战略管理诊断和战略报告的制定
理论知识的回顾
战略管理诊断
战略报告的制定
例:某公司的战略报告
主要理论知识的回顾
战略管理的概念
简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列经营决策、行为。
战略管理的研究对象和核心问题
企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。
企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”。
战略与战术
他们之间是整体与局部、长期与短期、基本与具体的关系。
企业战略的三个层次
公司战略、经营单元战略、职能战略
战略管理过程
战略制定 战略实施 战略评价
战略管理理论的演变和流派
战略环境分析
愿景和使命、外部环境（宏观环境、行业、竞争对手）、内部资源和能力
分析工具（PEST、五力模型、战略群组、SWOT）
业务发展的选择
纵向、横向、多元化
竞争优势的获取和保持
竞争优势的含义、资源、能力、竞争力、核心能力
获取竞争优势的三种一般战略
保持竞争优势的途径——核心能力
思考
刚才简要总结了战略管理这门课程的一些主要知识点。请问，对于战略管理，你了解了吗？
战略管理知识是一个庞大的、复杂的管理知识集合体，初学者往往不得要领。这么多的知识仅仅把它记住就可以了吗？考试得了1油条和2鸡蛋又如何？
其实，关键在于进行应用。
那么，应用在哪些方面？
一般的，掌握战略管理后主要做的工作是进行企业的市场机会分析、战略咨询、制作战略发展报告。对以上三个过程的熟知及灵活运用，你才可以说你是做战略的，真正MASTER了战略。
这里，我们把应用放在学会制定简单的战略报告上。
战略报告是对企业为了达到战略目标而采取的一系列的机会分析和选择、决策、采取行动的完整的书面性的、指导性的文献体系。
一般的，要完成一份完整的战略报告，必须知己知彼，知己知彼也就是进行内外环境分析。只有了解了企业处于什么样的竞争状态和位置，发现其中存在的问题，才能对症下药。
这个过程就是战略诊断。完成诊断，报告的制定就是水到渠成的事了。
要注意的问题
战略是设计出来的吗？链接战略管理的流派
又如制定十年以上战略可能吗？
战略不是花架子,不是用来欣赏的,而是要实实在在解决问题的。
虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。链接——战略是一种思想，战略报告只是手段。
要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了解企业所处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才是完成写作。
分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。
请注意，分析企业战略时一定要不断和领导沟通，及时掌握领导的想法和意图。
提醒！！！
战略管理诊断
战略管理咨询的流程
管理咨询的各个阶段
战略管理咨询的项目诊断及具体步骤
收集资料
诊断过程要点
研究解决方案
管理咨询的各个阶段
诊 断
方案设计
实 施
结 束
主动接触客户 目的分析 研究并提出解决方案 规划实施步骤 评价
问题初步诊断 问题分析 评价各种方案 项目导入实施 最终报告
委托规划 项目调研 提交方案 调整步骤 确定交代的问题
客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务
咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持
预诊断
图1 管理咨询流程图
战略管理咨询的项目诊断
及具体步骤
企业任务
陈述
企业内外部分析
市场定位
分析
SWOT分析及战略选择
制定战略
收集资料
企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等
企业发展目标、战略及长短期规划
组织管理资料：
组织机构图、职务说明书、工作流程图
管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况
录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度
教育和培训制度、人事管理档案：
人事工作计划书和相应记录、人员档案
有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等
企业规模：股东、员工、附属单位等
财务状况相关资料等
得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
诊断过程要点
目的和要求分析
在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托任
务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行
实地的考察。
诊断要点
在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。
企业任务陈述——愿景和使命
制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管
理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致
十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问
题：企业要成为什么？
企业现状分析
企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析
外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部
环境分析可分为PEST分析和竞争者分析
PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。
竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：
主要竞争者的优势是什么？
主要竞争者的弱点是什么？
主要竞争者的目标和战略是什么？
主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？
本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？
相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？
决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？
近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？
替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？
…………………………
竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价。
然后，用内部因素评价矩阵（IFE）完成对企业内部能力分析。
研究解决方案
SWOT分析及战略选择
SWOT分析是对企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。我们可以采用SWOT矩阵来进行。
SWOT矩阵由9个格组成。如图所示，其中有4个因素格，四个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST、WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T四个空格完成之后在填写。建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：
列出公司的关键外部机会、威胁、内部优势、内部弱点。
将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。
将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。
将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。
将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
WT战略
减少公司管理费用（w3，w4，t3，t5，t6）
剥离美国影院（w2，w3，w4，w5，w6，t6）
ST战略
在10个市场开设50家录像带出租店（s1，s6，t1，t3，t6）
建立20个多功能娱乐中心（s1，t3，t5，t6）
威胁-T
80%的家庭拥有录像机
人口老龄话
对成功电影的依赖
执照发放方法由投标改为分配
电影发行的季节性
竞争的加剧
WO战略
1、与美国电影院公司合并（o1,o2,w3,w4,ws,w6）
SO战略
1、在东欧设点（s1,o2,o5）
机会-O
一些主要的连锁公司提出了潜在的合并可能性
东欧经济的开放
观众数量的回升（上升%）
录象带产业估计价值为180亿美圆，电影院产业为64亿美圆
外国人均收入增长率高于美国
弱点-W
关系不好
2、流动比率为
3、收入下降时运营成本不变
4、管理费用水平为产业平均水平的3倍
5、在美国大量亏损
6、集中于市场份额的管理
债权人制定的限制性契约
优势-S
位于人口密集地区
连续3年现金流状况良好
通过降低票价而使观众数量达到产业平均水平的两倍。
采取了很多削减成本的措施
将多处的音响系统升级
在加拿大盈利
方案的选择和评价
一般的，为了最后方案的决定，通常会准备好几套方案，并根据企业自身的情况进行评价、比较和选择。
这是最后完成报告制定的非常关键的步骤
朱元璋定都南京后攻张士诚、陈友谅之方案比较
张士诚陈友凉的实力比较分析
张士诚，小字九四，泰州白驹场亭人。有弟三人，并以操舟运盐为业，缘私作奸利。颇轻财好施，得群辈心。常鬻盐诸富家，富家多陵侮之，或负其直不酬。而弓手丘义尤窘辱士诚甚。士诚忿，即帅诸弟及壮士李伯升等十八人杀义，并灭诸富家，纵火焚其居。入旁郡场，招少年起兵。盐丁方苦重役，遂共推为主，陷泰州。高邮守李齐谕降之，复叛。杀行省参政赵琏，并陷兴化，结砦德胜湖，有众万余。元以万户告身招之。不受。绐杀李齐，袭据高邮，自称诚王，僭号大周，建元天祐。是岁至正十三年也。士诚为人，外迟重寡言，似有器量，而实无远图。既据有吴中，吴承平久，户口殷盛，士诚渐奢纵，怠于政事。士信、元绍尤好聚敛，金玉珍宝及古法书名画，无不充牣。日夜歌舞自娱。
陈友谅，沔阳渔家子也。本谢氏，祖赘于陈，因从其姓。少读书，略通文义。明年（至正十七年），陷安庆，又破龙兴、瑞州，分兵取邵武、吉安，而自以兵入抚州。已，又破建昌、赣、汀、信、衢。当是时，江以南惟友谅兵最强。太祖之取太平也，与为邻。友谅陷元池州，太祖遣常遇春击取之，由是数相攻击。友谅性雄猜，好以权术驭下。既僭号，尽有江西、湖广之地，恃其兵强，欲东取应天。
——资料来源：张廷玉《明史》
朱元璋的实力分析
陈友谅兵比朱元璋多，训练水平也比朱元璋的士兵高，更要命的是，他的长处正是朱元璋的短处——水军。陈友谅占据了湖北和江西，也就是说，他占据了长江上游，而朱元璋占据的应天是下游，必须要仰首而战，由于他们正好在同一条水路上，水战是不可避免的。陈友谅指挥作战从来不去仔细研究作战计划，而是率意而为，打到哪算哪，这个特点也一直让他为军事专家所垢病。但客观看来，这正是他的作战特点，也是他的指挥艺术的精华之处。连他自己都不知道要攻击什么地方，敌人能知道么？
在一年多的时间里，陈友谅驰骋于反元战场上，夺城略地，赢得了一系列的胜利，占有安徽、江西、福建、湖广等大片地区，“几天下半，“当是时，江以南惟友谅兵最强，成为江南地区反元的主力军。
刘基对形势的分析：“我有两敌，张士诚居东，陈友谅居西。友谅包饶、信，跨荆、襄，几天下半，友谅势强，且有远图，“土诚自守虏耳。友谅居上流，且名号不正，宜先焉，“陈氏灭，张氏势孤，一举可定。刘基把打击矛头首先指向陈友谅的建议，就成为朱元璋翦灭群雄的基本战略。
对于未来，朱元璋早已“成算在胸制订了兼并群雄，独霸天下的计谋，因此，他热衷于与其他反元起义军闹磨擦，挑起战端。其具体策略是：坐山观虎斗，乘隙从中取利，对各路起义军予以打击，不断削弱他们的力量，进而钳制和掌握他们，最后给予消灭。正如清人顾祖禹所说的，朱元璋攻占金陵后，并没有北上中原，打击元王朝，而是积极夺取浙东诸郡。
先攻张后攻陈
先攻陈后攻张
结论
史实：陈友谅实力更强，张士诚虽占领富庶之地，兵也不少，但胸无大志，谨小慎微，难成大事。朱元璋欲打败二位对手最怕两线作战，故朱元璋先取部分兵力攻占了张一些城池，暂时打败张，然后调其主力于细线，寻求战胜陈友谅之良机。再灭了陈后，再灭了张。
希特勒进攻西欧的方案选择
－或为什么希特勒先进攻波兰？
方案的设计、比较和选择
方案三
方案二
方案一
总体评价
优点、缺点
可行性和实施条件
方案具体设想
内容
战略分析报告的制定
什么是战略报告？
战略分析报告的制定
刘备如何一统中原？诸葛之隆中对战略
该战略的实施阶段分解
战略目标：一统中原，匡复汉室
阶段一：取荆州
如何取？
阶段二：西取益州
阶段三：又取汉中
阶段四：两路北伐，占领长安
第一种方案
第一种方案
第一种方案
各种方案的影响因素、实施条件、局限以及风险的防范措施等
战略分析报告
朱元璋平定天下的战略
元朝末年，群雄之中，陈友谅军力最强，水军大舰百余，战舸百条。他派使者和张士诚相约，东西夹攻，瓜分朱元璋领地。朱元璋根据陈友谅拥有精兵大舰、据于上游、野心勃勃等情况，采取谋臣刘基之谋——集中力量，先除陈友谅，孤立张士诚，平定诸强，然后北取中原，成就王业。遂设下伏兵，调虎离山，在鄱阳湖把陈友谅主力全部歼灭，生俘2万多。陈友谅水军正值潮退搁浅，动弹不得，也全部被俘。接着，朱元璋转攻张士诚等，平定群雄，统一了中国。
企业战略报告的制定
愿景、使命描述、战略定位
外部环境分析
行业及市场竞争分析
产业结构分析与竞争战略
市场竞争的分析
市场调研
内部因素分析
内部的资源和能力分析
企业开展的业务分析
制定战略
企业目标描述
SWOT分析
特定战略制定
经营计划制定
战略评估和控制/战略改进
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例：某公司的战略报告
大学公式
证明：因为 大学生= 睡觉＋吃饭＋恋爱
猪头 =睡觉＋吃饭
所以 大学生=猪头 +恋爱
移项得：猪头 =大学生—恋爱
可证：不恋爱的大学生是猪头
同理得出：猪＋恋爱 ＝大学生
所以：大学＝大型猪圈
推断：老师＝养猪专业户？
本科生＝普通家猪
专科生＝野猪
硕士生＝优质肉猪
博士生＝优质种猪
留学生＝优质杂交猪
教育局＝食品卫生监督部门
人事局＝屠猪场
战略管理的四个流派
设计学派——钱德勒。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程。
计划学派——安索夫。
计划学派认为战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。
学习学派
在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，逐渐形成了学习学派 。
定位学派——迈克尔·波特
他提出企业必须与所处的环境相联系，他认为获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。
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