物流分销商如何提高物流管理水平
编者按：
作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上
商店提供高效率的物流、配送服务？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得
到某方面的突破。
的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该
如何做？从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章《物流概述》。
这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。
胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克
公司管理物流和采购业务，现任英国 REL 顾问集团高级顾问。
Logistics 的定义
※Logistics — 后勤， 物流， 运筹※
Logistics 的中文翻译，目前在国内的大多数企业中，有后勤，物流和运筹等。 多
数的英汉字典均 翻成后勤。 中国人民解放军总后勤部的英文是用的 Logistics。 这
其中有它的一定原因。 Logistics 这个 词开始频繁出现始于二战时期的美国国防部。
当时， 紧张的欧洲战场对飞机、 坦克、枪炮、弹药及零 部件和食品等物资的大量
需求给美国防部的后勤人员提出了艰巨的任务， 即如何组织调配和发送这 些物资
并且充分利用其国内相对有限的生产资源? 试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是
轻武器和弹药，而是大量的食品； 如果巴顿将军的坦克部队等来的不是油料和坦克
零部件， 而是空军的物资， 整个战争的结局或进程就不会是现在这样。
有时 Logistics 人员会遇到这样的尴尬： 当你递给别人名片时， 对方看了看说：
“ 噢， 后勤经理!” 然后跟你大谈劳保用品， 食堂或办公用品等等。 或是很懂地
说： “噢， 物流经理， 搞储运的!” 顿时， 你心中的万丈豪情一下子就没了。 这
种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。
“后勤”的中文含义已经被传统的概念所占据； 而“物流”这一较新的概念， 在中国
企业的传统组 织结构图中， 也没有相应的位置。有的人干脆将 Logistics 翻成更玄
妙的“运筹”。 反正对方也不懂， 每次还要解释一番； 而 Logistics 管理中确实会
经常用到运筹学的方法。 特别是当 Logistics 在有的企 业里已上升到企业策略管理
的层次， 运筹则翻的更有意义。
※Logistics 功能的部门名称※
当然， Logistics 到底如何翻， 还要看不同企业的文化， 背景和其在企业中所具有
的功能。为数不少的企业具有 Logistics 类似功能的位置，但不叫 Logistics。 图 1
的统计给出了不同企业对 Logistics 功能的不同称谓。 值得注意的是， 90 年代中后
期， 直接用 Logistics 的企业愈来愈多。
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在随
后谈
到
的，
Logis
tics
的发
展及
其在
企业
组织
结构
中的
位置
时，
我们也会看到 Logistics 正受到更多的重视。
※Logistics 的定义※
本世纪二十年代到二战时期， Logistics 是以 Physical Distribution 出现的。 1948 年，
美国市场营销协会 （American Marketing Association）对 Physical Distribution 定义
为 “从生产点到消费点或使用点对货 物移动和处理的（行为过程）“ （The movement
and handling of goods from the point of production to the point of consumption or use）”
很明显， 这时 Logistics 所管理的是成品的流通过程。 在其后， Dean Ammer 对材
料从供应商到生产点的过程进行了最好的描述， 并称之为 Materials Management。
虽然 Logistics 一词已频繁出现，但直到 1991 年，the Council of Logistics Management
在对其 1976Physical Distribution 的定义进行修改时， 第一次替换成 Logistics， 并
定义为“Logistics is the process of planning， implementing and controlling the
efficient， effective flow and storage of goods， services and related information from
the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer
requirements。”（物流是对从生产端到消费端的所有商品、服务和相关信息的高效
率的传递和有储、进行、计划、实施和控制的过程，它是以满足客户需求为目的的，
见图 2）。
Logistics 的发展阶段
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※物流体系的整合： Physical Distribution Integration 图 3 中的第一阶段※
物流体系的整合始于五六十年代。 在这个阶段， 企业试图将成品运输， 仓储，
库存管理， 客户服务以 及其它与送货直接有关的功能整合起来。寻找一个成本与
服务（或客户要求与企业资源）的平衡， 是这个阶段的重点。
它的缺陷是仅对成品库存进行管理， 而成品库存平均仅占整个库存的 40%。
※内部联接：Internal Linkage 图 3 的第二阶段※
第二阶段的内部联接， 企业试图将其内部物流的两个或整个三个环节（Loop）统
一管理起来。 这样， 企业能对其内部 60%或 100%的库存更好地管理。 内部联接
的发展往往能带来内部环节间安全库存的降低。 库存的流动性（动态）更加受到重
视， 而不是以往的库存的水准（静态）。 库存的流动性也被用来评测库存的周转
时间（从原材料抵达到销售应收帐款的确立）。 这种思想的普及， 使经济批量的
订货管理 （EOQ）方法被大多数企业所接受。
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※外部联接： External Linkage 图 3 的第三阶段※
企业试图寻求建立与供应商， 客户和第三方合作者更有效的关系。 其 Logistics 视
野开始跳出本企业的框架。 这个企业的管理人员一个机会， 重新思考如何给最终
的客户带来价值。 这一阶段出现了 EDI（Electronic Data Interchange）， JIT
（Just-in-Time）， DRP（Distribution Requirement Planning）等工作方法和手段。
例 1：
X 公司的生产计划由于市场需求的变化而经常变化， 以前的采购和 Logistics 管理
人员为了应付销售和生产的压力， 同时又要满足公司财务对库存占用资金的要求，
他们让几个主要供应商在其工厂保持着大量的库存。 随着 X 公司对 Logistics 功能
的整合以及 Logistics 管理人员对 “外部联接”的重新认 识， 他们意识到， 以前对
供应商的这种要求，并没有真正解决（反而有可能掩盖）X 公司在销售预测， 物流
系统库存管理， 生产和物料需求计划等环节的问题。 事实上供应商往往也会将其
保有这些材料库存的费用， 作为其成本支出而最终体现在材料的售价上。 经过一
系列对 X 公司内部管理机制的改革以及与供应 商的共同管理， 他们最终取消了以
前的要求； 同时， 经过谈判， 原材料的价格也降低了。
※减小到客户的时间周期 Cycle-Time-to-Market※
这是 Logistics 发展的一个新的趋势。 许多企业的高级管理人员认识到，减小到客
户的时间周期是市场 竞争的一个重要手段。 Logistics 涉及的将不仅仅是缩短货物
在途时间或整个物流系统的时间， 而更 深层次地介入如何缩短 “设计-制造-发送”
的整个周期， 同时考虑在新的系统中如何给客户带来新的价值。
※供应链的管理 Supply Chain Management※
90 年代后期对 Logistics 发展影响最深的是许多企业提出了供应链管理的概念。 而
这个概念多数情况 是伴随着 “减少时间周期”的概念产生的。 对主要客户(Key
Accounts)服务的深层发展， 策略性采 购(Strategic Sourcing)的应用以及信息产业革
命带来的电子商务(e-Business， e-Commerce， e-Manage- ment)， 给 Logistics 的发
展以及管理人员带来了新的挑战。
以上综述的 Logistics 的发展历程， 并不意味着每一个企业都必须经历每一个阶段。
企业应结合自身 的发展目标， 所处的市场和行业及企业的资源(财务、人力)来定
位 Logistics 的功能和组织结构。
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图 4 是 1992 年美国企业的一个调查结果。 它给出了在整个企业管理中 Logistics 部
门被赋予的责任。
Logistics 的基本功能
Transportation (运输)
※运输方式： 公路运输， 铁路运输， 水陆运输， 空运及管道运输※
公路运输在中短途(1000-1200 公里)显示了快捷、方便的优势。 特别是有一家承运
人就能提供 “门到门”服务。 除了大型， 异性货物以及散装的货物采用板车或敞车
运输外， 愈来愈多的包装货 物采用了箱式货车。 这是因为箱式火车在途中的安全
和干净的特性。 公路箱式货运除了能提供多种 吨位(体积)的整车(FCL/FTL， Full
Container Load/ Full Truck Load)和拼箱(LCL/LTL， Less Container Load/Less Truck
Load)方式， 还有铁路不能提供的保温和冷藏车。 目前， 多数长途采用的从 30 立
方至 60 立方的车型， 有向大吨位发展， 如天地物流公司(TNT)的 80 立方车型且
每辆车都有全球卫星定位系统(GPS)。
铁路运输被采用往往是出于运价的考虑。 在长途货运(1500 公里以上)中， 火车的
价格优势很容 易体现出来。 但除了少数的， 具有服务网络的物流公司或货物代理
(如中铁快运等)， 能提供“门到门”全程服务外， 目前的铁路部门是无法提供这种
服务的。 而一般物流公司或货物代理的费用又要 比客户自行联络上站， 铁路和下
站的费用要贵。 铁路运输能提供的运输方式为： 行邮， 1 吨箱， 5/6 吨 箱， 10
吨箱， 20 口尺和车皮运输。除非客户的仓库有铁路专线， 车皮运输必须在车站进
行装箱、掏箱。 这种二次搬倒加大了运输破损的可能。 同时， 铁路集装箱运输无
法提供汽运的拼箱(LCL/LTL)方式。 另外， 铁路运输在货物追踪查询、货物出险
等方面的服务水平亟待改进。
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水陆运输(本文仅指海运集装箱业务)除了在进出口业务中会经常碰到(见后面有关章
节)， 近 两年国内货物运输也有使用。 但此业务仅局限在一些基本港之间， 如广
州黄浦、上海吴淞等地。 海运 集装箱运输有 20'和 40'两种箱型。 水陆运输一般均
提供 “门到门”的整箱和拼箱业务。
空运是我们为解决对时间性要求很强的货物运输的一种手段。 值得注意的是， 空
运只会在其 它运输方式不能满足时间性要求(48 小时)时， 才显示出它的优势。 国
内的机场， 出于对货物安全方面 的考虑， 一般都有对出港货物停放 24 小时的规
定(鲜活， 医用急救用品除外)。 在整个航空运输过程中，机场到仓库和客户的费
用以及机场的操作费用(Handling Charge)容易被忽视。 特别是国际货物运输时的清
/报关费用， 三检费用， 机场或货代收取的仓保
费及单据费等， 对于小批量或小件货物， 单位体
积或单位重量的费用分摊有可能会很高。
管道运输只是在特种行业(液体和气体)运输中才会
见到。 这里不再赘述。
※运费的计算※
公路运输传统的人民币/吨公里的单位已不能作为
核算运费高低的准确依据。 在运费谈判过程中，
必须明确指出发货地和目的地间的距离； 货量的计
算必须明确地指出是以货物的体积或重 量， 还是
以车辆的载重或体积为基准。 同时， 最好表明谁
负责装卸。 从甲地到乙地的运费可以如下方 式表
达（见表 1）。
需要注意的是： 如以实装计算运费， 对于经常性
且批量大的情况， 为了减少每次装卸时的时间，
有必要事先双
方确定一份货
物的标准清单
(见表 2)； 而
对于以事先确
定好的车载重
或体积计算运费， 考虑如何充分利用运输工具确是一个节省运费的好手段。
铁路运输(箱式)运费一般由上站， 铁路和下站费用组成。 其中铁路部分(包括铁路
运费， 车站收取的 仓保服务费)在一定时间内是不变的， 可到当地的货运车站查
询。 上站和下站费用是可谈的。 仓库/客 户至车站的距离， 货运代理的成本和目
标利润， 装卸的责任是几个主要因素。 有些城市的货运车站 (如 1998 年广州的大
朗站)， 由于进出站的集装箱箱量不均衡， 而为了加快周转和吸引箱量， 采取了
免 费下站送货的优惠政策。 当运费确定以后， 由于多是以集装箱为单位表示的，
充分利用体积也是降低运费的一个方法。
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海运集装箱运费虽然也可分解为 “上船”(客户至堆场-Container Yard， CY)， 船运
和 “下 船”(堆场至客户)三段费用。 但由于船公司和货代(Forwarder)均可提供 “门
到门”服务报价， 所 以运费一般如下表示：
广州至苏州(Door to Door)RMB7，500/40 呎 装卸货客户自理
如铁路箱式运输一样， 在海运集装箱运输中， 也应充分利用承载体积。
空运运费一般是以公斤计算的。从甲地至乙地的费率可从航空公司发布的费率表中
查得。国内航空货运的公布费率是不以货量的大小而变化的。而国际航空货运费率
是随重量的增加而降低的(例见表 3)。在有些航线上，不同的货品会有不同的费率。
空运运费的计费重量是选取实际重量(公斤数)和体积重量的最大者。体积重量＝立
方厘米数/6000。在空运中，应考虑机型对单件货物重量和尺寸的一些限制。特别是
许多国内航线的 MD82，BO737 等机型在货物装卸时采用的是人力(单件重量不应超
过 50 公斤)，且货舱门要求尺寸不应超过 80 厘米。在运输前，对于费率和对货物的
限制应向货物代理或航空公司咨询。
※运费成本的测算(以北京至上海为例)※
在与供应商进行运费谈判时，掌握承运人的经营成本会使谈判处于有利地位。以北
京至上海的一辆 解放 10 米改装箱式货车为例(例 1)：
例 1:车款及改装费用 150,000 百公里油耗 30 升 北京至上海 1418 公里
油耗 x (1418/100) x 30 = 936
路桥费 800 单司机一天开 12 小时
停住费 x 3=135 平均时速 40 公里
人工(司机 1 人) (1,500/30x3)x140%=210 员工其它福利为工资的 40%
折旧 150,000/(5x365)x3=247 折旧按 5 年直线折旧
维修保养 3,000/30x3=300
车辆保险
养路费 140x10/30x3=140
---------------------------------------------
经营成本(单程) 2,768
以上经营成本未考虑货物保险和装卸费用. 如果该运程的收入(或价格)为人民币 4,000 元, 管理
费用为销售收入的 10%, 营业税率(加城建基金, 教育基金, 此为低税税种)为 %,
则
收入 4,000
- 经营成本 -2,768
- 管理费用 4,000x10% =-400
- 营业税 4,% =-220
------------------------------------------
利润 612 利润率为 %
可以看出，为了获得较理想的运费，可以要求承运人降低其目标利润(一般利润率应
为 8%左右)，减少其管理费用或压缩经营成本。本例中，如果增加一名司机可使行
程由 3 天缩减为 2 天，由于所分摊的折
旧，维修保险和养路费的减少会大于人
工的增加，经营成本会有所降低。这一
点对于更贵的车辆更为重要。有时运输
公司试图将回程的所有或部分费用加入
到单程成本中。
※运输管理※
安全管理可从承运人(运输公司)的审核，运输工具的选择，货物和单据流程的确定
以及货物保险等几个方面着手。有些时候，货主和承运人对运输货物都有商业保险。
特别是大的跨国公司在全球或地区都有其自己的商业保险体系。因此，对于经过审
核的承运人(运输公司)，避免双重保险也可减少运输费用的支出。
经济或运输费用管理主要有以下几种手段：
※承运人(运输公司)和运输工具的选择
※运输线路(Traffic Lane)的合理确定 (见例 2)
※运费谈判
※充分利用运载工具的载重和体积及回程车
例 2:某公司有 3
个工厂(Atlanta,
Chicago 和
Detriot)和 5 个分
销仓 库(布法罗，
辛辛那提，得梅
因，密尔沃基和
纽约)，如 左图。表 4 给出了三个工厂的产量，5 个分销仓库的需求及由工厂到仓库
的运费。要找出 最佳的运输方案，使得整个系统的运费最少。
应用数学的线性规划方法，可以算出满
足以上要求的运输调配方案(见表 5)。
应用纯数学的解法过于烦琐，实践中我们
可使用 MS-Excel 的线性规划求解宏
(Solver)来求得满足条件的最优方案(见
图 6)。
(上
期图
6)数
据区：
B3：
G6
为数
据
区，
显示
了从
工厂
至仓
库的
运
费。
如，
D4(
＝ 45)，
意味
着从 Chicago 工厂至德梅因运费为 45 个单位；B6：F6 为各仓库的总需求量；G3：G5 为
各工厂的总产量。
数据迭代区(B9：F11)，意味着从各工厂至各仓库的分配运量。在计算中，该区域的
数据由计算机自行迭代。其中各厂的分配量应等于其产量，各仓库的分配量应等于
其总需求量。要在下列单元输入，B12＝B9+B10+B11，C12＝C9+C10+C11，… F12
＝F9+F10+F11
9＝SUM(B9：F9)，G10＝SUM(B10：F10)，G11＝SUM(B11：F11)
结果区(B14)为整个系统的总运费。
B14＝SUMPRODUCT(B3：F3，B9：F9)+SUMPRODUCT(B4：F4，B10：F10)＋
SUMPRODUCT(B5：F5，B11：F11)＝B9xB3＋C9xC3＋……F11xF5
线性规划(Solver)的设置：设立好上述区域后，可选择菜单中的 Tools 中的 Solver
1. 目标单元(Target Cell)： B14.在我们的示例中，是希望目标单元(B14，总运费)为
最小。选择 Min；
2. 可变单元(By changing cells)，即我们希望计算机进行迭代的区域，此处为分配量
($B$9：$F$11)；
3. 设置约束条件(Subjects to the constraints)：
a. 所有迭代区的数据(分配量)都必须大于 0，如$B$10>＝0；
b. 每个仓库的分配量总和应等于其已知的需求量，如$B$12＝70；
c. 每个工厂的分配量总和应等于其已知的产量，如$G$10＝150
当我们设置好上述所有数据和约束后，只要轻轻点击 Solve 键，计算机就会很快地
算出最佳的配方方案。
快捷和稳定
在整个
Logistics 系
统中是很重
要的。从运输
计划到货物
入库可分解
为调配，运输
和装卸货时
间。而这些时
间的缩短对
于整个
Logistics 系
统的反应能
力及仓库库
存的设置(见
库存控 制 的
有关章节)都
有影响。有
些运输公司
(特别是国营
的)的司机有
个习惯, 装完
货后的第二
天早晨才发
车。 他们的理
由是回去要
做些准备工
作。事实上，建
立一个双方
共享的运输
计划(见表 6)，
可以 使许多准
备工作提前
做好。
※Warehousin
g and
Storage(仓库
管理和货物
储存)※
仓库不仅管理着公司的流动资产(存货)，也管理着公司许多的固定资产(货架，叉车，
汽车等)。传统的观点，仓库仅被看作是一个放置存货的地方。在 Logistics 的发展中
(内部联接)，我们也谈到库存的流动性渐渐受到重视。仓库也更多地被看成一个转
换机构(动态的)(Switching facility)，而不仅仅是一个储存机构(Storage facility)。
仓库的功能
经济功效：使用一个或多个仓库，有可能使得整个 Logistics 系统的费用降低。
※合并(Consolidation)和分拨(Break Bulk)，如图 7 的(a)，(b)。
※生产的预加工(Pre-processing)，包装加工(Co-packing)和标签处理(Labeling)，如图
7 的(e)。这时的仓库多少具有些生产制造的功能。由于有些企业的工厂是按照大规
模生产的要求设计的。因此，小批量的加工，自动化程度低的处理并不是工厂的优
势，往往会大大 增加生产的费用。而一些原材料也可先在仓库进行预加工。包装加
工有时用于为特定客户(如万克隆)，将数个普通零售包装的再包装(如用缠绕膜，收
缩膜)。有些进口货物，根据标签的有关规定(如加贴中文标识)，可直接在仓库进行
处理， 而不必运回工厂。
※退货(Return)，过期(Expired)货和报废(Write-off)货物的处理。
服务功效：有些仓库的设立会出于服务客户的考虑，而不一定出于纯粹的成本控制。
这种服务可能会作为公司在一定时期或市场的一种营销手段。高级管理人员会认为
这能提高市场占有率，销量及毛利。但从营运角度看，这种影响的确很难评测。
※分类(Assortment)和搭配(Mixing)，如图 7 的(c)，(d);
※为客户设置的服务性仓库。特别是对一些季节性产品，在距客户很近的地方设置
服务性仓库，能缩短送达的时间。而一旦销售季节过去，该仓库即被取消。剩余的
产品将被运回分销中心或工厂。
仓库的设立和选址
一个公司的 Logistics 系统到底要设置多少仓库？现有的 Logistics 系统是否需要添
加仓库？这些问 题的解答需要统筹地考虑整个系统，而不能孤立地就某个地区决定。
一旦决定添加仓库和其应处的大致地区或城市，下面的一些问题需要考虑：
※仓库的地点是否距大多数客户(或市场)较近？如业务中有火车或水陆运输，是否考
虑仓库距车站或港口的距离远近？
※仓库周围的交通如何？是否对运输车辆有局限？
※如果需要的话，仓库能否 24 小时工作？如果能，是否需要夜间扰民的问题？
※仓库周围是否有农田？能否防虫，防鼠？
※仓库的有效利用面积是否符合你的需要？当需求增加时，是否有扩展能力？是否
允许额外的临时性面积租界，以应付季节性的需求？库区是否有足够的地方停放车
辆？
※对仓库的建筑是否有特别的要求？如地板是否要经过特别处理，以防经常行驶叉
车而带来损伤？对排风，换气，温湿度有何要求？
※仓库的水电设施如何？费用如何计算 ？
※放火条件，设施是否通过当地消防部门的检验？
※如需员工在仓库上班，其上下班，就餐及卫生如何解决？
※仓库的通讯条件如何？
※仓库(特别是楼仓)的装卸能力是否符合要求？如有加工的功能，能否雇到临时性的
工人？
在签定租借合同时， 还要特别注意：
※对方法人的主体资格， 双方的责任及权利
※合同的解除程序
※配送中心(Distribution Center)的设立※
许多公司在重新整合分销渠道, 物流系统时提出了配送中心的概念(见例 3)。
例 3：Y 公司有两个工厂（北京和上海）。配合销售，他们在武汉，南昌和长沙都
设有仓库（见图
8）。货物从工厂直
接发送到仓库。在
公司重新整合分销
渠道及物流系统时，
他们取消了南昌和
长沙的仓库，而用配
送中心武汉来覆盖
整个三个地区。公司
的管理人员认为重
组后有如下好处：
※南昌和长沙从客户下订单到收到货物的时间由以前的 5 天减为 3 天；客户的抱怨
减少了。
※以前客户分散地向两个工厂下订单，很难平衡车辆配载和满足他们的需要；现在
则容易解决。
※由于三地的货物集中配送到武汉配送中心，工厂方面的运费减少了；而虽然增加
了由武汉到南昌和长沙的运费， 但总的 Logistics 费用由于两个仓库的取消，还是
减少了。
※武汉配送中心可处理退换货，报损等问题；而以前这些货物须运回工厂；
※总的库存降低了。
配送中心一般具有如下特点：
※位于运输枢纽
※对所覆盖区域客户的送货时间在三天以内
※更有效地利用资源（仓库和运输）
※货物从工厂的补足不超过三天
可建立配送中心的主要城市有：北京，上海，广州，成都，武汉，沈阳/大连（如有
大量的水运货物可选大连）。其它二类城市有：郑州，昆明，福州，济南/青岛，南
京，西安。
※仓库管理※
仓库标准操作手册的制订对于规范仓库业务运作, 提高仓库作为成本中心的效率都
是一个 很好的帮助。 它涉及到以下几个方面:
※货物储存的物理条件(如温度, 湿度, 堆放距离和卫生等)；
※进出库程序；
※ 单据流程；
※ 货物登记和统计报表；
※盘点程序；
※货物报废审批程序及处理办法；
※发货制度, 如“先进先出”(FIFO)或 “后进先出”
(LIFO)；
※新鲜度管理办法；
※仓库人员的设定, 职位描述及业务考核标准
库区的设计也影响到仓库作业的效率。 一个通用
的规则: 尽可能少的长距离搬运。 图 10 给出了几
个库区设计的例子。
有的公司根据 IT 系统的设置及财务审计的要求,
还将实际仓库分为可用(Available)、待查(On-hold)
和报废(Write-off)等区域。
固定资产的管理：仓库作为公司的一个成本中心，不仅管理着公司的流动资产(存
货), 有时 还管理着公司的固定资产, 如货架、叉车、汽车等。 编制一个清晰的固
定资产清单(例见表 5)会为以 后的成本中心费用控制和 Logistics 系统的决策打下一
个良好的基础。
仓库费用管理:仓库是整个 Logistics 系统中主要的费用支出单位, 特别是大部分 可
见 的费用。 仓库费用同样可分为固定费用和可变费用。
※固定费用: 仓库租金(可包括水电)、人工及福利、固定资产折旧、车辆养路及管
理费、通讯费、 固定租车费及车辆通行证
※可变费用: 燃料费、送货路桥及停车费、加
班费、临时租车费、装卸费及车辆维修保养
费
※正常的车辆维修保养费可算作固定费用，因
为它随运量的变动不很明显； 但当车辆使 用
进入折旧年限的后半段是，这些费用可能会
随着运
量的增
加而显
著增加,
则应计
为可变
费用。
对 这 些
费 用 定
期 的 追
踪 统 计
以 及 与
业 务 量
( 如月销
售额、月货物流量等) 的对比( 例见 表 6) ，可作
为 部门业务管理及 Logistics 系统 决 策 的
重要依据。
〖库存控制 Inventory Control 〖
库存的构成及成本
库存根据功能的
需要可由几个部
分组成：（见表
8）。
库存的成本可分
为以下几种：
※ 持有成本：如资本成本，仓储费用，保险费和税费，残损变质和过期成本
※ 缺货成本
※ 获得的费用：如采购费用及相关的差旅费等
※ 控制系统成本
〖库存控制的策略〖
库存控制的根本目的就是既订的控制策略，决定订货点(Order Point)和订货批量(Order Lot Size)，
以满足 Logistics 系统的总体目标。
库存控制方法
订货点：当需求和运作周期确定时，基
本订货点(或称再订货点，Reorder Point)
的公式为：
R = D x T
其中，R=再订货点，即当库存降至此数量时订货；
D= 平均日需求量；
T= 平均运作时间(Performance-cycle)，即开始订货到货物入库的周期时间(例见图 11)。
而当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存(Safety Stock or Buffer) 。 这时的基
本订货点的公式变为：
R = D x T + SS
其中，SS= 安全
库存(例见图 12)。
订货数量是试图
寻找使库存成本
( 主要是持有成
本和获得成本 )
最低的订货数量。
持有成本随货量的增加而增加；而在总需
求相对稳定时，每次订货数量的增加意味
着总的订货次数的减少，从而使得库存的
获得成本降低。其关系如图 13 所示。
※ 经济订货数量(EOQ ， Economic Order
Quantity)
当需求和库存成本相对稳定时，
其中 C0=每订单成本
Ci=年库存持有成本
D=年需求量
U=单位货值
EOQ 模型基于如下假设：
1)需求有连续，稳定和已知的速度；
2)货物补足的作业周期是固定的；
3)货值是固定的，与订货数量和时间无
关；
4)库存的各品种间无相互影响；
5)无在途货物；
6)没有资金的约束。EOQ 系统的平均库
存=EOQ/2。
※ 经济订货数量的扩展(EOQ extension)模型是在实际工作中，根据 EOQ 的原理，对一些条件发
生变化的情形，所采取的办法。在实际订货或计划库存时，单位运费可能会随着货量的增加而
减少(如表 9)；原料采购的单位价格也会随着货量的增加而降低（如表 10)。根据前面 EOQ 的算
法，在不考虑运费费率变化的情况下，EOQ=300 单位。由于当定货批量达到 480 单位时，运费
可享受到优惠费率，而以 480 单位重新进行计算，总成本比原先有节省。对于采购价格随货量
的变化模型，也可采用类似的方法。
※ 间断批量(Discrete Lot Sizing)模型与 EOQ 模型不同的是，它试图解决需求存在不规则的时间
间隔和变动的数量。间断批量模型一般可分为：
1)批量对批量方法(Lot-for-Lot Sizing)可满足一个特定时间段内的净需求，而不考虑订货成本。
它的订货数量完全等于生产或需求的数量。这种方法适于处理货值低且需求少和相对不规则的
货品。为了使处理和发送的时间最少，一般采用电子订单和快件运输；
2)周期订量(Period Order Quantity， POQ)采用的是与 EOQ 相同的逻辑。先计算 EOQ，再除整
个时间段(如一年)的需求量，得到固定的订货周期。POQ 与批量对批量方法的优点是它考虑到
使货品持有成本最小。但与 EOQ 一样，它需要假设需求是稳定的；
3)间续批量(Time-Series Lot Sizing)。
安全库存的设立是为了解决系统中的不确定性(可分为需求的不确定性和作业时间的不确定性)。
可以认为这种不确定性是在大量的随机事件中产生的，具有偶然性。安全库存的确定可以通过
统计学的概率理论计算而产生(这里不再赘述)。大量的研究表明，正态分布(Normal Distribution)
可足够用来描述工厂级别的许多需求函数，泊松分布则在零售级别上适用，而负指数分布在批
发和零售级别都适用。在实际工作中，远离工厂的仓库或配送中心的安全库存与当地区域销售
预测的误差(Sales Forecast Error)， 管理层制订的仓库客户服务水准(Customer Service Level for
warehouse) 及货物补足作业周期的稳定性(主要是运输时间的差异)有关。 而工厂一级的中心仓
库的安全库存则与该仓库覆盖区域净需求预测的误差，所期望的服务水准(可承受的短货率)以
及工厂的服务水准(Plant Service Level)有关。
库存控制系统
※ 永续盘存系统(Perpetual Review)对库存连续(一般为每天)地检查，来决定货物的补足。其再
订货点 ROP=DxT+SS，而订货量可选用 EOQ，EOQ Extensions 或其它模型来确定。在检查库存
时，要考虑在途库存或已下订单的数量。永续盘存系统的平均库存
I=Q/2+SS，其中 Q 是订货量。
※ 定期盘存系统(Periodic Review)是对库存进行固定间隔时间(如每周或每月)的检查，来确定货
物补足的系统。其再订货点 ROP=Dx(T+P/2)+SS，其中 P 是库存检查的间隔时间(天数)。定期盘
存系统的平均库存 I=Q/2+(PxD)/2+SS。定期盘存系统所需的工作量要小于永续盘存系统，但其
保有的系统平均库存要高于永续盘存系统。
※ 其它修正的系统(Modified Control Systems)根据实际工作中约束条件的变化，对永续盘存系统
和定期盘存系统的各种修正。常见的有
1)目标水准补足系统(Replenishment Level System)是采用很短的间隔时间的检查，一旦库存小于
设定的目标库存水准，则对系统进行货品补足。其目标水准 TGT=SS+Dx(T+P)，订货量
Q=TGT-I-Q0。其中 I 是检查时的系统的库存，Q0 是在途库存或已下订单的数量。目标水准补
足系统的平均库存 I=(DxP)/2+SS；
2)选择性水准补足系统(OptionalReplenishment System)，即设定了系统的最高和最低库存水准，
当系统保有的库存加上在途库存或已下订单数量小于设置的最低水准，则对系统进行货品补足。
订货量 Q=Smax-I-Q0。选择性水准补足系统可以以货品的数量，供应的天数或两者的混合来表
达。
库存计划方法
上的讨论均是对单一仓库体系的应用。而实际工作中遇到的情况可能是系统还有多个仓库，各
仓库的需求和库存会有相互间的影响。如图 14 所示。中心仓库支持着配送中心 A 和 B 的供给。
在进行配货时，配送中心 A 的库存已低于所设置的再订货点，因此该由中心仓库向其供给 200
单位的货品。而配送中心 B，由于其库存尚没有将到设置的再订货点，则不进行配货。很明显，
由于配送中心 A 的配货，配送中心 B 将在未来的几天发生断货。
*均分法(Fair Share Allocation)是一种较简单的库存计划方法，即对各个仓库或地区较平均地从
中心仓库分配货品。如图 15 的系统。若工厂中心仓库须保有 100 单位的货品，则系统中总的可
用库存为 725 单位(500+50+100+75)。系统每天的消耗需求为 75 单位(10+50+15)，则整个系统
有 天的库存支持(725/75)。应用均分法，库存计划或控制人员对每个配送中心进行配货，
使其都保有 天的库存支持。如配送中心 1 的配货量为 47 单位(-50)。均分法对系统
的多个仓库间的相互影响有了统筹的计划，但它尚未考虑到各仓库的差异，如货品补足的作业
周期，经济的订货量或批量以及安全库存的要求。
*物流需求计划(Distribution Requirement Planning)是对多层次的需求-供给系统库存计划的一个
更专业的控制方法。它是在物料需求计划(MRP，Materials Requirement Planning)的理论基础上
发展起来的较新的工作方法。DRP 的控制结构如图 16。它可调节系统的库存水准，计划库存的
流动。DRP 的实行（见图 17）在市场营销方面带来如下好处：
（1）能提高服务水准和准时送货率，减少客户的抱怨；
（2）能提高促销和新产品上市计划的效率；
（3）提高对货物短缺的预见性，使市场营销的努力不会白费；
（4）改善了与其它公司相关部门的协调关系；
DRP 在 Logistics 方面带来的好处有：
（1）由于加强了货品的协调，减少了配送中心的运费成本；
（2）由于 DRP 能准确地决定什么货品何时需要补足，从而降低了系统的库存水准；
（3）从而减少了对仓库面积的需求；
（4）能改进 Logistics 与 Manufacturing 的关系；
（5）提高了预算能力
※与库存控制相关的管理※
客户满意程度(CSL)和库存水准的设立
以客户满意为导向的管理态度贯穿着整个企业的管理。从 Logistics 的角度看，随机的、不可预
见的失误、故障而产生的拖延或未完成总是会发生的。问题是要使这样的情况出现的概率最小，
则需要投入大量的资源。因此，在一个时间段或一个市场设定一个客户满意程度，对后续的工
作 起 着 决 定 作 用 。 Logistics 管 理 范 畴 涉 及 到 的 库 存 满 意 水 准 ， 工 厂 服 务 水 准 （ Plant
ServiceLevel，PSL），订单完成率，运输时间稳定程度等等。这里，我们仅讨论库存满意水准。
库存满意水准也称短货率，即在一定时间内（如一个月），某地区或仓库所允许发生的短货频率。
表 11 展示了一种常用的统计和测算方法。当月在 XX 城市仓库的短货率仅为 %，而该公司
在该城市的目标水准为 2%。客户满意水准的确立，决定了安全库存的多少。
滚动销售预测系统(RSF)
现在很少有企业在不知道需求的情况下盲目生产或配
送货物。而需求最好的表现形式则是销售预测。较准
确的销售预测是企业所有的经营管理的源泉。销售预
测的好坏（即预测误差，Sales Forecast Error）影响到
安全库存的多少。大量的有关市场营销和企业管理的
书籍都对销售预测的方法进行了论述，此处不再赘
述。
许 多 消 费 品 生 产 企 业 使 用 了 滚 动 销 售 预 测 系 统
（Rolling Sales Forecast）。预测人员在每时间段（周，
月或 period）的固定时间里提交对未来几个时间段的预测数字，具体到每个 SKU（Stock Keeping
Unit），每个需求地区，城市或仓库及每个时间段。数字单位一般为 SKU 的单位，如箱，包，袋
等。而随着 IT 产业的发展，应用 E-mail 传送 RSF 及计算机自动处理数据系统，节省了大量的
对数据再处理时间，也减
少了人工操作的失误。表
12 给出了一个 RSF 的示
例。表 13 是预测误差的计
算演示。针对每个 SKU 的
误差平均数对制订安全库
存有意义，而每周对所有
SKU 的平均则意义不大，有时可作为评估预测人员的业绩或排名。误差均 应取绝对值，因为我们
既不鼓励多出预测很多，也
不鼓励少得很多。
总 库 存 计 划 (Master
Inventory Plan)和主生产计
划(MPS)
总库存计划：
无论采用前述的那种库存系
统和方法，均会得出整个 Logistics 对每个 SKU 的净需求量。其基本原理为：
由于目标库存或水准事先设定，净需求量，期初库存均为已知，可通过调整补足量而使期末库
存（即下个期初库存）满足目标的要求。将所有的 SKU 进行汇总，就是一个总的库存计划。但
它还不是最终的总库存计划。因为这还只是一个“一相情愿”的计划，能 否可行还得通过主生产
计划过程的检验。如果该过程显示生产能力在允许的时段内无法满足总需求，则不得不砍掉部
分需求（ruff-cut）。多数时候生产能力在整个一个时间段内完全可以满足总需求，只是在某些很
短的时间内或某些时刻无法满足要求。这时候，就需要进行主生产计划过程，合理编排产量和
生产次序。通过上述过程反馈，可能要对一些目标或水准进行修改，最终得到了总库存计划。
而汇总其中调整的补足量，则得到主生产计划。
主生产计划（过程）：
MPS 最重要的是整个计划过程（见图 18）。传统的 Logistics 计划人员（如前面谈到的 Logistics
发展的物流整合阶段）往往侧重考虑库存的成本，认为生产计划必须完全跟随着净需求计划走。因
为净需求计划是根据使系统库存成本最小或水准最合理的方针而制订的。这却忽视了企业经营
中另一个重要的生产制造成本。例 5
给出根据生产制造成本而调整总库存
计划的主生产计划过程。
例 5：表 15 给出了 X 公司某 SKU 每
月预期的生产净需求预测和所需要的
安全库存。工厂正常的生产能力为每
天 500 单位，依靠加班每天可生产
600 单位，但加班生产的产品每单位
增加成本 10 美元。如果需要每天产量超过 600 单位，则需要进行转包生产，每单位增加成本 15
美元。每日生产率方面变动 35 单位需要雇进或解雇 100 个工人，而雇佣和培训一个职工，需用 230
美元仓储和保管费用，每年每单位为 40 美元。
虽然图 19 给出了可以满足产量需求的三种生产方案。第一种方案为均匀不变的生产。由于每
天 413 单位的生产率在工厂正常的生产能力之下，不需要加班生产和转包生产。但此方案的库
存费用最高。第二种方案试图利用紧随需求曲线安排生产的方法来使库存量降到最小。此方案
在这一点上完成得最好，但忽视了生产制造成本(包括人工费用)的大量上升。第三种方案是介
于前个方案之间的折中方案，为了减少额外的转包生产，它使劳动力规模在较长的一段时间内
稳定不变。另外，生产部和人力资源部很可能不愿接受第二和第三种方案。因为它们都涉及大
的劳动力波动(大约 713 个员工)。而这些员工有较高的技术且不宜被招到。同时两种方案对与
雇员和社会的关系方面的影响也是不好的。表 16
例 5 仅是研究了一个 SKU 的总生产计划过程。在实际工作中，面对大量的 SKU，整个计划工
作将是相当复杂和艰巨的。目前有许多的公司应用了计算机及管理软件（如 4-Shife，Scala，
SAP，MRP，MFG/PRO 等系统）来解决 MPS 过程。MPS 的时间单位一般为月，段（period）
或周。
生产进度计划(Scheduling)和工厂服务水准（PSL）生产进度计划（例见图 20）是将总生产计划
分解到每个工厂的生产线的具体活动，一般为每天，每班次或每小时的进度。制订进度计划，
要根据生产线，产品及人员的组合。同时也要考虑设备启动，设备速度，产品换型时间以及对
工序或产品次序等条件。
工厂服务水准（PSL）是对生产进度计划实施的一个反馈。它揭示了工厂对所承诺的生产率（速
度和效率）完成的能力。PSL 与极限目标值 100%的差距的历史平均数，代表工厂作为供给方的
系统误差和随机误差（或称为不确定性）出现的概率。这个误差也影响着中心仓库安全库存的
设立。PSL=ABS(实际生产数量-计划数量)/计划数量 x100%，其中 ABS 为取绝对值函数。
物料需求计划(MRP)
MRP(见表 17)的基本思路与 DRP 相近。它是根据生产计划(MPS 和 ProductinSchedule)，物料清
单(BOM，BillofMaterials)，物料采购周期(LeadTime)，采购的经济批量以及物料的目标库存水
准 (TargetLevel) 来 确 定 的 一 个 指 导 采 购 行 动 的 计 划 过 程 ( 见 图 21) 。
其中，生产需求用量根据每个产成品的生产计划及其物料清单，先计算出每个产成品在一定的
生产时间内所需的各种原材料，再将同一时间内相同的原材料需求进行汇总(表 17 中的
Productionrequirements)，从而可最终得到每个原材料的 MRP。BOM 可看成是产品考虑到材料
损耗的一个配方。BOM 体现为最终的原材料(而非生产过程的半成品)用量。其单位一般为采购
和储存常用的单位。
订单处理和配送 Order Processing and Delivery
〖订单处理〖
在许多公司是由销售部门或单独成立的客户服务部来执行。它包括订单的接收，货
物的确认与分配，单据(包括发票)的缮制，实物的发送及接收确认的一整套过程。
多数的具有一定规模的企业，特别是“三资企业”都采用了计算机系统来完成整个过
程。在这个过程中应注意：
*订单的形式：客户自动补足系统而产生的订单，销售人员定期访问客户下的订单和
客户随机下的订单。
*确立一个货物短缺时的处理办法。如货物的分配原则，订单的取消，缺货订单的补
足(Back Order)。
*了解自己处理整个过程的时间，与销售人员共同确定完成的时间标准，这一点对于
外埠的订单处理及配送至关重要。事实上，整个处理过程的时间也就是我们前面谈
到的货品补足或配送周期时间的一部分。因此，它影响 Logistics 系统模式的设立，
如运输工具的选用、库存水准的设立等。
〖配送管理〖
配送
管理
在多
数的
公司
里并
没有
引起
足够
的重
视。
事实
上，
多数
的消
费品
公司，
不论
是他
们自己或是他们的经销商，都必须在配送环节花费大量的资源(时间、车辆和人力)和费
用。而整个配送环节的成本可能会占到产品售价的 2%-5%。配送管理是对送货活动
进行路线和车辆装载规划的过程，使得时间、距离和体积达到合理的搭配。配送管
理需要三个方面的数据：
*道路交通情况，如客户的地理位置，各种可能的送达路线(最终以时间或距离表示)
及交通管制情况；
*订单需求情况，如品种、数量(最终以体积表示)等；
*作业信息，如车辆的数量及其容积，产品的单位体积清单，以及其它约束条件，如
是否允许一个订单的分批送货等等。从管理数学的角度看，配送管理实际上是在满
足所有订单要求的情况下，试图寻求一个使所有车辆的行驶总路程或时间最少的线
性或非线性的规划方案。它的结果是最终给出一个指明每个车辆的配载货物及其行
驶路线。好的配送管理最直接的影响就是能够减少可变成本的支出(见仓库费用管
理)。另一个间接的好处是，好的配送管理可以减少整个系统(厂家或分销渠道)对固
定资产(车辆)和人员（司机和装卸工）的投资。
图 22 所示某公司在 1997 年在北京市配送能力的分析。可以看出，8 月、9 月和 12
月实际的送量大于正常工作的最大能力(75,000 箱)。超出的部分是通过周末加班和
外租车来完成的。当然，可能存在着为远郊区客户送货而占用车辆的情况。但事实
上，这样的客户销量只占总销量相当小的一部分。在销售部调整其销售渠道的同时，
Logistics 人员能否提高配送的管理能力也是相当重要的。否则，在做下一年度的预
算时，就要开始考虑买车还是外包业务。
通常这个配送过程是通过有经验人员的人脑来实现的。其大致步骤为：
*选出大致相近的商店的订单，分成若干组；
*在每组中，根据每份订单的体积对第一辆车进行配载，直到第一辆车配满，再对第
二辆车配载，依次类推；
*若第一组有剩余，可单独运送，或返回第二步，重新对第一组进行调整，可能的结
果往往是多用一辆车，但从前面的几辆车中抽调些货，使每辆车的运量较均匀；
*依次其它组；
*若多数遇到第三步的情况，还有可能回到第一步，重新调整分组；
*直到配载人满意或失去耐心而“当机立断”。
事实上，这种模糊判断，往往使每日的行驶路程大大增加或是使得车辆的运送能力
减少。例 6 是一个对配送情况的模型。
例 6:X 仓库某日收到的订单汇总，如表 18。一共有 10 个 SKU，各 SKU 的单位体
积数也在表 18 的右侧给出。该仓库现有 3 部送货车辆(假设无交通管制，如需要可
增加车辆)。每部车的最大容积为 立方米。要求给出最佳的分配和路线，使得 3
部车的行驶总路程最短。12 个商店，每家的订单货物必须在同一部车上。图 23 给
出了 12 家商店的分布。
对于上述模型，给出其最优解，需要应用线性迭代和图论的数学知识，也可应用
MS-Excel 的线性规划方案宏和 Visal Basic 编程来求解。
国外的许多公司采用专用的计算机软件来处理日常的配送工作。此类的软件核心是
地理信息系统和线性迭代算法。国内虽然没有专用的软件，但可以自行开发，费用
大概要上万美金。因此，是否开发取决于公司在配送环节的总花费。一般的估计，
计算机处理配送平均可节省总配送费用的 5%-10%。
〖与销售人员共同制订客户服务水准〖
订单准时完成率(Order Fill)
Order Fill=准时完成的订单数／收到的订单总数
x100%
“准时”为在规定的时间内(如 48 小时)送达的；
“完成”为完全符合订单所要求的 SKU 及其数量。
Order Fill 相对来说较严格，充分体现对客户一视同仁的原则。有时，对一些小的订
单的未完成，会影响总的指数。Order Fill 可为 1 周或 1 月。
箱数完成率(Case Fill)
Case Fill=总的送货箱数／收到订单的总箱数 x100%
Case Fill 计算简单，但却可能掩盖了一些小订单的未完成。CaseFill 同样可为 1 周
或 1 月。
分析指标的完成状况，找出不足
要定期地分析指标差异的原因。需要指出的是，有时指标低的原因可能并不是
Logistics 部门的责任。销售人员造成的原因可能有如下几个方面:
＊下错订单(客户名称、SKU、数量)；
＊地址错误或客户迁址而销售人员未及时通知或更正电脑系统；
＊由于销售人员未联系好，无法找到对方的联系人或对方因此拒绝收货；
〖与销售人员共同提高业务的管理〖
合理安排配送运力
销售部门的月底突击压货，曾是许多公司常见的问题。多数是为了完成销售指标。
为避免月底压货，应尽可能地使公司的管理层认识到这种情况的危害性:
＊配送部门必须准备应付月末高峰的运输能力，而在月初和淡季，能力的过剩会增
加 Logistics 不必要的固定成本开支；
＊会使库存安排的不合理，或是生产节奏不合理；
＊增加退换货的概率；
file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrator/Local%20Settings/manager/Sales_Lessons/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%AF%BE%E5%A0%82/
＊使得零售市场和最终到达消费者的货品新鲜度较差，从而丧失产品的竞争性。
分区送货
为了合理安排运量，一些公司采取了分区送货的办法。即对一定区域里的客户，只
在一周的特定时间对其进行送货。事实上，这种方法是我们前面谈到的配送管理中，
为了使模糊判断更容易而使路线优化的一种方法。分区送货需要对历史大量订单进
行分析(地区、客户的订货频率、数量)。
原料采购 Procurement/Purchasing
谈到采购管理，一般人的理解，无非是与供应商大量的接触和价格谈判。这还不简
单，逼着供应商降价呗!不降，我就不买。甚至有时当别人听说你是管理采购的，还
给你一个意味深长的一瞥。事实上，采购管理绝不是简单的价格谈判，而是一个动
态平衡的系统管理行为。即使拿到了很低的价格，试想下面几种情况:
＊供应的材料经常不合格
＊供应商的交货周期很长或极为不稳定
＊供应商无法应付采购方因市场的变革而要求的技术革新
这些时候，价格再低又有什么用呢?
〖质量、价格、服务、技术和风险〖
采购管理一直围绕着这 5 个要素。只是在不同时间，不同企业或不同阶段看待这 5
个要素的重点不同。
质量
比较新的概念是质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要。对质量的过
高要求，势必影响价格的上涨。因为供应商对其质量保障体系的大量投入会带来其
经营成本的上涨。但在价格相对稳定的情况下，供应商间会因为其管理水平、经验、
投资和生产规模等差异而在质量，甚至价格上有所差异，这种差异不会有数量级的
变化。
原料质量数量级的确定，实际上早在生产线设计和产品开发阶段就基本确定下来。
当然，采购管理人员也要及时掌握原料行业的变化和新替代材料的趋势，并及时反
馈给公司的研发部门和市场部。
采购管理人员要积极，适时地介入新产品的开发，并参与工厂及供应商质量体系的
认证等活动。
价格
更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个 Logistics 系统和生产体系带来
的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材
料时，应主要考虑:
* 材料的价格；
* 材料在包装机上的损耗率；
* 材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此， 价
格应是符合某种质量标准(Specification)的价格。
另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件:
* 交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；
* 装卸责任，如买方负责装卸；
* 付款条件及货币，如货到买方仓库后 30 天付款， 美
元；
* 保险责任，如买方负责；
* 是否有批量折扣，如 300 吨以下，每吨 3000 元；超过 300 吨，每吨 2900 元。
服务
服务的价值已被越来越多的 Logistics 管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难
问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于 Logistics 人
员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和
其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设
立，以及 MRP 的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身 Logistics 工
作水平的体现。
更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail，WWW)、电子数据交
换(EDI)和电子商务(e-Commerce)的接入。
技术
经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这
在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都
是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采
购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争”的事实会
继续进行下去。
从技术角度讲，Logistics 的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个
方面:
* 要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降
到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手(如图 24)。采购
人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦
发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者
的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢?事实上，提供给消费者多余的或他们
并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，
本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定
的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方
面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。
对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管
理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的信息。
* 要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，
他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为
日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
* IT 行业的 OEM 概念(图 25)同样适用于其它行业。如图 25，产品有 A，B 和 C 生
产而成，而 A 又是由 D 和 E 生产而成。这里 A 仅是个半成品。如果有供应商能够
提供 A 或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于 D+E
或自行生产 A 的成本，则可以改变采购的结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有:
* 供应商的风险；
* 初级原料价格上涨或紧缺；* 汇率的剧烈变动。针对这些风险，应采取的对策：
* 选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的信息；
* 尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案(这也是前面提出的要
加强技术的开发)；
* 开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货
的套期保值功能。
〖采购管理的三个层次〖
交易管理，简单购买(Transaction)
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:
*围绕着采购订单(PO，Purchase Order)；
*与供应商较容易的讨价还价；
*仅重视诸如价格，付款条件，具体交
货日期等一般商务条件；
file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrator/Local%20Settings/manager/Sales_Lessons/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%AF%BE%E5%A0%82/
*被动地执行配方和技术标准。
采购管理(Procurement)
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应
商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC 法)，整个 Logistics 系统的要
求，合理分配自身的资源，开展多个项目管理。这个阶段的特征为：
* 围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
* 加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、
最小订单量和订单完成率；
* 重视供应商的成本分析；
* 开始采用了投标手段；
* 加强了风险防范意识。
策略性采购－供应链管理
(Strategic Sourcing-Supply Chain
Management)
目前比较新的概念－策略性采购，
其特征是:
* 与供应商建立策略性伙伴关系；
* 更加重视整个供应链的成本和效
率管理；
* 与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
* 寻求新的技术和材料替代物，OEM 方式的操作；
* 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；
* 更为复杂，广泛的应用投标手段。
其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：
集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模
效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供
应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。
图 26 给出了策略性采购的示意。而图 27 是某跨国公司策略性采购活动的主要步骤
示例。
〖供应商评估中的主要指标〖
供应商评估往往要综合价格、质量、服务、技术和风险 5 个方面的表现。这里谈谈
Logistics 管理人员比较关注的采购周期(或供货周期)的稳定性和采购订单的完成率。
采购周期的稳定性
Logistics 管理人员经常会问自己：“我到底该放多少库存才合适呢？”从前面的章节
可以知道，采购周期(材料库存的补足周期)是一个主要因素。而采购周期的稳定性
又是决定安全库存的主要因素。采购周期是指：采购方决定订货并下订单－供应商
确认－订单处理－生产计划－原料采购(有时)－质量检验－发运(有时为第三方物流)
的整个周期时间。
通过日常工作对采购周期的积累，定期对其进行分析，并结合统计数学的工具以及
公司设定的库存服务水准，可以制订相应的材料库存。采购周期越稳定，采购方所
需的安全库存就越少。
采购订单的完成率
有时在日常工作中会发现，供应商交货的周期时间很准，但数量经常会有变动。这
是可采用衡量其订单完成率的方法对其进行评估，即评估其在规定时间内按订货量
完成订单的比率。
收集数据/
制订项目
进展时间
进行市场分
析
发放信息
要求(RFI)
供应商选
择（第一部
分）
发放招标
建议书(RFI)
分析招
标结果
协商和再投
标
＊收集材
料 A 上年
度的实际
花费和本
年度预算
花费＊建
立价格分
析数据库
＊分析不
同规格的
花费＊发
掘各国家
或各地区
的其它潜
在供应商
＊收集供应
商信息和材
料市场的数
据＊发掘新
的或可替代
的供应商＊
了解供应商
的价格模型
（组成部分）
以便远期使
用
＊开发 RFI
的电子版以便
获得供应商能
力的信息＊开
发数据库作为
后续 RFI/RFP
过程的分析工
具
＊研究并
确定供应
商入围的
标准＊分
析供应商
的能力并
选择可开
展招标
(RFP)的供
应商
＊确定对供
应商评估所
需的信息和
数据＊价格
－付款期－
交货周期－
汇率处理－
质量争议＊
发放招标建
议书(RFP)给
选定的供应
商
＊分析
投标结
果并与
当前价
格进行
比较＊
根据分
析结果
选择第
一轮磋
商的供
应商＊
准备在
投标
＊对供应商
的投标给予
反馈＊开始
与主要供应
商正进行式
磋商＊再投
标＊分析再
投标结果＊
选定供应商
＊与选定供
应商就最终
合同条款进
行最后协商
＊确定实施
计划和费用
