竞争对手分析
常犯错误
系统的分析竞争对手是不可能的
我们与竞争对手非常了解
片面收集竞争对手信息
通过竞争对手传闻得出一些非正式印象、臆想
在此基础上的战略决策，能成功吗？
应该怎么做
列出本企业的竞争对手
确定需要搜集信息的各种领域和指标
通过各种渠道和方法持续不断地、尽可能全面的
搜集信息
定期分析所搜集的信息
重要问题，随时分析
以适当的方式提供情报产品和情报服务
竞争对手分析所需要的信息资料
竞争对手的基本情况
竞争对手成立的时间－判断竞争对手处于什么发展阶
段，例如：成立时间超过3年，则证明它已顺利渡过创
业期，具有一定竞争能力
注册记录－－判断它是否合法
注册资金－竞争对手的实力
最近的营业收入及净资产－了解其经营现状、资产情
况、实力强弱
详细资料见下表：
竞争对手的组织结构
内部管理组织结构
附属结构
详细了解竞争对手内部的组织结构设置、职能部门的
划分，有助于了解竞争对手的现行管理体制及其所带
来的影响。
例如：如果竞争对手是由母公司、子公司及若干分支
机构组成，则说明经营规模大、区域广、实力强
竞争对手的负责人背景
竞争对手的财务状况
财务报表内容
– 企业经营成果：企业营业收入、成本控制、费用支出情
况、利润实现情况
– 企业财务状况的好坏：资金供应能力、偿债能力、企业
发展的潜力等
财务报表全面、及时地反映了本企业的财务状况和经
营效果，是获取该企业财务信息最直接、最有效的途
径。
上市公司的财务报表
非上市公司，从全行业的财务数据中分析获得
对财务报表，进行信息加工－>变成情报
竞争对手的薪酬制度与水平
薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面
为员工提供合理的薪酬，对于吸引、维系、激励优秀
人才为企业服务，提高员工的工作满意度和对企业的
归属感，促使企业完成目标是至关重要的
酬薪制度要有明确一致的原则作指导
不患不均 而患不公
了解竞争对手的薪酬制度和水平，搞清楚其支付给员
工的薪酬是否既能具有竞争力又能适当的控制成本
– 判断其酬薪制度能否留住人才
– 是否公平
– 是否具有竞争力
竞争对手的投资计划
竞争对手投资计划所反映的信息
– 投资与企业命运紧密联系，决定企业兴衰
– 市场需求的动态－只有有需求才有可能去投资
– 预期收益水平－只有高于本行业的基本收益率或资金的
市场利率，企业才会去投资
– 技术进步－－投资很多情况是由于技术进步的需要
– 投资环境－－良好的环境吸引投资
– 融资条件－－大规模的投资，竞争对手不可能自身完成，
必须解决有无足够的融资市场、融资工具的多少、融资
成本的高低、进入资金市场的渠道是否畅通灵便、企业
的资金实力等问题
竞争对手投资的种类
– 从投资的性质看是生产性资产投资还是金融性资产投资。
生产性投资例如：建造厂房、更新设备、增加产量相关
的投资等；金融性投资包括购买政府债券、企业债券、
股票、票据、金融债券等。
– 从投资时间长短来看是长期投资还是短期投资。长期投
资指1年或者一个营业周期以上才能收回的投资；短期
投资指企业购入的各种能随时变现、持有时间不超过1
年的有价证券等
– 从对未来的影响程度来看是战略性投资还是战术性投资。
战略性投资对企业全局及未来有重大影响的投资，如新
产品、分公司等；战术性投资不影响企业全局和前途，
如：更新设备、改善工作环境等
– 从投资的分线程度看是确定性投资还是风险性投资
– 从投资发生作用的地点看是企业内部投资还是企业外部
投资
竞争对手的专利信息
专利本身提供了大量的技术和科学信息
情报专家不仅仅停留在这些方面
– 专利活动与社会生产和社会经济密切相关，因此，通过
队竞争对手专利活动的考察，可以对行业及其所处的竞
争环境进行预测
– 专利申请是社会和企业发明活动及新产品研究开发活动
的重要成果，可以掌握对手的战略意图
– 专利申请数量的多少与技术发展的不同阶段密切联系，
因此可以考察对手对其技术创新的态势做出评价
竞争对手的研发活动
如果能够在竞争对手新产品上市之前就能掌握其技术
研发细节，就可以做到先发制人
错误方法：
– 不正当手段窃取对手的商业机密
– 违反商业道德、触犯法律
– 严重损害企业自身的声誉
正当途径
– 了解竞争对手技术人员的构成，尤其技术主管、项目组
长的专业倾向，来判断其将要研发的领域
– 分析竞争对手的负责人或技术人员在公开场合中发表的
言论，可以获得相关信息
竞争对手产品的特点
掌握竞争对手的产品特点，做到知己知彼，就能取它
之长，补己之短
– 说明书
– 购买产品样本
– 国外资料表明：
– 企业在生产了一种新产品以后，通过广告征订，接到的
定单大都是单件或者少数几件
– 结果发现，定单都来自于竞争对手，他们希望尽早了解
产品样本，其技术特点，以掌握市场的技术发展动态
竞争对手的销售渠道
意义：
– 通过分析竞争对手的渠道，掌握其销售动态
– 寻找销售渠道中的空白点
– 便与有针对性的从渠道角度与竞争对手展开角逐
需要了解
– 销售策略，会议材料、市场监测
– 销售制度，发现其不足，反思自身
– 销售体系，根据自身实力选择排挤或者回避
– 销售机构数量及销售人员数量及人员素质构成
– 销售机构的名称及其他有关情况
销售对手的定价策略
– 价格是宣肺这选择一种商品时最主要的考虑因素之一
– 在市场竞争最有激烈的时候，企业应当建立十分精干的
价格监测机构，时刻保持对市场价格的观察，以求在第
一时间活得竞争对手的最新价格信息，并及时加以分析
判断，提前做好应对准备。
– 价格战是所有竞争活动的最终结局
– 一般：产品差异性小、竞争对手多、产业生产能力过剩、
顾客集中度高的企业
– 导致价格战的诱因：
– 队竞争对手的错误理解
– 企业决策的判断错误及投资过度
竞争对手的宣传和广告
– 促销组合：宣传、广告、人员推销、销售促进
– 宣传：指企业无需花钱，围绕一个可销售的实体（品牌、
产品、任务、创意、活动）制造事件和新闻，撰写有价
值的新闻报道，争取在各种媒体刊登、播映。
– 和广告比较，宣传特点如下：
– 高度的真是感，有记者写出来的。。
– 没有防御，而企业广告和推销人员则不同
– 对竞争对手的宣传和广告要密切注意，从中分析判断竞
争对手的意图和动向。
竞争对手分析的主要任务和方法
确定竞争对手
现实的竞争对手
潜在的竞争对手
企业情报部门通常根据“行业标准”和“市场标
准”来识别和判断竞争对手
行业标准：从一群提供同一种或者同一类彼此相同或
者密切相关的产品的企业中寻找竞争对手
– 例如，生产空调的企业可以依据此标准
市场标准：从一些力图满足相同顾客群需求或服务于
同一顾客群的企业中寻找竞争对手
– 摩托车生产企业，把生产摩托车、电动自行车、自行车
的企业都作为竞争对手
– 由于各个企业目标市场或区域的不同，其寻找标准有所
不同
通过价值网络分析，竞争对手可能来自4各方面
必须明确自己的企业处于什么样的行业位置
例如：美国的多媒体行业
上表的左侧理出了采用不同生产工艺生产的金属罐类
型，上方列出了这些类型的金属罐的不同市场或用于
不同产品，右侧标出了国家名称
经过行业细分以后，做如下表格，列出你参与竞争市
场的现状，以及相关竞争对手情况：
分析竞争对手
经常采用价值链分析方法
不是所有对手在5个领域内都存在竞争
譬如耐克公司：它主要活动集中在产品设计和市场营
销两方面。
如何利用价值链分析方法对战略进行深入分析
– 战略通常是竞争对手所依据的知识和假设的必然结果，
如果一个竞争对手最近改变了他们的战略，你可以推断
它依据的知识和假设发生了变化，同时能推测出对手在
形成企业战略是，对行业是怎么样认识的，他们有什么
样的假设。
对于每一个具体的价值链活动，都可以细分
例如
分析竞争对手时候，要把竞争对手的目标与他们
的竞争战略结合起来考虑，由此来判断竞争企业
到底是为了扩大自己的市场占有率还是为了最大
限度的提高自己的利润，两者并不一致。
盈利能力 ［不恒等于］ 市场占有率
案例：
美国汽车工业中，价值链中最赢利的部分不是生产部
分，而是金融服务部分，即你买车时候他们给你提供
贷款，这才是最赢利的部分。
美国生物技术公司：向市场提供了非常新的、先进的
技术，但目前大多数并不赢利，目的为了占领市场，
但人们相信未来有很大的赢利潜力
风险投资商投资互连网企业，也是看中其赢利潜力
评估竞争对手的优势和劣势
价值链分析
Swot方法都可以有效的分析竞争对手的优势和劣势
但并没有给管理人员非常解渴的、非常又实用价值的
指导
目前，更常用的方法是对swot进行反向思考
当知道竞争对手优势和劣势的时候，考虑这对你是怎
么样的机会和威胁，同时还要和整个竞争对手的行业
联系起来。
另外，一种简单的方法是－表格法（见下表）
另外，在谈到一个公司具体优势的时候，还必须看到，
不是所有企业都能将所列出的优势在市场上实现它的
价值。
– 案例：美国家电生产商 －惠尔浦（whirlpool） 预 收购
飞利浦公司的家电部分。将其“高效的生产过程”移植
预测竞争对手对你的竞争活动做出的反应
成形的方法－“竞争对手反应模式分析”
通过对竞争对手详细分析，你应该可以回答以下
几个对高层管理人员非常重要的问题：
竞争对手在攻势面前难以防范吗？
你的行动将促使竞争对手做出反应吗？
竞争对手作出的反应在多大程度上有效
你有进一步的、有效的反击措施吗？
你的特有能力是什么？
当竞争对手作出反应后，你是否有足够的应对能力？
