社外秘
CHALLENGE
挑战·系统/评论人员研修
三洋电机株式会社
― 目 次 ―
议题Ⅰ 确定方针
5
议题Ⅱ制定目标和进行面谈的准备
目标制定时的精神准备
8
目标制定过程中存在的问题 ………………………………………………………………………………9
目标（目标的定义·必要条件）
10
目标制定的流程
11
目标的种类
12
使目标具体化的要素
13
·目标具体性的评价练习1、2
14
指标（指标的定义）
16
指标制定的基准
17
·制定指标的练习
18
制定目标
19
所谓职责（关于部下职责明确化）
20
难度的决定
22
议题Ⅲ 关于制定目标的面谈
针对制定目标进行面谈的精神准备
24
谈话时有效的询问法
25
·有效的询问法（询问练习）
26
倾听的技巧
·某对话的两个实例
27
·积极的倾听方法
28
·管理人员对部下询问的回答
29
对话的步骤
30
制定目标进行面谈的实施方法
31
·制定目标进行面谈的对话例子
32
·录像演习（制定目标）
33
·制定目标进行面谈（职务实习教育训练法的进行方法）
34
·制定目标进行面谈（上司用方式）
35
·目标的变更
36
评价业绩的要素和评价基准的确定
·评价基准的必要性
37
·5阶段3点评价基准系统
38
·达成度评价基准的例子
39
·明确达成度评价基准的言行举例
40
·明确达成度评价基准的练习
41
议题Ⅳ 程序管理（1）〈履行职务的观察〉
观察（观察的定义）
44
观察的障碍
45
认识上的障碍之1
46
练习（观察对推量）
47
认识上的障碍之2（歪曲观察的主要原因）
48
克服认识上的障碍
49
克服技术障碍之1
50
之2
51
履行职务状况的观察（观察练习）
52
·录像演习（履行职务状况的观察）
53
提高观察质量的询问
54
·录像演习（收集履行职务状况的信息）
55
事例·学习
·录像 事例1：「伊藤贵子小姐的事例」
56
·录像 事例2：「永田宏志先生的事例」
57
·录像 事例3：「池内次郎先生的事例」
58
11 培训的状况分析图表
59
议题Ⅴ 过程管理2〈日常指导〉
日常指导的相关经验
62
日常指导的定义
63
日常指导的必要性
64
熟练度的对应方法
65
各种状况的对应方法
66
改善和维持·加强日常指导
67
日常指导的机会
68
日常指导的进行方法（改善）
69
·录像演习（管理人员的言行）
70
日常指导的进行方法（维持·加强）
71
议题Ⅵ 评价和培养
1 达成度评价的经验
74
2 达成度评价的定义
75
3 达成度评价面谈和日常指导
76
4 达成度评价面谈和日常指导的关系
77
5 评价时易犯的错误（之1）
78
（之2）
79
6 你易犯的评价方面的错误
80
7 达成度评价的要素
81
8 达成度评价·培养面谈的进行方法
82
·达成度评价·培养面谈对话例子
83
·录像演习（达成度评价·培养面谈）
84
9 达成度评价·培养面谈的职务实习教育训练法的进行方法
85
议题Ⅶ 个别部下的处理方法〈针对具有各种特性部下的策略〉
1 所谓社交类型是什么
88
2 判断类型的2个行动次元
89
3 4个类型的模式
90
类型（1）发起类型 （表现型）
92
类型（2）家庭类型 （友好型）
93
类型（3）分析类型 （分析型）
94
类型（4）控制类型 （主导型）
95
4 个别部下的对应策略
对P发起型部下的对应方法 （表现型）
96
对F家庭型部下的对应方法 （友好型）
97
对A分析型部下的对应方法 （分析型）
98
对C控制性部下的对应方法 （主导型）
99
5 针对各种类型人的方法指南（要点）
100
议题Ⅰ-1
确定方针
序 言
1.基本的约定事项是什么？
2.讲师是什么样的人
3.其它参加者是什么人
4.参加者和讲师的职责
5.这个讲座的目的、进行方法
议题Ⅰ-2
确定方针
议 题 Ⅱ
制定目标和面谈的准备工作
为了使制定目标的面谈进展顺利需要做的准备工作
进行目标制定时的精神准备
目标制定过程中存在的问题
目标的定义
制定目标的流程
目标的种类
使目标具体化的要素
·目标的具体性的评价练习1、2
指标（指标的定义）
指标制定的基准
·指标制定的练习
目标制定
所谓职责（部下职责的明确化）
难度的决定
议题Ⅱ-1
进行目标制定时的精神准备
■在部下制定目标之前，下面事项你确认了吗？
一直在做 从来不做
A
B
C
1.是否已经向他们传达了部门的目的·部门的职责？
A
B
C
2.向他们传达了部门的目标？
A
B
C
3. 是否已经明确了作为上司的方针？
A
B
C
4. 是否已经向他们表示了对每个人的期望，目标的方向性？
A
B
C
5.是否给部下留有充分的目标制定的准备时间？
A
B
C
6.能否确保双方都适合的时间，适合面谈的地点？
议题Ⅱ-2
目标制定过程中存在的问题
现在通过录像看3个场景。出场人物对自己获得的目标做了注释。根据出场人物的言论，考虑一下目标制定什么地方有问题。
场景 1：
场景 2：
场景3：
■在制定目标的时候你遇到了什么样的问题呢？
议题Ⅱ-3
目 标
目标的定义
目 标：
在一定时期内完成，具体的可以测量的成果。
※可以测量：「能够观察，保存记录」。即，能够客观地进行评价的事物。
■“目标”的必要条件
1.能够完成，有必须挑战的困难。
2.得到了当事人的理解。
3.对应真正的需要。
（组织的期望·顾客的期望·相关部门的期望·公司外相关人员的期望）
4.具体的事物。
（使用数据表现·成果的明确记录·使用言行记述）
在这个教材里出现了用 表示的填空方框，这不是填空问题。请讲师填上关键字。
议题Ⅱ-4
目标制定的流程
■用目标连锁将个人和组织结合起来
制定目标时最重要的是将组织目标和个人目标按「公司·本部→事业部→课→个人」的顺序进行整合（目标的连锁）。
在挑战·系统上的结构是接受上级的组织目标，制定个人目标。一般来说其流程如下。
目标制定的流程
事业本部长→目标提示
目 标 承 认→事业部长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标承认→部 长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标承认→课 长→目标提示
↑ ↓
目标立案
目标承认→个 人→推 进
↑ ↓
目标立案
← 开始 → ←期间→
接受上级目标，站在主管上级的立场上，得到部长的允许后，对部门方针的立案进行一般常识性的说明。
使部门成员理解部门目标，对他们发出「职责和工作」的指示。一般是将大家召集在一起以会议的形式进行说明。运用个别面谈的方法可以使以后的目标制定面谈更顺利地进行。
并且，使他们理解到其中有些方面关系到具体的目标制定。
另外，决定公司方针后按顺序等待上级目标的决定并不现实，根据以往的经历和现状，可以独立自主地进行相当程度的目标制定。因此可以采用同时进行的方式，如果有大的变更再通过面谈修正。
议题Ⅱ-5
目标的种类
业务目标：各人对于自己所担当的职务和职责，进行目标设定。
能力目标：明确与各人履行日常业务相关的能力开发的需要，以对它的学习为目标。
议题Ⅱ-6
使目标具体化的要素
1.质和量的要素
使用数据和基准·资格等表现活动的“质的成果”和“量的成果”。
（运用范例）
销售额、市场占有率、生产量、加工量、加工费、订单外发费、人工费、广告宣传费、资金筹备
·销售达到3000万日元。
·成本削减5%。
·经费压缩预算的3%以内。
·定期采用20名大学毕业生。
·1个月访问的新公司数量。
·1天的用户访问数。
索赔率、故障率、利润率、不良率、销售额增长率、返品率、各种财务指数、赊买货款回收率、现有客户的巡回率、出勤率、固定率、每1件的销售额
·制作报告，修改压缩在3次以内。
·满足关于品质的所有基准。
·顾客满意度提高5个百分点。
·通过英语2级考试。
·学习公司内部“顾客满足课程”。
2.时间要素
在特定的活动时间里表现出来的。
（例）中间到达日程、整体需要日程、预订研讨日
到2月19日之前……、6月内……、本季度内……、
到本周的周五上午11点之前……、下个周内、
议题Ⅱ-7
目标的具体性的评价练习 1
练习问题
你的部下制定了如下业务目标。
在业绩目标的质和量、时间等评价要素中，各自判断满足了哪一个，在该处画○表示。并且考虑改善方案。
质和量 时 间
1.将来在第6地区扩大销售。
2.设备开动率维持在93%，降低A产品的不良率。
3.下个季度，和其他部门密切合作，积极地发表提案，开发新产品。
4.一边维持生产现状，一边在今后6个月的时间内，将月平均返品率从2%，
降低到1%。
5.提高本部门职员的工作积极性，将产品品质提高100%。
6.下个季度，研讨资材费预算管理系统。
议题Ⅱ-8
目标具体性的评价练习 2
练习问题
你的部下制定了如下能力目标。
判断在各自的能力目标的质和量、时间的评价要素中，满足了哪一个，在该处画○表示。并且考虑改善方案。
质和量 时 间
1.提高英语能力。
2.下年度订购专业杂志，充实专业知识和相关知识。
3.下季度参加公司内部统计学的学习，选修基础课程。
4.新检查装置A62的停机时间由1周左右压缩到2小时以下，使之可以
重复操作。
5.在本年度，将本人业务的实际操作能力水平提高到“希望的能力水平”。
6.下季度，掌握广泛的产品知识，提高系统开发的策划能力。
议题Ⅱ-9
指 标
指标的定义
指 标
达成目标所必需的，具体的，可以测量的活动。
这是目标达成的路标（里程碑）。
可以测量：是指「能够观测，留下记录」。
■ 使用目标的策略，是制定目标不可缺少的主要因素。对于管理人员来说，做为观察、评价履行职务的基准来灵活运用。
6月末 7月末 8月末 9月末 10月末 11月末
3300万 4500万
新顾客访问4次/周 新顾客访问2次/周
↑ 推动增加销售 ↑
（6月10日-9月末） 商品B
展示会 完成研讨书制作
（6月8日） （8月25日）
指 标
议题Ⅱ-10
制定指标的基准
指标也可以作为一种策略来理解。但是，策略之中，满足下面基准的才能称为指标。
制定指标的基准
必须是达成目标所必需的活动。
必须是具体的，可测量的。
有「在某时间之前完成」的时间限制。
（4. 得到部下和管理人员的同意。）
〈练习问题〉
在下面的策略中，能够被称为指标的是哪个？
不能被称为指标的，请转换成可以被称为指标的说法。
目 标：本年度从顾客A获得了系统101的定单。
行动计划
1.商讨对应顾客A的接待手段。
2.在5月10日之前，取得和顾客A的初步协议。
3.在6月10日之前，做成问题点的协议书。
4.在8月15日之前，研讨提案内容。
5.制作、提交提案书。
议题Ⅱ-11
制定指标的练习
■ 列举一个你的目标，写出实现它所需要做的重要活动。
你的目标和实现它需要做的活动
■ 使用目标制作达成此目标所必需的行动计划（策略）。
指标
4 5 6 7 8 9
→
议题Ⅱ-12
设 定 目 标
设定目标：
在上司和部下达成一致意见的情况下，制定「目标」，使用「目标」建立具体的达成计划方案。
（作为设立目标的前提，有必要明确的被赋予的职责、职务、期望。）
通过和每个素质和能力各不相同的部下面谈，实现制定适合部下等级（资格）的目标，是很重要的一点。
管理人员要考虑部下的资格基准，也要考虑工作岗位的状况·工作性质·部下的特性（适用性、希望、能力），有必要联系到部下的目标制定上来。顺便说一下，象这样个别被明确的目标，被称为「职务基准」。个别制定的职务基准才是实现部下的个别管理·个性的尊重·能力的培养的基础。
在制定目标面谈时，作为管理人员应该注意哪些要点
■制定目标面谈之前，作为管理人员做了怎样的准备？
■在制定目标面谈中有哪些是应该做的，哪些是不应该做的？
议题Ⅱ-13-1
所 谓 职 责
企业为了达到自己的目的需要开展各种活动，这些活动需要公司成员分别来完成。其业务的分配分担是通过组织体系，经营高层将责任·权力顺次委让，赋予职工职责。这种职责由组织上的位置（领域和阶层）和责任·权力组成。被赋予了职责的职员，为了履行自己的职责就要完成自己的工作。
※职责的赋予具体到组织体系的最下层和工作连为一体，管理职位人员（干部）水平，必须以职责的履行水平来掌握。
工作是由人来完成的，所以工作也因人而异，因此，对于企业来说重要的不是完成工作，而是履行职责。在人事制度方面，决定薪金、评价业绩、设立目标的基准不是因人而异的工作，而是对于企业来说必须履行的「职责」。
在现实中，先有工作然后才能分担，每一个工作都是过去有人负责完成过的。重要的是，职员每个人对自己的职责重新认识，对以前的工作进行更正，创造出适合该职责的工作。
→ → → →
↑ ↓
←
议题Ⅱ-13-2
职责的目的 在组织体系上设立这个职责的意义
职责的机能 所分担的经营机能
职责的责任·权力 为了履行此职责的职能所被付与的责任和履行此责任所被付与的权力
（例）劳资课长的职责
■组织体系
人事部长 企划担当 2人
待遇担当 3人
保险担当 1人
人事课长
劳务课长
福利课长
■职责 （1） 目的 此职责的目的是在人事部长的管理下，履行与职员的薪金、社会·劳动保险相关的职能。
（2） 机能
①薪金制度的策划制定·运行
②参与筹划有关薪金和工会组织的交涉
③构筑·运行待遇计算的体系
④以法令法规为基准处理劳动保险·社会保险的事物
⑤以下省略
（3） 责任
①企划建立合理的易于接受的薪金制度方案，提交到人事部长的议事日程的责任
②有计划地运行薪金制度的责任
③参与筹划有关薪金和工会组织的交涉，提供必要的信息·资料，提出专业的有见地的见解的责任
④构筑运行基于法规制度、就业规则、劳动合同等适当地支给工资待遇的体系的责任
⑤就劳动保险·社会保险的日常事务处理解决和行政部门之间的问题的责任
⑥将部下培养成能独挡一面的待遇计算担当人员的责任
⑦以下省略
（4） 权力
①对于薪金制度的运行，除了特殊事例外，决定处理方式的权力
②对于定级制度的运用，除了特殊事例外，和工会组织交涉、决定的权力
③针对法规制度、就业规则、劳动合同等的修改，决定待遇计算系统变更的权力
④解决和行政机关之间关于劳动保险·社会保险的问题时，在日常业务范围内的事项具有决定权力
⑤培养待遇计算担当人员时具有方法、教材的决定权力
⑥以下省略
议题Ⅱ-13-2
难度的决定
难度在面谈中协商决定。
难度要考虑目标的「质」「量」「需要时间」「期限」等，综合考虑决定。
综合判断时，部长和类似部门的管理人员的调整（建议）有效。
即使目标·目标值相同，如果级别为A5和A6，难度稍有差别也可以。
难度C（挑战）……相对于本人的资格、级别、经验来说是「困难的目标」
难度L（水平）……相对于本人的资格、级别、经验来说是「合适的目标」
（参考）
某部门在事前调查时使用的难度判断标准（例）
项 目
目 标 值
A4
A5
A6
S1
S2
研修课程的企划
新课程（包含整套）
需要调查→课程开发→教材开发→实施
C
C
C
C
C
以往课程的改善·应用
C
C
C
C
L
制作研修资料
指导手册
新开发
C
C
C
C
C
以往手册改善·更正
C
C
L
L
L
教材
新开发
C
C
C
C
L
以往教材的改善·更正
C
C
L
L
L
表格等教材
（个别判断）
指导
Low
按以往的入门书（定型）的讲义
C
L
L
―
―
Hi
需要专业知识技术的讲义
C
C
C
L
L
事务局业务
研修准备、研修运行（按计划执行）
L
―
―
―
―
听讲宣传
对外交涉·调整
C
C
L
L
―
信息分析（资料管理·制作）
（系统）管理→问题把握→报告
C
L
L
―
―
效率化（管理业务）
各种业务成本削减、时间削减
L
L
L
L
L
议题Ⅲ
制定目标进行面谈
为了在上司和部下取得一致意见的
基础上制定目标
制定目标进行面谈的精神准备
对话时有效的询问法
·有效的询问法（询问练习）
倾听的技巧
·某对话的两个实例
·积极的倾听方法
·管理人员对部下询问的回答
对话的步骤
制定目标进行面谈的方法
·制定目标进行面谈的对话例子
·录像演习（目标制定）
·关于制定目标进行的面谈（职务实习教育训练法的进行方法）
·关于制定目标进行的面谈（上司用方式）
·目标的变更
业绩评价的要素和评价基准的做成
·业绩评价的必要性
·5阶段3点评价基准系统
·达成度评价基准的例子
·明确达成度评价基准的言行例子的确定
·明确达成度评价基准的练习
议题Ⅲ-1
制定目标进行面谈的精神准备
■你，在实施目标制定进行面谈时，下面的事项准备好了吗？
一直在做 完全不做
A
B
C
1.关于每个部下的目标制定，为了设立作为上司而期望的目标，是否作了
必要的事先准备，必要的信息整理？
A
B
C
2.首先，是否在让部下讲，不打断部下的谈话，听取部下考虑的目标？
A
B
C
3.是否记录了部下的考虑，并给与了坦诚的答复？
A
B
C
4.不仅谈目标，是否也谈了包括达成目标在内的过程（指标）？
A
B
C
5.是否在考虑进展管理和推进？
A
B
C
6.是否在考虑创造平和的气氛？
A
B
C
7.是否做好了尊重部下的考虑，给与部下有益的建议的准备？
议题Ⅲ-2
对话时有效的询问方法
为了和部下的双向交流取得好效果，传达和倾听的平衡是很重要的。在此，为了引出部下的意见和考虑，介绍一下有效的询问技巧。请将这些询问技巧在对话的每个阶段灵活有效地运用。
■可以自由回答的询问
部下不受任何限制，可以自由回答的询问。让部下感觉到不能用「是」「否」回答，「是在诱导」，「要求选择一个」等。
并且，这个询问在背后看不到询问者的判断。发出这个询问以后，上司可以从部下那里得到很多的信息，给与部下「想说的话能够说出来了」的满足感。
〈可以自由回答的询问例子〉
「能否解释一下关于这个问题有什么原因？」
「关于这个问题能否详细解释一下？」
「关于这个问题，想听听你的意见。」
「关于这个问题，能否听听你的想法？」
「能否告诉我在哪里，发生了什么？」
「什么地方有困难吗？」
（参考）不能自由回答的询问
「可以自由回答的询问」不一定总是好的。有时候有人在「可以自由回答的询问」面前会保持沉默。因此，根据对手，根据实际情况有必要加入一些「能够用是·否回答的询问」。此时，应该发出一些基于事实的询问，注意不要发出追问部下或诱导性的询问。
「工作进展顺利吗？」
（以事实为基础的询问）
「你不知道有这样的规则吗？」
（追问部下式的询问）
「你不认为因该是这样吗？」
（诱导性的询问）
议题Ⅲ-3
有效的询问方法
练习问题
请把下面的问题转换成「能够自由回答的问题」。
你没有考虑供货商的具体情况吧？
你考虑工作的优先顺序了吗？
3.你不认为这里应该再检查一次吗？
■「是什么原因」「为什么」
深入思考状况，能够使之考虑原因和本质的问题。
■「其他呢？」
能够从部下引出信息的问题。
能够引出部下的代替方案和其他的原因、真心话等。
※整理完部下的谈话内容转换话题后，可以确认一下「是否有因为我的理解方法问题而出现不足的地方？」。
议题Ⅲ-4
某谈话二题
之一
部下：课长、总公司发来的这个指示我不能接受。这个报告用3天时间做出来，提交上去是非常困难的。总公司到底是怎么考虑基层工作现状的。
课长：但是，那是指示啊。和总经理命令一样。尽快提交出来吧。在此之前也有一次因为提交晚了而受到了警告。
部下：工厂长那边也有需要调查的事项。象这样，每天做这么多的调查和报告，自己的重要工作都不能做了。间接管理部门的同事们根本不了解基层的事情。
课长：喂，你呀。总公司和办事处做什么，不是我决定的。我只需要你们不断地工作。那是我的工作，你们的工作。
部下：说的也是。这些我明白。但是，其他的同事们也因为最近报告太多有怨言。
课长：那是总务课考虑的问题。不是我们要考虑的问题。
之二
部下：课长，总公司发来个这个指示我不能接受。这个报告用3天时间做出来，提交上去非常困难。总公司到底是怎么考虑基层工作现状的。
课长：情绪很大啊。
部下：当然了。工厂长那边也来了需要调查的事项。好不容易这项完成了，接着，又有报告要做了。
课长：总公司好像觉得基层工作很清闲，动不动就要求我们在3天之内做完。
部下：是啊。这样，老是做总公司和办事处的工作，自己的重要的工作都不能做了。
课长：3天是不可能的。
部下：对，您说得对。其他的同事也在超负荷工作。最近，3天要完成的，1周要完成的，这样的工作做都做不完。
课长：继续让大家这样辛苦地工作下去的确是太残酷了。
部下：对，对，感谢你的理解……。最近，在总公司和工厂长室都发生了许多事。他们也是太忙了，大家都厌倦了。还是让大家都帮着干吧，无论如何都能做完。
议题Ⅲ-5
积极的倾听方法
所谓积极的倾听方法，是指站在对方的立场上理解对方发言的倾听方法。因此，有必要考虑下面的要点。
○创造不批判，不说教的氛围。在彼此之间酿造出一种平等和自由·宽容、接受的温暖氛围。
○将听者的考虑方法传达给对方，不管是什么样的内容，都会给对方的自由表现造成障碍。给与对方建议和信息，在很多情况下被认为是要改变对方，会对对方自由地表达意向和创造良好的人际关系造成障碍。
○积极的评价，也就是表扬词语，和它的反面一样，在很多情况下会成为自由交谈的障碍。给与对方积极的评价，造成对方难以把自已烦恼的弱点、不成熟的地方说出口。有时候采用激励的方式，打算提高对方的欲望，忘记失望困惑，对对方来说未必是有益的援助。
○要整体上把握对方要表达的意思。对方所说的，包含他所说的内容和蕴含在内容里的心情两个方面。这两个方面的意思都包含在他所说的话里。因此，需要从这两个方面整体理解其中的意思。
○有时候，语言中所包含的心情远比语言的内容本身更重要。在这种情况下，必须对心情部分做出回答。
○要做一个周密的听众，不仅要听对方说的话，还要注意声音的抑扬顿挫、表情、呼吸、姿势、手的动作、眼的动作等，其变化里所蕴含的意思。
○要确认能否站在对方的立场上理解对方所说的话，可以用自己的语言表达一下自认为是对方所说的真心话，观察对方的反应。
一般来说，将自己对对方所说的话的理解，传达给对方时，如果对方感到满意，就证明了自己理解的很充分。
○如果听者情绪激动，很难抑制自已，要对对方表示理解。倾听对方谈话时，情绪激动是最大的忌讳，要有这方面的心理准备。如果因为被对方轻视就生气，这样的人不能说具有积极地倾听的精神状态。
○自我防卫、不愿听反对意见、象这些也是倾听的障碍。并且，听者隐瞒，蒙蔽自己的心情，不敢表达自己的心情等，也会对交流造成障碍。听者坦率地表达自己的心情，远比压抑自己的感情更利于创造彼此之间的亲密健全的关系。
议题Ⅲ-6
管理人员对部下询问的回答
作为听者要面对的一个问题是对方谋求得到决定、判断和评价时，怎么样来回答。在这种情况下，对方的真实意愿不是得到问题表面上的回答，更多的是蕴含很深的欲望和态度的碗转的表现。因此，对于这类对手的咨询，不要单纯地回答他的问题，需要就对方所表现出来的蕴藏在问题底部的心情做出回答。
请站在下面的管理者的立场上考虑一下怎样回答部下的咨询。
管理者在（ ）内的回答是对部下的回答的例子。
部下的咨询 管理者的回答
究竟管理整个书库是谁的责任？ （不是你的责任吗，不要问一些理所当然的问题。）
如果是你回答的话
你不认为这次来的新职员进步很迅速吗？ （嗯，今年的新职员好像整体素质挺高啊。）
如果是你回答的话
课长认为他的做法好吗？ （他的做法不是很好吗？）
如果是你回答的话
议题Ⅲ-7
对话的步骤
对话的步骤
在此所示的对话的步骤，可以考虑作为管理者与部下进行对话时的指南来使用。在实际应用当中会遇到这些步骤中的一部分。但是，这里所示的过程是进行部下指导的要素及其指南，掌握后就能进行部下指导。只要能够理解这些就能消除关于对话的进展方法的不安。
开 局
在大多数情况下，部下和上司谈话时，都会感觉到紧张。特别是，在谈问题时和进行期间评价时，这种紧张感对对话非常不利。消除这种紧张感是开局的目的。进而，向部下说明马上要进行的谈话的目的和进行方法，这次谈话有什么样的特征等，展示这次谈话的视野，给与动机也是开局的目的之一。
目 标
这个步骤是明确部下的目标，重新确认目标的过程。以与部下的交谈为基础，使部下有所期望，或部下确立的目标。因此，通过最初的目标展示，（重新）确认，对前提进行确认，有利于和部下的交谈顺利进行。
言 行
在这个步骤，以「言行」这个互相能够确认的要素为基础，展开交谈，明确用言行来表现的行动计划，通过实际上观察到的行动展示，具体且客观地把握状况。
分 析
在目标和言行的步骤里已经对状况进行了明确，这个步骤，是对状况进行分析的过程。上司对部下发出询问，协助对状况进行分析。可以说这是上司对部下影响最大的步骤。
计 划
在此，以在分析的步骤里得到的理解为基础，制作具体的行动计划。策划制定解决问题的行动计划和达成目标的行动计划等。并且，在此，对部下进行指导后，为了有计划地增加管理能力，需要制定推动日程。
结 束
这是对谈话进行汇总，使谈话愉快地结束的步骤。通过增加新的动机和激励，达到使部下的精神状态处于积极且肯定的状态的目的。
议题Ⅲ-7
制定目标进行面谈的方法
制定目标进行面谈的对话步骤
开 局
放松心情。
目 标
听部下讲他考虑的个人目标。
言 行
听部下讲他考虑的行动计划。
分 析
对部下考虑的目标和指标进行斟酌和相互分析，对不合适的地方进行商谈。
计 划
就应做的行动计划和推动达成一致意见。
结 束
传达、激励相互信任。
（参考）开局能够使用的话题及对它的完善
·讲一些慰劳的话。
（「平常辛苦了」是打开部下心扉的密码。）
·谈一些家庭的话题。
·谈一下最近发生的新闻话题。
·谈一些有关兴趣方面的话题。
·拿出一些饮料。
·对最近部下在工作方面做出的努力和取得的成绩提出表扬。
·就部下最近个人取得的成绩提出表扬。
·传达进行轻松交谈的意向等。
议题Ⅲ-9
制定目标进行面谈的对话例子
开 局
今天忙了一天。大家实在是辛苦了。那么，按照上个周的安排，今天的谈话先从田中先生开始进行，请田中先生讲一下您所考虑的业务目标。并且，具体地讲一下怎样达成那些目标。然后，我来做一下点评。
目 标
那么，从业务目标开始，请您谈一下好吗？
言 行
首先，请您详细谈一下明年春天将要开始销售的打印机的市场推广好吗？
日程是怎样安排的？
分 析
局限在报纸和专业杂志的广告上了……为什么局限在报纸和专业杂志上？有没有研讨过其他的方案？
计 划
三个月后的四月中旬，要检查一下进展情况。最终决定所选择的方案时我会参与讨论，届时请和我联系。其他还有没有需要我做的？
结 尾
你没问题，一定能行。如果有什么为难的事情，随时可以跟我说，不要有什么顾虑。
议题Ⅲ-10
录像演习（目标制定）
■出现在录像里的管理人员是怎样探索对话的步骤的？
请将在各步骤观察到的管理人员的言行记录下来。
开 局 ·管理人员为了让部下放松是怎样开始谈话的？
↓
·是怎样确认部下的个人目标的？
↓
·是怎样确认部下的行动计划的？
↓
·为了进行部下的目标和指标的斟酌和相互分析，提了一些什么样的问题？并且，对于不合适的地方是怎样进行交流的？
↓
·应该采取的行动和推动是怎样达成一致意见的？
议题Ⅲ-11
目标制定进行面谈（职务实习教育训练法的进行方法）
■职务实习教育训练法的目的
沿着「对话的步骤」，进行目标制定。
※斟酌部下提出的目标并不是主要的目的。
■事例的研讨
请仔细阅读另外分发的事例。
■制作目标制定面谈上司用模式
请按照这个事例，在和部下进行目标制定面谈时，按照步骤准备面谈计划。
■各职责的说明
上司：按照各对话步骤建立的面谈计划按照职务实习教育训练法扮演上司的脚色。
部下：按照事例扮演部下的脚色。
观察者：观察职务实习教育训练法，沿着职务实习教育训练法观察者用表格，记录观察记录。
请做反馈会议的主持人。
■时间
事例的研讨………………（3）分钟
事例的面谈计划…………（10）分钟
职务实习教育训练法……（10）分钟
反馈………………………（5）分钟
议题Ⅲ-12
制定目标进行面谈 上司用模式
■扮演上司的人请沿着这个模式准备职务实习教育训练法。
部下的目标和指标
■请记录各步骤发表的语言和提出的问题，及其它的信息。
开 局
目 标
言 行
分 析
计 划
结 尾
议题Ⅲ-13
目 标 的 变 更
■ 要求部下变更已经建立的目标时
部下自身对于目标有没有当事者意识对目标的达成率有很大的影响。从这个意义上讲，管理者要努力地帮助部下制定适合自己的目标。（这也是制定目标的准备面谈比较重要的一个原因。）但是，部下所制定的目标不合适的事例经常出现。在这种情况下，上司需要通过目标制定面谈努力使部下变更目标。此时，如果上司将自己的考虑强加给部下，就和付与规范没有区别了。上司需要坦诚将自己的考虑提示给部下，尊重部下的主体性，使部下重新考虑后再做决定。需要认真倾听部下的意见，肯定他们的意见的同时，给他们一些有说服力的建议。
■ 目标的中间变更
我们不希望已经决定了的目标轻易地进行变更。但是，如果情况发生了很大的变化，如果不对目标制定进行更改，就会使部下丧失现实的目标，在评价时产生矛盾。以下是需要目标中间变更的事例。
·在此期间内发生异常变化 ·生病（长期病休）
·效益的急剧变化 ·其他的经营环境的变化
·有更急迫的工作需要优先完成时
■创造一定要达成目标的环境气氛
管理者针对组织体系的目标和各成员的目标，需要创造出一个全员一定要达成目标的环境气氛。创造一个向目标挑战，并且战胜它，热情洋溢的组织体系是非常重要的。使部下拥有，并保持干劲十足的姿态是作为管理者的你的责任，而不是部下的责任。
议题Ⅲ-14
评价基准的必要性
业绩评价是评价业务目标的达成度。根据职员的级别，每个人的业务目标和评价基准比较明确的情况下，以这些为基础进行评价。
但是，根据职员的级别自动地决定业务目标的情况例外，在很多情况下，根据各部门的状况和担当人员的具体情况来决定。在这种情况下，上司有必要对部下完成业务的评价基准以一定的形式进行明确。
如果有明确的基准，上司有必要在评价基准的基础上，对部下讲明评价的理由。并且，通过事先将基准（即使是其中的一部分）给部下讲解的方式，可以给与部下完成目标的动机。并且，现在在很多的组织中，出现了将评价结果传达给部下的动向。在这种开放的评价体系中，如果没有评价基准制定，管理者对部下的说服力，就不能将评价结果告诉部下。
如果没有进行评价的基准怎么办？上司在自己也没有评价部下履行职务的基准的情况下，很容易凭感觉进行评价。对于部下来说，得不到满意的答复，糊里糊涂地进行评价面谈的可能性非常高。部下受到这种上司的评价可以说是非常痛苦的。
议题Ⅲ-15
5阶段3点评价基准体系
关于达成度评价，力求部下职务履行评价的数值化。在这个讲座里，将“5阶段3点评价基准体系”作为其中的一种手法使用。这个体系的基本是5阶段评价，其中，1和3和5点制作了明确的基准。并且在结构上，超过了基准1，没有满足基准3的情况就是2；满足了基准3，但却满足不了基准5的情况就是4。
■ 评价基准（评价尺度）的具体化
为了将这个体系中的评价基准具体化，需要注意掌握以下各点。
（1）在超过期望/期望水平/低于期望的各阶段，制作3个以上的指标。
（2）在各阶段放置水平各异，互相关联的指标。
（3）各项目要明确而且容易理解。
例子）开发A产品的评价基准
■超过期望
·到9月15日之前，要满足基本规格，并且，随处可见新的创意。
·产品的设计在公司内外的评价指数在4以上。
·给与营业部门等其他部门积极的协助姿态。
■期望水平
·到9月15日之前，要结束满足基本规格的产品开发。
·产品的设计评价指数在3到4之间。
·给与营业部门等其他部门没有障碍的协助。
■低于期望
·到9月15日之前，不能完成满足基本规格的产品设计。
·产品的设计在公司内外的评价指数在3以下。
·没有给与营业部门等其他部门的协助姿态。
议题Ⅲ-16
达成度评价基准的例子
永井先生委托部下齐藤先生制定现在齐藤先生领导的部门目标。永井先生充分考虑到了「制定部门目标」这个目标的重要性，和齐藤先生进行了充分的协商。然后，考虑到对齐藤先生的职位所被赋予的期望，将协商内容做成了以下的达成度评价基准，交给了齐藤先生。
业务目标：到4月1日之前制定部门和个人的目标。
■超过期望
（5的水平）
·根据部门的长期及短期需要制定目标。
·为了将工作公平的分配制定个人的目标。
·确立职务履行情况的观察程序。
·部门目标要掌握好各个重要职责领域里的平衡。
·制定个人目标时，要明确有贡献，能够成长的工作。
■期望水平
（3的水平）
·所有的目标在4月1日前制定完毕。
·借鉴各主要相关人员的意见。
·得到个人的一致意见。
·上级管理人员在部门目标上达成一致意见。
·包含所有的重要目标。
·明确表示重要目标。
■低于期望
（1的水平）
·没有在4月1日之前制定出所有的目标。
·几乎没有从相关人员那里得到任何信息。
·计划不实用。
·工作的分工不公平。
■这个评价基准对于作为上司的永井先生的评价活动有什么贡献？
■对于部下齐藤先生履行职务由什么贡献？
议题Ⅲ-17
明确达成度评价基准的言行例子的列举
考虑到所期望的部下的职务种类和职务的履行水平，制作了相当于以下基准的5、3、1的水准的具体的言行例子。
■ 评价基准的例子
比期望水平高的多
高于期望水平
达成了期望水平
稍低于期望水平
1 远不及期望水平
《制作方法》
·挑选一个部下制作的评价基准的业务目标。
·重新回顾一下对部下职务的期望。
·回顾部下的业务目标，写出使业务成功所必备的指标（活动和成果）。（作为指标写出你希望部下做的履行职务上非常重要的事项。）
〈业务目标〉
〈达成业务目标所必需的指标〉
·
·
·
·
·
·
·
·
议题Ⅲ-18
明确达成度评价基准的练习
（1）请用言语行动明确一下水准3的「达成了期望水准」部分。
（2）请将5和1部分制作成言语行动例子。
■目标制定面谈之后，希望尽快地（即使是一部分）将此基准传达给部下。
（1）部下的业务目标：
（2）达成度评价基准
■比期望水平高得多。（相当于5的言行）
·
·
·
·
■达成了期望水准。（相当于3的言行）
·
·
·
·
■远不及期望的水准（相当于1的言行）
·
·
·
·
议 题 Ⅳ
程序管理（1）
履行职务的观察
为了有效地进行日常指导
和客观地进行评价
观察的定义
观察的障碍
认识上的障碍之1
练习（观察对推量）
认识上的障碍之2
克服认识上的障碍
克服技术障碍之1
之2
履行职务状况的观察（观察练习）
·录像演习（履行职务状况的观察）
9 提高观察质量的询问
·录像演习（收集履行职务状况的信息）
10 事例·学习
·录像 事例1：「伊藤贵子小姐的事例」
·录像 事例2：「永田宏志先生的事例」
·录像 事例3：「池内次郎先生的事例」
11培训的状况分析图表
议题Ⅳ-1
观 察
观 察：不做判断，
只客观地确定言行。
■你平常是怎样观察部下对职务的履行情况的？
■你观察了部下对职务的履行情况后，举出2点你最关心的事情。
议题Ⅳ-2
观察的障碍
观察的障碍
「认识上的障碍」
（人在不知不觉当中离开客观的观察所下的判断，在认识上所犯的错误。）
「技术性的障碍」
（由于观察方法偏差所造正的错误。）
只注意结果，不重视过程。
偏向于依赖特定的观察方法。
（比如，只看报告书。）
议题Ⅳ-3
认识上的障碍 之1
■ 观察：不做判断，只客观地确定言行。
■ 推测：推测观察到的言行后的背景。
（例子）他是个唯心主义的人。他是个不负责任的男人。
■ 将推测的内容坦率地告诉部下会产生什么结果？
仅靠 的传达会阻断情报交流、
基于 的言行传达有促进情报交流的倾向。
■ 传达观察到的事情可以说是还没有下判断的状态。如果换成其他的说法，考虑到部下言行的背景有什么特别的事情和问题、感情等，在尊重这些的基础上协助推进问题的解决。
议题Ⅳ-4
练习（观察 对 推测）
观 察 推 测
1.山田先生在和同僚谈话时使用了粗鲁无礼的说话方式。
观 察 推 测
2.佐藤先生在那个会议上说：「你在重复犯同样的错误。」。
观 察 推 测
3.你经常在听到别人的不同意见后马上就沉默地接受了对方的说法。
观 察 推 测
4.在那个会议上佐藤先生说「铃木先生说的我听不明白」时，铃木先生眉头皱了一下，
用眼睛斜视了一下佐藤先生。
观 察 推 测
5.他对工作缺乏积极性，一味批评别人，总是把自己置于好人的位置。
观 察 推 测
6.你不是说那个工程毫无疑问能按期完成吗？
观 察 推 测
7.你有对别人的意见不加鉴别而接受的倾向。
观 察 推 测
8.你缺乏自己剖析状况的勇气。
观 察 推 测
9.山田先生有很高的创造性，但稍微缺乏点常识。
观 察 推 测
10.别人征求伊藤先生的意见时，他经常在自己发表的意见中使用“可能”和“恐怕”，
及“不能确定…”等词语。
议题Ⅳ-5
认识上的障碍 之2
歪曲观察的主要原因
①光晕效果（光圈） 眼的一部分的能力，歪曲了其他的观察。
②对比误差 管理者以自己的能力和特性为基准，观察部下的职务行动。
③陈规旧套 属于某集团的人们（理科、文科）老一套的理解，歪曲了观察。
④第一印象效果 初期的印象造成了永远的影响，歪曲了观察。
⑤个人的偏见 个人的偏见，歪曲了观察。
⑥记忆误差 记忆中的事情，随着时间的经过抽象化，变得不正确。
（如果不看观察纪律，容易产生这种错误。）
※这些，作为「评价时容易犯的错误的例子」的一部分，议题Ⅵ（78~79页）也有介绍，请注意这些会成为歪曲观察的主要原因。
※在「人事评定的词典」（4）为了进行正确评定项里，记载着上面以外的「宽大化倾向」「中心化倾向」「理论上的误差」及「近接误差」等。
议题Ⅳ-6
克服认识上的障碍
我们无论如何需要在观察时克服认识错误的技术。
对此有益的是关于观察的停止·挑战·焦点技术。
停止·挑战·焦点
■停止：如果，自己从部下的言行感觉得出了某种判断，马上停止思考。
（例子）「等等」……深呼吸
■挑战：事物是以什么为前提而存在的？
怎么知道那些判断是正确的？----这样挑战自己的判断。
（例子）「人们说他经常做傻事，在什么时候，在哪里做得呢？」
■焦点：将你「观察到的事物」放在焦点上。并且，用判断不能进入的形式试着表现一下当时的言行。
（例子）「好的，只传达观察到的事实，2个人讨论一下改善方案。」
议题Ⅳ-7
克服技术性的障碍 之1
「结果观察」和「过程观察」并用，能够克服一个技术的障碍。
结果的观察：观察履行职务的结果和成果。
（例子）
·用报告书确认年度销售总额
·阅读项目的结果报告书
·参加最终实验
过程的观察：观察进展状况
（例子）
·直接观察履行职务状态
·阅读周报，检查营业活动
·保持项目的中期研讨活动
※很多的管理人员被认为有轻视职务履行的过程，只注意结果的倾向。
■ 观察结果的意义
·提供 职务履行的基础。
·明确职务履行的结果和成果。
■ 观察过程的意义
·提供给与职务履行 的基础。
·明确职务履行的进展状况。
·提供评价 的基础。
议题Ⅳ-8
克服技术性的障碍 之1
「直接观察」和「间接观察」并用，能够克服另一个技术的障碍。
直接观察：直接观察（部下的）职务履行。
（例子）
·一起去做销售
·巡视生产现场
间接观察：间接观察已经完成了的职务履行。
（例子）
·阅读周报
·接受结果报告
·倾听别人的观察结果
※很多管理人员被认为有局限于少数观察方法的倾向。
■ 直接观察的意义
·能够实时对应。
·部下能够明确地理解面对的状况。
■ 间接观察的意义
·能够纵观一定时期内的职务履行结果。
·能够得到上司观察不到的关于部下的职务履行的相关信息。
在你的工作场所进行的间接观察是怎样进行的？
议题Ⅳ-9
履行职务状况的观察（观察练习）
现在来介绍录像工作场所。
观察录像里出场人物的言行，请把妨碍达成目标的言行记录下来。
·工作场所模型：某电脑公司的流通应用开发部门
·出场人物：
（项目长）
入公司7年 入公司5年 入公司2年
现在，在这个工作场所正在研讨流通相关系统开发的基本要素。在这个项目上，泽村委任野上为项目长，并经过和野上商议，决定委任高梨和山中为助理项目长，将新员工小林配给他们。由于开发日程非常紧，野上认为部门内的情报交流是项目成功的关键。
并且，泽村也希望通过这个项目将小林培养起来，也给野上带来作为项目长的实力和自信。
议题Ⅳ-10
录像演习（履行职务状况的观察）
观察野上先生的言行，请将感觉到有问题的言行和成为项目成功的障碍记录下来。
（场景1）
（场景2）
议题Ⅳ-11
提高观察水平的询问
为了找出问题的原因和状况的要点，需要灵活运用现在介绍的各种观察方法。但是，为了更接近于核心，必须通过询问提高观察的质量。
何故？为什么？ ：有益于状况发掘的询问
（为了部下和上司更易于探索状况和本质和问题的原因而灵活运用。）
其他的呢？ ：扩大思考的询问
（部下发表了意见后运用，为了引出其他的意见和考虑，甚至心里话。）
5W1H询问 ：为了得到言行使用的具体信息的询问
有益于引出信息、迫近核心的询问
〈为什么〉 〈其他〉
何时 为什么那时？ 其他时候呢？
哪里 为什么在哪里？ 其他的地方呢？
谁？ 为什么是他？ 其他人呢？
什么 为什么那个？ 其他物品呢？
其他事呢？
怎么 为什么那么做？ 其他的做法呢？
·如果乱用这些询问会带来消极的影响。
议题Ⅳ-12
录像演习（收集履行职务状况的信息）
在这个录像里，会出现泽村先生从小林先生哪里收集信息的场面。
请观察泽村先生是怎样对应小林先生的？
■ 泽村先生为了分析状况，是怎样询问的？
■ 泽村先生考虑到小林先生的心情和熟练程度，是怎样做的？
议题Ⅳ-13
事例学习
事例 1
伊藤贵子是进入公司已经十一年的员工。专科大学毕业后，作为办公室的一般工作人员，积累了丰富的工作经验。大家对她的评价是：「工作踏实」，对她的职务履行状态给与了很高的评价。她性格明快，待人亲切，领导积极，在公司内部广受好评。特别是受到了女性职工的仰慕，在午休时，很自然地以她为中心形成了一个群体。
今年春天她转到总务部门，工作是和各个部门之间进行业务调整。她自己也认为能够和各个部门的人们一起工作，非常快乐。每天大多数的时间用在倾听女性职员在工作方面的烦恼，给她们提供参考意见。
但是，最近，她的工作状态出现了很大的问题。经常不在岗位上，迟到的现象也明显地多了起来。并且，资料上错别字和错误也明显地多了起来。像这种情况，在以前是不可想象的。
■ 看到了什么样的有问题的言行？
■ 请考察一下能够成为问题原因的要素。
■ 请考虑一下有助于发现问题原因的「引出信息的询问」。
议题Ⅳ-14
事例学习
事例 2
永田宏志（30岁），在ABC电脑服务（株）的有乐町分公司的服务部工作了5年后，2个月前调任到青山分公司。永田在有乐町分公司工作时，安装和修理时的二次访问率（受到顾客投诉后的访问）经常保持在2%以内，是颇受好评的服务人员。
他性格直爽，不肯向人示弱，充满自信。
青山分公司和有乐町分公司所经营的一部分商品不同，修理和安装也有若干不同的地方。但是，永田说「没问题」，也没有进行特别的工作交接，到任第一天就开始工作了。
服务课的课长山本昨天拿到了最近2个月的业务分析数据。从数据上看，永田到任后的第一个月的二次访问率为%，第二个月为%。
在ABC电脑服务，二次访问率的基准设定为%。看着这个数据，山本想起了永田的大儿子得病了的传说。
■ 看到了什么样的成为问题的言行？
■ 请考察一下能够成为问题原因的要素。
■ 请考虑一下有助于发现问题原因的「引出信息的询问」。
议题Ⅳ-15
事例学习
事例 3
池内次郎在大学里所学的专业是商业。将要大学毕业的时候，才正式开始学习会计，进入○×商社时的志愿是会计部。池内实现了自己的愿望，被分配到了会计部，今年进入公司3年了，在uijin 池内听到要被调动到营业部的消息。2个月之前，课长对池内暗示营业部需要会计人员。池内这样对同事们说自己做梦也没有想到会被调出去。
池内和直属上司加藤先生的关系并不是非常融洽。因为他言行直爽，有时候和加藤先生产生对立。但是，池内认为就自己的性格来说，会计部是最合适的工作场所，他向同事们透露如果被调到其他部门去工作的话想辞掉工作。
加藤先生听到了一个月后的变动要提前，正在考虑调动的传说和池内已经进入了以前学习过的会计学校重新开始学习的传说。
对于营业部来说，因为要开展战略性的市场调查，无论如何都需要有管理会计和成本计算学习经历的池内。
■ 看到了什么样的成为问题的言行？
■ 请考察一下能够成为问题原因的要素。
■ 请考虑一下有助于发现问题原因的「引出信息的询问」。
议题Ⅳ-16
培训的状况分析图表
问题的原因和状况的核心并不是只需要询问就可以到达的。在大多数情况下，每一个工作场所都有其特有的问题构造。经验丰富的人会将该工作场所的问题构造放在脑子里，把它当作地图一样探索。但是，为了对部下进行培养，在研讨部下的职务履行上的问题时，不管业种和职责的差异，估计都可以用下面所示的方针来对应。
〈第1个步骤〉
↓
→ →
↓
→ →
↓
→ →
↓
■ 在状况分析图表的第一步骤检查的要点
（1）那个问题只有解决的价值吗？
（2）部下认识到了那个问题吗。只能将认识委托给部下吗？
（3）期望和目标明确地传达了吗？
在状况分析图表的第一个步骤，检查基本的前提。
能够找出很多因为不进行这样的检查，浪费了很多时间和能量，却没有取得成果的管理人员。
议题Ⅳ-17
培训的状况分析图表
〈第2个步骤〉
→ →
↓
→ →
↓
→ →
↓
→ →
↓
■ 在状况分析图表的第一步骤检查的要点
（1）关于状况的问题？（系统上的问题、新状况、困难的状况）
（2）关于技能的问题？
（3）关于动机的问题？
在状况分析图表的第一个步骤，试着更加深入地挖掘部下履行职务的内容。考虑培养的时候，集中在状况·技能·动机三点上。
状况分析图表在回答发现原因的询问时非常有用。
议 题 Ⅴ
过程管理（2）
日常指导
为了提高部下的
职务履行水平
日常指导的相关经验
日常指导的定义
日常指导的必要性
熟练度的对应
各种状况的对应
改善和维持·加强日常指导
日常指导的机会
以改善为目的的日常指导的进行方法
·录像演习（管理人员的言行）
以维持·加强为目的的日常指导的进行方法
议题Ⅴ-1
日常指导的相关经验
■ 列举一下你所经历过的「好的日常指导」、「不好的日常指导」的特征。
好的日常指导
不好的日常指导
议题Ⅴ-2
日常指导的定义
日常指导：为了继续实现期望的职务履行、改善不希望产生的言行、
维持·加强希望产生的情报交流的过程。
■ 管理人员希望和部下一起努力，取得成果。
部下的职务履行也可以说是管理人员的职务履行。
■ 日常指导是以观察得到的事实为基础进行的。日常指导是影响部下的职务履行，帮助部下成功，管理人员自己也取得成功的重要活动。
议题Ⅴ-3
日常指导的必要性
■ 如果你的部下不希望履行职务时
※在议题Ⅳ（观察）我们学习了有问题的职务履行有各种各样的原因。
（例如：目标没有明确传达。技能不足。没有给与动机。组织承担的问题。困难的状况。等）
不仅部下的不注意和作为组织中人的认识不足，怠慢等会出现职务履行的问题。职务履行不顺利的时候，部下面对某些问题，有可能需要上司的支援。
※决定部下的职务履行的很大的要素是上司与部下的工作置于什么样的关系。在部下职务履行上的问题上，上司可以采取一些形式进行自责化。
（作为上司的问题考虑的例子：指示不足/注意不足/确认不足/教育不足/观察不足/推动不足/对于部下的能力认识不足/研讨不足/情报交流不足）
这些自责化的见解能够使对部下由批评·责备转为协助问题解决。
■ 你的部下的职务履行进展顺利时
※按照心理学的理论，不接受加 强的言行表示消亡。不能保证希望的言行永远持续。例如，某个人付出了很大的努力取得了成果。之后，没有得到任何人的好评，可以说那个人对工作的热情不能继续下去的可能性很高。
※你的部下也许偶然现在职务履行顺利。也就是说在自己不知道的情况下顺利进行的，有在碰巧的情况下顺利进行的可能性。而且，有明天在职务履行上出问题的可能性。这种状态称为「不自觉的能力」。管理人员有必要帮助部下从这种状态转为自觉的能力。
议题Ⅴ-4
熟练度的对应方法
■ 在部下熟练程度不同的情况下，怎样调整日常指导的方法？
高
熟练度Ⅲ
熟练度Ⅱ
熟练度Ⅰ
低
（对应例子）
需留意的言行
20% 80%
随着部下的熟练程度的增强，
需要提高留意的言行比例。
80% 20%
（低） 熟练程度 （高）
议题Ⅴ-5
各种状况的对应方法
■ 部下情绪化的时候
※让他讲出来，稳定他的精神状态。
（使用「其他呢？」等询问，尽量使部下的情绪发泄出来。）
※肯定部下的感情，圆满地处理。
（例子：我理解你的心情。）
※和部下一起考虑产生情绪时问题的处理方法。
（注）这样，通过对话稳定部下的情绪，然后，原则上协助解决问题。产生情绪的时候，只要将想说的讲述出来就能使情绪稳定下来。
■ 部下不想积极讲述的时候
※使用「说什么都行」「说出来没关系」等，允许他讲，向他保证说出来没有什么坏的影响。
※通过点头和附和、重复部下的话、归纳、等方式肯定部下的话，圆满地处理。
（注）
·给与保证的时候，需要考虑到部下的立场。
·部下的语气比较重的时候，在初期阶段，可以增加用「是」「否」回答的问题的比重。
■ 继续平均性的职务履行时
※在日常的工作中，积极地找出好的部分，给与具体的赞誉。
※承认其对事业的贡献。
（注）这样的人由于不太显眼，所以容易漏掉对他的指导。首先抓住好的方面，并对其进行加强。使用具体的语言对日常的努力进行评价和使之体验成功的经验是要点。
■ 为了进行改善进行二次指导时
※对上司谈过的已经达成了一致意见的事项再次确认。
※明确地将给部下的职务履行带来的不利影响（对组织的影响和对本人的影响）明确地传达给部下。
※确认新的原因是否已明确。
※确定再次推动的日期，显示上司是认真的。
（注）明确地知道本人的怠慢是主要原因的情况下，对第2项「明确传达不好影响」进行强调。
议题Ⅴ-6
为了改善和维持·加强的日常指导
所谓日常指导是指为了继续实现期望的职务履行、改善部下不希望产生的言行、维持·加强希望产生的情报交流的过程。
■ 日常指导的重要构成要素
（为了改善的日常指导） （为了维持·加强的日常指导）
时 间
（When？）
在适当的时间
随时地
地 点
（Where？）
个别地
个别地，or在人面前
方 法
（How？）
建设性地将
人和问题行动区分开。
仅好的事物
■ 「随时」地进行维持·加强职务履行的日常指导的理由
·原因是应该在印象比较强的时候进行。
·原因是如果不马上进行容易忘记。
■ 「随时」地进行维持·加强职务履行的日常指导的理由
·因为不是每个错误都要注意，很多时候是视情况而定。
·因为模式化了的言行比起每个言行来更重要。
■ 在为了改善的日常指导中「将人和问题分开，进行建设性的日常指导」是怎么回事？
■ 在为了维持·加强的日常指导中「仅好的事物」是怎么回事？
■ 当面进行指导的优点和缺点是什么？
议题Ⅴ-7
日常指导的机会
■ 在工作场所日常指导的机会
·工作出现失误时 ·以前指导过的进行了改善时
·接到顾客和其他部门的投诉时 ·用优秀的方法解决了问题时
·工作的进展方法有问题时 ·取得了期望以上的成果时
·工作的进展迟误了的时候 ·工作按计划顺利进行时
·违反了规则的时候 ·性格明快精力充沛时
·面对重大问题的时候
·人际关系不好的时候
·行也好，不行也好的状态持续时 ·
·抗拒管理人员的时候 ·
·加班多的时候 ·
·工作场所的环境整理不好的时候 ·
·看到不负责任的态度时 ·
·迟到和早退、请假增多的时候 ·
·不平和不满增多的时候 ·
·没有干劲的时候 ·
·失去明快个性的时候 ·
议题Ⅴ-8
日常指导的进行方法（改善）
日常指导的进行方法
为了改善的日常指导的例子
■使之放松
■安慰
■确认交谈的目的·进行方法·期望的效果
■目标的确认
■确认该部下期望的事项
■观察结果的传达
■事态改善的必要性的说明
■听取部下的意见
■部下的意见的研讨/问题和部下的需要的明确化
■相互的问题分析
■必要援助的研讨
■应采取行动的一致意见
■推动时间的制定
■谈话的汇总
■进行安慰和感谢·激励
今天太忙了，大家辛苦了。
现在从时间上来说，保持预定的库存非常重要。
我很清楚，加山先生每天都确认各地区的库存水准，制定输送计划。但是，看了一下上周的库存报告，发现北海道地区的库存水准只有计划水准的一半。
为什么会出现这么大的偏差呢？
原来如此，原因是北海道地区的销售量比预测有大幅度的增加啊。有没有其他好的办法来维持库存水准啊？
我认为因该要求营业部切实提供关于预定销售数量大幅增减的报告。
加山先生呢……
那么，就结果如何2周后的20日再讨论吧。
今天大家坦率地发表了自己的意见，非常感谢。
议题Ⅴ-9
录 像 演 习
■ 请观看以改善为目的的日常指导录像，记录在对话的各个步骤观察到的管理人员的言行。
·管理人员是怎样开始对话的？
↓
·谈了哪些目标？
↓
·谈了哪些言行？
↓
·谈了哪些状况、原因？
↓
·谈了哪些行动计划？
↓
·管理人员是怎样结束对话的？
议题Ⅴ-10
日常指导的进行方法（维持·加强）
日常指导的进行方法
为了维持·加强的日常指导的例子
■使之放松
■安慰
■确认交谈的目的·进行方法·期望的效果
■目标的确认
■确认该部下期望的事项
■观察结果的传达
■成功时与部下一起喜悦
■倾听部下讲述为了成功付出了怎样的努力
■赞扬取得的成果
■询问今后的行动计划和必要的支援
■感谢
■进行安慰和激励
昨天的竞赛上加山先生取得了很大的进步啊。
言归正传，与代理店改善关系是本季度的业务目标之一……
由于得到了加山先生的大力协助，和代理店的出货调整变得非常容易，为此，营业部特地表示了谢意。
你每天早晨给营业部收集信息，付出了很大的努力。
能否给我们讲一下在于代理店的出货调整上做了哪些工作呢？
原来如此，即使营业部的报告书漏了信息，也能够通过每天早晨的信息收集进行弥补啊。其他呢？
有没有要我做的？在下周的部级会议上争取推动你的建议让部门全体采纳。那时也请你说明一下。
今天感谢大家。下月的竞赛大家一起参加吧。
议 题 Ⅵ
评价和培养
为了适当的达成度
评价和培养
达成度评价的经验
达成度评价的定义
达成度评价面谈和日常指导
达成度评价面谈和日常指导的关系
评价时易犯的错误 之1
之2
你易犯的评价方面的错误
达成度评价的要素
达成度评价·培养面谈的进行方法
·达成度评价·培养面谈对话例子
·录像演习（达成度评价·培养面谈）
达成度评价·培养面谈的职务实习教育训练法的进行方法
议题Ⅵ-1
达成度评价的经验
■ 你在和部下就达成度进行面谈时，有没有感觉到不安和困难的事情？
■ 你的部下不希望你在达成度面谈上谈的是些什么事情？
议题Ⅵ-2
达成度评价的定义
达成度评价：
是上司和部下共同定期进行的过程，对过去的一定时期内的职务履行进行评价，明确培养部下所必须的能力的活动。
议题Ⅵ-3
达成度评价面谈和日常指导
达成度评价（业绩评价和能力评价）面谈和日常知道的比较
达 成 度 评 价 面 谈
在日常知道时的交流
业 绩 评 价
能 力 评 价
焦 点
业务目标的达成度的确认
能力目标的达成度的确认和必要的能力的确认
特定的言行
特定的职务履行的维持和加强
时 期
计划期间的制定月
（上季度9月末、下季度3月末）
和季度末的总结
计划期间的制定月
（上季度9月末、下季度3月末）
和季度末的总结
以日常为主
结 果
业绩记录
新的业绩目标
能力提高记录
能力提高的机会
新的能力目标
行动计划
对成长的支援和奖励
议题Ⅵ-4
达成度评价面谈和日常指导的关系
目标制定
↓
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
日 常 指 导 达成度评价
面 谈
达成度评价面谈不仅是给部下，也给上司造成了很大的压力。特别是，在将评价结果传达给部下的开放系统下，上司也承受了很大的压力。
但是，在每天的工作中，对于部下的职务履行及时给与反馈，努力地进行部下培养，在达成度面谈之前，将交流过的指导内容进行集中就可以了。这样，部下·上司双方在面对达成度面谈时都能大幅度地减轻紧张情绪。
要点是不要将达成度面谈变成「吃惊箱」。在达成度面谈上必须避免初次被指出问题。
达成度面谈时，消除紧张情绪的关键是「平常指导的积累」。
议题Ⅵ-5
评价时易犯的错误（之1）
在观察的议题中，学习了观察时造成问题的「认识上的障碍」，在评价职务履行的内容时，我们也有一些容易陷入的错误模式。但是，理解了背景机构后，这样的错误能够被压制在最小限度。在此，让我们回过头来看一下这些机构。
■ 主要是在评点阶段造成问题的
宽大化倾向：评价时，给分高的倾向。其原因主要是：对上司缺乏信心、对部下的人情、与部下的个人关系带入评价之中等。评价结果公开的情况下，特别容易出现这种倾向。
中心化倾向：分数集中在平均分附近，拉不开差距的倾向。与部下的个人关系带入评价之中的情况，和观察不足的情况下容易产生。并且，管理人员没有理解评价基准的情况下也容易产生中心化倾向。
严格化倾向：评价时，给分低的倾向。虽然比起宽大化倾向和中心化倾向来说虽然出现频度低一些，但是也有一些管理人员在不知不觉地给打低分。制定的期望水准不实用的情况下容易产生这种倾向，也有在下面所示的「对比误差」的情况下产生的。
理论性错误：在几个评价要素之间，有些管理人员用理论将他们联系起来。例如，「分析能力」高的人「判断能力」也高的理论。这样的错误在没有很好地认识能力要素的定义的情况下和没有很好地掌握定义的情况下产生。并且，在经验积累之中，在习惯之中陷入这种错误的管理人员很多。
■ 主要是在认识的阶段造成问题的
光晕效果：受到一部份明显特性的影响，歪曲其他的评价项目的评价效果。例如，认为成绩好的学生的性格和行动都好，销售好的销售人员的管理能力也高等，就是这类例子。
陈规旧套：属于某群体的人们老一套的评价倾向。例如，因为他是理科出身的，所以分析能力较高，因为她是女性，所以感受能力高，就是这类例子。它造成的结果就是，原来具有的属性被认为不具有，原来不具有的属性被认为具有。
议题Ⅵ-6
评价时易犯的错误（之2）
第一印象效果：初次的印象造成永远影响的效果。也被称为「初头效果」。
时间效果：最近发生的事情，成了那个人职务履行的整体印象的效果。业绩评价也好，能力评价也好，必须在评价期间全体通过。但是，很多管理人员有被最近发生的印象深刻的事情转移目光的倾向。
对比误差：管理人员以自己的能力为基准进行评价的倾向。本来，管理人员应该以对部下职务的期待水准、目标和指标为基础，来评价部下的职务履行和能力。但有时候会忘记这个基准，而以自己的能力和工种为基准进行评价。
记忆的误差：记忆并非完全正确。记忆中的东西，会随着时间的变化而被抽象化，被忘记。对部下的行动进行观察记录，是作为管理人员的重要义务之一。
■ 你认为发表以下讲话的人在进行评价时容易产生什么样的过失？
1.我主要是依靠记忆对部下的业绩和能力进行评价。
2.我主要是通过和自己的经验进行比较大体地对部下的业绩和能力进行评价。
3.和男性相比较，女性一般比较善于处理比较详细的情报。
4.已经和他打了一个周的交道了，对他的力量大致了解了。
5.会为这样的事情破坏人际关系降低生产效率，大家大体上都处于中间的位置就行了。当然，特别优秀的人除外。
6.不愧是学理科出身的，分析思考能力真强呀。
7.我可能是比较宽松的。但是，给了部下动机就行了。
议题Ⅵ-7
你易犯的评价方面的错误
■ 请你想起一个部下。你对那个部下进行达成度评价时，容易犯什么样的错误？
■ 那是为什么？
■ 怎样做才能避开那样的错误？
议题Ⅵ-8
达成度评价的要素
达成度评价的要素
（试着用要点来总结一下5W1H）
目 的
（WHY？）
·为了进行达成度评价。
·为了明确改善和培养职务履行的机会。
对 象
（WHAT？）
·将业绩目标和实际业绩与基准相比较。
时 间
（WHEN？）
·计划期间的制定月份。
（例：9月末、3月末、季度末的总结时）
场 所
（WHERE？）
·个 别
方 法
（HOW？）
·正 确
·公 开
·公平无私
·诚心诚意
谁
（WHO？）
·管理人员和部下
议题Ⅵ-9
达成度评价·培养面谈的进行方法
达成度评价·培养面谈的对话步骤
开 局
·使之放松
·确认交谈的目的、进行方法、期望效果
目 标
·确认业务目标
（让部下来说效果更好。）
言 行
·回顾活动的成果和成果物品、活动过程。
（让部下来说效果更好。）
分 析
·先听一下部下的自我评价，然后作为管理人员进行评价，传达其背景·理由。
如果有不一致的地方进行交流。
计 划
·目标如果没有充分达成，交流一下对应方案。如有必要，制定推动日期。如果已经充分，听一下将来的希望，使之回顾成功的经验，整理学到的知识。
结 尾
·对部下的努力表示感谢，进行激励。传达对他们的信赖。
■ 对应已经取得了充分业绩的部下的例子
·让他们讲述成功的原因，回顾成功经验。
·让他们整理成功经验，自己认识到成功的主要原因。
·和部下分享成功的喜悦，给他们更大的动机。
·谈论一下将来的希望。 等。
■ 对应没有取得充分业绩的部下的例子
·使用解决问题的方法，考虑对应方案。
·从经验里获得对学习的帮助。同时考虑怎样处理。
·申请支援。
·如果有特殊的环境和困难，对它表示理解。
议题Ⅵ-10
达成度评价·培养面谈对话例子
开 局
最近钓鱼方面怎么样？
先说一下这种交谈的进行方法，首先，请田中先生回顾一下过去5个月的业务目标。然后，请报告一下活动经过和结果好吗？并且，想听一听你的自我评价及其理由。最后，我来传达综合评价和见解。听完后，如果有不能接受的地方我们再交流一下。
目 标
那么，请回顾一下目标好吗？
言 行
达成之前的经过是怎么样的？
主要有哪些成果？
分 析
田中先生的评价达到了4，「超过水平」，请你讲一下理由好吗？
我的综合评价为3，「达成了水平」。理由是……
在那种情况下，不能采取别的方法吗？
为什么那成了问题？
计 划
下个季度希望能更主动地和我商谈。不要有什么顾虑，希望更积极地向我报告，联络。
关于这件事情，下个季度目标设定时会加以考虑。
结 尾
（继续、转移到能力评价·培养面谈）
议题Ⅵ-11
录像演习（达成度评价·培养面谈）
■ 记录在对话的各个步骤观察到的管理人员的言行。
·管理人员为了让部下放松，是怎样开始对话的？并且，是怎样明确目标的？
↓
·管理人员是怎样对部下的目标进行确认的？
↓
·关于部下的活动过程和成果，是怎样进行交流的？（OA推进委员会的企划运营）
↓
·关于业绩，是怎样进行交流的？
↓
·关于部下的活动过程和成果，是怎样进行交流的？（创业30周年项目）
↓
·关于业绩，是怎样进行交流的？
↓
〔田所先生的见解〕
（继续） （OA推进）
↓
↓
（创业30周年）
↓
议题Ⅵ-12
达成度评价·培养面谈的职务实习教育训练法的进行方法
■ 这个职务实习教育训练法的主要目的
①沿着「对话的步骤」，进行达成度评价面谈。
②不传达评价，基于观察结果，回顾部下的职务履行的过程，给与有意义的反馈。
③尽量灵活运用「肯定的接受」的技巧。
■ 各职能的说明
上司 ：只阅读扮演上司的信息表格，准备面谈。
此时，也可以使用职务实习教育训练法准备表进行准备。
部下 ：只阅读扮演部下的信息，准备面谈。
观察人员：能够阅读扮演上司和部下两方面的信息表格。
观察职务实习教育训练，按照职务实习教育训练法观察人员用表格，进行观察记录。
请扮演反馈会议的主持人。
■ 时间 职责分担表
事例的内容研讨…………（ ）分钟
职务实习教育训…………（ ）分钟
反馈………………………（ ）分钟
担任观察人员的同时扮演职务实习教育训练的进行者和反馈的领导者的职责。
议 题 Ⅶ
个别部下的对应策略
具有各种特性
部下的对应方法
所谓社交类型是什么
判断类型的2个行动次元
4个类型的模式
·类型（1）发起形态
·类型（2）家庭形态
·类型（3）分析形态
·类型（4）控制形态
个别部下的对应
·对P发起型部下的对应方法
·对F家庭型部下的对应方法
·对A分析型部下的对应方法
·对C主导型部下的对应方法
各类型人的方法指南（要点）
议题Ⅶ-1
所谓社交类型是什么
社交类型是迪比特·麦里尔和娄加·李德最先明确提出的概念，在工作时，做为理解熟知自己的对手（部下）的最有效的模式被运用。
1. 社交类型有4种。不分优劣，所有的类型的人都能对社会做出贡献。
2.每个人都具有自己的社交类型，对工作方法给与很大的影响。
3.知道自己的社交类型，知道对手（部下）的社交类型，就能打开入门的封口。
种社交类型对应于4种需要。
5.与对手（部下）构筑良好的关系不能对对手（部下）缺乏柔软性。
充分认识到情报交流的重要性的人有说服力，有管理才能，能够管理人，在工作上取得成功。充分认识社交类型，对于以工作和人际关系为首的社会生活整体有很大的帮助。
（阿尔巴特·美拉比安）
议题Ⅶ-2
判断类型的2个行动次元
要理解别人，不是看性格，而是需要将焦点对准他的行动。人的所有行动都能够观察，观察用眼能够看到的行动，能够判断那个人的类型。（目的不是搜索他的欲望和动机）
认定那个人的行动类型，需要从2个次元开始获得。1个是有多大程度支配对方的支配性，另1个是感情开放性，是表达感情还是压制感情。
人的类型由这两个程度不同的次元决定。
指的是那个人的行动使对方感受到多大程度的力量，受到的支配程度的强度。类型因其支配性比平均程度的大与小而不同。
表示那个人的感情反应是开放性的或者是压抑性的程度。表达自己的感情的程度和对方的对感情的反应容易程度几乎一致。
议题Ⅶ-3
4种类型的模式
开放性的
P PROMOTING STYLE 表现型
F FACILITATINGSTYLE 友好型
C CONTROLLING STYLE 主导型
A ANALYTICAL STYLE 分析型
压抑性的
议题Ⅶ-4
P表现型
（发起类型）
○开放
○感觉温暖
○表现丰富
○喜欢高兴的事
○受打击多
○人类指向
○夸耀集体的力量
○宽松的环境
○直观的说法
F友好型
（家庭类型）
开放性的
↑
○说多于听
○好像有自信
○表现直率
○好挑战
○自我主张强
○喜欢马上决定
○夸耀自己的能力
○有速度活力
○对手意识强
○有领导能力
支配性的
●刺激的
●热情的
●自我主张强
●创造性的
●爱说话
●直观的
●抒发梦想
●友好的
●亲近人
●为对方着想
●援助性的
●协调性的
●有人缘
●感觉锐利敏感
●和人分担
压抑性的
○听了别人的意见后说
○好像没有自信
○经常询问
○躲避危险
○遵从别人的决定
○决定慢
○夸耀自己的地位
○感觉温柔
○缺乏斗志
○行动不争先
●彻底的
●结果指向
●定了的一定做
●在意时间
●在意金钱
●工作优先
●能力型的
●好生气
●好胜
●有耐性
●具体的
●希望详细
●追求正确
●说话少
●思虑型的
●喜欢写
●内向型的
●谨慎的观察力
压抑性的
C主导型
（控制类型）
○不表达感情
○冷酷
○没有肢体语言
○好像很深刻
○对自己严格
○工作指向
○夸耀工作能力
○时间正确
○闭锁
○构造上缺乏柔软性
A分析型
（分析类型）
议题Ⅶ---5---1
类型（1）
表现型
P
F
C
A
此类人具有以下特点:
表现型的人，对工作自身能够积极主动地推行，社交方面善言谈，通常能使周围创造良好气氛。往往和周围的人一边沟通，一边就能展开工作。占有主动权，喜欢有创造性地向新事物挑战而不顾风险，愿意接受新事物而不怕困难。
综合看其典型的特点是:
外向 ② 热情 ③ 富有说服力 ④ 好社交 ⑤ 自发性强
此类人的行动需要赞赏。
此类人具有以下优缺点。
优 点
缺 点
1. 行动积极
2. 对事物热心
3. 富有活力
4. 善于交际,和客户相处融洽
5. 讨对方喜欢
6. 喜欢突发奇想（擅长直观地捕捉灵感）
7. 胸怀大志
8. 反应灵敏
9. 有理想
10.喜欢无拘无束和享受快乐
1. 易偏离主题
2. 时间观念不强
3. 感情不专一，情绪易变（极易厌烦）
4. 极易夸大其词
5. 不善整理整顿和归类
6. 不喜欢仔细阅读书和说明书之类
7. 不善于客观逻辑地分析事物
议题Ⅶ---5---2
类型（2）
友好型
P
F
C
A
(1) 此类人具有以下特点:
友好型的人重视个人相关的利益。用旁观者的眼光来看，给人一种安静、灵活、诚实、可靠的印象,使人感觉温暖、平易近人、温柔可亲。
重视团队合作精神，因为喜欢团体合作开展工作，所以不想一个人作决定承担责任，无论如何喜欢大家一起承担责任。
重视建立人际关系，作决定时，喜欢求助于周围的人。
综合看其典型的特点是:
①希望得到支持. 拥护 ②合作性好 ③ 善长社交 ④ 忍辱负重 ⑤ 忠实
(2) 此类人的行动需要得到认可。
(3) 此类人具有以下优缺点。
优 点
缺 点
1. 具有合作精神
2. 平易近人
3. 擅长处理人际关系
4. 善于和领导沟通
5. 和善忠厚
6. 善于掌握秘密信息
7. 喜欢和大家一起工作
8. 善于释放压力
9. 善于营造良好气氛
10.善解人意
1.缺乏决断力
2. 缺乏主见
3. 对工作和买卖不感兴趣
4. 过于关心别人的事情
5. 不敢冒险
6. 行动不迅速
7. 优柔寡断
议题Ⅶ---5---3
类型（3）
分析型
P
F
C
A
此类人具有以下特点:
分析型的人，会朝着一定的目标踏踏实实地去努力，从而来实现自身的更高价值。他们的行动一般是沉着冷静的，用冷静的眼光和头脑来分析事物，独立性很强。工作中能有条理地、注重按照理论联系实际的方法进行，无论何时喜欢收集分析信息和数据，彻底探讨把风险降低到最小限度的方法。对待人际关系总是认真地客观地处理，不喜形于色。
做决定时，往往是经过深思熟虑后才下决断。
综合看其典型的特点是:
逻辑型 ②完美主义 ③ 认真 ④ 注重事实 ⑤ 慎重
此类人需要安全。
此类人具有以下优缺点。
优 点
缺 点
1. 认真·勤奋
2. 考虑事情周密
3. 有条理地·系统地
4. 重视质量
5. 善于发现问题
6. 重视事实
7. 处理工作有条理
8. 好收集产品知识以及其他公司信息
9. 能自我管理
10.具有超常的分析力
1. 缺乏灵活性
2. 优柔寡断
3. 缺少感召力
4. 孤立无援(自我难以进展)
5. 表情单一
6. 保守（不活跃）
7. 不善社交
议题Ⅶ---5---4
类型（4）
主导型
P
F
C
A
(1) 此类人具有以下特点:
主导型的人，对工作有极大的热情，能身先士卒起带头作用，重视结果和成果，从而来实现自身的更高价值。另外拥有领导权，敢于向新课题挑战，为了达到目的而竭尽全力。行动迅速，善于抓住机会利用他人来实现自己的目标。喜欢独立工作或者指示他人来完成工作。争强好胜，人际关系淡薄，对于工作以外的交往和背后议论不感兴趣。
综合看其典型的特点是:
自立 ②直率 ③ 果断 ④ 现实主义 ⑤ 高效率
（2）此类人的需要是实现目标。
（3）此类人具有以下优缺点。
优 点
缺 点
1. 高效率·快节奏
2. 工作热心
3. 行动迅速
4. 有责任感
5. 平时注重成果（结果）
6. 中途不放弃
7. 遵守时间
8. 简洁明了不拖泥带水
9. 富有活力
10.自我工作能力强
1. 为对方考虑不周
2. 强差人意
3. 措词强硬
4. 自我意识过强
5. 表情单一.态度生硬
6. 盲目蛮干
7. 对人冷漠
议题Ⅶ---6---1
P 表现型部下对应方法
1. 部下最关心的方面 （根据需要）
奖 赏
认 可
2. 受欢迎的对策
·为了和部下融为一体，可先从拉家常和开玩笑开始。
·确定交谈对象，表示出极大的关心,支持对方的提议和想法。
·大力提倡讨论。
·富有活力地，快速地大声讲话。
·引用别人和名人的观点。
·从大的出发点展开话题，不谈细节。
·暗示为完成目标而奋斗的过程是快乐的。
·唤起部下的上进心。
·对部下的理想和想法表示关心。
3. 应避免使用的对策
·不要采取消极冷漠的态度。
·不要谈琐碎的话题。
·不要批评和试图说服对方。
·不要仅仅拘泥于好坏.事实和数字。
·不要只谈工作。
4. 应积极使用的语言
·快速成长 ·创造 ·差别化 ·影响力 ·印象 · 人品
议题Ⅶ---6---2
F 友好型部下的对应方法
1. 部下最关心的方面 （根据需要）
接 受
容 忍
2. 受欢迎的对策
·在和谐的气氛中，先从个人谈话开始。
·和部下单独谈话，使之谈出个人关心的事情和目标。
·认真倾听部下的意见，尽可能使对方多谈自己的意见和想法。
·对部下的合作表示感谢。
·打消部下的顾虑和担心，并对其进行鼓励。
·以你带头确定目标，不用施加压力的情况下，部下自愿承担责任。
·用温和·亲切友好的口吻讲话。
·积极接受部下的想法和意见。
·坚决保证风险极少。
3. 应避免使用的对策
·不要只谈工作。
·不要采取冷漠、不关心的态度。
·不要支配部下，不对部下提出过分要求。
·不要引起麻烦和纠纷。
·不求马上得出结论。
4. 应积极使用的语言
·人品 ·服务 · 团体合作 ·诚实 ·交流.沟通 ·家庭
议题Ⅶ---6---3
A 分析型部下的对应方法
1. 部下最关心的方面 (根据需要)
安 全
信 息
2. 受欢迎的对策
·直接从工作话题开始。
·慎重且有条不紊地运行。
·提前准备好数据、资料等事前准备工作。
·保证充分的时间、仔细商谈。
·提供大量的具体可靠的数据和信息,并且证据确凿。
·给部下充分的考虑时间。
·保证没有意外事故和风险极小。
·按照逻辑和事实相结合的方法说明组织体系。
·将结论作好书面记录。
3. 应避免使用的对策
·不要使用引起部下思路混乱的说话方式。
·不要采取夸张的说话方式。
·吹捧、谈话不亲切。
·不采纳他人和名人的意见。
·不使用策略和巧妙的方法。
·不求马上得出结论和作决定。
4. 应积极使用的语言
·信息 ·数据 ·保护 ·义务 ·损益 ·知识 ·正确
议题Ⅶ---6---4
C 主导型部下的对应方法
1. 部下最关心的方面 （根据需要）
完 成
决 断
2. 受欢迎的对策
·以工作为谈话中心。
·谈话宜简洁易懂。
·遵守时间。
·富有活力地快速讲话。
·经常阐明目的和结果。
·委托部下来下结论和断定意思。
·保证没有意外事故和风险极小。
·用事实和数字说明成功的概率。
·选取主要事实有条理地迅速说明。
3. 应避免使用的方法
·避免浪费时间（不谈冗长无内容的话题）。
·不谈个人问题和个人想法。
·不以指示、命令、忠告的语气说话。
·不留下疑问和不明确的问题点。
·不让对方先说出结论。
·不闲聊、不拉家常。
4. 应积极使用的语言
·结果 ·时间 ·目标 ·利益 ·成功 ·领导力
议题Ⅶ-7
对待各种类型人的方法指南（要点）
P型
F型
A型
C型
导 入
从人的话题、拉家常开始
个人的会话
从工作的话题开始
简洁、单刀直入
时间的使用方法
自由（关于自己的题目）
自由（关于自己的事情）
正确，缜密
高效率
速 度
轻快
悠闲
悠闲或普通的水平
快速
接待方法（态度）
轻松直率
个人化，不拘形式
冷静、冷酷地
有条理
入 门 方 法
快速的
入门
感情性的入门
理论性地系统性地入门
理论性地合理地
入门
意 思 决 定
临时决定
给与报酬
给与保证和支持
亲自决定每个细节
给对方选择的余地让他自己决定
期 待·希 望
认可、奖赏
容忍、批判
安全、知识
达成、决断
给与动机的手段
只会见上层干部
采用建议、意见
一起度过时间
接受感情
给与很多研讨信息
明确应做范围
明确利益
明确目标
特 别 关 心 的
创造、印象、影响力、人性急速成长、差别化
诚实、协作、人性、信息交流、服务、家庭
信息、数据、保证、义务、损益、正确
结果、时间、目标、利益、统帅力、成功
应 该 回 避 的
（不想失去的）
挑战、批判、自由的约束（效果）
以工作为重新态度不做作（人际关系）
混乱、马马虎虎（面子）
倾诉感情（时间）
中 心 主 题
将自己置于中心位置
以别人（全员、家族）为中心
以知识信息为中心
以成果为中心
下季度销售总额
目标：5700万日元
商品A销售 3000万日元
商品B销售 1500万日元
赠 送A 1000万日元
赠 送B 200万日元
5700万日元
目 标
职 责
经营战略
经营目标
人
经营目的
业务目标
工 作
职 责 的 价 值
业 绩
职责的完成程度（目标制定）
劳资课长
倾听的技巧
目 标
言 行
分 析
计 划
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第1次�
第2次�
第3次�
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上 司�
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部 下�
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观 察�
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业绩评价的要素和评价基准的制作
推测
推测
评价
影响
能力
（参考）观察的模式
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结 果�
过 程�
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直接�
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间接�
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灵活运用多种观察方法吧。
泽村 敏夫
野上 圭二
高梨 捻
山中 幸子
小林 昭夫
录像的背景：
发现履行职务上的问题。
无视
不重要的时候
那是重要的问题吗？
能认识到部下的成为问题的言行及其影响吗？
传达观察到的言行，让部下自己对应。
没有认识到的时候
部下能否明确地理解自己被赋予的期望？
明确对部下的期望和目标。
没有理解的时候
或考虑其他的方法，或去除障碍解决问题。
其他的因素对部下的言行有影响吗
有的时候
给与锻炼和联系的机会。
缺乏的时候
该部下是否缺乏必要的知识和技能
明确地对应部下的需要。
没有
部下能否感受到职务的价值和意义？
改变指导、工作内容。
没有
该部下有干劲吗？
继续观察职务履行情况。
为了改善职务履行的日常指导
为了改善职务履行的日常指导
在大家的工作场所，除此之外还有哪些日常指导的机会？
分 析
言 行
开 局
目 标
计 划
结 尾
开 局
分 析
目 标
言 行
计 划
结 尾
分 析
言 行
开 局
目 标
计 划
结 尾
开 局
目 标
言 行
分 析
言 行
分 析
分 析
计 划
分 析
计 划
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第1次�
第2次�
第3次�
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上 司�
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部 下�
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观 察�
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支配性的次元
开放性的次元
奖 赏 的需要
支 配 性 的
接 受 的需要
达 成 的需要要
安 全 的需要
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