能力管理与生产管理能力管理与生产管理
粗能力计划粗能力计划(RCCP)(RCCP)
只对主生产计划所需的关
键生产能力进行估算，给
出能力需求的概貌
用以评估主生产计划的可
行性
能力需求计划能力需求计划(CRP)(CRP)
CRP把MRP的物料数
量转化为标准负荷
小时，把物料需求
转化为能力需求。
能力需求计划能力需求计划(CRP)(CRP)
CRP的编制过程：
1.数据输入
–已下达生产订单
–MRP计划订单
–工艺路线
–工作中心
–工厂日历
2.编制工作中心负荷报告
–编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期
–按时区累计负荷，产生负荷报告或图
能力需求计划能力需求计划(CRP)(CRP)
3. 分析结果，反馈调整
4. 能力控制
–投入产出报告
–人工工时报告
–设备运行记录
1
2
3
4
5
6
7
8 9
10 11
12
13
14
15 16
17
18
19
20
21
22 23
24 25
26
27
28
29 30
31
S M T W T F S
八月
普通日历
1
2
391
3
392
4
393
5
394
6
395
7
8 9
396
10
397
11
398
12
399
13
400
14
15 16
401
17
402
18
403
19
404
20
405
21
22 23
406
24
407
25
408
26
409
27
410
28
29 30
411
31
412
S M T W T F S
八月
工厂日历
工作中心负荷图工作中心负荷图
能力
可用能力
180
时区
200
150
100
50
0
输出控制报告
工作中心 1600
第4 周
（标准工时）
今天
计划工时
实际工时
累计差异
第1 周 第2 周 第3 周 第4 周
270 270 270 270
250 220 190
-20 -70 -150
工序 部门
工作
中心 描述
设置
时间
单件加
工时间 总工时
完成日
10
20
30
40
08
32
32
11
1322
1600
1204
下料
粗车
精车
检验
0. 5
1. 5
3. 3
. 010
. 030
. 048
5. 5
16. 5
27. 5
402
406
410
412
车间订单 18447号
车间订单 N0. 18447号
零件号 80021-Location PIN
数量 500 到期日 412 发放号 395
2
（定位栓）
零件号订单号 数量
周
396-
400
周
401-
405
周
406-
410
周
411-
415
周
416-
420
91672
80021
17621
18447
50
500
3. 5
16. 5
总工时 294 201 345 210 286
能力需求计划
工作中心 1600
包括计划订单
周
4周每周
工时
4周
总工时
每周
工时
4 周
总工时
平均
工时
平均
工时
1
2
3
4
5
6
7
8
294
201
345
210
286
250
315
257
能力需求汇总
（以标准工时计）
能力需求汇总（标准工时）
263 2771050 1108
工作中心1600
工作中心 1600 第405天
工作单号 零件号 数量 到期日 标准工时
17621 91762 50 401 3. 5
18430 98340 500 405 19. 2
18707 78212 1100 405 28. 6
18447 80021 500 406 16. 5
19712 44318 120 409 8. 4
总工时 76. 2
派工单
车间作业管理车间作业管理
MRP的运行产生车间作业计划。
车间作业管理（Shop Floor
Control-SFC）进一步生成以零
件为对象的加工单和以工作中心
为对象的派工单。这是执行计划
的两项主要文件。
车间作业管理车间作业管理
–车间作业管理的特点
–车间作业管理的工作内容
–工序优先级确定
–投入/产出控制
–重复生产
车间作业管理的特点车间作业管理的特点
只是执行计划，不生成新的计划
只控制工序的优先级不改变车间作业单
的优先顺序
只是妥善地利用已有的资源，不能再得
到新的资源
作为分析和改进计划的依据，提供反馈
信息
车间作业管理的工作车间作业管理的工作
内容内容
核实MRP产生的计划生产订单
下达生产订单
收集信息，监控在制品生产
采取调整措施
生产订单完成
核实核实MRPMRP产生的计划生产订单产生的计划生产订单
通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路
线、工作中心文件以及车间日历完成以下任务：
–确定加工工序
–确定所需的物料、能力、提前期和工
具
–确定物料、能力、提前期和工具的可
用性
–解决物料、能力、提前期和工具的短
缺问题
下达生产订单下达生产订单
–下达物料生产订单
说明零件加工顺序和时间
–下达工作中心派工单
用来指明工件通过工作中心的优先级和
所用时间
–准备和提供车间文档（图纸、工
艺卡、领料单、工票等）
用来跟踪生产订单的生产过程
收集信息，监控在制品生产收集信息，监控在制品生产
–查询工序状态、完成工时、物料
消耗状况、废品、投入产出报告
–分析投料批量
–控制排队时间
–控制在制品库存
–预计物料短缺或拖期
采取调整措施采取调整措施
如预计要出现物料短缺或拖期，则
应采取措施：
改变能力及负荷
–加班、转包、分解生产订单以求并行
改变计划
–给出反馈信息
生产订单完成生产订单完成
–统计实耗物料和工时
–计算生产成本
–分析差异
–完工入库事务处理
工序优先级的确定工序优先级的确定
紧迫系数（Critical Ratio）
最小单个工序平均时差（Least
Slack per Operation）
按订单完工日期确定优先级
紧迫系数紧迫系数
CR＝Critical Ratio
CR值越小，优先级越高
–CR<0 已拖期
–CR=1 剩余时间恰好
–CR>1 剩余时间有余
–CR<1 剩余时间不够
CR=
需用日期－今日日期
剩余的计划提前期
最小单个工序平均时差最小单个工序平均时差
LSPO＝Least Slack per Operation
LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的
平均缓冲时间越短，优先级越高
LSPO＝
计划完工日期－今日日期－尚需加工时间
剩余工序数
按订单完工日期确定优先级按订单完工日期确定优先级
按订单完工日期排序，要求完工日期早，
则优先级高
适用于判断工艺路线近似的生产订单和
已处于接近完工工序的订单。
对处于起始工序的订单要慎重。因为此
类订单虽然完工日期可能比较晚，但将
有较多的工序要被执行。可用LSPO规则
复核。
投入投入//产出控制产出控制
通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出
控制报告，来监控能力需求计划的执行。
应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累
计偏差超过一周能力的一半。
一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，
则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。
根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入
？产出？）
重复生产重复生产
是离散生产类型的一种，是一种特定的车间作
业形式
产出率均衡，工艺路线固定
物料移动采用拉式：下道工序需
要时向上道工序领取物料
物料消耗的统计采用倒冲方法
