企业管理综合诊断
目 录
A。基本目的及问题的提出
B。企业发展不同阶段中的成长危机
C。企业如何克服成长危机
D。综合诊断的思路和方法
E。职能管理输出效果与管理环节
F。案例
G。企业经营绩效评价系统软件演示
本 次 研 讨 的 基 本 目 的
介绍多星综合诊断的应用案例
交流多星综合诊断的思路方法
A企业：
发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才
能真正起到激励作用？ … …
B企业：
1989年到1998年九年间产量增长了十倍；
成本控制行业领先；
而企业获利能力很低，为什么？怎么办？
目 录
A。基本目的及问题的提出
B。企业发展不同阶段中的成长危机
C。企业如何克服成长危机
D。综合诊断的思路和方法
E。职能管理输出效果与管理环节
F。案例
G。企业经营绩效评价系统软件演示
企业在发展的每一个阶段都会
遇到管理问题
成
长
危
机 生存危机
内部秩序危机
战略危机
控制危机
丧失活力危机
复杂
简单
组织
规模
或复
杂度
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
年幼 组织年龄或成熟度 成熟
目 录
A。基本目的及问题的提出
B。企业发展不同阶段中的成长危机
C。企业如何克服成长危机
D。综合诊断的思路和方法
E。职能管理输出效果与管理环节
F。案例
G。企业经营绩效评价系统软件演示
企业如何克服成长危机
多
星
的
建
议
企
业
成
长
危
机
内部秩序危机
战略危机
控制危机
丧失活力危机 复杂
简单
组织
规模
或复
杂度
• 确立与企业目
标相适应的组
织结构
• 职能定位
• 制定岗位职责
• 规范业务流程
• 确立中长期
战略目标
• 各业务领域
分权管理
• 确立科学的绩
效评估体系与
考核办法
• 建设具有创新
精神的企业文
化
• 培养核心团队
• 确立独特竞争
优势
• 围绕核心能力
进行过程优化
• 建立精练型管
理和决策体系
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
年幼 组织年龄或成熟度 成熟
生存危机
• 市场营销
• 品牌
• 产品研发
• 资金支持
• 人才
目 录
A。基本目的及问题的提出
B。企业发展不同阶段中的成长危机
C。企业如何克服成长危机
D。综合诊断的思路和方法
E。职能管理输出效果与管理环节
F。案例
G。企业经营绩效评价系统软件演示
多星公司咨询思路：
OLSS 模型
企 业（ 转 换 系 统 ）
从输出效果看成绩与问题（Output)
从管理环节找经验和原因（Link）
从观念、体制与机制找根源（System）
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）
OLSS 模型
系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础
输入
INPUT
输出
OUTPUT
多 星 视 点
最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上
OLSS 模型解析
从输出效果看
成绩与问题
从管理环节找经
验和原因
从体制、机制
和观念找根源
提出改善方案
提供配套服务
达到整体优
化的目的
综合诊断
针对原因和根源提出操作性强的解决
方案，通过配套服务予以落实
全面提升企业管理平台，达到管理、
效益、竞争能力整体优化的效果
成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断
配套服务整体优化
综合诊断的思路
• 企业输出效果四力分
析，包括：
- 获利能力
- 运营能力
- 发展能力
- 贡献能力，
共 24项指标
• 对每一个部门的输出
效果进行分析
•满意度分析
从输出效果看成绩
与问题
从管理环节找 经
验和原因
从体制、机制 和
观念找根源
企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标
准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题
• 企业的每一个职
能部门的职责都被
分解为若干管理环
节
• 诊断从分析职能
部门的管理环节的
运行状态入手，判
定其是否处于正常
的受控状态
• 不仅要从企业各
管理环节找出病因，
更要从机制与体制
找到根源
• 针对企业实现战
略目标存在的主要
矛盾，确定专题，
提出针对性的应对
方案
综 合 诊 断的主要内容
综 合 诊 断
de
主 要 内容
对外部环境的了解并初步分析
分析产生问题的主要原因及根源
确诊企业经营的主要业绩与问题
了解企业的发展战略设想
对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态
平衡分析，找出实现战略目标的主要差距
确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、
需要改善的课题
财 务 分 析
&
满意度分析
SWOT 分 析
（含核心竞争能力分析）
相关主要
管理环节分析
目标、外部环境、
内部条件 三者
动 态 平 衡 分 析
资料搜集整理参观面谈调查
综合汇总
综合诊断 主要工作流程
综 合
诊断报告
见面会
获利能 力
运 营 能 力
企 业
综合经济效益
分 析
发 展 能 力
贡 献 能 力
财
务 “
四
力” 24
个
指
标
确
定
企
业
经
营
的
主
要
成
绩
和
问
题
综合诊断工作之一—四力分析
获 利 能 力
净资产收益率
总资产报酬率
主营业务利润
率
资本收益率
成本费用利润
率
运 营 能 力
资产负债率
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
存货周转率
应收帐款周转率
已获利息倍数
发 展 能 力
主营业务增长率
利润总额增长率
总资产增长率
资本保值增值率
固定资产增长率
固定资产成新率
经营活动产生的现金净流量增长率
研发费用率
贡 献 能 力
社会贡献率
社会积累率
全员劳动生产率
人均收入
满 意 度
分 析
产品最终用户满意度分析
下序对上序的满意度分析
合作伙伴的满意度分析
资源供应商满意度分析
权益所有者满意度分析
综合诊断工作之二—满意度分析
外部环境
分析
行业主要竞争对手分析
行业主要产品供求关系概要分析
主要客户及主要目标市场分析
政治经济政策法律法规分析
资源供应情况分析
行业可比性主要指标调查分析
综合诊断工作之三—外部环境分析
内部条件
分析
企业经营资源状况分析 （*）
产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析
企业管理水平分析
领导班子及企业文化分析
体制和机制分析
经营资源状况：包括供应能力、生产能力、
营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息
的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等
综合诊断工作之四—内部条件分析
产品/服务如何使客户增值
企业如何使产品增值
核心能力的独特性分析
企 业
核心竞争能力
分 析
核心能力的模仿壁垒分析
主要产品竞争力及可替代性
显在及潜在的竞争对手分析
综合诊断工作之五—核心竞争力分析
战略与组织管理
体制机制
人力资源管理
相 关 管 理
de
主要管理环节
概 要 分 析
研发与营销管理
财务管理
生产物流管理
技术与质量管理
计算机辅助管理
等
根据发现的问题，对于可 能涉及的相关
管理领域，要对主要管理环节进行概要分析
例 如
综合诊断可能涉及的各管理领域
目 录
A。基本目的及问题的提出
B。企业发展不同阶段中的成长危机
C。企业如何克服成长危机
D。综合诊断的思路和方法
E。职能管理输出效果与管理环节
F。案例
G。企业经营绩效评价系统软件演示
管理组织输出效果与管理环节
人力资源管理输出效果与管理环节
生产管理输出效果与管理环节
物流管理输出效果与管理环节
市场营销管理输出效果与管理环节
成本管理输出效果与管理环节
财务管理输出效果与管理环节
企业各职能管理部门的
输出效果与管理环节分析
人力资源
管 理 的
输出效果
人力资源管理的输出效果
1
2
3
4
劳产率
满意度
人员流动性
人员构成
人力资源
管 理 的
主要环节
人力资源管理的主要管理环节
1
2
3
4
5
6
招聘
任用
培训
晋升
考核
激励
人力资源咨询思路
经济效益
现
状
劳产率
满意度
流动性
现状
标准
财富
经验
成绩
发扬
问题
任
用
激
励
晋
升
培
训
考
核
招
聘
标准
人员构成
多星提供的人力资源服务
人
力
资
源
课
题
开
展
的
目
的
战略目标
传统劳动
人事管理
现代人力
资源管理
符合现代企业发展的、多角化、
网络化的科学分配制度
设计中、高层干部选聘、考核、
激励、晋升的科学依据
针对性的培训
人才的开发与培养
输出效果 管理环节
市场营销管理
1、销售业绩
2、产销衔接
3、竞争实力
1、市场营销总体战略
2、市场调查、研究与预测
3、营销策略与计划
4、营销管理组织
5、营销基础工作
6、营销考核、控制与 激励
市场营销输出效果细分
• 销售收入增长率
• 销售利润率
• 销售费用率
• 销售回款率
• 应收帐款周转率
• 销售合同履约率
• 服务投诉率
（一）销售业绩细分
市场营销输出效果细分
• 产品销售率（品种、数量、金额）
• 库存变动率（产成品数量、资金和
结构的变化）
• 成品资金周转率
（二）产销衔接细分
市场营销输出效果细分
• 市场占有率
• 市场覆盖率
• 新客户开发率
• 老客户保有率
• 新产品销售率
• 出口产品销售率
• 品牌的知名度和美誉度
（三）竞争实力细分
综合诊断 配套服务 整体优化
• 成熟的咨询技法
能够对企业实施快
速、准确的诊断
• 针对问题提出操
作性强的解决方案，
通过配套服务予以
落实
• 全面提升企业管理平
台，达到管理、效益、
竞争能力整体优化的效
果
多星公司的核心能力是一个整体，以战略为导向，由三个递进的步
骤组成，层层推进，解决客户的问题，为客户创造价值
