第二章：企业竞争环境研究
1.外部一般环境研究
2.显在竞争者研究
3.潜在竞争者研究
4.商业合作伙伴研究
5.内部资源条件研究
1/22/2023 1陈传明
第一节、一般环境研究
• 一.政治环境：社会制度,执政党的性质
以及政府的政策
• 二.社会文化环境：
• 1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度,
价值观念,消费偏好等.
• 2.类型:
• 东方文化与西方文化
1/22/2023 2陈传明
东西方文化的差异
• A.作用主体: 集体主义与个人英雄主义
• B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理
• C.成功标志:官本位与金本位
• (WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)
1/22/2023 3陈传明
• 3.影响:
• 消费者对产品的态度:对产品要素的重视
程度(外观,色彩,价格或质量)
• 企业内部劳动者的态度(如对生活质量提
高标准的判断)
1/22/2023 4陈传明
•三.经济环境
• .自然资源及开发情况
• .人口数量及就业水平
• .基础设施:水电,交通,通讯等
• .收入水平
• .居民的消费或储蓄倾向
• .通货膨胀
• .经济发展阶段
1/22/2023 5陈传明
• 三.经济环境
• 宏观:景气/不景气
• 微观:家庭人口结构,收入水平….)
• 四.技术环境:
• 生产技术:生产条件,人,产品,工艺
• 管理技术:信息处理,组织结构
1/22/2023 6陈传明
第二节:显在竞争者
• 定义:生产同类产品在相同的市场上争夺
与本企业相同的客户
• 研究内容:现状与发展动向
• 一.现有企业竞争的激烈程度。
• 1.现有企业的数量，相对规模，规模的
差异程度；
• 2.行业特点：成长速度、集中程度；
1/22/2023 7陈传明
• 3.产品的成本结构：固定成本/变动成本；
4.退出障碍：
• ①资产的专用性；
• ②退出的固定成本;
• ③内部战略联系：关系→共同使用有形
资产和无形资产
• ④情感障碍；
• ⑤政府的政策限制。
1/22/2023 8陈传明
• 二.现有企业未来发展动向。
• 产品发展动向和市场发展动向
• 1.目标
• A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合
• B.对手组织结构分析，结构/权力配置
• C.竞争对手管理层背景分析：△经验背
景，△职能背景
• D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？
激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今
天的牺牲/期望未来行为
1/22/2023 9陈传明
• 2.假设
• A.竞争对手是如何认识自己的（自己的
优势）；
• B.竞争对手是如何认识其他企业的；
• C.竞争对手是如何认识行业的。
• 3现行战略
• 指竞争对手目前采用的、企业可直接判
断的战略。
1/22/2023 10陈传明
• 4.竞争对手的竞争能力
• A.核心竞争能力；
• B.成长能力；
• C.快速反应能力；
• D.竞争对手的应变能力；
• E.竞争对手的持久力/耐力：
• 上述能力受到以下因素的影响:生产能力
储备、资金动员能力、技术储备状况影
响。
1/22/2023 11陈传明
第三节:潜在竞争者研究
• 一.新进入者与进入威胁
• 1.新进入者的类型:
• A其他区域市场的同行企业
• B把企业所在行业视为一体化对象的企业；
C把企业所在行业视为多元化对象的企业。
1/22/2023 12陈传明
• 2.进入的影响因素：
• (1)进入障碍：
• A.规模经济:概念,职能领域,两难选择.
• B.产品差异；
• C.资本需求；
• D.转换成本；
• E.进入销售渠道的困难；
• F.进入原材料的困难；
• G.与规模无关的成本劣势：专利、学习
曲线、经验曲线等。
1/22/2023 13陈传明
• (2)现有企业的报复：
• A.分析历史的记录；
• B.采取报复的可能性；
• C.报复的有效性。
• 3.新进入者是否进入的判断:
• 进入的阻止性价格:进入收益恰好能够补
偿进入成本时的行业产品价格.
1/22/2023 14陈传明
• 二.替代品生产者与替代威胁
• （1）为什么要研究替代品的生产者:
• 不同产品具体物质形态可能不同,但基本
功能相似
• 消费者需要的不是物质产品本身,而是产
品的功能可产品的使用价值
1/22/2023 15陈传明
• （2）替代威胁的特点：
• 对行业而不是对某个产品
• 不可逆性(技术进步引起的替代)
• （3）研究重点：
• 成本结构可改善
• 产品边际利润较高。
1/22/2023 16陈传明
第四节:商业合作伙伴研究（价
格谈判能力）
• 一.必要性：
• 影响获利水平，从而影响竞争能力;
• 可能会直接导致行业内直接竞争。
1/22/2023 17陈传明
• 二.价格谈判能力的影响因素：
• 1.所在行业的相对集中度；
• 2.是否存在替代品竞争；
• 3.产品的相对重要性；
• 4.产品的差异化程度；
• 5.纵向一体化的威胁；
• 6.信息的掌握程度。
1/22/2023 18陈传明
第五节:企业内部资源与能力研究
外部环境外部环境
公司可以做什么公司可以做什么
内部环境内部环境
公司能够做什么公司能够做什么::资源资源??
能力能力((资源的组合资源的组合)?)?
可持续
竞争优势
1/22/2023 19陈传明
一、资源
有形资源有形资源
财务资源 ：企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和
协调系统
实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度
获取原材料的能力
人力资源：知识、信任、管理能力
1/22/2023 20陈传明
技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
创新资源：创意、科技能力、创新能力
声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）
•品牌
•对产品质量、耐久性和可靠性的理解
供应商声誉（企业在供应商心目中）
•有效率、有效益、支持性的和双赢的
关系和交往方式
无形资源
1/22/2023 21陈传明
二、能力:
企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合
在一起，以达到一种理想状态在一起，以达到一种理想状态
能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产
生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造
并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获
得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力
建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部
员工之间交流信息与知识的基础上。
1/22/2023 22陈传明
在在2121世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映
在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重
要的来源。要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知
识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。
员工技能和知识
有形和无形资源
生产
市
场
市场营销 研发 其他
1/22/2023 23陈传明
企业能力的例子
职能领域 能力 企业例子
配送配送 有效的利用物流管理技术有效的利用物流管理技术 沃尔玛沃尔玛
人力资源人力资源 激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员 AEROJET AEROJET
管理信息系统管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效通过搜集定点采购数据，有效 沃尔玛沃尔玛
益和有效率地控制存货益和有效率地控制存货
市场营销市场营销 有效的推广品牌产品有效的推广品牌产品 吉列吉列
管理管理 有效的执行管理任务有效的执行管理任务 惠普惠普
生产生产 生产高技术含量的汽车发动机生产高技术含量的汽车发动机 马自达马自达
研究与开发研究与开发 对卤化银的精深知识对卤化银的精深知识 柯达柯达
1/22/2023 24陈传明
三、从能力到核心竞争能力
• 核心竞争力被定义为能为企业带来相
对于竞争对手的竞争优势的资源及其
组合能力。
1/22/2023 25陈传明
资源资源
•• 企业生产过程企业生产过程
的投入的投入
核心竞争力核心竞争力
•• 一种战略能力一种战略能力
来源来源 能力能力
•• 一组资源的组合一组资源的组合
能力是否满足可持续竞能力是否满足可持续竞
争优势的标准争优势的标准 是是
否否
能力能力
•• 一组非战略资源的一组非战略资源的
组合组合 1/22/2023 26陈传明
1、核心竞争力的特性/标准
有价值的有价值的
稀少的稀少的
难以模仿的难以模仿的
其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历
史原因，糊性因素或者是社会复杂性史原因，糊性因素或者是社会复杂性
不被他人拥有不被他人拥有
帮助企业减少威胁及利用机会（帮助企业减少威胁及利用机会（指那些为企业在外部环指那些为企业在外部环
境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力
））
不可替代的不可替代的
不具有战略对等的资源不具有战略对等的资源1/22/2023 27陈传明
2、使核心竞争力难以模仿的条件
独特的历史条件独特的历史条件
模糊性因素模糊性因素
社会复杂性社会复杂性
竞争能力的原因和应用不清楚竞争能力的原因和应用不清楚
经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊
独特而有价值的组织文化和品牌独特而有价值的组织文化和品牌
1/22/2023 28陈传明
3、可持续竞争优势四种标准结合的结果
有价值的有价值的 稀有的稀有的
难以模仿难以模仿
的的
不可替代不可替代
的的
竞争后果竞争后果 业绩评价业绩评价
否否 否否 否否 否否
竞争无优势竞争无优势
低于平均的低于平均的
回报回报
是是 否否 否否 是是//否否 竞争对等
竞争对等 平均回报平均回报
是是 否否 是是//否否是是 暂时性竞争优势暂时性竞争优势
平均回报平均回报
至高于平均至高于平均
回报回报
高于平均回高于平均回
报报是是是是 是是是是
持久性竞争持久性竞争
优势优势
1/22/2023 29陈传明
4、核心竞争能力研究需要注意的问题
:
• 1）不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久
性的优势。
• 2）所有的核心能力会潜在地造成核心的刚性。
• 企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力
变成核心恂性因素，会造成惯性以及阻碍创新
• 3）战略短视和企业的不灵活性会使企业过于强调核心
竞争能力，从而造成企业对外部环境变化的惰性，阻
碍企业通过创新寻求发展的能力。
1/22/2023 30陈传明
