一、柔性生产方式的起源
1.十九世纪前
市场特点: 需多供少
---手工作坊
特点:产量低,品质不能保证,
技能要求高
进入20世纪,顾客需求量增大,
对品质要求高 变革
2.十九世纪~二十世纪：
市场特点:供需两旺
----以流水线为主体
的大规模生产
特点:产量大,品质提高
一、柔性生产方式的起源
一、柔性生产方式的起源
3.二十一世纪（发达国家从20世纪
90年代开始，中国从21世纪初开始）
市场特点:多品种,小批量,变
化快
---柔性生产方
式
特点:产量和品种能快速对应市场变
化
特别是数码产品
A.术语介绍
二、流水线生产方式的简介
1.作业名
词
2、PT（Pitch time）─节拍，拉
线生产时，为了在规定时间内
完成必要的产量，所预定的各
工程的每台产品的生产时间。
生产线开动时间
生产计划量*（1+不良率）
节拍PT=
二、流水线生产方式的简介
按照节拍时间将作业尽可能均匀地分配给每
一个作业员，同时将流水线线速调整为节拍
速度，通过传送带的流动控制生产速度。
A.术语介绍
3、拉线平衡—在组装工程、零件
加工工程等的作业流程中，每
个工程的作业时间参差不齐的
状态。
.单位作业不可连续划分
.作业者的差别
.改善的进行
.作业状态的不稳定
.其他异常因素
二、流水线生产方式的简介
A.术语介绍
4、平衡图—按照作业流程排列各工位的作业
时间，比较研究这些时间的平衡用的图表。
A.术语介绍
二、流水线生产方式的简介
5、瓶颈工数（Tmax ）—整条拉线上所有
工位中,作业时间最长的那一个工位所用
的时间。
（ Tmax决定整条拉线的速度。）
6、
（平衡效率越接近100%效果越好。）
总工数
瓶颈工数*总人数
拉线平衡效率=
A.术语介绍
二、流水线生产方式的简介
7、L/T，英文Lead time，中文为流程时
间。
广义上指客户对某产品下定单至订单
完成（交至客户方）为止的总耗时时间
狭义上（指生产现场）指第一个零部
件进入工场开始至该产品完成出荷为止的
时间，含单品在库时间、半成品在库时间、
成品在库时间
A.术语介绍
二、流水线生产方式的简介
B.流水线优点:
①流水线适用于大批量，单一品种的生产
②一条生产线上的搬运、移动通过机械设备完成
③生产统制性高,即容易控制生产速度
④每个作业者承担少量作业,重复次数多，故教育
容易,训练时间短
⑤局部会产生较高效率
二、流水线生产方式的简介
C.流水线的缺点:
①设备投资大,日常运行维护费用高
②流水线生产必须在一定产量前提下,如产量发生
变化,则需重新设置生产线和员工教育
③多品种小批量生产时,需投入的设备、空间更大
④当产品构成复杂时,反而制约各组件的运送
⑤员工只承担小部分作业,缺乏人性化
⑥仕挂多,Lead Time长,生产流动资金投入大
⑦因其生产统制性高,故拉线条件的变化不能及时
反映成效果
二、流水线生产方式的简介
三、生产方式变革的动因
20世纪后期,顾客需求个性化突出
变革
1、生产方式比较
三、生产方式变革的动因
2、企业面临的市场环境
三、生产方式变革的动因
2、企业面临的市场环境
今后要在激烈的竞争中
胜出，我们要拥有面向
未来的生产理念以及实
现它的技法
企业以满足市场和顾客的需求为宗旨
三、生产方式变革的动因
3、生产理念的探索
①.为了适应市场的变化，使企业在激烈的竞争中生存
和发展，各国IE人员作了大量的探索，其中最为著
名的是丰田公司提出的：
Just In Time
七 种 浪 费
三、生产方式变革的动因
3、生产理念的探索
②.如何理解 “Just In Time ”
以市场和顾客为中心，必要的东西，在必
要的时候，生产必要的数量。
三、生产方式变革的动因
3、生产理念的探索
②.如何理解 “Just In Time ”
Just in time不单单只是为了遵守交货而进行的生产，而是贯穿于整个
销
售、设计、管理以及制造现场和购买、外注的每一个环节，并让整个运营
动的企业每一环节造成的一切浪费都浮于表面，不断进行改革、改善活动，
彻底排除浪费的思想。
In Time
来得及
Just
恰好
月 周 日 时 分 秒
三、生产方式变革的动因
3、生产理念的探索
②.如何理解 “Just In Time ”
有什么单位的纳期，就有什么单位的损耗存在。
要消除损耗和浪费，就必须重新分析现在所有业务范围内存在
的“just”，加以细分重新设定。
三、生产方式变革的动因
3、生产理念的探索
制造过多的浪费……所做超出所需
等待的浪费……工作不能按时进行或工作量少
搬运的浪费……所处的位置发生变化，物本身不变
作业自身的浪费……与精度无关的加工
在库的浪费……制造体系上的原材料、仕挂、完成品
动作的浪费……不产生附加价值的动作
作出不良的浪费……修理、调整、废弃
③.7种浪费
三、生产方式变革的动因
3、生产理念的探索
只有附加价值作业才能创造附加价
值，
而浪费则是减少附加价值的行为。
③.7种浪费
三、生产方式变革的动因
4、制造现场的变革
①由二战后的市场供不应求转为社会的个性化需求，生产现场由大量的
库存生产转为小批量的适应个人特色的零星生产。
②市场竞争的日趋激烈，成本意识日渐强化促使各制造现场改变自己的
生产方式以适应顾客的需求。
③成本的低减也强烈要求企业加速资金周转率，减少资金占用率，提高
市场竞争能力。
④市场的需求要求制造现场的生产方式灵活对应。
三、生产方式变革的动因
好的生产方
式应有什么
特点？
问题一、
1、柔性的观点
柔性具有范围、时间、费用三方面的含义：
可生产的产品范围广，产品获得效益高。
产品的转换时间快，产品推出市场时间早。
柔性设备使用寿命长,投资小。
满足了这三方面的要求，我们就说这个生产系统柔性大。
四、柔性生产方式
2、柔性生产线的构想
①一个流生产
四、柔性生产方式
2、柔性生产线的构想
②产量变动对应
1200台/
勤
1000台/
勤
1600台/
勤
切换工作 切换工作
10
0
10
0
10
010
0
10
0
10
010
0
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0 10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0 10
0
10
0
10
010
0
10
0
10
010
0
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
流水线
柔性拉线
10
010
010
0
10
0
10
0
10
0
10
010
0
四、柔性生产方式
2、柔性生产线的构想
③品种变动对应
800P台/
勤
400N台/
勤
600D台/勤
切换工作 切换工作
100P 100P 100P
100P 100P 100P
100P 100P 100
N
100
N100
N
100
N
100
N100
D
100
D
100
D100
D
100
D
100
D
无需切换工作
不留库存
流水
线
柔性拉线
四、柔性生产方式
3、柔性生产的布局形式
实现柔性生产的手段方式可能有很多，依照前述的构想，通过建立一
个最小生产单位的基本单元，称之为“CELL”，中文意思“细胞”，
日语发
音“ｾﾙ”，将这个CELL进行复制，实现柔性生产。
依生产产品种类不同，各公司的Cell布局形式也不相同，并且还
在不断发展创新中，下面只对我们布局中采用的几种布局形式进行
说明。
四、柔性生产方式
3、柔性生产的布局形式
a.一人完结方式
一个人进行全部工位的作业，这是最小单位的Cell，基本
布局形式是：
四、柔性生产方式
3、CELL的布局形式
b.工程分割方式
将工位分割，分配给几个作业员，基本布局形式是：
四、柔性生产方式
3、CELL的布局形式
c.多人巡回方式
投入几个人来进行一个同样的生产，此时每个人就相当于一个cell
，
基本布局形式是：
四、柔性生产方式
4、布局形式的比较
四、柔性生产方式
五、柔性生产方式的种类
生产方式
--------选定一个最小单位生产量
(CELL)
进行工序设定,然后根据市场变化
复制该CELL,以同样方式进行生产.
注:CELL可以是人员与生产资料的组
合,也可以是单纯的人员组成
相机生产采用
的是CELL生
产方式,且
CELL也是由
人员组成
复制
(一)
(二)
CELL
1
CELL
2 每单
元内
4人
即4
个
CEL
L
CELL
1
CELL
2
CELL
3
五、柔性生产方式的种类
2.固定、变动共存的柔性生产线
------- 将未来市场的最低需求量
采用固定 生产线,而对于变动量则
采用柔性生产线来对应
注:市场最低需求量也为基本生产
量,
当月产量为基本生产量加上变
动
生产量,缺点是需2套设备 基本生
产量
变动
生产
量
生产量
产
量
时间
基本生
产量
变动生
产量
五、柔性生产方式的种类
3.小推车式柔性生产线
------将生产资料按作业顺序相
对固定,作 业员以小推车带着作
业对
象依序边作业边移动
注:产量变化时,只需增加作业员
或单人产量即可达成
适用于体积较大、作业技能要
求相对简单的产品（如打印机、
复印机等）
部
品
放
置
线
部
品
放
置
线
1、实施“一个流生产”
(1)仕挂少(每人一台)
(2)Lead Time短
(3)机型切换快速、准确、灵活
(4)可以减少产品的中间取放
六、CELL生产方式的特征
2、生产同期化
各部组、加工同时生产同时停止
信息反映快，对应速度快
在库少，Lead Time短
批量移动少、搬运少
六、CELL生产方式的特征
3、单元内巡回作业
员工责任心增强
个人能力可以体现
作业技能可以相互学习，取长补
短
平衡损失减少
速度可由作业最快的作业员决定
六、CELL生产方式的特征
4、多能化，少人化
员工技能多能化，个人能力可以体现
提高作业员的成就感
促进改善
对应订单变化能力提高
六、CELL生产方式的特征
1.相机本身特点
产品小,零部件体积小
-----(有别于打印机等)CELL生产方式运
用比较成功的为佳能打印机)
结构复杂
-----相对于打印机(打印机为几个大组
件组合而成),相机往往在一条线上完
成全部组装
七、相机生产的特征
2.相机生产过程特点
组装工种多
-----有手工组装、电批、镊子、焊接、
接着、检查、镜片清洁、设备调整等
不良项目及检查工位多
-----不良项目涉及电子、光学、机械、
外观
调整及检查设备多
-----镜框检查、画像检查、机能检查等
七、相机生产的特征
3.相机行业的特点
单机种寿命短
-----一般银盐传统相机有2至5年的市场
生命周期，而数码相机只有半年至2
年的寿命
机种间差别大
-----机种变化，因组装流程式不同，一
般情况下生产线需重置
七、相机生产的特征
4.相机工序的图示
七、相机生产的特征
取景器 基板
TFT
本体
前盖
闪光灯
本流
后盖
小组件
镜框
包装
本体
取景器
镜框
基板
TFT
闪光灯
前盖
后盖
小组件
本流
本流
本流
本流
送
包
装
CELL拉线演变
1、第一阶段：花瓣型布局（～
）
八、KBU CELL化实施过程
1、第一阶段：花瓣型布局（～
）
问题点：
间平衡损失大(编成效率
91%)
2.效率难于可持续提高
3.拉线变化困难
4.产量不易变动(变动级差大)
5.学习时间长，立上速度慢
实施结果：
1.仕挂金额较流水线减少40 .
5%
2.面积利用提升%。
短缩%。
4.非现流机种残留减少%。
八、KBU CELL化实施过程
2、第二阶段：理论总结（～
）
八、KBU CELL化实施过程
U间平衡理论介绍
编程效率提高
U间平衡损失减少
减少2
人，
提效
%
八、KBU CELL化实施过程
2、第二阶段：理论总结（～
）
3、第三阶段：非字型布局（～现在）
八、KBU CELL化实施过程
3、第三阶段：非字型布局（～现在）
优点：
1.效率提升5%，且可持续提高
2.面积生产性提高10%，相对
于流水线提高50%
3.拉线整齐，物流明晰
4.有利于多能工培养
八、KBU CELL化实施过程
3、第三阶段：非字型布局（～现在）
八、KBU CELL化实施过程
3、第三阶段：非字型布局
（～现在）
主要问题
1.实际作业不旋转，每个工作站必须取平衡，作业
效率只能维持在流水线水平
对应:通过小加工或作业的简单移动保持U间相对平
衡
2.批量加工、批量转移存在
对应:尽量保持同期化,不能保证的优先对应L/T长
的部品或金额大的部品
八、KBU CELL化实施过程
3、第三阶段：非字型布局
（～现在）
主要问题
3.缺乏切实可行的效率激励机制；
对应:通过团队建设或目标式管理来推动
4.拉线的布局移动时间及其它损耗大；
对应:拉线相对固定,换机种或变动(效率改善、产
量变动）时采用通用拉线模式
5.生产计划变动快，实际拉线布局对应迟缓（一周）
对应：推动员工多能化，各人须胜任本单元内的所
有作业
八、KBU CELL化实施过程
项目立项
· 目标、方法（创新点）、愿景、人员、日程
准 备
· 总括表
· 工程分析图
· 工数一览表
· 设备能力一览表
· 立上、改善日程，计划产量
项目分析
· 生产方式、拉线数量
· 人员预测（外招需提前一个月）
· 设备能力、需要数量
· 不良率
· 场地
· 作业台、架及材料（提前两周）
九、CELL拉线布局的通用流程
布局、编程
· 遵守cell编程原则
· CAD Layout
· 工作站划分及作业内容一览表
· 课内论证检讨、修改
· 排拉说明、调整（现场）
准 备 · Cell拉线运行方法
· 目标达成法
项目总结
· 立上效率
· 面积生产性
· Leadtime
· 仕挂
· 等等
项目总结 · 跟踪、改善、达成
九、CELL拉线布局的通用流程
十、CELL拉线布局的评价标准
1. 目的：
· 评价生产场地的利用效率。
· 面积预测。
· 生产人员预测。
2. 定义：
指在单位时间里，单位面积可完成的作业工数量。
3. 计算式：
产量（台） × 标准工数（min / 台）
面积生产性= = （ min/m2·H ）
场地面积（m2） × 作业时间（H）
4. 数据源：
产量：计划日产量
标准工数：该机种核定的生产工数
场地面积：该机种的实际占有面积
作业时间：日工作时间
附.
面积生产性说明
1. 目的：
· 评价生产现场的效率。
· 要员数量预测。
· 与面积生产性同,为生产条件预测的重要依据。
2. 定义：
指在单位时间里，每人可完成的作业工数量(或作业台数)。
3. 计算式：
产量（台）
要员生产性= = （ 台/人·日 ）
总要员数 × 作业时间（日）
4. 数据源：
产量：计划日产量(24小时内)
场地面积：该机种的全部要员(现场班长以下)
作业时间：以日为单位
附.
要员生产性说明
十一、Cell标准作业台
制造现场的变革
1. 作业方式和思想需要改变（例如：批量移动转为一个流）
2. 仕挂量的观念改变，“0”库存的实施
3. 作业员作业周期时间延长即人员多能化的实施
4. 作业人才的储备
5. 作业激励机制的建立和完善
6. 基层管理人员的管理技能提高，要求能及时适应生产的
快速变动
7.新柔性生产方式的探索
十二、KBU柔性生产方式的发展
