第六章 人力资源存量分析
情景思考
本章重点
外部人力资源存量分析内容
内部人力资源存量分析方法
外部人力资源存量分析
外部人力资源的数量与质量分析
人力资源总数=劳动力人口数量*质量
人力资源总量=劳动力人口数量*劳动力人口
平均质量
（一）外部人力资源的数量分析
人力资源的数量=
劳动适龄人口总量-丧失劳动能力的人口+劳
动适龄人口之外具有劳动能力的人口。
中国现行的劳动年龄：
男性：16-60岁
女性：16-50岁
人力资源数量构成包括以下八个部分：
（1）适龄就业人口
（2）未成年就业人口
（3）老年就业人口
（4）求业人口
（5）就学人口
（6）从事家务劳动人口
（7）军队服役人口
（8）其他人口
就
业
人
口
经
济
活
动
人
口
现实的劳动力供给
直接的、
已经开发的
未构成现实的劳动力供给
间接的、
尚未开发的
影响人力资源数量的因素主要有三方面：
人力资源总量及其再生产状况
人口的年龄构成
人口迁移
国家统计局公布第六次全国人口普查数据。中国
60岁及以上老年人口占总人口13．26％，65岁
及以上老年人口占总人口8．87％。
预计到2050年，我国60岁及以上老年人口达到4
．4亿左右，约占总人口的1／3。同时，我国人口
正逐步走向高龄化，到2050年，80岁及以上高龄
老人将占老年人口的1／5。
国内地方间的人口迁移有3个阶段 ：
第一个阶段是1954～1962年。国家组织了一系列大规模的
人口迁移，典型的如1955年冬青海省设立“移民垦荒局”，
另一方面50年代国家对城市人口规模尚未严格控制，户口管
理也相对宽松 。
第二个阶段是1963～1970年。在国家的统一调配下，大批
工厂、科研机构和高等院校从沿海迁往内地，从而带动了一
次大规模的人口迁移。
第三个阶段是1971年以后。前一阶段被“遣返”、“下放”
或“上山下乡”的人员纷纷返回。
（二）外部人力资源的质量分析
人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、
智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动
力人口的体质水平、文化水平、专业技术水
平上，是区别不同的人力资源个体或总体的
关键。
其受以下几方面的影响：
遗传和其他先天因素
营养因素
教育方面的因素
外部人力资源的结构分析
所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人
力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、
性别、质量、地区、城乡等方面。
人力资源的性别结构
人力资源的地区结构
人力资源的城乡结构
人力资源的质量结构
一、内部人力资源的数量、类型、年龄结
构分析
二、人力资源素质分析
三、工作流分析
四、岗位配置分析
五、冗员分析
内部人力资源存量分析
（一）内部人力资源的数量分析所采用的工作方法
（1）工作分析法
每月总工作量所需时间
（每人每日工作时间-休息时间）×每月工作日数
（2）动作研究法
标准时间×一天目标产量
每人每日工作时间
（3）工作抽样法
以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一
定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以此
百分比测量人员的利用效率
所需人员所需人员==
所需人员所需人员==
内部人力资源数量分析
（4）绩效分析系统法
每月工作量×统计的标准
（每人每月的工作时间-每人每月平均缺勤时间） ×开工率
（5）管理幅度和线性责任图法
管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数。根据
垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度，再以此为基础
进行多层次的垂直分类，以便决定各层次的管理人数，最
后计算出人员数额
线性责任图法。将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以
排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内，明
确地表现出业务和决策是由谁在何时进行以及达成的程度
人员定额人员定额==
实际
责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作
任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并
明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。具体有以
下几个步骤：
1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具
列出需要完成的项目任务，
2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或
职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经
验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在
分工时予以考虑。
3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为
列，画出相互关系矩阵图。
4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数
字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责——直接责
任或参与，用字母表示为R——直接责任，I——参与。
5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，
是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的
调整和优化。
6、将责任矩阵与项目成员沟通。
7、将责任矩阵与相关的职能部门经理沟通。
8、必要时，还要将责任矩阵与客户沟通，获得客户的
认可和确认。
嵌入式系统的开发升级的责任矩阵
最左列是任务分解后的WBS工作包，右列是参与项目的人
员，这是一个规模较小的项目，只有硬件工程师、系统软件工程
师和应用软件工程师参与，他们的角色和 职责用两个字母R和I
表示。这里R表示直接责任，也就是这个人负责具体执行该任务，
I表示参与，也就是这个人参与任务的执行。
（二）内部人力资源的类型分析
1、以职能（工作功能）划分
可分为技术人员、业务人员、管理人
2、以性质划分
可分为直接人员、间接人员
“帕金森定律”
（四）内部人力资源的年龄结构分析
年龄是能力的尺度
年龄增加则表示人从经验中获得的知识增加
年龄增加也表明人员吸收新知识的弹性降低
年龄增加也表示体力的下降
企业理想的年龄结构应为三角形的金字塔
案例分析：某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表
如示。请分析相关数据并回答下列问题。
1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？
2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？
3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。
项目 人数
职能部年龄结构 25岁以下 35人
26-30岁 85
31-35岁 253
36-40岁 325
41-45岁 95
46-49岁 45
50岁以上 13
1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？
答：职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%
，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有
形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以
重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。
2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问
题？
答：由于部室人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果
公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机
会而出现以下问题：
组织学习和创新能力下降。
工作上不思进取，得过且过。
寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；
由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张
复杂，不利于低龄员工的成长和发展。
3、请为该公司改善干部年龄结构提出建议。
答：（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人
才配置机制；
（2）设计多渠道的员工发展通道；
（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。
人员素质分析
人员素质分析是指企业成员所具有的对企业生产力有直接
和显著影响，并具有相对稳定性的品质特性。
1、人力资源的思想觉悟和企业的群体文化
2、知识技能水平分析：个体（专业技术职称、最终学历）、
群体（专业技术人员比例、职称比重、平均文化程度等）
3、员工的心理健康分析
4、员工队伍的整体素质评价
员工对其职位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的
通用标准。
适职率=适应职位所要求的素质的员工人数/员工总人数
表 不同层次的员工心理健康状况
工作流分析
A B C D E
工作流
负荷率
人
力
配
置
岗位配置分析
在进行岗位配置分析时，首先必须对岗
位及其人员进行分类，用矩阵表列出企
业现有的人力资源及其使用情况，从中
可以分析企业人力资源的实际使用状况
和使用效果
参见示例：人员岗位配置表
使用类别
资源 人数
类别 人数
W1 W2 W3 C T S M 待分
配
78 582 200 100 50 75 35 5
W1 50 50 — — — — — — —
W2 600 28 572 — — — — — —
W3 200 — 8 192 — — — — —
C 100 — — — 100 — — — —
T 60 — 2 8 — 50 — — —
S 80 — — — — — 75 — 5
M 35 — — — — — — 35 —
W1为非熟练工，W2为熟练工，W3为技工，C为职员，T为工程技术人员，S
为专业管理人员，M为管理人员。该企业存在较严重的人力资源浪费现象
冗员分析
企业中过剩的人员表现为企业的冗员
所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动
实际需要的人员，不包括正常的后备人员
企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备
还要分析冗员的具体构成和具体情况
素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员、
知识技能不足的人员
素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包
括只愿干本职工作和希望调换工作的人员
两类企业冗员 如何管理冗员？
