讲 师：弄 梅 先 生
帮 助 他 人 ，我 坚 持 ！
君 临 斌 旭 工 作 室
1
弄梅先生，本名曾乐君，积十年企业中高层实战管理工作经验打造《蘑菇理论》、《教练式管理》、《 领导与教练》、《销售面对面》、《选择——企业与员工的婚礼》、《劳动合同——企业的风险与机会》等精品管理课程
十年的工作实践，以其务实进取的工作态度；灵活而不失原则的 工作方法；敏锐的洞察力；机变地协调沟通力；周密地组织策划能力；强烈地社会责任感、事业心和成本意识及严格自律的行为作风和高尚的职业道德帮助一家又一家中小企业走向更高、更快、更强的成长之途。在辅导过程中既能帮助企业宏观把握局势，亦可微观改善细节，善于 整合企业资源，有效启动团队的智慧和能量解决组织不断成长过程中所遇到的困难和障碍。对企业教育训练、人才复制和团队建设有其独立的认识和运作手法。在企业规范化运作进程中，深刻理解到机制比人制能更有效地保障企业的可持续发展，并能在过程中不断注入新的企业文化内涵。
讲师介绍：
曾辅导的部分企业：
浙江广源印业、宁波宏迪尺业、台州双鸽医药、台州纸箱厂、
上海运通印务、中山正业集团、广东新稔包装、武汉至和包装、
武汉新华美雅、深圳MSL电路科技、深圳凯强利等知名企业。
1
课程前的交叉指挥游戏
全体起立，或前后或左右报数分单双相对而立；
双手向前伸直；
两掌相对，五指张开；
两掌向内旋转1800 ，掌心相对，双手五指交叉相握；
抱拳向内翻转1800 ，拳尖向上
——点评大家做的是否正确；
交叉指挥动手指，但指挥者不能接触被指挥者的手指。
反复练习十次统计正确几率——点评，我们的大脑连自己的手脚都控制不了，又如何控制得了他人呢？凡事总是不要将自己的意志强加于我们的伙伴！
1
领导绩效
影响力
跟随者
环境
=
f
D1，D2，D3，D4
领导关系，目标，权限
能力（技术，人际，思维）
权力（职位，法定，个人）
风格（S1，S2，S3，S4）
1
领导是一个影响的过程
领导是一个 的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。
影响
1
影响力的数字游戏：
写下你最喜欢的数字a
a ×2
结果+5
结果×50
结果加上您的实岁
结果+当天的日期
结果-（当天的日期 +5×50）
说出结果
加倍努力
增值回报
影响力
经验
持续实践
减去阻力
第一位数字是您的幸运数字，后面是您的 年龄 （每一天）
1
什么是真正的领导?
“薪”甘情愿
“心”甘情愿
1
管理 Vs 领导
注重做事 强调做人
依靠控制 培养信任
运用制度 依靠价值观和理念
要求顺从标准 鼓励优化流程
着眼于短期 放眼于长期
关注效率 要求效果
问如何与何时 问什么和为什么
1
让管理者走开！
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异
让管理者走开！
管理就是“控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）
1
课程目标
技巧一：诊断下属的发展层次
技巧二：弹性运用四种不同的领导方法
技巧三：如何培育下属
技巧四：激励下属的方法
技巧五：授权的步骤
1
如何提升影响力？
领导能力
领导权力
领导风格
1
技术技能
人际沟通技能
思维技能
高管层
中级管理层
主管层
一般员工
1
人员是资产还是负债？
“干”部
“看”部
“砍”部
人“财”
人“在”
人“灾”
1
权力的：依赖
关键性：如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加。
重要性：同一种资源在不同的企业、或同一企业的不同发展阶段——其重要性是不一样的！
稀缺性/不可替代性！
1
权力的基础
法定性权力
强制性权力
奖赏性权力
专家性权力
参照性权力
职位权力
个人权力
1
领导者的影子
上行下效
1
领导者，你的绩效从哪来？
领导绩效
领导者
跟随者
环境
=
f
1
影响领导绩效的环境因素
领导关系
任务结构
领导权限变量(聘/升)
1
下属能完成任务吗？
任务或目标
知识
技能
经验
动机
信心
1
人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和信心）
1
能力
意愿
低
高
一些
低
D1
D2
较高
波动
高
高
D3
D4
1
指挥性行为
是一种单向沟通
明确告知下属工作过程及步骤
严格监督
领导是决定者，解决问题的人
1
指挥性行为
工作能力
1
支持性行为
对下属的努力表示支持
下属自动自发地达成目标
鼓励和赞美下属，提高自信心
扩展下属思维，鼓励冒险
1
指挥性行为
支持性行为
工作能力
工作意愿
1
S1
命令式
支持性行为
指挥性行为
1
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持
领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务
决策由领导者自己决定
交流是单向(自上而下)的
监督
规则和纪律约束
1
命令型领导如何做？
协助下属发现问题
设定下属的角色，提供明确的职责和目标
明确指导下属并产生行动计划
多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策
明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
1
S1
命令式
支持性行为
指挥性行为
S2
教练式
1
领导行为方式是指挥与支持并重
领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法
决策的控制权仍掌握在领导者手中
对员工好的行为给予赞赏
提供工作表现好坏的反馈
领导风格—教练型
1
确认下属的问题
设定下属的目标
说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意
支持和赞美下属的态度、热诚和进步
由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
教练型领导如何做？
1
S1
命令式
支持性行为
指挥性行为
S2
教练式
S3
支持式
1
领导方式是多支持，少指导
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定
经常举行团队会议
帮助下属制定个人的职业发展计划
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
领导风格—支持型
1
让下属参与确认问题与设定目标
多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任
必要时领导须提供资源、意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
支持型领导如何做？
1
S1
命令式
支持性行为
指挥性行为
S2
教练式
S3
支持式
S4
授权式
1
领导方式是少支持，少指导
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
领导风格—授权型
1
与下属共同界定问题，共定目标
让下属自行发展行动计划，自己决策
鼓励下属接受高难度挑战
就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会
定期地检查和跟踪绩效
授权型领导如何做？
1
高能力,高意愿
独立性强
想得比上司多
工作业绩持续
承担责任,不怨天尤人
有稳定的工作热情
及时沟通
不隐瞒事实
1
D4 D3 D2 D1
1
领导绩效
影响力
跟随者
环 境
=
f
D1，D2，D3, D4
领导关系，目标, 权限
能力（技术，人际，思维）
权力（职位，法定，个人）
风格（S1，S2，S3，S4）
1
领导力作用的因果关系
领导者
抵制,反感
心悦诚服,主动行动
被迫接受, 被动行动
被领导者
1
D1
D4
D3
D2
上级主导
下级主导
1
四种风格的共同性
设定目标
注意观察并跟踪绩效
给予反馈
1
弹性运用
因人（不同的人、不同的阶段）
因时（不同的生命阶段）
因事（轻重缓急、不同目标）
因地（地区差异）
因势（情况发展）
1
案例分析
领导因素
下 属
生产力下降
领导关系/生产扩容
D1/D2-S4
老板因素
环境因素
D1/D2
不成功
角色转换
1
案例分析：角色转换
角色
控制
技巧
人际
评估
运动员——教练
直接——间接
技术——人际/思维
喜爱——尊重
个人业绩——团队业绩
1
案例分析
领导因素
下 属
生产力下降
领导关系/生产扩容
D1/D2-S4
老板因素
环境因素
D1/D2
不成功
角色转换
人力资源
升迁体系/培训滞后
1
权变领导的陷阱
经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）
然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）
其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想
果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责 下属、追查错源甚至开除下属
结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒
1
——劳伦斯•彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版了<彼得原理>一书。
任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层！
彼得原理
该书的扉页写到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”。
1
能力
意愿
能力高、意愿低
能力低、意愿高
能力高、意愿高
能力低、意愿低
教练
1
领导的首要责任是制造英雄，而不是把自己变成 英雄！
1
有助于建立一支训练有素的员工队伍
改善绩效
保留人才
成人达己,最接近领导的人决定你的成败
在人身上投资总能得到最高的回报
找人才不如留人才，留人才不如造人才
人力开发的六大理由
1
“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。”
——《每个人都是教练》
作者邓恩▪许乐Don Shula
1
教练是如何工作的？
教练工作的原始目的:赢
教练工作的途径:在开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态
新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而 不仅仅是记录员工的表现
1
教练： “眼球对眼球”的管理
教练是帮助人们提升绩效的过程；
谁是教练的重点？
现有
绩效
教练
活动
更高
绩效
1
教练就是……
引导人们做什么——建议职能
辅导人们愿意做——辅导职能
指导人们如何做——训练职能
刺激人们敢于做——挑战职能
1
透过教练改变行为
Knowledge
Attitude
Skill
Habits
Behavior
1
我们先养成习惯，然后习惯造就我们！
1
有意识
有能力
无意识
有能力
意识
能力
有意识
无能力
无意识
无能力
1
是什么阻碍了教练的旅程？
教会了徒弟，饿死了师傅
下属应该自己从经验中学习
一旦培训完，下属辞职怎么办？
眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！
培训是培训部门的事
缺乏信心
没有时间
1
学习环境的塑造
企业
员工
各级主管
学习环境
强 化
支持
正面
肯定
刺激
影响
工作绩效反馈
学习的意愿
1
优秀公司 Vs 平庸公司
完整的HR计划
视培训为投资
人人教练
专门部门
造血
工作日进行
不舍不得
缺乏计划
人人业务
代管
输血
工作之外的时间
1
优势 Vs 机会
新员工培训
培训意识强
指导人制度
工作中培养人
建立分层培训规则
团险个险销售基本法
系统性不够
师资力量加强
缺少严格的考核
持续性
面对面,点对点
时间和经费制约
1
训练方法
OJT ( On the job training )
岗位培训
OJT ( Off the job training )
脱岗培训
1
一支优秀的训练团队
一个系统的训练程序
一套有效的训练工具
一体化的追踪和奖励机制
员工训练系统
SOC
1
Action learning（行动学习）
Coaching（教练）
MDP(管理发展手册)
PDS(绩效发展系统)
管理培训体系
1
如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！
——雷•克罗克
犯错误的成本要远高于培训的成本！
1
教练的核心技能
相关专业能力
呈现能力（讲解、示范）
沟通（问、听、反馈）
耐性(耐心)
准确判断、探究
分解、归纳和总结能力
激励
学习力
1
教练的特征
耐心、爱心、责任心、公平心、恒心
自信
高标准
双赢心态
1
训练四步骤
第一步：准备
第二步：呈现
第三步：试做
第四步：追踪
1
说给他听；
做给他看；
让他试着做做看；
做得好，夸奖他；
做不好，再改善；
反复做，成习惯。
1
传统经理人 Vs 教练式经理
指示多，控制多
要求多
讲求规范性
关注事
一人救火
距离管理
指导多，信任多
发掘多
挖掘可能性
关注人
多人防火
关系密切
1
学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!
1
能力
意愿
能力高、意愿低
能力低、意愿高
能力高、意愿高
能力低、意愿低
激励
1
员工们怎么啦？
需要付出额外努力的时候表现不合作；
不愿自动做额外的工作；
迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释；
午餐时间拖长，尽量逃避工作；
不能按时完成工作；
不能达到要求的标准；
常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；
工作出问题时尽埋怨别人；
拒绝服从指示。
1
激 励
激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.
1
南风法则
启发：温暖胜于严寒,软力量胜过硬力量,谴不如激!
1
激励：我们做得还不够好
花不到10%的时间用于激励
没有激励计划，任其随意发生
要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力
的平衡技巧(威胁和奖励激励)
忽略动机的一视同仁的激励方式
1
增强动力，加减并用
动力因素
威胁
奖励
个人发展
1
动力
目标
满足
需求
1
关注工作动力
动力是一系列促使我们做某事的力量
作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力
内在动力和外在动力
追求快乐！逃离痛苦！
人类一切行为的原始动机——
1
工作中最重要的因素—工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机
工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部
高薪不等于高激励
挖掘隐藏其后深层的心理原因。如工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣
1
赫茨伯格的双因素理论
激励因素
与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感
保健因素
与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满
成就感
认可
工作本身
责任感
晋升和个人发展
公司政策
监督
工作条件
薪金
工作安全感
1
士兵为何视死如归？
他很在乎别人的评价
他信任将领的正确指挥
他不愿受军法处置
他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁
他坚信服从命令是军人的天职
他期望在战斗中立功
他知道以攻为守才是最好的出路
他不愿对不起国家，也对不起自己
他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值
他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态
他已形成条件反射地往前冲
1
高级主管看需求排序
看自己
成就感
进步
工作兴趣
薪水
责任
职务成长
看中级主管
薪水
进步
被赞赏、肯定
工作兴趣
安全感
地位
1
中级主管看需求排序
看自己
成就感
工作兴趣
进步
薪水
责任
职务成长
看高级主管
薪水
进步
被赞赏、肯定
安全感
工作兴趣
地位
1
基层人员看需求排序
看自己
成就感
工作兴趣
薪水
进步
责任
职务成长
看中级主管
薪水
与上司的关系
地位
安全感
公司政策
进步
1
了解工作动机的方法
观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？
员工座谈会或满意度调查
从矿石中发现钻石（了解员工的特技）
与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？
让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。
1
激励方法:竞赛
活跃工作气氛，提升标准
对业绩不佳者有压力
竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖
竞赛规则：简单可操作
奖励：及时兑现
1
85%的人认为群体旅游是很好的奖赏
特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位
类似的奖励：
——听音乐会
——看球赛
——参观优秀公司
——参加经理年会
增强归属感
1
职业发展
87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是
一种良好的激励措施
公布明确的职业生涯发展路径
让员工参与制定个人职业发展计划
支持员工参加同业大会及专业性组织
特点：花费不少
1
做法
升职或升级
让他主持一个项目
让他作教练
给予充满荣誉的职务
给予特别任务
特点
一般来说激励效果明显
职位有限
增强责任可能会有负作用
难以多次重复使用
职权激励
1
股权激励
让员工成为合伙人
员工持股计划
让绩效与股权联系起来
但股权的操作难度较大
1
金钱激励
定期的加薪属于保健,而非激励
奖励不公会导致负激励
给奖励,也给反馈
加基本薪资/一次性奖金
成本较高
1
美味的工作餐（免费）
严格的社会保障
额外的商业保险
送给员工比较流行饮料或食品
报销子女的部分入托费或学费
交通补贴
住房补贴
班车
住宅电话
健康保险储蓄
购买健身卡
送健身器械
节日礼金
职业保健
节日礼品
付钱为员工订杂志
美容
激励方法：福利
1
特殊成就奖
职责之外的才是特殊成就
按年资(10年成就奖)
按贡献
按独创性(奖励第一次的表现)
不可滥用
1
最低成本的激励
了解事实
分析需求
善用资源
留下美好的一瞬间
传播信息
1
团队激励：员工欢乐夜
项目展开前夜
角色调整
员工感受
管理层的收获
抱团打天下！
1
日常激励(1)
走到员工的办公区,当面致谢!
在你的总结报告中,表扬员工的好行为
在大众面前提及某员工的好建议
替员工承担责任
用优秀员工的姓名来命名某计划
1
BEST策略
Believe in them
Encourage them
Share with them
Trust them
相信他们
鼓励他们
分享经验
信任他们
1
激励的四原则
◆ 激励要有“针对性”
◆ 激励具有“抗药性”
◆ 激励要有“公平性”
◆ 激励体现“及时性”
1
能力
意愿
能力高、意愿低
能力低、意愿高
能力高、意愿高
能力低、意愿低
授权
1
日常激励(2)
把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来， 送给他
为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会
与下属商量部门内的重大决定
不寻常的生日祝贺
特别的优秀员工奖励计划
1
不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。
1
授权是什么？
上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的 监督下有相当的自主权和行动权
授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被受权者负有报告及完成 任务的责任
1
反对授权，理由种种
担心下属把事情办糟
这件事只有我最拿手
下属不会明白我想要什么
教下属如何做的时间里，自己早就做好了
担心失控
下属中没有合适的人选
下属会逃避责任
缺乏授权的环境
1
授权障碍
上下之间的认知度和信任度不够
担心自己失去在组织中的地位
想放手,不放心
怕下属犯错,对问题的包容度不够
担心失控
考评机制不完善,授权的最终效果不易评价
对授权含义的深刻理解不够
1
授权的心理误区
权力主义倾向（权力才是一切）
担心丧失对下属的控制
工作主义倾向（技术专家心态）
1
授权的益处
使主管有机会学习新技能
促进下属的成长
提升下属的士气和信心
帮助建立有效的人际关系
有益于信息传递
有助于建立分权的领导体制
1
授权范围
高层主管
基层主管
中层主管
60%-85%
50%-75%
35%-55%
1
授权四步骤
目标
沟通
追踪
人员
1
2
4
3
1
成功了，功劳当应归部下；失败了，责任由总经理来承担，这是领导人应有的态度。
——山田三郎
1
向下级授权时，要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任我来负。
——土光敏夫
1
步骤一：确定目标
日常事务
专业性强的工作
授权“职业爱好”
授权发展机会
只做自己该做的事，
决不做下属能做的事
1
把大事交给我来办，常识性的不要 报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。
——李秉哲
1
要不要授权？
别人授权给你的工作，你可以再授权下属 去办吗？
机密性、政策性、敏感性工作可以授权吗？
例行公事和程序化的工作，我却对它十分 在行，有必要授权吗？
有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？
1
不能授权的工作
人事或机密事务
关于制定决策的事务
危机问题
直接下属的培养
上司让你亲自做的事情
1
步骤二：选择人员
考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等
考虑下属目前的工作量
基本原则:人事相宜,视能授权!
天下第一要务找替手.
1
授权目的
获得直接的成效
培养员工（优秀=合适？）
评价员工
上述部分或全部
1
复杂的工作任务由能力低的人去做.
工作能力高低程度
工作任务难易程度
复杂的工作任务由能力高的人去做.
简单的工作任务由能力低的人去做.
简单的工作任务由能力高的人去做.
1
步骤三：明确沟通
解释授权给某人的原因
清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法
讨论下属制定的行动计划
明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员
告诉下属其权限
讨论如何进行追踪
强调下属对工作结果的责任
1
当众授权
表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任
表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色
强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧
说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的
表示支持.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍
1
步骤四：追踪
过程追踪
(看进度,看资源,看问题,作反馈)
结果追踪
(论功行赏?秋后算帐?)
授权=放手≠放弃
1
目标控制
走动管理
财务控制
流程控制 （表格）
顾客控制：神秘顾客制度
第三方控制
1
授权原则
有目的授权（what？）
因事设人，视能授权（who？）
权责相应的授权
逐级授权
信任授权
有效控制的原则
及时奖励的原则
1
不要威胁下属
不要摆出恩赐的态度
不要对问题过于敏感
不宜当众批评
避免无休止的检查
授权：不该做什么？
1
防止逆向授权
授权是上下互动的一场游戏？
一不小心员工会把球踢给主管
反授权是有意识/潜意识的产物
（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）
主管要巧妙地将球踢回
1
学会放风筝！
该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩
你不能单枪匹马打天下
员工也不再遵从“上令下行”
何不把授权当作一种生活方式？
1
心若改变，
你的态度跟着改变；
态度改变，
你的习惯跟着改变；
习惯改变，
你的性格跟着改变；
性格改变，
你的人生跟着改变。
——马斯洛
1
1
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三个和尚的故事
山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩 萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个长和尚。他一到庙里，就 把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，长和尚心想一个人去挑水太吃亏了 ，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放 在扁担的中央，两人才心安理得。这 样总算还有水喝。后来，又来了个胖 和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和长和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火 ，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了 。 问题：只为自己的利益考虑，必须齐心协力考虑大局 。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝．其实，三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样就有水喝了．
三个和尚没水喝后续故事 一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR（business process reengineering ）——企业业务流程重组 ，一个屁叫ERP（Enterprise Resource Planning ）——企业资源计划系统 。 书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。 为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。 协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。 寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他*的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他*的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他*的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！” 又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
第一种：规定三个和尚每天轮流挑水保证当天的饮用水。可谓制度创新，明确责、权、利。 第二种：每次挑水时先由一个和尚挑一段路程，然后交给第二个和尚，挑一段路后再交给第三个和尚，第三个和尚挑至倒入水缸，采取这种接力棒式的挑水方式直至将水缸装满水，喝完再挑，可谓体制创新。 第三种：三个和尚利用山间的竹筒引流，将水源源不断地引入寺内……。可谓科技创新。
有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍成动画片，叫《三个和尚》。九龙不治水，三个和尚没水喝，说明人多了反而不如人少。如今，这三个观点过时了。三个和尚的故事现在已经演绎为“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。” 有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。 点睛： 企业之所以也会产生“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的情况，从内因方面分析，有懒惰、缺少团队精神、没有上进心、缺乏主动性、相互攀比、相互依赖、没有领导力等。从外因方面 分析，大致包括没有奖励机制、没有考核体系、没有先进工具、没有好领导、没有尼姑美美陪伴、没有晋升机会、工作简单枯燥等。 当然，这些原因看上去都很有道理，但这里我们想从一个管理者角度来看这个问题。先看内因方面吧，别说是三个普通的和尚，就算是我们企业里的三个经理也未必都有团队精神，也未必不相互攀比，也未必都有领导力。这样看来，我们显然不能将过错都归于和尚本人，如果每个和尚都有领导力、个个都有团队精神，那么他们即使不是企业家，也至少是职业经理人了。 因此，从管理者角度去探讨解决问题的方法，我们的确要把重点放在外因方面。我们将这些五花八门的外因进一步整理与提升，可以归纳出下面八个问题：生存环境、竞争规则、组织功能、岗位分工、绩效考核、绩效管理、生涯规划、企业文化。 而由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神，同时协调、解决了以上八大外因，自然产生了意想不到的好结果。故事的新解，给了我们新的启发！
先说，让学员做动作，看看多少人做正确，并以此为例引导学员思考——
期望理论（理论中的各种因素都是指行为主体的主观判断）——此案例与上述图表没有必然联系
理论假设：人们在工作过程中愿意付出的努力程度的多少，取决于他（她）期望从中获得的价值的大小。
理论模型1：
激励力量=期望概率 X 期望目标价值
理论模型2：
激励力量=期望概率 X Σ（媒介性 X 效价）
此处的媒介性可能得到的结果的集合，是指相应结果的有用性。
EG：高中生考大学的案例，若考上大学则可能获得脱离农村、更好的工作、城市对象、同村人的羡慕、给父母长脸、更好的回报父母……
EG: 某企业为解决一技术难题，贴出一张海报：“谁能解决XX技术难题就提拔谁为工程师。”现有三类人——工程师、技术员、生产工人，请问
三类人中哪一类人的积极性最大？ ——技术员
在什么情况下三类人的积极性都不大？ ——海报的可信度低，即企业管理层的诚信度低下，经常空许诺。
海报如何写，才能使三类人的积极性都大? ——谁能对解决XX问题的解决做出什么程度的贡献，就给予相应级别的奖励。将解决方案的对应层级及奖励的方式和结果同步呈现并兑现承诺。
分享新中国公安部于八二年首例全国通缉二王的案例——只要为抓捕二王提供有价值的线索，视对抓捕实际贡献大小给予相应奖励，列级呈现。
软力量硬力量
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猴子管理的案例
领导者可以授出权利,但不能授出责任!
跳出“习惯上的桎梏”
避开"思路上的陷阱"
逃离“认知上的迷雾”
摆脱“性情上的偏执"
问题员工背后,通常站着问题领导;问题孩子背后,通常站着问题家长.
彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
彼得原理新解
彼得原理名列N大管理定律前列，“任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。劳伦斯•彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版了<彼得原理>一书。读者翻开扉页，就能赫然看到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”，一定百感交集。 普遍的理解，这是由于组织总是用权力奖励业绩，“假设有足够的时间和阶层，每个员工终将晋升到不胜任的阶层，从此停滞不前。”而最根本的原因，人不是上帝，无所不能。庄子云：吾生有涯，而知也无涯，以有涯逐无涯，怠也。这么说来，彼得原理再也不能更正确，但是再也不能更没用。 胜任的标准又是什么？如果一项任务不违反自然的规律，承担的员工生理和心理健康，并且拥有足够的资源和时间，总能够完成，也就是胜任。想想愚公移山的故事。问题是现实中资源和时间永远稀缺，所谓胜任者是组织所能获得、性价比较优的人选，并没有绝对的标准。下不保底，也上不封顶。 传说球王贝利(Pele)最满意自己的进球是下一个，华为的任正非赞扬某个下属进步很大，以前非常差，现在是比较差了。杰克•韦尔奇(Jack Welch)的接班人三选一，当确定伊梅尔特(Jeff Immelt)时，另两人离开，多家财富500强企业虚位以待。他们就做不来GE的CEO，或者其他公司内部绝对没有能当家的人？ 阴阳相生，权力既是彼得原理中造成不胜任的罪魁祸首，但也激励人们以有涯逐无涯，从非常不胜任变成比较不胜任，或者从胜任变成更胜任，这两种说法其实没有区别，管理的知也无涯。<战国策>中有五百金买马骨的故事，向天下人表达了君王的诚意，一年内就有三匹活的千里马送上门来。 员工主动离职的情况下，通常按劳务协议提前一个月通知雇主。到期还不能补上，往往由同级别的员工兼职。如果有足够的时间，总能找到胜任的人，问题是长期出缺和兼职，一定会造成很多问题，甚至兼职者因心力交瘁而离职，造成更严重的出缺和兼职。正常升迁和开除员工需要补缺的情况下，组织有更充裕的时间做决策，但问题的性质是一样地。 如何“破解”彼得原理还有很多奇谈怪论。比如按能力而不是业绩晋升。但实践出真知，还能有什么方法比业绩更好地衡量能力，莫非要靠推荐或考试。还有分离管理和专业职位，实际上不存在纯粹的管理和专业问题，外行管理内行是个笑话。就知道说这些话的人从没做过实务。 这些观点也可能代表了既得利益者，唐朝的白衣宰相李泌评价：“夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制”，“非才”就是彼得原理，而“难制”说明已经把业绩变现为权力的人不希望被新人的功绩取代。按无关业绩的能力提拔，往往蜕变成任人唯亲或者金玉其外、败絮其中，总之“上面”的位置更巩固。 既得利益存在于上下之间，也内外有别。晋升通常都优先考虑内部人，而不是外部也许更有能力的候选者，此前的业绩归于别的组织，甚至是竞争对手。但是当组织迫切需要变革时，正相反，机会之门就对外人敞开。路易•郭士纳(Louis Gerstner)和卡莉•菲奥里娜(Carly Fiorina)的人生由此改变。 彼得原理也不乏反例，很多人晋升不到他能胜任的阶层。按照更著名的马斯洛需求理论，只有1%的人能够实现自我价值。中国文人的历史更是写满了郁郁不得志，从屈原贾谊李白苏轼一直到今天的愤青。天下兴亡，匹夫有责，关键是没让他承担责任，权力又总是和责任联系在一起，实际上是匹夫也想有权。 常常只是一厢情愿。明朝散文大家王世贞想做尚书，当权的张居正回信将他比作“吴干越钩，轻用必折”，也就是样子货。饱读诗书尚且如此，普通人更容易高估自己。有个管理小试验，让吃完酒席的人自报刚才的酒量，其总和一定会大于实际喝掉的酒水。这也是为什么公司人事一定要严守工资的秘密。 但也事出有因。排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是锉子里面拔将军。权力的分配却是赢者通吃，整个组织呈金字塔架构，也就是说能力按算术级数增长，权力却是按几何级数增长。越往上，能量/权重，简称为能权比也越小。 现在我们也许能更深刻地理解彼得原理并尝试加以修正。首先，并不需要假设“有足够的时间和阶层”，其实管理者比他们的下属，包括从前的同事略胜一筹而已，但所处理的任务却繁重地多，通常认为管理幅度是7-8人，可以等同于7-8倍。在这两层意义上，所有的管理者都不胜任。 其次，可以推导出彼得悖论：任何层级组织里，1.每个人都晋升不到他能胜任的阶层。2.每个人都晋升到他不能胜任的阶层。胜任是对上级、对人力资源的性价比而言，不胜任是对下级，对事所需的能力而言。一个人的天花板是另一个人的地板。有兴趣的同学可以探寻一下这个悖论包含的哲学思想。 根据彼得原理，当员工晋升到不胜任的阶层，导致组织效率下降。但根据彼得悖论，既胜任又不胜任，无所谓下降，或者说始终效率不足。也许聪明的组织生存方式，是比同级员工稍用功些，但只发挥自己真实能力，也相当于上级能力的几分之一，这样既有晋升的机会，又使业绩的产出与权力的收益对等，很公平。 这也是下级总对上敷衍、上级不断向下施压的原因之一。领导不好当啊。特别是现实的权力金字塔并非如彼得原理假设无穷级，塔顶不仅能权比最小，而且只有相对不胜任了。约翰二十三世(Pope johm XXIII)感慨道：“我常常半夜醒来，想到一件大事，决定要向教皇报告，于是我爬下床，然后想起我自己就是教皇。” 那么，为何如此没效率的制度能长盛不衰呢？也许只有这样才能建立组织，从而解决个人再优秀也无能为力的诸多问题。即使一加一小于二，但还是比一大。通过牺牲个人的效率成就了组织的效能。情商至关重要，其中就包含了团队精神。对公司政治、家族企业也不能一概地否定。 要彻底破解彼得原理，除非取消层级组织，参考各种对网络型组织的预测。但那还是比较久远的愿景。短期内也许有这样两条可用：优化授权机制，管理者尽量将事权下放，满足大家的控制欲和成就感。物质激励，特别是期权制度，财富不同于权力，可以对应业绩按算术级别增长。 本文授权<21世纪经济报道>
建议职能——引导人们做更适合的事，培养工作兴趣；
指导职能——提升知识和技能，学习的速度提高，不断向专家的地位迈进;
辅导职能——了解绩效存在的问题，发泄不满或情绪，改变人们的观点；
挑战职能——阐明绩效期望值；接受更困难的工作；提高未来绩效的战略。
Knowledge知识
Skill 技能
Attitude态度
Behavior行为
Habits习惯
从１９５５年开办第一家麦当劳店，到１９８４年他去世，他创办的麦当劳店以每１７小时１家新店的速度不断地增长着，现在世界各地的麦当劳应已有２５０００家。3/30计划，名牌识别系统
第一步：你观察，我示范 第二步：你试做，我指导
第三步：你汇报，我跟踪 第四步：你复制，我倍增
游戏<解套儿>
领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以人为本，多点人情味，
法国作家拉封丹寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮来一阵凛冽寒风，结果行人把大衣裹得更紧；南风随后徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。
加薪是一件令人高兴的事，对于迫切希望多挣钱的员工来说，激励作用更大
有效激励今日谈 入库时间：2006年1月26日 当代企业管理理论不断创新发展，就连一系列的名词、称呼都在不断变化更新，让人眼花缭乱。如工厂改名公司、厂长改称总裁、劳动人事管理更名为人力资源管理、人事科长荣升HR经理、工作环境简称为职场、集体主义洋化为团队精神，调动积极性也顺应时髦化要求改称为激励…… 名词、称呼都有了现代气息，但实际内容呢？看了几本所谓最新出版的管理方面的书籍，竟悲哀地发现，在大量光怪陆离的新名词、新称呼背后，却未见在理论、思想、理念等方面有何新意。不仅如此，甚至还有一些腐朽没落且早已被历史洪流所淘汰的陈旧观念，竟然也在“观念更新”的旗号下借尸还魂，混淆视听。 例如，有的书竟要求在企业雇员中大力提倡“绝对忠于老板，一切让老板满意……”真让人有恍如隔世之威，不知自己身在哪朝哪代哪位皇帝陛下驾前为臣，试问一个只追求“一切让老板满意”的企业，怎么可能战胜那些“一切让用户满意”的竞争对手呢？在同行业竞争日趋激烈的今天，却向企业推销这等货色，使人不禁要问这些“管理专家”，你们究竟要把企业引向何方？ 再以调动职工积极性这个老问题为例，虽说这个工作已时髦地改称为“激励”了，但激励的方法手段却未见有多少创新，未见有什么发展，甚至可以说是在不断地“退化”。 记得上个世纪五六十年代，我们有全国群英会，有各级劳模评选，有社会主义劳动竞赛，有工人技术协作，有群众性科技攻关活动，有“两参一改三结合”的《鞍钢宪法》，那时候的企业普通职工，只要肯努力，只要有真本事，到处都可以找到一展身手彰显自身价值的舞台，虽说吃不如今，穿不如今，“思想自由”不如今，但他们在精神上是快乐的，积极的，向上的，不但个人积极性得到充分发挥，而且还造就了一大批身为普通劳动者的全国风云人物，如时传祥、孟泰、李瑞环、倪志福、赵梦桃、吴桂贤……，有的甚至后来成长为国家领导人一级的政治明星。 如今，四五十年的时间过去了，这些传统的行之有效的调动群众积极性的方法手段大多已不见踪影。只有个别成功经验被外国人学去，变成了“QC小组”之类的洋货“出口反倾销”，却又因国人特有的形式主义猖獗而日渐衰微。在管理现代化的高歌声中，我们今天的激励手段却几乎只剩下干巴巴的两招：一是提职，二是加薪。换句话说：一是靠“官帽儿”来调动积极性，二是靠“钱眼儿”来调动积极性。 当然，激励手段不一定是越多越好，“一招鲜，吃遍天”。只要真正有效，即使只有一招也未尝不可，何况现在还有两招呢。但是我很怀疑，仅凭现有两招，能否长久维系企业的发展需要。 道理很简单：用“官帽儿”来调动积极性，会把人培养成“官迷”，用“钱眼儿”来调动积极性，会把人培养成“财迷”。如果一个企业的职工被“激励”得不是“官迷“就是“财迷”，却说这样的企业还能兴旺发达，岂非天方夜谭？况且若从理论上来分析，这两招本身就有极大的局限性。 先看用“官帽儿”来调动积极性，其最大的局限，是企业没有那么多“官帽儿”。任何企业的组织结构都呈金字塔型，越到上层职位越少，提拔了这个人就不能再提拔那个人。现代社会了，你总不能去学唐朝的武则天，可以杀了前边的提拔后来的（据史料载：唐武周时期重用酷吏，鼓励告密，凡告密者皆可得官，但哪个官也当不长，不久就会又因他人告密而被杀，故每逢新官上任，下属吏员就会说：“这个死鬼又来了”。可参看范文澜《中国通史》）。所以说欲用数量有限的“官”位持续而长久地调动大多数职工的积极性，是件根本不可能实现的任务。 再看用“钱眼儿”来调动积极性，其最大的局限是企业没有那么多的钱。企业固然可用高薪来挖人才，用增加收入来稳定职工队伍，但同时也意味着企业管理成本上升，竞争能力下降。所以这份资源的使用是有度的，并非取之无尽，用之不竭。更何况管理学的研究表明，当人摆脱了勉强糊口的经济地位后，其对于相对收入的注意要远大于绝对收入的注意。故挣几十块钱时固然可因为比别人少拿了几块钱而不高兴，挣几千块钱时同样会因别人少收入几十块钱而丧失积极性。所以并非是收入越多积极性越高，搞得不好甚至还会适得其反。 当然也不能因此而完全否定这两种手段的激励作用。人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。按照心理学家马斯洛的理论，人有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我成就需要等各种层次的需要；而“钱”可以满足维持生存的需要，“官”位可以满足就业安全的需要，当然可以在一定程度上发挥激励作用。 但同时也应看到，不同层次的需要所引发的动机是不同的，从而导致行为的性质、强度、持续时间也各有所不同。根据赫兹伯格提出的“双因素理论”，诸如生存、安全之类的低层次需要只能引发低等动机，所导致的行为特点是需要一旦满足，动机马上消失，行为自然终止，故难以产生持久、勇敢、高尚的行为，只能称作是“保健因素”；而只有那些在社交层次以上的高等需要才能引发高等动机并产生持久、勇敢、高尚的行为，才是真正的“激励因素”。 例如：人可以“为朋友两肋插刀”，为了友谊和爱情而甘冒风险；人可以“士为知己者死”，为了报答信任和尊重而甘愿付出生命的代价；人可以“留取丹心照汗青”，为了成就功名和事业而最终奋斗不止。 由此可知，现行的这两种激励手段充其量只能算作“保健因素”，即只能像“保健品”一样，可以维持企业肌体的“健康”，却难以让企业增强“体力”，变得更强壮，更强大，更有力量。欲达到这样的目标，企业的人力资源管理工作必须突破现行模式，转向开发真正的“激励因素”去调动职工的积极性。而其中的关键又是让职工能在自己的工作岗位上成为一个成功者。 成功，是自我成就的具体表现，是每一个人的最高追求。因为谁都不愿意被人看作是“窝囊废”，谁都渴望自己的个人价值能被社会所承认，无论其从事什么工作，也无论其文化水平高低。因此，能够让人感受成功、享受成功，无疑是最有效的激励手段。 然而，成功无须在工作岗位之外去寻求。同样，具有强大激励作用的社交、尊重等需要也无须到岗位之外去寻求满足。企业只要有相应的激励手段，完全可以让职工就在本职工作岗位上，从工作中获得友谊乃至爱情（只要能创造出良好的职场氛围和团队精神），获得尊重与自尊（只要管理者有礼贤下士的君子之风），获得成功的感觉与欢乐（只要企业能给职工搭建表现成功的舞台），从而获得巨大的激励力量。这正是上世纪五六十年代那些传统的调动积极性手段所以大见成效的根本原因。 处处讲求经济效益的企业管理者应当知道：提倡职工在本职工作岗位上成功，并不需要企业增加多少“官”，也无须增加多少成本。但却要求企业要有一些“新”的精神和理念，要有一些“新”的方法和手段（之所以要在“新”字上加引号，是因为这些东西在中国文化及以往的实践中早已客观存在，不过是重新恢复而已）。 首先，要树立和形成一种新的岗位成功价值观。即改变目前唯以提职当官为成功，唯以挣钱多少为成败标准的庸俗价值取向，转而建立一种以同级别、同层次、同岗位横向比较为主要特征的成功标准参照系。具体而言，管理者应与同级管理者相比较，只有你比别人更加管理有方，更具管理成效，你才是成功者；同样，一个打扫卫生的清洁工，只要他比别人打扫得更干净，也要承认他是成功者。须知社会有分工，职位有层级，但一个人所处的位置并非完全由个人素质和努力所决定，时也运也命也有时是个人无法选择的。然而无论他处在什么样的岗位，他都有追求成功的权力，管理者也有责任为其创造成功的条件。所以要形成这样一种气氛，要能让一个技艺精湛的打工者可以对其平庸的上级说：“我比你强”，起码要能让他有这样的意识，如此才能造就一个人强烈的职业自豪感和自信心，才能让他的积极性充分发挥出来，才能让他忠于自己的职业。而能让职工“忠于自己的职业”，要远比让职工“绝对忠于老板”对老板更有利。 其次，要大力提倡并形成“不断创新”的岗位工作理念。须知现代大工业生产最残酷的一点，莫过于为了提高效率而不断将复杂劳动分解为一项项的简单劳动，虽然美其名曰“专业化分工”，客观上却将劳动者变成了机器的一部分。而长期重复毫无创造性的简单劳动，必然使人逐步丧失劳动热情，这是产生“职业疲劳症”（新名词曰“职业枯竭”）的根本原因。但任何劳动——无论简单与复杂——只要是人干的活儿，就必然存在着改进的余地，存在着创新的可能，如同“一尺之棰，日取其半，万世不竭”（见《庄子·天下》）。所以只有提倡不断进行工作改进、工作创新。激励职工不断发现问题并解决问题，不断发现错误并改正和预防错误，才能永远保持对本岗位工作的新鲜感，并在改进和创新中获得成功的喜悦，长久维持高涨的工作积极性。因此岗位工作创新的价值，远不能仅以创新的具体成果的价值来衡量。 其三，要不断开发并向职工传授开展工作创新的具体理论、方法和工具。须知“工作改进”、“工作创新”，不是空洞的口号，而是要实实在在地解决本岗位工作存在的各种问题。所以需要每个职工都要学习掌握一些最基本的发现问题、分析问题、解决问题的能力及方法工具。在前些年全国开展“质量管理小组”活动时，人们曾总结或创造出不少这样的实用方法，如用于指导工作改进的PDCA循环程序，如发现问题——分析原因——寻找主要原因——制定对策——执行对策——检查效果——把成功经验标准化——处理遗留问题的科学方法步骤，以及与之相应配套的如排列图、因果图、对策表等数理统计工具。这些简单实用行之有效方法手段并不会因该项运动的衰微而过时，故应继续纳入职工培训范围，并需进一步根据行业、企业特点和职工素质现状加以发展创新。 其四：要打造一定的文化仪式来彰显成功。须知让职工在本职岗位上成功并非是单纯的科技活动，它应当是一种企业文化。既然属于文化范畴，就应当有一定的文化仪式来表现其内涵。如同进庙上香吃斋念佛是佛教文化仪式，进教堂作弥撒是天主教文化仪式，进清真寺作礼拜是伊斯兰教文化仪式一样，岗位成功文化也需要某种仪式。至于这种仪式叫什么名称，采用何种形式无关紧要，关键是要有。要让职工能通过这个仪式平台表现自己的成功，感受同事的友谊和尊重，感受企业的承认和社会认同，从而能享受成功。须知追求成功的过程固然重要，但能让人感觉到自己成功并享受成功更重要；唯能享受成功，才能更大限度地调动职工的岗位工作积极性。 我确信，只要企业能让每个职工就在本职工作岗位上感觉到自己是个成功者，企业也必然能走向成功。
想放手,不放心!
管理者、领导者只能授出权利，不能授出责任，真到了最后出了问题，责任应由管理者承担，责任没有百分比，因为责任是100%X100%X100%=100%相乘的结果，而不是50%+30%+20%相加。
在办公桌上看到的结果是最可怕的.管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。
