管 理 学
北京服装学院 商学院
刘荣
sxyliurong@
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第五章 战略性计划与
计划实施
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本章教学目的与要求
• 认识计划的重要性
• 了解计划的类别
• 掌握基本的制定计划的步骤与方法
• 了解战略计划的基本内容
• 了解目标管理的含义与应用意义
• 掌握滚动计划的制定
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本章教学内容
• 战略计划
• 网络计划与滚动计划
• 目标管理
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本章教学重点
• 战略环境分析
• 滚动计划
• 目标管理
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本章教学难点
• 网络计划技术
• 目标管理
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第一节 战略环境分析
天
顾客
己
彼
地
一般环境
目标市场
企业自身
竞争对手
行业环境
知利危
识长短
•扬长避短
•趋利避害
•满足顾客
环境研究的内容与目的 7
• 一、外部一般环境
– 政治环境
– 社会环境
– 经济环境
– 技术环境
– 自然环境
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• 二、行业环境
–行业竞争结构分析
1. 行业内现有竞争对手研究
2. 入侵者研究
3. 替代品生产商研究
4. 买方的讨价还价能力
5. 供应商的讨价还价能力
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市 场 竞 争 地 形 图
行业竞争对手
现有竞争对手
供应商
潜在
入侵者
替代品
生产商
买方
新进入者的威胁
供方讨价还
价能力
买方讨价还
价能力
替代产品或替代服务的威胁
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行业竞争结构分析
1. 行业内现有竞争对手研究
– 竞争对手基本情况研究
– 主要竞争对手研究
– 主要竞争对手的发展动向研究
二、行业环境
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二、行业环境
行业竞争结构分析
2. 入侵者研究
– 行业进入障碍
– 行业产品价格水平
– 行业对入侵者的报复能力
– 入侵者对报复的估计
规模经济
产品差别化
转移成本
资本需求
在位优势
政府政策
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行业竞争结构分析
3. 替代品生产商研究
– 判断那些产品是替代品
– 判断那些替代品可能对本企业经营构成威胁
二、行业环境
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行业竞争结构分析
4. 买方的讨价还价能力
–是否大批量购买
–是否具有替代品
–其转移成本的大小
–所占购买额中的份额
是否是买方重要投入
买方是否采取“后向一
体化”
买方行业获利情况
买方对产品是否具有充
足的信息
二、行业环境
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行业竞争结构分析
5. 供应商的讨价还价能力
– 要素供应方行业的集中化程度
– 要素替代品行业的发展状况
– 本行业是否是供方集团的主要客户
– 要素是否是该企业的主要投入资源
– 要素是否存在差别化或转移成本是否低
– 供应商是否采取“前向一体化”
二、行业环境
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• 三、竞争对手
– 不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行
业的企业
– 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
– 因战略实施而自然进入本行业的企业
– 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买
方或供方
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四、企业自身
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
服
务
市场营销
和销售
外部后勤生产作业内部后勤
辅
助
活
动
基 本 活 动
利润
利润
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五、顾客
– 总体市场分析
– 市场细分
– 目标市场确定
– 产品定位
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第二节 战略性计划选择
• 基本战略
• 成长战略I
• 成长战略II
• 防御战略
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企业可选择的各种战略类型（1）
分类 战略 定义
基本
战略
成本领先
overall cost leadership
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，
其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势
differentiation
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一
帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种
特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使
其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
成长
战略I
：
核心
能力
企业
内扩
张
一
体
化
战
略
前向一体化
Forward integration
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控
制。
后向一体化
Backward integration
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
Horizontal integration
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或
加强对他们的控制。
多
元
化
战
略
同心多元化
concentric diversification
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
混合多元化
conglomerate diversification
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
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企业可选择的各种战略类型（2）
分类 战略 定义
成长
战略I
加
强
型
战
略
市场渗透
(market penetration)
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
市场上的市场份额
市场开发
(market
development)
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
产品开发
(product
development)
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
成长
战略II
：
即核
心能
力企
业外
扩张
战略联盟
(strategic alliance)
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等
价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
虚拟运作
(virtual operation)
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技
术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而
将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长
方面外包出去。
出售核心产品
(core products saling)
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品
或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生
产者作进一步的生产加工。
防御
战略
收缩战略
(retrenchment)
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具
有的基本的和独特的竞争能力。
剥离战略
(divestiture)
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那
些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜
的业务。
清算战略
(liquidation)
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分
块出售。
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第三节 计划的组织实施
• 目标管理
• 滚动计划法
• 网络计划技术
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• 目标管理
Management By Objectives
目标的含义：期望的成果
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目标管理MBO含义
由美国著名管理学家彼得·F·德鲁
克于1954年在其《管理实践》中提出。
所谓目标管理，是以制定和实现目标
为中心的，被管理者自主控制达标过程，
管理者实行最终成果控制的一种现代管理
思想和管理方法。
• 目标管理
24
目标管理MBO的基本思想：
1. 企业的任务必须转化为目标，以此
来保证企业总目标的实现。
2. 组织中各级管理人员共同制定共同
的目标，确定彼此的成果责任，并以此
项责任作为指导业务和衡量各自贡献的
准则。
• 目标管理
25
目标管理MBO的基本思想：
3. 每个组织管理人员和工人的分目标
就是企业总目标对他的要求。
4. 管理人员和工人是靠目标来管理。
5. 管理人员依据分目标对下级进行考
核和奖惩。
• 目标管理
26
作用：
*支配组织活动；
*指导计划编制；
*激励人员士气。
•目标
要求：
*必须是先进的；
*必须是可实现的；
*必须是具体化的；
*必须有明确的时间期限。
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•目标的性质
可接受性 富有挑战性
多样性
可考核性
层次性
网络性
伴随信息反馈
·
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1、目标设置
1）建立目标体系，将组织目标分解为各部门
分目标；
2）将分目标落实到下属各部门及员工个人；
3）目标体系的整理和确定。
注意：目标是由管理者和员工共同确定的。
•目标管理过程
29
2、目标实施
1）权限下放；
2）上级进行必要指导，下级实施自我控制；
3）定期或不定期对实施过程进行检查和控
制，并向有关单位和个人反馈。
•目标管理过程
30
3、成果评价
实行自我评价和上级评价相结合的方法。
1）评定目标完成情况；
评价指标的设置一般应综合考虑：
*目标达成程度
*复杂困难程度
*员工努力程度等。
•目标管理过程
31
3、成果评价
2）依目标完成情况进行奖惩；
3）总结经验。
4、制定新目标并开始新的目标管理循环
•目标管理过程
32
优越性评价：
1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；
2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平
的提高；
3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价
更具客观性；
4）有利于开展有效的控制。
•目标管理评价
33
局限性评价：
1）目标有时不易确定；
2）目标趋向于短期；
3）不够灵活；
4）过分强调数量目标；
5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管
理没有说明怎样确定目标。
•目标管理评价
34
有效性评价：
实际的MBO研究计划表明：
1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜
能，则MBO是最有效的。
2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其
潜能的重要条件。
•目标管理评价
35
有效性评价：
实际的MBO研究计划表明：
3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。
4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间
的关系，并不存在一致的相关性。
•目标管理评价
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滚动计划法
滚动计划法是一种将短期计划、中
期计划和长期计划有机地结合起来，根
据近期计划的执行情况和环境变化情况，
定期修订未来计划并逐期向前推移的方
法。
滚动计划法适用于任何类型的计划。
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滚动计划法的具体步骤：
对近期计划制定得尽量具体，对远期计划
只规定大概要求。
再根据近期计划在实施过程中的差异和问
题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程
中逐渐予以具体化。
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例：五年期滚动计划方法
绩效分析
2001实际
执行情况
绩效分析
2000实际
完成情况
实际执行
中的经验
加强或改
善措施
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划
2001 2002 2003 2004 2005
具体计划 比较粗略计划
2000 2001 2002 2003 2004
计划本身的原因
五年计划调整的
措施方案选择
比较具体计划
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滚动计划法的优缺点：
o 计划更加切合实际，加大了对未来估计
的准确性，提高了计划的质量。
o 使长期计划、中期计划和短期计划相互
衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调
节，并使各期计划基本保持一致。
o 大大增强了计划的弹性，从而提高了组
织的应变能力。
o 滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
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网络计划技术
o 关键路线法（CPM）
o 计划评审技术（PERT）
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网络计划技术
原理：
把一项工作或项目分解成各种作业，
然后根据作业的先后顺序进行排列，通
过网络的形式对整个工作或项目进行统
筹规划和控制，从而以较少的资源、最
短的工期完成工作。
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网络计划技术
B1
2
3 5
4
76
A
D
E
C
F
G
H
网 络 图
43
网络计划技术的评价
清晰的表明各个活动之间的顺序和相互关系，
并指出了完成任务的关键环节和路线。
可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
可事先评价达到目标的可能性。
便于组织与控制，化整为零、聚零为整。
易于操作，应用范围广。
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