1
人力资源管理提升企业战略执行力
2
专题一：组织效率与战略执行力
3
今日议程
¶战略执行中的关键问题：规划、预算、绩
效管理
¶战略执行的三大工具 : 营运流程 绩效体
系和人员评估
¶战略人才培养的途径
¶影响中国企业人才战略的因素
4
三年规划在集团战略体系中处于承上启下的重要位置
战略
三年规划
实施方案、年度计划及
预算
• 战略侧重于对企业内外部环境和发展趋
势的分析和对企业使命、愿景、业务方
向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻
性、宏观性和相对的稳定性
• 年度计划和预算则侧重于对短期市场和
销售的分析预测，并需要具体的行动方
案和计划
• 实施方案关注某一问题具体如何解决及
详细的实施步骤
• 三年规划在战略与年度计划之间起承上
启下的作用，关注重大举措和重要里程
碑的定义，关注资源的分配优先级确定
原则；规划目标逐年滚动。重大的全局
性战略调整和各个项目中操作细节问题
不是三年规划的关注重点
• 三年规划将逐年滚动修订，并对每年的
年度计划和预算提供指导
关注重点与主要内容
5
XX总公司三年规划包括四部分内容
145................................................– 完善人力资源管理体系
118................................................– 完善总部管理
135................................................– 整合海内外管理体系
140................................................– 健全财务保障体系
168................................................– 进一步加强其它职能
118................................................• 战略支持体系
107................................................– 大力发展物流
99................................................– 清理不良资产
89................................................– 开展资本运作
77................................................– 控制关键资源
60................................................– 建立营销网络
58................................................• 战略举措
50................................................• 战略目标
38................................................– 业务组合定位
34................................................– 战略表述
22................................................– 发展模式
6................................................– 行业分析
6................................................• 战略定位
6
GE 三年战略规划的基本流程 Session I
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
销售部门 财务部门 CEO 公司最高层
各部门制定
销售/定单计
划
汇总得到初
步业绩目标
销售成本预
算
毛利预算
初步业绩目
标审核：
并确定既定
目标
初步业绩目
标审核
?
?
?
?
人力资源配
置计划 三年远景人员配置计划，粗线条
市场战略
形成
•政策信息了解
•市场现有情况分析
•竞争对手分析
•新技术的走向
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
•产品战略
•市场定位
•竞争战略
•扩张战略
•发展方向
•业绩目标
7
战略规划的一些工具和手段
产品选择战略产品生命周期
现有产品
+ 新产品
+ 新机会现有产品
新产品
新机会
产品定位战略 市场战略 三年业绩目标
?
?
?
/ ?
?
?
?
行业/业务
分类
行业1
A
C
A
B
C
B
A
C
行业2 行业3
产品战略
价格战略
促销战略
渠道战略
8
从战略到年度计划：预算的作用
• 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况
• 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现
• 通过计划和预算实现资源优化配置
• 客观、准确地实现战略
• 用数据客观地对员工进行考评
• 通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义
9
GE公司预算管理的流程
XX年预算 各事业部的实
施战略和计划
各事业部预算
及个人考核目
标、奖惩机制
一季度运营考
核
下季度的运营
考核
审核
•兑现奖励
•表彰先进
•更新战略
?
?
?
?
•实施处罚
•资源削减
•战略调整
?
?
?
?
?
通过
?
?
?
可能进行领导
班子的调整
与Session C 相结合
10
研究显示，只有不到5％的员工理解自己公司的战略
员工在执行一个新的战略时所需要做的改变远远甚于
在说服消费者尝试一个新产品时所需要的改变
大多数公司制定预算过程的信息交流是极不充分的
因此，大多数公司的战略执行力是较差的！
11
落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励
和价值创造行为紧密联系起来
价值最大化
战略/业务
规划举措 预算指标
决策和经营行为
薪酬激励 绩效测度
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与
经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
12
今日议程
¶战略执行中的关键问题：规划、预算、绩
效管理
¶战略执行的三大工具 : 营运流程 绩效体
系和人员评估
¶战略人才培养的途径
¶影响中国企业人才战略的因素
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为什么要营运流程？
传统的预算流程有4大问题
• 预算体系更多是财务人员设计的，业务和财务脱节
• 缺少对战略举措实施的讨论，信息不充分
• 对计划前提不认真、不公开讨论（线性增长假设）
• 反映公司领导的要求，反映中层保护自己的要求
预算成为一种数字游戏和上下的讨价还价！
14
加强信息沟通的方式主要有以下三类流程
• 规划滚动流程确定年度营运目标
• 营运计划和预算过程管理
• 实施平衡记分卡与个人绩效管理
15
营运流程的步骤
各部门根
据上半年
销售再制
定销售/定
单计划
汇总得到初步业绩
目标，制定损益表
变动成本预算
毛利预算
初步业绩
目标审核
初步业绩
目标审核
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
固定成本预算
纯利预算
除去税收和利息
外净收入预算
固定资产？
新一轮
Stretch
新一轮Stretch
（销售/定单
提高，固定
成本降低）
制定/调整销售
计划的细节以
实现年度目标
回顾上半年目
标实行情况，
并采取相应措
施（包括换人）
CEO财务部门 公司最高层销售部门
现金流表
16
GE各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上
而下的计划细分
各部门根据CEO
的指令制定销售/
定单计划
•确保目标
•按部门进
行固定成本
分配
确定业绩目标，
保证 > 承诺
个人销售目标确定，
审核及签字
CEO财务部门 公司最高层销售部门
17
营运流程的过程管理：考核，检查， 传帮带，在改进
和更新中进化
考核、检
查、传帮
带、在改
进和更新
中进化
组建强有
力的事业
部领导班
子
建立事业部/责任
中心为框架的组织
结构
制定一个
致胜的事
业部发展
战略目标管理和过程
管理的结合来推
动战略的实施
业务检查和总结制度：
• 每个部门都有一个每周更新的行动
计划，明确里程碑，责任人和完成
日期。
• 部门每周列会（通常是电话会议）
检查行动计划的执行情况。高层领
导可能会参加。
• 每季度事业部内部要花几天总结业
绩和重点工作完成情况。高层领导
班子都会参加。
• 会上应该有非常尖锐的讨论。
作用：
• 高层领导可以直接了解一
线情况。
• 老总通过问问题来培训人、
传授方法和高层领导的经
验。
• 及时总结，迅速提高管理
水平。
18
完不成目标怎么办？营运流程的控制阶段做什么？
– 重新对市场进行分析
调查
– 全面分析竞争对手
– 调整战略并有所创新
– 与业内的领先企业进
行业绩指标的对比
– 对重大难题通过
（workout）群策群
力方法来解决
– 用6 sigma 方法改进
管理/质量/服务
战略问题
• 是战略问题还是战术问题
• 每个负责人都要对自己的误差原因
做出分析
• 提出客观具体的改进方案
• 通过上级领导参与下的严格方案审
核决定下一阶段的战略和战术
• 拿不出致胜方案的负责人必须撤换
战术问题
19
绩效体系举例：平衡记分卡使战略成为一个可持续
的过程
战略学习循环
输出（结果）
评价
•试验、学习和改造
•试验随机联系
•动态模拟
•业务分析
•紧急战略
•假设检验
报告
•闭合战略循环
•战略反馈
•管理会议
•可说明性
战略更新
•将战略与预算联系起来
•弹性目标
•战略引导计划
•滚动预测
战略
平衡记分卡
预算
管理运营循环资源
运营
输入（资源）
20
平衡积分卡在组织中的应用（示意图）
SBU 记分卡
完成的员工发
展计划(%)
发展/实施营销
计划，产品管
理计划……
完成的员工发展
计划（%）
发展/实施/衡量革
新项目的进展
学习与进步
通过武装员工
来建立高效运
作的组织
安全指数
环境指数
复杂指数
安全指数
环境指数发展/
实施标准供应
资本使用库存
准确性
安全指数
环境指数持续的
成本降低（$）发
展/实施资本计划
内部
发展以市场为
中心的战略
准时配送
比例
发展市场
信息调查
完成订单
比例
完成订单比例
战略产品上的
服务失败
完成订单比例
分销调查发展/
客户调查
完成的
市场份额
完成订单比例
分销调查发展/实
施客户调查
客户
为客户提供增
加价值的商业
解决方案
24号成本
闲散时间
离开路线的
里程数/加仑
2号成本
浪费小时
回程节约
25号成本
回程运费
库存运输
成本
44号成本
放弃方案
库存价值
运输成本LOB综合成本
净综合收入
ROCE(%)
现金流量($）
综合成本($）
综合收入($）
财务
以超过同行的
长期收益回报
股东
卡车司机集散点协
调人
派送主管设备经理工厂经理副主管－
订单完成
部门主管
第七层第六层第五层第四层第三层第二层第一层战略
主题
21
GE公司的战略计划、营运和评估流程被置于充分沟
通的软系统之下（Social Software）
范 围
35名高级主管参加
CEO和HR经理、部门经理（8－10小时）
CEO、CFO及业务主管（资源分配和顺序）
业务计划/规划滚动
150名执行经理
会 议
• 季度执委会 CEC （2天至3天）
• 年度绩效评估会议 Session C
• 战略评估会议 S－1 6月份
• 运营评估会议 S－2 11月份
• 全公司年度规划会议 波卡大会 1月份
• 高级经理人培训 GE大学 10月初
战略、运营计划和领导层后备力量的培养是一致的
22
信息交流渠道的质量是不同的
• 一对一/面对面交流
• 走廊/咖啡厅交流
• 音像会议
• 电话会谈
• 声音邮件
• 电子邮件
• 大型会议
• 手写的个人便条
• 实现拷贝的会议日程
• 传真
• 办公室之间的便笺
• 正式的演讲
• 信件
• 业务通信
• 报告
高质量渠道
低质量渠道
信息交流渠道集合
资料来源：Joseph N. Miniace and Elizabeth Falter, “Communication: A Key
Factor I Strategy Implementation”
23
人员流程的的主要功能是
• 保证人员结构和技能组合能够满足公司战略目标的实现
• 更好地评估经理队伍，提供更好的后备干部培养渠道，
不断改进继任安排计划
• 决定如何处置表现不佳的人员
• 改变人力资源部门的任务和运作（战略导向，共享服务
中心，培训计划，系统支持，外包）
24
人员流程 / 员工发展体系
内部简历
自我评估
经理评估
与员工交流
非物质性奖
励回报
360度评估
业绩回顾
EMS
晋升
挑战型任务
培训
Fatality Chart
继任计划表
检验标准
25
坚决排除不合格的经理，GE公司 Session C 的设计思
想
模范
人物
优秀业绩
者
边缘人
物
低效率
者
重用A类
培养B类
去除C类
具有正
确的价
值观期权
奖励 100% 100% 50-60% 无 无
A类型 B类型 C类型
人员
比例 10% 80% 10%
26
人员流程的继任计划表
CEO
姓名-级别
现任
合格后
备人选
名称 职称级别 职称级别名称 1-2年后
合格者
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名现任
已合格
候选
姓名
1-2年后合
格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合
格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合
格者
姓名
已合格
候选
姓名
年后合
格者
姓名
1-2
已合格
候选
姓名
年后合
格者
姓名
1-2
已合格
候选
姓名
年后合
格者
姓名
1-2
已合格
候选
姓名
年后合
格者
姓名
后备
人选
1-2
27
新！国内案例：在战略回顾中发现，集团的人才结构存
在严重欠缺……
• 贸易业务的资源控制战略需要
大量的投资项目策划、实业管
理人才
• 房地产、金融业务的发展需要
大量的专业人才
• 总部管理能力的提高需要资本
运作、人力资源管理、战略控
制等方面高级专业人才
战略发展需求
差距
人才结构现状
• 众多的贸易人才
• 资本运作、人力资源管理、投
资项目策划、金融、房地产开
发、实业管理等众多专业人才
严重缺乏
• 人员冗余
人才结构的欠缺己经成
为集团发展的重大障碍
28
新！
……人力资源管理体系也亟待提升和完善
• 人力资源管理的市场化程度远远落后于发展战略的要求，在市场化招聘、
内部竞争上岗、不合格人员淘汰等方面还有许多工作要做
• 薪酬制度虽已进行了较大改革，但还没有完全到位，激励和约束机制尚
未充分健全：尽管薪资水平有了较大提升，具有了一定的市场竞争力，
但差距还没有拉开，没有真正体现出业绩导向
• 在后备干部继任计划、员工职业生涯规划、员工培训与发展等方面还处
于初级水平
• 对核心人员的长期激励基本处于空白状态
29
今日议程
¶战略执行中的关键问题：规划、预算、绩
效管理
¶战略执行的三大工具 : 营运流程 绩效体
系和人员评估
¶战略人才培养的途径
¶影响中国企业人才战略的因素
30
”人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主
考核、检
查、传帮
带、一直
改进和更
新中进化
组建强有
力的事业
部领导班
子
建立事业部/责任
中心为框架的组织
结构
制定一个
致胜的事
业部发展
战略目标管理和过程
管理的结合来推
动战略的实施
基本原则
¶ 有才*无德的领导人
• 随时准备替换
• 有“继任人选”
¶ 有德无才*的领导人是干部培养计划
中重要的培养对象
¶ 选择办法： “赛马中识别好马”
• 副总裁兼事业部老总，有几个副职
竞争。
• ”才“指有业绩的人
• “德”指价值观的认同
31
战略干部的培养和选拔方式
领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主
充
分
不
充
分
德
•提供机会让其成长，设计好一条循序渐
进的职业发展路线并落实实施，定期检
查进展情况并及时做出调整，通过传帮
带加快其成长步伐
•组建一个优势互补的团队
•通过群策群力的方法解决难题
•在决策上，上级对其的支持可以由指令
性方式过渡到指导性方式最后到参与性
方式
尽早让他们意识到他们应做别的选择
才
•给以充分的资源让其发挥，不应干预
过多
•一旦符合条件就应该予以晋升并给予
最具竞争力的薪资待遇
•不断提供新的挑战，业绩好的人可以
调到最有挑战性的岗位上；业绩不理
想的人可以给予第二次机会或者换一
个环境
不充分 充分
32
战略干部应该具备的价值观
对于“德”的定义
•肯定他人的成绩
•不谋私利
•能够培养人
•认同企业的价值观
•虚心好学
• 任人唯贤
• 责任心、上进心、事业心
• 公司利益放在第一位
• 在团队中有凝聚力
• 勇于承担责任
33
职位更替管理体系的管理
• 公司高级管理人员应开发职位更替体系，并对这一体系的成功
承担完全责任
• 选拔和培养一大批管理人才是比培养关键岗位的若干“后备人
选”更为有效的培养企业自有管理人员的方式
• 人力资源部应为职位更替管理体系创造条件，并为高层人才的
选拔和管理提供支持与帮助
• 不能依赖“空降兵”
34
传统职位更替体系与“人才加速库”的假设的比较
传统职位更替体系的假设
• 连贯的企业战略
• 稳定的组织结构
• 固定职位
• 人员垂直方向变动
• 职位晋升是自动进行的，只要
人们不犯大错
• 培训是一种程式（入大学行政
培训项目）
“人才加速库”的假设
• 企业战略的频繁变动或灵活性（如新
的竞争者与合作伙伴）
• 流动的组织结构（频繁变动）
• 流动职位（责任与报告线条频繁变动）
• 人员呈垂直方向与水平方向变动
• 承担工作前，人们必须通过选拔制度
• 无法准确计划未来的工作
• 培训与工作计划紧密结合，提供可立
即用于工作的知识和技能
35
内部的经营审计顾问是后备人才的来源之一
GE内部审计部 (CAS)的人才培养作用
¶ 由一批年轻, 有发展前途的专业人员组成。
¶ 该部门的高层领导可以是非财务专业业务
领导。
¶ 从GE各个部门选拔, 如果通过每一阶段的
考核, 两年后毕业。
¶ 除内部审计外, 也做其它项目, 如收购兼并,
6 Sigma, 内部机制的健全和改进等。
¶ 每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。
¶ 成为了GE 培养和选拔人才的平台, GE的
很多领导人都有CAS背景。
36
今日议程
¶战略执行中的关键问题：规划、预算、绩
效管理
¶战略执行的三大工具 : 营运流程 绩效体
系和人员评估
¶战略人才培养的途径
¶影响中国企业人才战略的因素： －公
司治理结构 －经理人职业性－人力资
本的体系建设
37
目前的公司治理结构缺少对经营者长期行为导向的激励
• 业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益
是可以通过各种调整加以“管理”的
• 不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风
险
• 经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会
• 在大企业集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平
• 薪酬设计中平均主义导向严重
• 总经理无暇顾及各个岗位的继任计划和人员培养
38
对职业经理人的要求可以概括为：随时保持客观性，似乎不近人
情的目标导向，正直的沟通策略、团队精神、不怕承担责任的勇
气
上级上级
对自己对自己
团队团队公司公司 项目经理项目经理//顾问顾问
•资源、任务管理
•独立性判断
•不介入派别之争
•充分沟通信息
•明确要求/反馈
•随时帮助、培养新人
•保护品牌
•保护资源
•及时沟通
•全面性要求/总经理思维
•随时学习
•心态、身体平衡
39
职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（I）
1.克服日常行为的随意性—职业的行为、外表层次
•纪律、穿着、言行举止
•使用道具、词汇
•对感情外露的控制、肢体语言、眼神
•其他工具的掌握（团队合作、电脑、开车）
1.克服日常行为的随意性—职业的行为、外表层次
•纪律、穿着、言行举止
•使用道具、词汇
•对感情外露的控制、肢体语言、眼神
•其他工具的掌握（团队合作、电脑、开车）
2.掌握思维的工具—职业的思考习惯
•换位思维（6顶思考帽）
•挑战假设、不近人情的客观求证（侦探、律师）
•角色思维（CFO、军人）
•追求思维和表达效率的工具
2.掌握思维的工具—职业的思考习惯
•换位思维（6顶思考帽）
•挑战假设、不近人情的客观求证（侦探、律师）
•角色思维（CFO、军人）
•追求思维和表达效率的工具
40
职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（II）
3.培养认真追求卓越的信念
•行行出状元/职业道德
•正直性
•信任
•追求双赢
职业性培养环境是恶劣的
•缺少宗教生活
•缺少好的榜样/被学校害了
•缺少“职业型“公司/机会主义
•书/
•良师益友
•多看描述律师故事的美国大片
•学习McKinsey
41
text
text
text text text text text
组织结构
职位说明
能力需
求
能力评估
业绩表现
潜
力
和
能
力
高
低
好坏
重点 培养
保
留
人
才
提
升
业
绩
？
找出原因
尽
快
清
除
对员工的综合评价
职级与薪资结构
调整
薪资
结构
确定调职
人员培训发展
为企业发展储备人才
绩效考评
KPI
国内企业在建设人力资源管理体系方面要作的工作
还有许多
确定调薪
42
专题二： “组织发动机”
-人力资源管理的核心环节：绩效管理
43
目录
• 远卓对人力资源管理体系的整体理解
• “组织发动机”- 绩效管理的作用与演变
• 案例分析
– 专业服务机构的KPI体系
– 房地产行业的BSC研究
44
远卓对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三
个层面
人员评估
• 素质测评
• 能力评价
招聘/
配置 人员
发展
业绩
考核
激励
奖惩
岗位
设计
员工
价值定位
（个人目标）
战略规划
（组织目标）
人力
资源
规划
员工关系管理
薪酬
激励
体系
组织功能规划
薪酬体系
– 完成职位评估、确定薪酬水平
– 建立规范的薪酬序列(职级\职等
\级差\浮动比例)
员工价值定位
– 根据发展战略需求，
逐步调适、明晰员
工价值定位及人力
资源管理的基本原
则
人力资源日常管理程序
– 制定岗位设计、招聘/配置、人员发
展、人员评估的管理程序
– 明晰各功能块间的相互联系及接口
人力资源规划
– 制定人力资源日常管理程序
– 明晰各功能块间的相互联系及接
口
组织功能规划
– 明确集团层面组织功能
定位问题
战略规划
– 明确发展战略
对人力资源的
需求
激励奖惩
– 设计关键岗位的基
于业绩和能力的晋
升、淘汰、加薪等
激励方案
业绩考核
– 关键岗位指标分解、
设计过程控制、考
核的具体方法
岗位设置
– 明确关键岗位的职
责
45
人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，
人力资源管理是战略执行力在组织上的体现
战略规划
组织结构
职位设计
职位说明书
组织结构
职位设计
职位说明书 目标管理目标管理
薪酬体系薪酬体系
业绩管理
职位评估
业绩管理
职位评估
制度、业务流程及程序文件制度、业务流程及程序文件
人力资源
管理体系
人力资源
管理体系聘用
管理
聘用
管理
长期激励
股权收益
长期激励
股权收益
培训培训
行动计划行动计划
战略框架与目标战略框架与目标
战略规划战略规划
46
同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同
发展
一般过程 战略规划
战略规划
（长期）
• 宗旨
• 环境
• 目标
• 战略
经营计划
（中长期）
•计划方案所需
的资源组织策
略
•开发计划
•物流规划
年度计划
•目标
•预算
•计划与安排
•对结果的监督
与控制
企
业
规
划
过
程
预测需求
•雇员数量
•雇员结构
•组织设计
•可供的和所需
的资源
•净需求量
制定行动方案
•人员审核
•招聘
•提升与调动
•组织变动
•培训与发展
•工资与福利
•劳动关系
分析问题
•企业需求（对
HR要求）
•外部因素
•内部供给分
析
人
力
资
源
规
划
过
程
47
员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致
既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴
雨表”
付出 价值定位
• 个人发展
• 职业机会
• 报酬
• 生活方式
• 安全感
• 地位/荣誉
• 工作业绩
• 遵循企业价值观和文化
• 敬业与忠诚
• 工作的时间和强度
• 地理位置
获取
员工价值定位
获取与付出将决定企
业对员工的吸引力
48
不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则
价值定位
• 从外部招聘企业急需的关键人才
• 加入公司时已具备相应的技能和经验
• 在技能和业绩不能达到要求时，各层次
都有大量人员流动
• 招聘入门水平的人员、实行内部提升
• 员工个人帮助发展公司专有的技能
• 在经历了早期的大量人员流失后，能保
持长期的人员稳定
• 业绩由具体量化的结果决定
• 效益短期衡量很有意义(每周、每季度)
• 本年的效益直接决定奖励，提升或解职
• 明星文化、个人目标、个人能力
• 根据个人目标和能力大幅加薪
• 结合个人和单位业绩给予奖金和股票
• 实现长期抱负，关注长期目标
• 对进展过程进行间接考察
• 定性考察人员能力
• 列出具体改进要求和理由
外聘外聘
个人个人
近期效益近期效益
自行培养自行培养人才获得
假设
集体集体价值取向
• 团队文化
• 小组共同完成工作并做决策
• 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励
长期成就长期成就绩效标准
49
随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂
组织模式发展的不同阶段示意 功能规划
起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期
；再兴
初级组织，以
个人能力为主
导；组织以分
散的职能有关
权力分散，以事
业部为主导
整合资源，以矩
阵为主导
优化组织结构，
建立创新体制
集团消除
内部危机
集团领导集中
权力、创造系
统新秩序
企业失去活
力，需重组
以创新
单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场
50
不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式
配套，以及相应的功能规划设计
示意
项目公司
开
发
设
计
工
程
销
售
项目公司或项目部
开
发
设
计
工
程
销
售
开
发
设
计
工
程
销
售
类 型
职能管理型
功能规划
矩阵式管理型 项目管理型
开
发
设
计
工
程
销
售
项目部项目部
职责分工 • 项目部只负责施工现场管理部门
• 项目部成为项目执行的负责
主体，职能部门成为资源提
供、建议与监督主体
• 项目公司成为开发工作的
全权负责主体
优点
• 职能部门内部实现规模经
济
• 对项目环境反应迅速，便于
实现项目产品的创新和技术
专业化的提升
• 对项目环境反应灵敏，清
晰的产品责任，容易达到
客户的满意
• 对项目环境的反应较慢；
需要高层协调工作多，容
易形成决策堆积
• 员工介入双重职权之中，需
要公司良好的人际关系和全
面的培训
• 项目执行风险较大；不利
于公司职能知识积累和专
业化发展
缺点
实施条件
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环
境不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共
享，不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较
高的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需
求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需
求满足程度
51
组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划
综合性人才战略的组成部分
行业性质
经营战略
领导风格
关键的战略性抉择
人力资源管理
程序设计所需的人才
成就
人员细分
•主要岗位
•技能/类型
•数量
个人 集体
外聘自行培养
效益
员工的价值定位
人员
分配
招聘
个人
发展
业绩与
奖励
组织结
构及岗
位设计
需求规划
52
人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡
需求规划
银行业务举例
• 销售人员规划举例
•聘用有经验的人才(传统
作法是自己培养)
•制定更具吸引力的员工价
值定位以获得和保留更多
人才
•加速内部培训，以使员工
更快地胜任工作
•更严格地规划招聘和面试
人数
•通过业务经理个人的关系
来招聘而不是到学校直接
招聘
需改变招聘和其它程序2800 2900
2007
目标
100 200
今后三年销
售额要增长
10-12%
2500
300
500
2,000
外部
聘用意向中人
员流
动
内部
聘用
不希
望看
到的
人员
流动
2004
实际数字
2005
目标
2006
目标
53
关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建
设的关键
人员发展
关键职位及其要求 第三梯队人选的形成 第三梯队的定期分析
关键职位的要求
人选来源
–关键岗位及非关
键岗位干部考核
–部门领导推荐
–培养/培训计划
某业务实体总经理
–候补人员A
–候补人员B
–候补人员C
某职能部门负责人
–候补人员E
–候补人员F
–候补人员G
某业务单元总经理
–候补人员A
–候补人员B
–候补人员C
54
“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人
员技能的保障
人员发展
组织分析
个体分析 工作分析
•分析组织目标、
资源和环境以及
人力资源关键方
面
•确定组织的人才
需求结构
•分析完成职位工作所
必备的条件
•确定培训需求内容•分析员工的工作过程、结
果、态度和能力等与实现
理想绩效所需诸方面的差
距
•确定培训的对象和方向
培训需求分析
建立自下而上的培训
需求的确定程序
个人申请
主管审核
副总批准
汇总分析
培训需求
55
人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系
公司战略和远景公司战略和远景
适合战略的组织适合战略的组织
部门定位和职责部门定位和职责
岗位定位和职责岗位定位和职责
部门年度目标部门年度目标
员工年度目标员工年度目标
目标实施目标实施
绩效考核绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘
指标分解
人力资源
管理体系
人力资源
管理体系
公司年度目标公司年度目标
激励体系
绩效管理体系是使战略
成为行动的工具，是人
力资源管理的核心
•战略支撑性
•行动驱动性
年度计
划编制
?
?
?
?
56
在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩
和能力的激励机制
激励体系战略规划/年度经营计划
• 入职培训
• 专业能力培
训
• 管理技能培
训
• ……
•函授考育
•推荐书籍
•资格取得
•……
教育/培训帮助/自学
能力开发
•在过程中发现差距
•制定能力提升计划
• 目标设定(委托工作)
• 完成目标(自我控制)
• 结果评价(自我+上司)
绩效考评体系
• 旅游、休假
• 表彰
• ……
福利
• 基本工资
• 浮动工资
• 特别奖励
• 长期激励
收入
•职位A
•职位B
•职位C
•……
晋升
福利待遇系统
•自已申报
•岗位调查/技能分析
能力开发计划
•业绩
•能力/素质
•自我发展愿望
•上司评价/推荐
人事考核 晋级/奖金晋升 福利
57
目录
• 远卓对人力资源管理体系的整体理解
• “组织发动机”- 绩效管理的作用与演变
• 案例分析
– 专业服务机构的KPI体系
– 房地产行业的BSC研究
58
人力资源管理体系中，绩效管理是最为关键的环节，可以视为“组织发动
的功能，来带动整个组织的正常运转。“发动机”的减速和停滞，意味着组
织效率的低下和机制的僵化
人员评估
• 素质测评
• 能力评价
招聘/
配置 人员
发展
业绩
考核
激励
奖惩
岗位
设计
员工
价值定位
（个人目标）
战略规划
（组织目标）
人力
资源
规划
员工关系管理
薪酬
激励
体系
组织功能规划
战略目标为先导，达成个人目标与组织目标相一致为目的
构建组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四
个关联平台
顺序进行岗位设计、招聘配置、人员发展、业绩考核和激励奖惩运作
59
一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到
行动上的高效协同。行动上的高效协同，才能产生强大的执行力和竞争
力。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障
战略共识、共享文化
战略“磁场”现象 战略“共振”现象
绩效管理
60
最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增
加值三类
-关键业绩指标 - -平衡计分卡 - -经济增加值 -
基层管理人员
IPF
其它业绩衡量指标
主要是非财务指标
EVA
高层管理人员
KPI
关键管理流程
• 市场管理指标
• 供应链管理指标
• 生产管理指标
• 战略规划指标
• 财务预算指标
• 人力资源管理指标
• ……
BSC
•财务指标
•内部管理流程指标
•客户指标
•学习增长指标
61
关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，
并精简考核指标
-关键业绩指标 -
示意 步骤 描述 举例
确定目标确定目标
制定措施制定措施
制定个别计划制定个别计划
上司全过程参
与指导部下完
成
•通过与部下讨论，将
目标分解给部下
•确定目标完成的阶段
性标准
•指导部下制定完成目
标的措施
•指导部下制定实施过
程中的详细计划
•部门目标销售收入
亿元
•分解到A部下6月底前
完成销售收入1亿元
• 中部代理店开拓15家
• 6月底完成产品说明书
的修订和发送
• 调查候补代理店并进行
重要性排序（2月底前）
• 研究竞争对手的交易条
件（3月底前）
• 排名前20家候补代理店
考查（3月底前）
目标管理是：
深入到措施、
手段、个别计
划及结果的管
理
目标管理不是：
“办到”、“没
办到”二选其
一的管理
62
指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向
的一致性
-关键业绩指标 -
上级目标上级目标
措施/活动措施/活动
上司
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
? ……部下
?
?
?
?
?
?
具体化
1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元
2、开拓和推进B产品的直销渠道 亿
元
措施
销售收入提高亿元目标
1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元
2、开拓和推进B产品的直销渠道 亿
元
措施
销售收入提高亿元目标
1、中部代理
店开拓15家
2、6月底完成
产品说明书的
修订和发送
措施
提高A产品销
售收入1亿元目标
1、中部代理
店开拓15家
2、6月底完成
产品说明书的
修订和发送
措施
提高A产品销
售收入1亿元目标
1、新设直销
店10家
2、3月底完成
产品POP发送
措施
提高B产品销
售收入亿
元
目标
1、新设直销
店10家
2、3月底完成
产品POP发送
措施
提高B产品销
售收入亿
元
目标
措施具体化
上级目标
下级目标A 下级目标B
目标分解举例
上司的业绩有赖
于下属目标的有
效实施
示意
63
通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高
考核指标的有效性
-关键业绩指标 -
Process
Centric
Organisation
Design
Process
Centric
Organisation
Design 重要性可衡量性
可控性
重要性
•从公司角度看，该目标
对于实现其对应的公司
目标的重要程度
可衡量性
•从考核角度看，该目标
实现与否，超过或低于
目标的程度是否可以清
晰、准确、定量的进行
描述
可控性
•从执行角度来看，考核
对象（相对其他部门）
对实现这个目标负有主
要的责任
•并且基本上可以通过自
己的努力达到目标
评分标准
•以5分制对各目标评分
•关键业绩目标应当是重要
性为5分、可衡量性和可控
性均大于3分（含3分）的
目标
•如果符合此标准的指标过
多，将进一步讨论确定
指标筛选考虑的主要因素
64
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标
的平衡制约发展
-平衡计分卡 -
目标 评估
客户方面
目标 评估
财务方面
“要实现设想，
我们应向客户
展示什么？”
目标 评估
学习与成长
“要实现设想，
如何保持创新、
和提高能力?”
“财务取得成功，
应向股东们展
示什么？”
目标 评估
运营流程
“要股东和客户
满意，哪些业务
过程应有所长?”
理想和
战略
结果指标
外部指标 内部指标远景规划
战略行动
关键成功因素
财务 市场 内部流程
关键绩效指标
学习及
成长
预警指标
65
金字塔和瀑布式的平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标
均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的
“战略共振”合力
-平衡计分卡 -
蔡
Customer Employees
Operation
财务
Customer Employees
Operation
财务
Customer Employees
Operation
财务
Customer Employees
Operation
财务
客户 员工
运营
需求
• 汇报
• 指导
• 决策
财务
客户 Employees
运营
总经理
事业部
销售总监
区域
第一层
– 结果
第二层
– 资源
第三层
– 运营
瀑布
式
相关的指标 各管理层的相关指标
小组
66
平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上
-平衡计分卡 -
资本回报
最低价格增值合作伙伴
一流客户 二流客户
建立合作关系 增加客户价值 运营优势
收入分享计划
战略客户管理
建议计划
反工
安全
项目绩效
战略技能 授权 战略科技
财务视角
现金流新的销售来源 项目利润
客户视角
内部视角
学习与
成长视角
67
EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本
成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为
-经济增加值 -
战略、营运
计划和预算 资源分配 绩效评估 EVA激励体系
68
EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价
值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素
EVA敏感度分析举例 EVA改变
百分比
EVA改变
实际值增长销量
增加
投资回报率
改善 运营
利润 增加收入 提高价格
经济
增加值
减少
资金平均成本灵敏度分析部分
高EVA影响部分
增加资金
流转率 固定资产 土地、建筑
减少成本 劳动力
原料
燃料/能源
采购
其他
在建工程
滚动库存
工厂厂房
经营资金
% $ m
机械装备 % $ m
交通工具
% $ m
存货 % $ m
应付款 % $ m
应收款 % $ m
% $ m
69
根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标
-经济增加值 -
经济
增加值
毛利
资本
加权资本
平均成本
收入率
销售
成本
销售
和管理
费用
运营
资本
固定
资产
EVA目标 财务指标层面 运营层面
• 市场份额
• 销售面积/数量
• 销售增长率
• 客户满意度
• 定价策略
• 营销广告和促销
• 设计成本
• 原材料成本
• 制造成本
• 应付款周转天数
• 应收款周转天数
• 存货周转率
• 已购置资产
• 办公和网络设备
• 其他投资
• 资本结构
• 销售提成
• 营销和广告费用
• 员工薪资福利
业务流程层面
• 远景和战略规划
• 需求分析产品开发
• 项目投资决策
• 营销和广告管理
• 客户关系管理
• 销售流程管理
• 产品化流程
• 中央采购
• 工程管理
• 知识管理
• 财务活动信息管理
• 基础设施的建立和
完善
• 财务活动信息管理
• 营销和广告管理
• 客户关系管理
• 销售流程管理
• 企业计划和管理
关键业绩指标
• 销售收入/销售率
• 目标客户到达率
• 目标客户购买数量
/比例
• 各类流程的投诉率
• 流程处理量/数量
成本
• 各类资产数量
• 各类资产利用率
• 资本平均成本
• 各类流程处理量
• 各类流程处理成本
资料来源：远卓房地产行业内部资料
70
比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采
取不同的绩效管理策略和方法
市场与企业内部发展的不同阶段示意
初级组织，以个
人能力为主导；
组织以分散的职
能有关
权力分散，以事业部
为主导
整合资源，以矩阵为
主导
优化组织结构，建立
创新体制
集团消除内
部危机
集团领导集中权
力、创造系统新
秩序
企业失去活力
，需重组以创
新
KPI
BSC
EVA
绩效工具
典型适应阶段
单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场
下一周期；
再兴
起步期 增长期 成熟期 衰退期
KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构
BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段
EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理
71
即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩
效管理体系
BSC
EVA
KPI
绩效工具
典型适应层级
72
目录
• 远卓对人力资源管理体系的整体理解
• “组织发动机”- 绩效管理的作用与演变
• 案例分析
– 专业服务机构的KPI体系
– 房地产行业的BSC研究
73
专业服务机构的特有成本结构描绘出此行业的典型特点，同时也预示着行
业的关键业绩指标（财务方面）
KPI分
专业服务公司的典型成本结构
营业
额
采购
额
收益
或
毛利
直接
成本
分摊
利润
间接
成本
营业
利润
100
<
--
<
35% - 40%
租金成本 < 10 -
后勤成本 < 10%
资料来源：《智力产业，专业服务公司的成功之道》
74
咨询公司的三类不同结构的组织形态产生不同的“杠杆”作用，愈是“金字
塔”形状，利润率愈好。人员比率亦是专业服务机构的关键业绩指标
KPI分
组织结构人员配比比率
“圆桶”型 “苹果核”型 “金字塔”型
合伙人
经理
顾问
合伙人与顾问规
模大，经理人数
少
杠杆作用有限，
利润率不高
合伙人、经理与
顾问的规模依次
扩大
杠杆作用较好，
利润率较高
合伙人与经理
（中级专业人员）
和顾问（初级专
业人员）规模相
当
不能产生杠杆作
用，利润率最低
75
其它核心的关键绩效指标，莫过于人天利用率和收费率
KPI分
人天利用率 收费水平
5 4 3 2 1
100%
50%
0
等级水平（上升次序） 高低
利
用
率
% 一般
最优
次优 费用的实现曲线
最佳点
利用率%
0
高
每
人
天
收
费
低
资料来源：《智力产业，专业服务公司的成功之道》
76
某中国领先房地产企业 –战略准备期组织结构过渡方案
工
程
预
算
部
业
务
开
发
部
法
律
部
总
经
理
办
公
室
财
务
管
理
部
会
计
部
人
力
资
源
部
企
业
发
展
部
客
户
服
务
部
股东大会
董事会
董事会秘书处
总经理
副总经理
监事会秘书处
公
共
关
系
部
项目 A
项目 B
项目 C
项目 D
商
城
物
业
工
程
管
理
部
规
划
设
计
部
市
场
营
销
部
新
业
务
公
司
物
业
管
理
公
司
土地开发 房产开发
物业持有
管理系统
BSC分析
监事会
房产服务
77
某中国领先房地产企业 –某经理岗位年度绩效评估流程
BSC分析
被考评人
信息提供
部门
考评人
人力资源部 起始
绩效考
评小组
工作动
员会
相关信
息提供
全年工
作总结 参与沟通
汇总考
评结果
总经理/
人力资
源部经
理审核
是否合格？
否
向被考
评人公
布结果
考评意
见反馈
是
考评工
作总结
薪酬福
利体系
月度、
半年考
核记录
参与沟
通
阶段1：计划阶段 阶段2：评估阶段 阶段3：评估反馈 阶段4：报酬
被考评
人绩效
考评成
绩
完成年
度考评
计划
平衡计分
卡KPI指
标评估
与被评
估人沟
通
78
某中国领先房地产企业 –某重要岗位平衡计分卡（BSC）设计模版举例
视角 权重 KPI关键业绩指标 衡量标
准
计算方法 数据来源 KPI
权重
得分
项目年销售收入 XX 万元 年销售收入 会计部 财务
指标
项目成本控制 小于预算 实际综合成本统计 会计部
项目开发进度 +-5% (实际值-预测值)/预测值 工程管理部
工程质量控制 符合公司要求 工程管理部
项目销售计划执行情况 +-5% 公司的年初计划 市场营销部
对公司总部各项管理制度的执行 总部各部门评估 人力资源部
内部
流程
项目公司各项管理制度的建立和完善 管理层反馈与评估意见汇总 人力资源部
公司品牌的知名度和美誉度 相关调查 市场营销部/公关部
项目品牌的知名度和美誉度 相关调查 市场营销部/公关部
客户
客户满意度 >80% 满意度调查 客户关系部
员工满意度 >80% 员工满意度调查 人力资源部
项目创新 >=1次 内部评估 相关部门
员工培训 >40 小
时/年
人均培训时间 人力资源部
创新
学习
下属经理完成各项绩效指标情况 >80% 完成绩效指标的经理的数目/经理的总数目 人力资源部 2%
BSC分析
79
专题三：EVA价值管理体系介绍
80
今日议程
¶ 思腾思特－远卓的EVA价值管理体系概述
¶ 业绩衡量与管理决策
¶ 完美的EVA薪酬激励体系
81
全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系
“EVA®的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准
确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务
指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”
瑞士信贷第一波士顿 EVA®应用介绍
“EVA®…不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮
助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值
的驱动因素和破坏因素。”
所罗门美邦
“EVA®…与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统
的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果
）”
高盛公司. EVA®应用介绍
82
在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性
Source: Stern Stewart Analysis [1997]
Note: Bubble Size represents relative capital
NA
OAT
UN HRL
SJM
HNZ
SLE
CAG
NES
MCCRK
HSY
K
GIS
KO
WWY
CPB
-
2
4
6
8
10
12
14
-5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%
EVA/资本额
BFO
股票市值/资本额
83
国内各界也对EVA给予很高的评价
• “中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特
公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，
具有十分广阔的前景。”
——中国证监会 2001年
• “企业是资源转换的增值器……。企业必须能产生税收，因为社会资源属
于大家，一旦占用资源做事，就必须有能力支付这些被占用资源的资费
成本。第二是EVA，经济增加值。企业要回报投资者的钱，做到比国债投
资的利息更高的利息。如果只达到国债投资的利息，只表明企业是一般
的水平。”
——国资委产权管理局
• “中国国有企业应以资本有效利用为中心目标……世界上最佳国有企业的
商业战略和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和
任何私人股权。如果国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值
（EVA），则会促进有全球竞争力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，
象瑞典和新加坡那样。”
——世界银行
84
思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾
思腾思特思腾思特 •• 远卓管理顾问远卓管理顾问
• 2003年6月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司－远卓管理顾问联手，
成立思腾思特 •远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国
企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。
思腾思特管理咨询 远卓管理咨询
• 中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司
之一
• 注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体系和国内企业运
作的实践经验，使远卓特别适合为中国企业提供更切合实
际的咨询服务
• 远卓与中国国有企业合作中获得很高成功率和满意度，并
拥有多家大型国有企业长期客户，客户数量超过任何一家
国外咨询公司和本土其他咨询公司
• 于1982年成立于美国纽约，EVA管理体系的缔
造者和最权威机构，拥有EVA商标权和相关知
识产权。
• 是全球具有广泛影响的著名管理咨询机构，在
全球拥有十几家分公司和4个代表处，数百名专
业咨询顾问。
• 思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理
体系客户包括可口可乐、索尼、西门子、新加
坡财政部、美国邮政总署等世界著名公司。
85
什么是EVA®－经济增加值
– 经济增加值即经济利润, 也称剩余价值
– 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和
资本使用效率的综合指数
– 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计
数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的
经济效益
– 对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键
86
EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩
• EVA＝NOPAT－COST of Capital
• 经济增加值＝税后净利润－资本成本
(￥’000)
税后净利润（NOPAT)
- 65
Labour Cost经营费用 - 500
Depreciation营业额 500
税 (33%) - 165
Capital $销售收入 + 1,000
335
投入资本 4,000
资本成本（*10%） - 400
EVA
(￥’000)
税后净利润（NOPAT)
- 65
Labour Cost经营费用 - 500
Depreciation营业额 500
税 (33%) - 165
Capital $销售收入 + 1,000
335
投入资本 4,000
资本成本（*10%） - 400
EVA
&335 - 65
公司的税后净利润
NOPAT 并不能真
实客观的反映公司
的经营业绩
87
安然公司的会计过程和业绩表现
以下摘自安然公司2000年年报 (告股东书):
无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的…2000
年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司的未来
收益会持续走强。
百
万
)
$0
$200
$400
$600
$800
$1,000
$1,200
1996 1997 1998 1999 2000
$
$
$
$
$
$
$
$ Inc
EPS
-$700
-$600
-$500
-$400
-$300
-$200
-$100
$0
$100
1996 1997 1998 1999 2000
净收益 每股收益
EVA
(
百
万
)
88
这是一个典型的管理体系... 缺乏主线和焦点
业绩衡量
业绩比照
战略规划
通报结果
资本预算
收购分析
确立目标
营运项目
收益
投资回报
边际利润
预算
现金流
增长
?
激励机制
89
做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值
• 增加每股盈利
• 增加 EBITDA
• 增加 RONA/ROTA/ ROE
• 增加产能
• 增加产量
• 提高利润率
• 降低成本
• 提高每股年度现金流
+ -
EVA
90
南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业
受巨大损失
目标目标
市场占有率、销售额增幅 经营目标
销售部门：为争取市场份额
削减产品价格，并向销售商
大量压货以扩大销量行为行为
销售部门：提出大量细分需求，
如设计生产20余款165升冰箱行为行为
生产部门：由于生产工序十分复
杂，需要对生产线做多次调整；
采购部门：难于大批量采购，成
本增加；
实际销售中一款冰箱的销售额占
165升型所有销售额的63%，等于
该款冰箱的利润在补贴其他型号
行业价格战愈演愈烈，利润率
滑坡；
大量压货造成坏帐增加；
经销商为处理存货进一步降价
产品声誉受到重创
企业蒙受巨大损失
结果结果 结果结果
91
南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩
生了大幅的好转
市场、销售、生产、采购
部门加强了相互合作，共
同发掘创收节支方法
目标目标
EVA 经营目标
销售部门不再一味追求市场份额
，开始积极寻找价格、销量之间
的最佳平衡点；公司开始计算库
存、应收帐款的资金占用成本；
销售、生产部门共同合作，以销
定产从而降低库存、应收帐款
产品设计上舍去了一些无
实用价值、消费者并不关
心的功能，简化了生产工
序和采购任务，降低了产
品成本
销量增长较缓，但利润和现金回
笼大幅提高；而且产品质量，品
牌声誉上升，企业竞争实力得以
增强
行为行为 行为行为
结果结果 结果结果
92
EVA®管理体系－以价值创造为核心
业绩衡量
业绩参照
战略规划
交流成果
资本预算
收购分析
目标设定
营运项目
EVA
激励机制
93
针对中国当代企业家所面临的管理问题，EVA管理体系提
供以下解决方案
EVA测算和分析帮助经营者明确企业真正的经济效益；企业的哪
些业务、产品、渠道和客户在创造价值，哪些在损毁价值；EVA考核
中心的设置帮助企业探讨用最合理的组织架构统一各部门之间的利益
和局部与总体之间的利益
1.
EVA做为财务决策工具，通过量化、科学的财务分析方法、流程
，帮助经营者分析投资项目回报，论证兼并收购项目的价值，进行生
产、经营、资本结构调整等方面的决策
2.
EVA奖金激励体制在回报股东和回报经营者之间创造出最佳的平
衡，使激励体系变得双赢，即体现了经营者价值，又保障股东利益
3.
经营者可以运用EVA语言向资产市场沟通企业创造价值得决心
和实效，加强经营绩效、激励机制的透明度, 增强资本市场的信心
4.
94
思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系
95
在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者
宝山钢铁股份有限公司
Li-Ning
96
价值管理贯穿企业变革的各个环节
•战略目标以价
值最大化为中
心
•战略规划和资
源配置导入
EVA标准
•利用事业部价
值表现做为业
务组合管理的
尺度
•完善董事会职
责、功能和相
应的组织架构
•建立董事会与
高管层之间的
制约、协作机
制，解决“代
理问题”
•优化公司总部
职能，保障总
部为企业经营
增加价值
•理顺总部与事
业部之间的管
理关系,设定
管理标准
•重组关键流程
,保障职能发
挥
•建立以EVA
为中心的资本
预算、投资分
析、决策标准
•加强对应收款
、库存等资产
使用效率的监
督、管理
•加强财务在并
购中的价值评
估、业绩目标
确定和落实等
功能
•加强对资本使
用效率的考核
•简化考核标准
,以EVA表现
做为财务考核
的唯一标准
•将经营者利益
和企业、事业
部价值表现直
接挂钩，实现
人力资源资本
化
•建立企业内部
以及与外部投
资者交流的共
同语言
•将企业文化与
追求股东回报
的使命、战略
有机结合起来
企业战略 法人治理结构 组织架构
管理制度
财务管理 人力资源管理
企业文化
97
思腾思特公司的EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一整套业
评估、管理决策、激励机制和员工培训的综合企业管理框架－“4M”
管理体系
职责/利益权力
经营理念
(Mindset)
管理决策管理决策
((Management)Management)
信息
衡量指标衡量指标 ((Measurement)Measurement)
激励制度激励制度
((Motivation)Motivation)
98
业绩衡量
Measurement
管理决策
Management
考核激励
Motivation
经营理念
Mindset 实施辅导
• 税后净经营利润
• 资本
• 资本成本
• EVA 中心
• 报告
• EVA驱动杠杆
阶段1 阶段2 阶段 3 阶段 4
管理体系及流程
• 驱动杠杆分析
• 行业标杆分析
• 目标设定与计划
• 资本预算
• 业务组合管理
• 专题分析：
•建立考核体系
•竞争性薪酬
•EVA奖金：长/短
期现金奖金
⁻目标业绩表现
⁻目标奖金
⁻奖金库
⁻EVA区间
•期权设计
• 公司内部管理、
财务知识培训
• 协助公司与投资
者的交流
• 董事会
• 资本市场（券商、
投资公司等）
• 合资合作伙伴
基于EVA的 4M 价值管理体系
阶段 5
99
基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸
制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S) 全面提升企业价值
战略(Strategy) 组织架构（Structure）
¶ 业务组合战略：投资、收割、退出
¶ 业务单元战略：什么是核心竞争力，
如何获取 ; 企业应在哪里、怎样竞
争
¶ 财务战略：资本结构、价值评估
¶ 所有权战略：联盟、合资
¶ 公司治理结构设计
¶ 公司总部职能设计
¶ 总部与事业部的关系
¶ 财务组织结构
4S是针对不同企
业情况而设计的实
现价值的解决方案管理流程/方法（Systems） 增长战略（Staircase）
¶ 核心技能
¶ 全球化增长
¶ 并购整合
¶ 战略计划
¶ 经营计划和预算
¶ 兼并收购和投资管理
¶ 并购后整合
¶ 财务管理
¶ 人力资源管理
¶ 市场和营销管理
100
今日议程
¶ 思腾思特－远卓的EVA价值管理体系概述
¶ 业绩衡量与管理决策
¶ 完美的EVA薪酬激励体系
101
EVA业绩衡量体系的设计方法
划分划分EVAEVA中心中心 明确明确EVAEVA计算方法计算方法 结合导入其他结合导入其他关键考核指标关键考核指标
¶ 基于业务特点、
组织模式、决策
权利分配设计责
权利统一的EVA
价值中心
¶ 区分各EVA中心
收入、成本和占
用资本
¶ 设计必要的成本
分摊和转移定价
方法
¶ 针对不同管理等
级和职责引入其
他非财务关键考
核指标
102
传统的KPI和BSC体系
关键业绩指标体系（KPI） 平衡记分卡（BSC）
关键管理流程 相应指标 (举例)
市场管理
供应链管理
生产管理
战略规划
财务预算
人力资源管理
¶ 市场占有率
¶ 客户满意度
¶ 成本
¶ 质量
¶ 安全
¶ 质量
¶ 成本
¶ 分析质量、全面性
¶ 战略指导性、可行性
¶ 准确性
¶ 及时性
¶ 人才培养水平
¶ 流失率
财务指标
¶ 收入
¶ 成本
¶ 资本效率
内部管理流程指标
¶ 创新
¶ 经营
¶ 售后服务
客户指标
¶ 市场份额
¶ 客户获取和流失
¶ 满意度
¶ 客户盈利性
学习、增长指标
¶ 员工技能
¶ 信息系统
¶ 激励、授权
103
EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点
基层管理人员
高层管理人员
统一性
简单性
EVA
IPF
其它业绩衡量指标
主要是非财务指标
BSC
• 财务指标
• 内部管理流程指标
• 客户指标
• 学习增长指标
BSC
KPI
关键管理流程
• 市场管理指标
• 供应链管理指标
• 生产管理指标
• 战略规划指标
• 财务预算指标
• 人力资源管理指标
• ……
KPI
合理性、真实性
104
EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA
Basic
EVA
Tailored
EVA
True
EVA
Disclosed
EVA
§对现有的财务会
计(GAAP)进行微
调
§对股金成本的认
知
§
（包括损益表和资
产负债表）
§运用同行业基准比
照
针对客户进行定制化
调整，需考虑客户的:
- 组织结构和文化
- 业务组合
- 战略流程
§最优化地运用5个标
准
§进行所有可能的调整
§理论上可行的但并不
实用
§…为具体但是有限的
决策进行更多的EVA
调整
基础的EVA 公开的EVA 定制的EVA 真实的EVA
调整公开财务报表§
正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系
105
EVA价值驱动杠杆（示例）
资本
回报率
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资产
固定
资产
实例：
¶客户组成
¶销售队伍生产力
¶固定成本/配置
¶生产能力管理
实例：
¶单位销售收入
¶销售上门拜访率
¶生产能力利用率
¶每次交货成本
¶应收帐款条件与时间
¶应付帐款条件与时间
操作性价值驱动因素
（最基层）财务指标 具体经营指标
层次2层次1 层次3
-
÷
+
106
如何设定目标？利用EVA进行行业标杆分析
ROC 4%
A:
ROC 15%
B
ROC 15%
%
%
%
%
Sales per dollar of Capital
N
o
p
a
t
p
e
r
d
o
l
l
a
r
o
f
S
a
l
e
s
ROC 20%
ROC 5%
ROC 10%
资本周转率
?
?
?
?
?
107
……运用EVA进行业务组合管理
%
%
%
%
%
%
%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Capital
R
-
c
*
“高EVA率/低资
本占用事业部” :
我们能实现多少
增长?
“负EVA率事业部”:
正萌生的明星企业还是绩差企业?
“低EVA率, 高资本占用事业部” :
还有多大业绩改善空间?
占用资本
备注： EVA率 R-C = 投资回报率－资本成本
假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析
EVA率
108
今日议程
¶ 思腾思特－远卓的EVA价值管理体系概述
¶ 业绩衡量与管理决策
¶ 完美的EVA薪酬激励体系
109
传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有
效的惩罚机制
下限
业绩
奖金
上限
表现好无奖表现好无奖
励励
表现差无惩表现差无惩
罚罚 （销售额、利润、利润率、市场份额等等）（销售额、利润、利润率、市场份额等等）
100%100%
120%120%
80%80%
•对预算讨价还价
•业绩标准相关性差、复
杂度高
•刺激短期行为（如北电
公司2001年第二季度的
190亿美元的巨额亏损）
•年底游戏
利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激
励机制
激励
员工员工 股东股东
成本 风险
111
绩效奖金
个人业绩部分
绩效奖金
EVA表现部分
根据EVA表现
浮动
EVA奖励激励机制的组成
可以非常高可以非常高
基本工资
固定奖金
••根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定
••与同行对比应据竞争力与同行对比应据竞争力
根据个人业
绩考核结果
浮动
EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献
112
EVA激励模型（图示）
奖金
EVA改善
EVA目标奖金
目标EVA
（基准EVA+目标EVA改善）
目标奖金为零
2倍目标奖金
EVA奖金库
1
4
EVA区间3EVA区间3
2
113
EVA激励模型的几个主要参数
• 业绩标准：
– 目标EVA改善 决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符
• 薪酬标准：
– 目标奖金 决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。
• 风险：
– EVA区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表
现的敏感性。
• 持续性：
– EVA奖金库 保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励
了管理者的长期行为。
114
和股权激励方案相比，EVA激励体系有许多优点，更具操
可行性
• 无论企业是否上市，EVA奖金计划具有普遍适用性
• EVA改善与企业价值增加直接相关，也直接反映管理者经营的结
果，比股价更准确，更易于理解和控制
• EVA考核激励可以分解到企业基层，使价值创造和分配变成全公
司上下的责任和回报
• EVA奖金计划强调业绩改善，使效益原本不好的企业站到了明星
企业同一起跑线上，有助于吸引有才能的管理者进行问题企业的
转型、重组，而不仅是锦上添花
115
专题四：人力资源管理体系的系统实施
116
人才资本管理
人力资源系统投资的回报
服务型人力资源管理
员工发展
人力资源分析
总结
Bexcel Consultants
117
人力资源管理 vs. 人才资本管理
人力资源
管理
先进的人力资本管理，侧重在
•员工管理与企业运作管理整合
•人力资本与企业目标的集成
人力资源
管理
传统的人力资源管理，侧重在
•人事管理自动化
•降低作业成本
118
人才资本管理的各个层面
整合
协作
作业
计划 招聘 运作 发展 报酬
人力资源计划
薪资报酬分析
HR KPI
员工能力管理
协作式招聘
招聘管理
员工资料管理
协作薪资管理
考勤
职业发展计划
协作员工发展
培训管理
企业奖励管理
协作报酬管理
多元薪资管理
示例
119
人才资本管理
人力资源系统投资的回报
服务型人力资源管理
员工发展
人力资源分析
总结
Bexcel Consultants
120
投资应用系统解决方案是否能带来回报？
z 68% 的CIO衡量技术给
战略目标带来的效益
z 70% 的公司发觉衡量IT
投资回报率比较困难
z 73% 的CIO对已经完成
的IT项目不去计算投资回
报率
CIO Magazine Research 2003/3
121
人力资源应用系统量化分析 –北美
有大大高于该满意程度的例外情
况
平均提高 50%员工满意程度
基于实施集成的系统之前多个应
用的状况
平均 年的回收期ROI
有例外情况平均减少 37%人头数变化
招聘周期从26周缩短到17周平均减少 62%周转期
基于实施集成的系统之前多个应
用的状况
平均减少 43%每项交易的成本
备注平均值结果
来源：Cedar 2003 Workforce Technologies Survey
122
人力资源应用系统在运作层面的效益
• 战略上的机会(将生产力的提高转换成为战略上的效益)
• 减少纸面工作流程
• 数据处理速度提高
• 数据和报告的准确程度提高
• 分析数据变得更加容易
• … …
• 薪资和加班费计算准确，减少员工薪资查询
• 减少系统集成的工作
• 流程的一致性
• 减少重复输入
• 人力资源数据的集成
可预期的效果
123
人才资本管理
人力资源系统投资的回报
服务型人力资源管理
员工发展
人力资源分析
总结
Bexcel Consultants
124
运作和协作层面的进一步提升
人力资源服务的挑战
z 服务提交的成本高昂
z重复性的解决方案投入
z解决方案递交无法依靠专业技能
z问题解决缓慢
z 员工满意程度不高
z HR 部门的压力大
z不能利用低成本的自助服务渠道
z 低效率、不完整的服务提交模型
125
服务型的人力资源管理
“在组织机构提供更有效的人力资源服
务并增强员工的满意程度的过程中，他
们需要充分利用结合了CRM, Help
Desk, 综合了自助服务的人力资源信息
技术等手段来实现最佳的员工工作体验。
- Jim Holincheck
126
更完善的人力资源服务模型
员工/经理/合同商/退休员工/机构
知识库
人力资源自助服务
HR
帮助台
127
新的人力资源服务模型的价值分析
HR 部门员工 管理层
• “一站式采购”
•服务级别提高
•满意程度提高
•得到高质量的
答复
•信心提升
•集中的解决方
案
•平衡投资
•直接控制服务
质量
•资源分布平衡
•动服务传递
•全面的员工视
图
•高效的工具
•知识管理
•问题解决加快
128
共享服务@ Work
问题跟踪
HR 数据集成
自助服务
衡量和报告
问题提出人确
认服务类型
系统将问题提出人与
最有经验的人联系反馈并记录解决
方案来进一步
提高服务水平
系统展示问题和
问题提出人的数据
专家使用知识库、
应用系统、数据来
寻找解决方案
129
共享服务技术的关键点
z 综合员工全面的数据
z 集成的知识管理
z 复杂的工作流和基于技能的路游以
及问题提升管理
z 渠道的集成
z 易于使用的自助服务
130
人力资源共享服务客户案例
需求
• 从以交易为中心的支持机构向以服务为中心转型
• 全球使用一套系统并标准化业务流程
• 减少服务成本和培训成本
实施的结果
• 成本降低带来的收益 > US$ 50M
• 全球统一的人力资源管理系统和支持平台
• 以 11 种语言提供 36 种员工自助服务
• 正规化和标准化的内容人力资源服务流程
131
人力资源系统≠ eHR ?
eHR≈
集成的人力资源管理系统 +
一定程度上标准化的流程 +
管理层/员工/经理/人力资源部门的充分协作 +
与人力资源系统集成的人力资源服务流程和手段 +
高效/低成本的技术手段
132
人才资本管理
人力资源系统投资的回报
服务型人力资源管理
员工发展
人力资源分析
总结
Bexcel Consultants
133
员工发展层面经常遇到的问题 –员工对其目标认识不清
z 员工不理解其自身产生的影响
z 员工的目标与企业的目标不配合
z 经理对其的激励有限
z 经理对员工缺乏深入了解
z … …
结果：
企业的绩效受到影响
134
员工发展层面经常遇到的问题 –不能很好地管理员工发展
z 不能帮助员工在企业中发展进步
z 缺乏学习的机会和手段
z 员工的反馈不能有效地传达
z 片断化的绩效管理流程
z … …
结果：
员工不能充分利用可能的机会发展
135
员工发展层面经常遇到的问题 –缺乏绩效驱动的文化
z 表现好的员工不能得到恰当的报酬
z 其他员工的发展机会丢失
z 无法正确选择未来的领导人
z 机构萎缩
z … …
结果：
-报酬分配效率不高
-威胁到组织的未来发展
136
整合的员工发展业务流程
X
员工档案
Y
员工发展规划
Z
监督员工绩效
[
提升员工能力
\
分析影响
137
整合的员工发展业务流程
计划 衡量 绩效管理 能力管理 学习和发展?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
随意性，
被动性，
孤立的
集成性，
可执行，
战略性
定义不清，
不一致，
一次性
实时性，
可定义的，
KPI
孤立的，
手工的，
片断性，
效率低
集成性，
自动化，
管理工具
定义不清，
记录不清
基于岗位
和员工的
特定信息
孤立的，
昂贵，
时滞
及时性，
以业务为
目标的学
习
138
能力管理是高级人才资本管理的核心
现场服务
资源调配
职业发展
企业学习
考核管理
服务外购
人力规划
招聘
基于能力
的流程
139
绩效管理的应用系统方案关键考虑
z 与公司整体的目标结合
z 定义各种考评指标
z目标
z能力
z职责…
z 复杂的评分需求
z 通过自助服务的员工经理的互动
z 追踪考评的整个过程
140
绩效管理是目前人力资本管理中的一个重要的题目
“42%的公司今年都正在计划开展
绩效管理的项目，比2002年增长
了33%”
- Monica Barron
AMR Research , 2003
141
企业学习管理是员工发展的重要手段
学习环境 课程目录 活动计划
学习目标 资源管理 培训注册 职能定义
综合学习 能力管理 财务管理 报告
内容组合 内容管理 考试评估 虚拟教室
142
人才资本管理
人力资源系统投资的回报
服务型人力资源管理
员工发展
人力资源分析
总结
Bexcel Consultants
143
人力资源深入分析 –需求在增长
• 2005/06，用户配置系统的“仪表盘”并分析根本原
因的能力将变成普遍的需求。系统厂商将在其人
力资源系统中内嵌基于上下文的深入分析工具
• 2007，相互关联的深入分析和预测性建模将在领
先的公司中(20%)普遍实施
Meta Group report on Workforce Analytics 2003
144
深入分析的技术实现
对数据的深入分析一般是以数据仓库(Data
Warehouse)的方式实现的。它是面向分析
的而不是面向交易的。
145
深入分析哪些内容 –商业智能
利用数据挖掘(Data Mining)和多维度展现
工具来分析平面的报告所不能展示的内容
146
深入分析哪些内容 –商业智能 –人力资源关键指标
获取 发展 留才
• 每次招聘的费用
• 招聘需要的时间
• 聘用人数
• 聘用人员的评级
• 聘用人员的满意率
• 每个培训生的费用
• 培训小时数
• 培训人数
• 测试成绩
• 培训生反映
• 流失的成本
• 流失率
• 流失原因
示例
147
深入分析哪些内容 –商业智能 –人力资源规划
员工队伍状况 结果业务战略
产品创新性的企业，
以客户服务为中心
导向型的蹈矩 ，
循规
型
缺少满足
企业战略
的能力
148
深入分析哪些内容 –商业智能 –人力资源和薪酬规划
$ 匹配标准
业务目标和需求
外部的薪酬水平
现有的员工
计划模型
149
人才资本管理
人力资源系统投资的回报
服务型人力资源管理
员工发展
人力资源分析
总结
Bexcel Consultants
150
全面的系统蓝图
员工/经理/合同商/退休员工/机构
企业门户
多渠道集成
自助服务应用
人力资源Help Desk 人力资源管理
薪资/考勤/福利管理企业学习管理
人力资源分析
151
市场状况
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系统不能解决一切问题
z制定企业的薪资报酬体系z提供薪资和报酬的体系框架
z简化薪资管理和计算工作
z帮助用户指定考核指标z提供业绩考核的框架，供用户
根据需要配置
z管理业绩考核流程
z与学习管理、能力管理、报酬
等集成
z… …z… …
z制定企业的能力需求
z评估每个员工的能力
z提供能力管理的框架
z帮助分析企业能力差距
系统不可以系统可以
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远卓公司简介
远卓咨询公司创建于1998年9月的上海，7名国内管理咨询界的资深
人士，出于对中国本土管理咨询产业的事业使命感和各自的远大抱负，
凭借在麦肯锡、罗兰贝格、波士顿咨询、埃森哲咨询等国际著名管理咨
询公司积累的丰富经验和自身优秀的顾问技能，创建了中国本土最早的
战略咨询公司之一 --远卓。
历史发展过程中低调务实的服务风格和对服务质量标准的严格要求，使
得远卓在业内独树一帜。远卓不仅受到了中远集团、五矿集团、华能集
团、德赛集团、金茂集团等国家特大型企业集团高层的高度评价，与其
建立了良好的信任关系并成为长期的战略合作伙伴，为集团总部、下属
子公司持续提供从战略到针对各项管理职能的咨询服务；也在长沙远大
集团、上海复星高科集团、浙江万向集团、新奥燃气等众多民营企业中
获得了高度评价。
远卓集成专业的咨询能力和对中国企业及其环境的精准认识，致力
于为企业客户提供高附加值的咨询、培训及实施服务，我们在战略、组
织运营、人力资源管理、投资与购并、信息系统规划与实施等各个领域
所做出的努力均得到了客户的认可。远卓的客户数量在以平均每年超过
100％的速度增长，已经成为本土最具实力及客户重复合作率最高的管理
咨询公司之一。几年来，远卓把客户的满意作为前进的动力，众多客户
的高度评价，使远卓在咨询界树立了良好的声誉。
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吸收来自于世界各知名咨询公司的咨询经验，融合对中国企
业的深刻认识，使远卓成为业内公认的专业型咨询公司
Boston
Consulting
Group
•先进的管理理念
•成熟的咨询方法
•独特的咨询框架
•规范的项目管理
•顶尖的优秀人才
•对中国市场的精准认识
•对中国企业的深刻理解
•对国有体制的熟悉适应
•对改革难度的准确判断
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远卓按照地域与功能分设了若干分支结构，并在内部设立了若
干行业专家小组，对重点行业进行持续跟踪研究
上海
远卓
企业
管理
咨询
有限
公司
远卓财务顾问公司
…….业专家小组 远卓…咨询公司（筹）
远卓人力资源咨询公司（筹）机电业专家小组
远卓管理与运营培训公司电信业专家小组
金融业专家小组
远卓营销咨询公司房地产专家小组
远卓IT咨询公司
深圳远
卓阳光
管理咨
询有限
公司
斯腾斯
特
卓咨询
有限公
司
意大
利米
兰联
络处
香港
远卓
投资
与管
理顾
问有
限公
司
北京
远卓
科讯
咨询
有限
公司
长沙
远卓
（筹）
-远
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远卓管理顾问愿与您真诚携手，共同进步
上海
衡山路922号建汇大厦25层D座
Tel： 021-64077445
021-64078461
Fax： 021-54510267
E-mail: bexcel-shh@
北京
海淀区科学院南路2号融科资
讯中心A3层座
Tel： 010-82861700
Fax: 010-82861701
E-mail: bexcel-bj@
香港
香港远卓投资与管理顾问有限公司
ROOM2206，KINWICK CENTRE，
32 HOLLYWOOD ROAD，CENTRAL, 香港中环
Tel： 00852-2813 2190
Fax： 00852-2899 0317
E-mail：pberthold@
深圳
深南中路2号新闻大厦3205室
Tel : 0755-82096915
Fax: 0755-82090015
E-mail: bexcel-shz@
敬请访问网站，知晓远卓近期业务发展
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感谢您的莅临！
远卓将不断努力
秉承独立诚信的职业精神
融汇中外先进的管理思想和方法
致力于中国企业竞争力的提升！
今日议程
三年规划在集团战略体系中处于承上启下的重要位置
XX总公司三年规划包括四部分内容
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
战略规划的一些工具和手段
从战略到年度计划：预算的作用
GE公司预算管理的流程
研究显示，只有不到5％的员工理解自己公司的战略
落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来
今日议程
为什么要营运流程？
加强信息沟通的方式主要有以下三类流程
营运流程的步骤
营运流程的过程管理：考核，检查， 传帮带，在改进和更新中进化
完不成目标怎么办？营运流程的控制阶段做什么？
绩效体系举例：平衡记分卡使战略成为一个可持续的过程
平衡积分卡在组织中的应用（示意图）
GE公司的战略计划、营运和评估流程被置于充分沟通的软系统之下（Social Software）
信息交流渠道的质量是不同的
人员流程的的主要功能是
人员流程 / 员工发展体系
坚决排除不合格的经理，GE公司 Session C 的设计思想
国内案例：在战略回顾中发现，集团的人才结构存在严重欠缺……
……人力资源管理体系也亟待提升和完善
今日议程
战略干部的培养和选拔方式
战略干部应该具备的价值观
职位更替管理体系的管理
传统职位更替体系与“人才加速库”的假设的比较
内部的经营审计顾问是后备人才的来源之一
今日议程
目前的公司治理结构缺少对经营者长期行为导向的激励
对职业经理人的要求可以概括为：随时保持客观性，似乎不近人情的目标导向，正直的沟通策略、团队精神、不怕承担责任的勇气
职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（I）
职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（II）
国内企业在建设人力资源管理体系方面要作的工作还有许多
目录
远卓对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面
人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现
同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展
员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”
不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则
随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂
不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计
组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划
人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡
关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键
“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障
人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系
在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制
目录
人力资源管理体系中，绩效管理是最为关键的环节，可以视为“组织发动机”的功能，来带动整个组织的正常运转。“发动机”的减速和停滞，意味着组织效率的低下和机制的僵化
一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。行动上的高效协同，才能产生强大的执行力和竞争力。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障
最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类
关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标
指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性
通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展
金字塔和瀑布式的平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力
平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上
EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为
EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素
根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标
比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法
即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系
目录
专业服务机构的特有成本结构描绘出此行业的典型特点，同时也预示着行业的关键业绩指标（财务方面）
咨询公司的三类不同结构的组织形态产生不同的“杠杆”作用，愈是“金字塔”形状，利润率愈好。人员比率亦是专业服务机构的关键业绩指标
其它核心的关键绩效指标，莫过于人天利用率和收费率
某中国领先房地产企业 – 战略准备期组织结构过渡方案
某中国领先房地产企业 – 某经理岗位年度绩效评估流程
某中国领先房地产企业 – 某重要岗位平衡计分卡（BSC）设计模版举例
今日议程
全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系
在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性
国内各界也对EVA给予很高的评价
思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾
什么是EVA?－经济增加值
EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩
安然公司的会计过程和业绩表现
这是一个典型的管理体系... 缺乏主线和焦点
做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值
南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失
南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转
EVA?管理体系－以价值创造为核心
针对中国当代企业家所面临的管理问题，EVA管理体系提供以下解决方案
思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系
在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者
价值管理贯穿企业变革的各个环节
思腾思特公司的EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一整套业绩评估、管理决策、激励机制和员工培训的综合企业管理框架 －“4M”管理体系
基于EVA的 4M 价值管理体系
基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸
今日议程
EVA业绩衡量体系的设计方法
传统的KPI和BSC体系
EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点
EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA
EVA价值驱动杠杆（示例）
如何设定目标？利用EVA进行行业标杆分析
今日议程
传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制
利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激励机制
EVA奖励激励机制的组成
EVA激励模型（图示）
EVA激励模型的几个主要参数
和股权激励方案相比，EVA激励体系有许多优点，更具操作可行性
人力资源管理 vs. 人才资本管理
人才资本管理的各个层面
投资应用系统解决方案是否能带来回报？
人力资源应用系统量化分析 – 北美
人力资源应用系统在运作层面的效益
运作和协作层面的进一步提升
服务型的人力资源管理
更完善的人力资源服务模型
新的人力资源服务模型的价值分析
共享服务 @ Work
共享服务技术的关键点
人力资源共享服务客户案例
人力资源系统 ≠ eHR ?
员工发展层面经常遇到的问题 – 员工对其目标认识不清
员工发展层面经常遇到的问题 – 不能很好地管理员工发展
员工发展层面经常遇到的问题 – 缺乏绩效驱动的文化
整合的员工发展业务流程
整合的员工发展业务流程
能力管理是高级人才资本管理的核心
绩效管理的应用系统方案关键考虑
绩效管理是目前人力资本管理中的一个重要的题目
企业学习管理是员工发展的重要手段
人力资源深入分析 – 需求在增长
深入分析的技术实现
深入分析哪些内容 – 商业智能
深入分析哪些内容 – 商业智能 – 人力资源关键指标
深入分析哪些内容 – 商业智能 – 人力资源规划
深入分析哪些内容 – 商业智能 – 人力资源和薪酬规划
全面的系统蓝图
市场状况
系统不能解决一切问题
远卓公司简介
吸收来自于世界各知名咨询公司的咨询经验，融合对中国企业的深刻认识，使远卓成为业内公认的专业型咨询公司
远卓按照地域与功能分设了若干分支结构，并在内部设立了若干行业专家小组，对重点行业进行持续跟踪研究
