候，别的女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。 站在消费者的角度来说，如果你兼顾所有消费者的需求，那么每一个消费群体都不觉得你是特 别地反映了他们的精神，就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉，也不会产生 特别的忠诚，因此会在每一个细分市场都表现平淡； 再者,从市场分层的角度来看，根据消费群体的金字塔原则，当企业追求大规模覆盖的时候， 这种兼顾式的通用定位模式对于低端的人群的影响力尚可，而对高端人群则相对较弱。长此以往， 其消费群体势必掉到底层，市场位置也将走向低端。更为可怕的是，这是一种客观现实，而并非企 业的主观意志。 从企业运营的角度来说，广种自然薄收。 企业者面临着一个抉择，是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个特别大的营 业额但较少的利润呢？还是相对较小的营业额但较大的利润呢？每一个人都想有较大的营业额和较 大的利润，但实际上是很难做到的。很多的公司热衷于较大的规模，但是最终得到的却都是较小的 利润。 所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”，建立自己的品牌或产品的根据地。一方 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 面你对这个地方根扎得越深入，你获得的消费者忠诚回报就越高；另一方面，你就可以得到用独特 换来的溢价能力，在这个特定的环境里堆积的利润就越厚。 七、巨头的利基营销 （1）宝洁——以 9 到 16 岁男孩为目标客户的日化用品 “9～16岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场，这些男孩子都在用他们的 父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为它绝对有利可图。” 宝洁 英国公司的商业发展总监 Steve Baggott说。 从 2004年 10月起，宝洁英国公司委托一家名为 OT Overtime的公司生产 OT品牌男孩日化用 品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要的产品诉求为“运动、时髦、前 卫”。目前，OT男孩日化用品已经在 Target等连锁超市销售。 （2）梅塞德斯-奔驰——A140 为生活在欧洲古城的人而生 1997年，一款只有 141英寸、82马力的迷你型轿车 A140，让所有人惊呼：“这难道是梅塞德 斯-奔驰吗？” 这款产品针对的是那些生活在历史悠久古城的欧洲人。这些古城的街道十分狭窄，传统的奔驰 轿车进入这些街道后就转不过头来。但是，这些品味颇高的欧洲人在购买汽车时，仍然青睐质量和 设计一流的欧洲高档品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰的品牌形象，这款迷你型轿车的售价高达 17000美元，和同类型迷你轿车的低档定位完全不同。当年 A140在欧洲的销量达到了大众高尔夫 的三倍。尽管 A140销售如此之好，公司却认为 A140的目标受众不适合美国的情况，因此没有在美 国等市场推出这款车。 “随着丰田、大众和日产等都推出自己的高端品牌，高档轿车市场的竞争越来越激烈，”梅塞 德斯-奔驰公司原主席 Jurgen Shrempp说，“虽然梅塞德斯-奔驰的销售额和客户群一直很稳定，但 是要实现利润的快速增长，还需要在利基市场下一番功夫。” （3）麦当劳——美食馆 2002年，麦当劳在美国的特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳公司合作，开设了 12家麦当劳美食 馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面也有醒目的麦当劳 logo，但是店内装修和传统的麦当劳 餐厅相比却更具匠心，例如首批推出的 12家餐厅采用的就是非洲丛林的风格。餐厅内提供的菜单 价格略高于传统的麦当劳，平均每人消费大约为 10美元，餐厅提供的菜谱也更加丰富，甚至还提 供了酒类供顾客选择。为了吸引年轻白领，美食馆的上餐和服务速度非常快。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 麦当劳美食馆看中的正是“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”。对这些消费者来 说，方便、快速是他们选择餐馆时最看重的因素，但是他们对于口味和就餐环境也很在意，传统的 麦当劳餐厅显然已经不能引起他们的兴趣了。 （4）马自达——3A 项目 为了通过对公司已有车型的改进或者设计新车型，而生产出更多针对不同利基市场的产品，马 自达汽车集团从 2004年年底推出 3A项目——在其位于广岛、加州和法兰克福的三个研发基地建立 了名为“年度前进活动项目”（Annual Advancement Activity Program，又名 3A项目）的组织。 每个 3A项目中都设有专门的设计、工程、营销和财务人员，其首要任务就是帮助每个研发基地更 好地了解顾客的需求，这是公司利基战略的关键部分。 第五节 利基战略：中国企业成长模式探索 利基一词是由“niche”翻译而来，niche的原意是壁龛，美国学者用来借喻日本企业的一种 市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。我们把利基战略界定为一种企业成长战略， 指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球 市场，成为单项冠军，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势，巩固单项冠军地位。 美国 3位管理大师科特勒、波特和德鲁克均讨论过“利基战略”问题，不过他们的视角和应用 领域与我们的利基战略有较大的区别：（1）科特勒先生是在市场营销领域探讨利基战略，分为 “利基营销”和“市场利基者营销”，国内营销研究与实践人士大多了解这个含义的利基战略。 （2）迈克尔波特的 3种基本竞争战略中的集中／聚焦战略，被安索夫认为是一种利基战略，是在 竞争层面的战略。此外，波特在衰退行业的战略选择中，认为利基战略是其方案之一。（3）德鲁克 先生是在创业战略的框架下探讨利基战略，更加重视利基的生态学含义。他把利基战略分为收费关 卡战略、专门技艺战略和专门市场战略 3种类型。（4）康荣平提出的利基战略，一是针对企业整体 发展的，这不同于科特勒的市场营销和波特的竞争战略领域，二是涵盖企业创业与成长期，以成长 期为主，这不同于德鲁克的创业期。 2001年，康荣平、柯银斌在《管理世界》（第 1期）发表“格兰仕集团的成长与核心能力”， 该文第一次提出并界定了利基战略的概念和含义，并认为格兰仕的微波炉业务是利基战略的成功典 型。之后，中国企业的案例与分析逐步扩大，例如万向集团、中集集团、海天天线等。2003年， 康荣平在《经济管理》（第 1期）发表了“企业专业化成长——利基战略”一文，从企业成长战略 的角度定义利基战略，论述了利基战略的主要内容及特点，以及利基战略实施的若干重点。至此， 具有中国特色的利基战略思想初步形成。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 一、利基战略的主要内容 简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，借用 niche的原义，是 指一个狭窄的业务范围，可称为“业务根据地”；作为目标的利基，借用 niche的引申义，是指一 个合适的位置。在这个位置中，企业不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不 可撼动这样的市场地位，这个位置就是单项冠军的位置。 利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，主要是弱小者，即弱者／中小企业。这是 在某个市场范围内，从企业规模和实力对企业的分类。二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范 围，通常称为利基业务。 利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有： （1）依国民经济行业分类标准，产品范围在 4位数行业以下；（2）市场规模，足够小——不会引 起大企业的关注和兴趣，又足够大——能满足第一位企业的成长需要；（3）技术特性方面，变革 不太快，投资不大；（4）竞争方面无垄断者，大企业看不上，一般中小企业做不来；（5）市场需 求稳定且有一定的增长；（6）产品在全球范围内具有通用性。 确定一个合适的目标位置是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个 目，标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。借用蓝彻斯特战略的指标，市场地位可分 解为初级冠军（市场占有率第一）、中级冠军（市场占有率第一且超过 42％）、高级冠军（市场占 有率第一、超过 42％且为第二位企业的倍以上）和超级冠军（高级冠军地位维持 5年以上）；根据 地理区间，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个 4×4目标体系矩阵。在这 个矩阵中，一般而言，本地市场的初级冠军（市场占有率第一位）是初始目标，全球市场的超级冠 军是最高目标。 企业根据目前的状况，可以在这个矩阵中找到其对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能 力的分析，再确定一个合适的目标位置。 目标确定之后的下一步就是战略行动的制定与执行。战略行动是指企业采取哪些行动、方法、 途径和措施，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。根据成功者的经验，利基战略行动主 要有 3大类型：一是基于企业的战略行动，包括质量领先和改进创新；二是基于客户的战略行动， 包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户；三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁 垒和获取持续的竞争优势。 为使以上战略行动更有效果和有效率，同时还需要形成若干个基本支持条件。主要包括专注的 价值观念、稳定的企业首脑、鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力等。 利基业务成功之后的战略选择。利基战略取得一定成功之后（即在某个利基业务范围内，实现 了企业既定的战略目标），企业家考虑的第一个问题是：你的企业能否成为全球市场上的“超级冠 军”?如果回答是肯定的，企业就必须将现有的利基战略坚持到底：如果回答是否定的，企业应把 寻找一个新利基作为首要的战略选择；如果回答并不确定，就不要做出战略决策，待答案确定之日 再做决定。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 如果选择的新利基与原有利基处在同一个 4位数行业内，企业仍然是专业化经营的，一般而 言，其成功的机会更大；如果选择的新利基与原有利基并不处在同一个 4位数行业内，那么你企业 就走上了多元化道路——多利基型多元化。由于新业务仍然是利基性的，企业在原有利基业务发展 过程中积累的能力，可以某种程度上地转移到新的利基中；由于新业务与原有业务存在诸多不同， 新业务经营及其与原有业务的协同，需要企业形成和培养新的能力。 二、利基战略在企业战略理论中的位置 作为一种新型战略理论，利基战略是在现有的企业战略理论基础上发展而来的。从理论研究与 创新角度而言，新理论既与现有理论存在密切的关系，又不同于现有的理论。 （一）从现有战略类型视角来看利基战略的特点 （1）在总体战略层面，利基战略是专业化与跨国化的复合。利基战略是深度专业化和广泛跨 国化的复合，其主要应用范围是：（1）产品在 4位数行业以下类别中，市场遍及全球主要或大多 数国家；（2）产品在 4位数行业以下类别中，市场遍及全国，或者少数产品虽在 4位数行业层 面，市场遍及全球大多数国家。由此所决定，利基战略的风险是由过度专业化的市场风险和跨国经 营的能力风险叠加而成的。 （2）从业务战略层面，利基战略是集中差别化战略。集中战略是波特 3种基本竞争战略之 一，主要是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场，它有 3种形 式：客户集中、产品集中或区域集中。利基战略是典型的客户集中和产品集中，而且是以差别化为 主导的集中战略，但不包含区域集中，在市场领域上，利基战略着眼于全球市场。 集中战略又可分为总成本领先和差别化，利基战略以差别化为主。 （3）从运营战略层面，利基战略体现在各项运营战略中且有其特点。这些特点主要有：研发 战略的市场与技术平衡驱动，以高质量为目标的生产战略，客户关系的合作战略，市场营销的客户 深度服务和全球营销体系，人力资源的专业化与培训主导，组织结构的扁平化与少数人组成的总 部，以专注、稳健、执着为核心的企业文化等。 利基战略是一种贯彻上述 3个层面的整体战略，而不是某个层面上的战略，更不是某个层面中 的某项战略，其整体性可用图 1描述。 粗线条所构成的阴影区域为利基战略。在这个区域中，总体战略层面为专业化和跨国化；业务 层面为集中差别化、弱者与后发；运营战略层面均在其中，但内容有其特点。 （二）不同学者对利基战略的研究 根据企业生命周期理论，我们可将企业生命简单分为三大阶段： ●创业阶段，企业创办到形成一定规模和地位（市场、资产、人员等）； ●成长与成熟阶段，拥有一定的基础之后的快速增长； 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 ●衰退阶段，由于市场、战略或执行不力，企业从成长顶峰逐渐衰败的过程。 这样一来，不同学者关于利基战略问题的研究视角和位置就可以很清晰表述出来。 （三）弱小后来者的主流战略 由于众所周知的原因，二战后的德国企业在国际市场中（与美国企业相比）成为了弱小的后来 者。据德国《经济周刊》（Wirtschafts Woche）2007年 19期的专文报道：德国长期保持世界出口 冠军的最重要基础是 1,300家年销售额 5千万欧元以上的中型企业，和 1,000多家微型企业，这些 企业都居于世界市场的领先地位。这些企业的主流战略决不是美国学者所提倡的那些主流战略，而 是我们今天所说的利基战略。 据康荣平在《冠军之路：利基战略设计与实施》一书的后记中追述，最初引起对利基类型企业 关注的是日本企业。80年代末期，他到日本参观了一家专门生产电动削铅笔机中的“刀片”的企 业，其全球市场占有率达到 60％；加上日本学者介绍的另一个同类案例，启发很大——专门生产 某种小产品的企业，其全球市场占有率又如此之高，真不可思议。这是为什么呢?从而引发了作者 对这类企业持久的历时十多年的调查研究。结果发现，日本存在着成百上千家利基类型企业。日本 企业都是后来者，在它们进入国际市场时，也都是弱小者。很显然，利基战略也是日本企业成长的 主流战略之一。 中国企业就更是弱小的后来者了。从以下几个方面，可以说明’利基战略是最适合中国企业需 要的战略。 （1）企业成长环境变化的需要。环境是企业战略选择和形成的首要因素。绝大多数企业都是 “随环境而变”，只有少数世界级企业才能影响和改变环境。中国企业成长环境的变化有两大因 素：一是中国在 1997年底基本结束短缺经济时代二是中国于 2001年加入 WTO。这两大因素叠加的 结果是：中国企业很难再找到 80～90年代那样的外部市场机会，中国企业几乎在所有领域都面临 着日益加剧的竞争，参与竞争的企业不仅包括中国本土企业，还包括大量的外国企业，竞争的市场 范围不再是中国本土市场，而是整个全球市场。在这种环境之下，中国企业在 90年代形成的占主 导地位的外部机会型多元化战略就难以继续奏效。中国企业正处在战略转型的前期，转型的方向正 是以专业化为主导战略。以专业化为主导战略的中小企业还必须集中力量进行深度的专业化，同时 面对全球进行跨国化经营。这正是利基战略的核心内容。 （2）企业竞争地位的内在要求。就中国中小企业而言，无论在国内还是国外市场上，我们大 多处在后发者的位置上。后发战略的核心就是集中有限的资源专门攻击强大竞争对手的薄弱环节， 或者是寻找适合自己的“生态利基”，不引起强大竞争对手的注意，同时尽快建立“壁垒”以阻止 其它竞争对手的进入。只有这样，后发企业才能逐渐形成自己的后发优势，同时防止进入后发劣势 的陷阱当中。 利基战略正是为后发企业专门设计的战略，它将与柔道战略共同构成后发企业的战略武器。由 于我们弱小，我们就应该更加集中有限的资源；由于我们是后来者，我们就应该不引起先行者的关 注和报复；由于我们需要成长，我们就应该采用适合自己的利基战略。 （3）企业战略的内在成长逻辑。中国企业战略的历程是：计划经济条件下的专业化——外部 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 机会型多元化——全球化条件下的归核化和专业化。而企业成长的内在战略逻辑是专业化 多元化 ——归核化。两者相比，有本质上的不同：一是计划经济条件下的专业化，只是指最终产品属于某 个四位数行业，其企业内部本身是“社会化”的。这根本不是市场经济条件下的专业化，当然就更 不是全球化条件下的专业化：二是外部机会多元化的历史合理性取决于外部市场提供的机会，而不 是企业主动追求的结果，这类多元化并没有建立在坚实的专业化经营基础上。因此，从内在逻辑来 看，中国企业普遍缺了一门“基础课”，这就是专业化经营。而且这个课程是无法“逃”、“躲”、 “避”过去的，必须“补课”。采用利基战略正是一种有效的“补课”方式。 （4）企业能力成长的普遍规则。企业能力是企业成长的内在因素，中国企业成长与企业能力 发展的关系是企业成长规模和速度大于或远大于企业能力的形成和发展。由于外部市场机会较多， 企业成长自然而然地“水涨船高”，但是，企业自身的内在能力并没相应地提高和发展，从而导致 进入 21世纪后的中国企业普遍存在“战略迷失”现象。 企业能力是在日积月累的勤奋努力中，一点一滴地形成的。中国企业能力的基础部分——专业 化能力有一定的基础，但在全球化条件下还应转型和提高，战略管理能力普遍较低，急需培养和提 高。在这种情况下，利基战略正好可提供一个有效的学习工具，促使企业能力的日益提高。 （5）家族企业的最适用战略。中国中小企业大多是家族企业，而家族企业最适合的战略是利 基战略。首先，家族企业选择利基战略符合“扬长避短”原则。家族企业与非家族企业（主要是经 理式企业）相比，其长处一是长期取向，二是管理精简、反应灵活，三是重人情人性，四是领导的 持续性。其短处可概括为：在需要高难度协调，组织结构复杂类型的业务上，不如经理式企业。如 果将上述长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略既发挥了自己的 长处，同时又避开了自己的短处。再从西蒙的调查数据来看，德国 122家成功的利基企业中，有 ％属于家族企业。可见家族企业与利基战略的正相关性。中国江浙许多利基企业中，家族企业 也占有相当大的比重。因此，对家族企业占大多数的中国中小企业而言，利基战略的作用也许更为 重要。 根据日本、德国、中国等后发展国家企业的战略实践与利基理论的发展进程，可以认为，利基 战略理论是根植于弱小后来型企业成长的一种主导型理论。它区别于美国的主流战略理论，正在成 为指导广大的后来者们实践的最有力的理论武器。 三、利基战略的核心思想 任何战略必定包含一定的哲学思想，有时是明示的，有时则是隐含的。实施某种战略，应该理 解其核心思想，然后根据核心思想的内容，制定调整并形成相应观念的方案，从主观意识层面支持 该项战略的实施。 对战略核心思想把握不准，或者误解，就难以在主观意识层面形成相应的支持观念，其战略实 施的结果往往会半途而废，无功而返。 利基战略的核心思想主要有： （1）避实击虚思想，即避开竞争对手的强处，选择其弱处进行攻击。中国古典战略中的 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 “柔”是力量运用的核心战略思想，也是与西方战略的根本性区别。为了“以柔克则”，第一要在 双方力量接触上做到“避实击虚”，第二在力量运用和方式上“以迂为直”，第三是“后发制人”。 田忌赛马的故事充分体现了避实击虚的思想。战国时期，齐国的大将田忌与齐威王赛马，比赛 的规则是上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马，大将田忌连输三场。孙膑独创匠 心，暗授良策，教田忌以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威 王的下等马，再赛一场，最后以输一场，赢两场的结局，转败为胜，赢了齐威王。 在企业战略层面，避实击虚思想主要体现在竞争领域的选择上。面临大企业、跨国公司的强 势，处于弱者地位的中小企业不能与其展开硬碰硬地竞争，必须选择强大企业不会去做或不全力去 做的业务领域，避开强大企业的“实”处，并在其“虚”处开展经营。这类业务领域就是我们所说 的利基业务。 （2）局部优势思想，即集中有限资源于某个局部，形成绝对优势，然后巩固优势并在地域上 扩展该优势。这是军事战略中的集中原则的应用，许多军事家都讨论过这个原则，甚至有人认为 “分散是战略的大忌”。总体上处在弱势的企业，必须选择某个较狭窄的领域，在这个局部形成优 势，才能战胜总体上的强者。所谓“以弱胜强”和“以小胜大”是指弱小者不断找到一个可形成绝 对优势的“局部”，逐个战胜，最终战略强大者。军事战略中，在其它条件相同的情况下，集中主 要是指兵力集中，必须在某个局部集结 3倍于敌方的兵力，方可获胜。 局部优势思想也是一种“根据地”思想，毛泽东告诉我们：“根据地问题的必要性和重要性， 是随着战争的长期性和残酷性而来的。……处于敌后的游击战争，没有根据地是不能支持的。游击 战争的根据地是什么呢?它是游击战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己、消灭和驱 逐敌人之目的的战略基地。”针对企业战略，我们同样可以说：根据地问题的必要性和重要性，是 随着竞争的长期性和残酷性而来的。……处于全球化环境下的企业竞争，没有根据地是不能支持 的。企业竞争的根据地是什么呢?它是企业竞争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己， 为客户创造价值，战胜竞争对手之目的的战略基地。 在企业战略层面，集中全部资源和能力于某个利基业务领域是形成局部优势的条件。在进入该 业务领域之后，企业还必须专注、坚持，不受外部市场的诱惑，逐步形成独特的竞争优势，坚持不 懈地实现既定目标。对中国企业而言，这将是一次挑战和考验。 （3）冠军思想，以争当冠军为目标，以巩固冠军地位为使命。古语云：行行出状元，也就是 说，无论何种行业，无论行业大小，都有出现状元（冠军）的机会和可能。冠军调源自竞技体育， 摘取冠军桂冠是每一位运动员的梦想，冠军运动员将获得远远超过其它运动员的声誉和利益。追求 冠军地位是人类发挥自身潜力的主要表现形式，在商业竞争领域亦是这样。 在企业战略层面，冠军企业就是其所在的业务范围内第一位的企业，其衡量指标主要是市场占 有率（绝对与相对、数量与价值）。目前，中国企业中的全球市场冠军主要是在数量上的第一位， 未来必将会出现在价值上第一位的中国企业，这是“中国制造”与“中国创造”的本质区别。 （4）双重差别化思想。差别化是战略的本质特征，一般战略重视“怎么做”的方式层面差别 化，而利基战略同时重视“做什么”的范围层面差别化和“怎么做”的方式层面差别化，首先重视 “做什么”的范围层面差别化。传播广泛的波特竞争战略，主要内容是在一个既定的行业，市场范 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 围内如何竞争，形成独特性的竞争优势。而没有探讨如何选择一个行业／市场，在“做什么”方- 面形成差别化。今年风行一时的“蓝海战略”也存在这个问题。 实际上，“做什么”的差别化是基础，它决定了“怎么做”差别化的难度和复杂度。如果“做 什么”的差别化很大，即只有很少的企业在做某项业务，甚至只有一家企业在做（西蒙教授称这类 企业为“市场主人”），那么这类企业在“怎么做”方面的差别化就不太重要。反过来，如果在“做 什么”方面难以形成差别化，很多企业都在从事某项业务，要想在竞争中取胜，就必须在“怎么 做”差别化方面下大力气和功夫。 中国企业在 20世纪后 20年中，由于特殊的市场环境所致，绝大多数企业并未形成差别化，无 论是在“做什么”层面，还是在“怎么做”层面。这种状况可描述为“我也是”的机会主义哲学， 而利基战略正好相反，它体现的是“我才能”的能力主义哲学，并通过“做什么”和“怎么做”两 个层面的差别化来落实。 进入 21世纪，尤其是加入 WTO之后，中国企业真正面临全球化的竞争，以前的“浮财式”市 场机会愈来愈少，总体规模和实力处在“弱者／中小企业”位置上，必须放弃“我也是”的机会主 义哲学，建立新的“我才能”的能力主义哲学。 本文作者：康荣平　中国社会科学院世界经济与政治研究所所长　柯银斌　中国社会科学院世 界经济与政治研究所 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 第五章 中小企业利基市场战略探讨与建议 第一节 中小企业利基市场的选择 一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下几类： 一、自然利基市场 为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，这就自然为中小企 业留下了很多大企业难于涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。很多中小企 业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。如目前市值 超过 80亿美元美国生物尺度公司 1977年创建时，着眼点就是那些大公司所忽略的人造关节市场。 二、协作利基市场 对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了 谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企业进行协作，这种协 作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有 248 家，这 248家企业还要向 4000多家企业二次发包。 三、专利利基市场 拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品 市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司 是靠专利起家的我国目前最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，1989年第一辆“好孩子”专利 童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的保护下茁壮成长。 四、潜在利基市场 现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求，这 就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓刀光剑影，新产品不断 涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科 科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小的移动存储器——优盘，在行 业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 五、替代利基市场 美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结论：最好的战场是那些 竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。对方的虚弱之点就是我方理想的攻击 之点。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的 弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是″避实击虚″思想在市场竞争战略上的应 用。 第二节 论利基战略——中小企业的可持续成长战略 中小企业在我国的国民经济中占有重要地位，其生存和成长对于国民经济的健康和稳定运行具 有重要的意义。截止 2006年 10月底，经工商部门注册的中小企业约占企业总数的 %，中小企 业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的 58%，上缴税收占 %。但我国中小企业的发展 现状可以用一句话概括“各领风骚三两年”，众多企业在发展初期从无人知晓到一鸣惊人,继而便冷 落下来。这种先盛后衰的现象促使我们思考一个问题-中小企业的成长战略。然而，现有的战略模 式很多都是针对大企业的，有关中小企业的战略只是简单的套用大企业的战略，对中小企业而言并 不适用。一个企业管理的资源数量本身对扩张的机会有重要影响，中小企业作为一个群体对外部世 界而言与大企业所处的地位是不同的。如何根据中小企业自身的特点，制定能充分发挥其优势的可 持续成长战略，对中小企业研究具有重要的意义。 一、利基战略适合中国中小企业 企业怎样才能实现成长，以及如何判断企业成长状况等问题，一直都是企业最关心的核心问 题。企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否，战略管理的效果取决于企业是否 在把握自身本质的基础上，制定了符合社会、经济环境发展要求的，且得到企业能力和资源支撑的 目标体系。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，如果针对中国企业，可将利基理解为 一种企业成长战略。利基战略对中小企业具有适用性、可行性、可持续性。对中国中小企业的持续 成长具有现实的指导作用。 （1）适用性。适用性是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程 度，战略是否适用一个组织要看这个战略能否充分利用组织的优势或环境提供的机会，能否提高组 织的竞争地位以及是否与组织的目标一致。利基战略的实施主体一般是弱小企业，以中小企业为 主。利基战略企业选择产业内一个或几个小细分市场作为它的利基业务，并量体裁衣使其利基战略 为利基业务服务而不是为其它市场服务，中小企业相对大企业更贴近市场，更了解顾客要求，具备 灵活和快速的反应优势，能够提供周到个性化服务。利基战略企业致力于寻求其目标市场上的竞争 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 优势，成为较小领域内的冠军，在利基市场取得竞争优势后，企业不但获取了企业发展的资金，而 且技术能力、市场份额、形象和声誉等都得到了不断积累和提升。 （2）可行性。可行性是指分析企业是否能成功地实施战略。战略所提出的变化的范围应是组 织资源所能承受的。无论中小企业在管理上有多大的能力，那些规模大、年头长的企业在任何产业 里都比中小企业更有竞争优势。他们的市场联接紧密，在资本市场上位置牢固，内部运作资金庞 大。中小企业无论在资金、技术人力还是规模、实力上都无法和大企业比拟，无法和其展开正面竞 争。采用利基战略的企业可以避免与大企业正面冲突，减少在发展初期被居于优势地位的大企业扼 杀的可能性。同时利基市场一般被大企业放弃或忽略，市场竞争小，对企业的管理水平和经验要求 不高，不需要大量的资金，也不需要大量的厂房，对企业的资源要求低。企业可以集中全部资源攻 击很小的一点，在局部形成必胜力量，这样企业可以在规模大，资源丰富的竞争者前站稳脚跟，然 后再成长为更强大的竞争者。例如，沃尔玛在美国是靠在小城镇和乡村地区销售低价日用品来起家 的，但现在已成为全世界最大的零售商。 （3）可持续性。成长性反映的是企业经营能力或价值增值能力的提升，可持续性则意味着企 业经营能力的提升不是短期的或偶然性的现象，而是一种长期趋势。利基战略是一种选择专注和深 入挖掘的专业化战略，不但解决了中小企业的生存问题，在此基础上还提高了企业各方面的能力： 首先，企业的利基市场是从本地到全国再到全球，为企业成长提供了广阔的成长空间；其次，企业 利基市场的获得是依靠企业产品的高品質和可持续的低成本，而不是靠某种特殊因素，因而具有可 持续性。 二、如何实现利基战略 （1）培养企业家战略能力，坚持走专业化道路。 企业家对中小企业的发展有决定性影响，他的经历、经验、知识、管理能力和洞察力等等，都 影响他所做出的决策进而对企业的发展产生影响。企业家是企业成长的关键主体,企业家战略能力 是企业成长的重要因素。企业家必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。企业家须对企 业发展有一个清晰蓝图及其发展方向。把企业战略转化为可操作性的规划目标，并持久地实施下 去，不能为一时的利益所动。利基战略要求企业家有一些独特的理念包括：“专是可贵的”、“质量 是无止境的”、“全球市场中是数一数二的才是成功”、“隐形的成功是值得追求的”等等。利基战略 还要求企业家能够长期坚持实行专业化战略，克服多元化的诱惑，专注于利基市场，在利基市场上 形成绝对的竞争优势。 （2）立足于利基市场，以全球冠军为目标。 利基战略要求企业首先要找到自己的利基市场，理想的利基市场大概具有以下特征：①狭小的 产品市场，宽广的地域市场。②较高的利润率，持续发展的潜力。③市场过小、差异性较大，被强 大的竞争者放弃或忽略。④企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。⑤企 业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。⑥顾客有明确的一组需 要，并且愿意为提供需要的企业付溢价。在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。为了解决 利基战略目标定位的狭窄性和企业成长空间的有限性之间的矛盾，企业应该把自己的利基市场从本 地向全国直至全球延伸，扩大利基市场容量，实现规模经济。企业在利基业务范围内，要以不同地 域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，这也是利基战略的目标要求。 （3）重视产品和服务质量，构建有效而牢固的客户关系。 任何企业，无论经营任何产品或提供任何服务．质量都是企业生存与发展的前提和根本。从竞 争战略的角度看利基战略最重视的是质量，在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势，万向集团提 出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。利基企业的产品与众不同的质量使得客户很难找 到其他企业来取代，而利基企业产品的狭窄的市场焦点也使得它们必须依靠它们的客户。这样的背 景使得利基企业和客户之间产生了相互依存的局面。为了企业的可持续发展，中小型利基企业必须 与有限的客户建立起一种相互依存、共生共荣的关系。必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服 务，如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持，从而保持并加大企业的差异化优势，增 加竞争对手模仿的难度。利用高品质、高水平的产品和服务，加大客户的转移成本，锁定目标客 户，提升客户的忠诚度。 （4）不断提高产品开发和技术创新能力 强化企业创新意识，提高企业创新能力，建造企业创新机制，是企业成功的关键。研究表明， 大企业在技术创新较少的行业中占据优势地位而中小企业则在技术创新较快的行业中具有竞争优 势。企业的技术创新能力保证了企业不断地为顾客提供具有附加值的产品能力，不断地创造和满足 顾客的需要。利基战略要求企业要有较强的技术和产品创新能力，满足利基市场中顾客的新需求或 竞争对手未能充分满足的顾客目前的需求，对顾客的需求及其偏好变化有快速的反应能力，这样才 能保持和不断扩大企业的利基市场，保证获取高额利润。 （5）构建持续竞争优势，建立市场壁垒 随着市场竞争的日益激烈，产品生命周期的缩短，顾客需求的多样化等因素的影响，要在未来 的市场竞争中获胜就必须构建持续竞争优势。企业持续竞争优势来源于企业外部异质性资源的获 取，以及企业内部对资源整合和创造的能力。即企业通过整合、获取或再配置内外部各种技术、能 力和功能，以适应不断变化的外部环境的能力。企业在创新和学习过程中形成知识积累而逐漸提升 自身的能力，从而企业获得持续竞争优势。利基战略企业还应该利用自身竞争优势建立市场进入壁 垒，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术 建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匠则主 要以文化建设来构建壁垒。防止大企业进入利基市场夺取利基市场的胜利果实，给自己营造一个相 对安稳的生存和发展环境，由此中小企业才可以长期获得较大利润，并逐渐成长壮大。 2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及利基市场战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 第三节 浙