案例8-1：
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
一、“闲可钓鱼”的王业震
新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长%、116%和20%。
二、无暇吃鱼的步鑫生
海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润万元。步鑫生名闻遐迩。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
思考题：
1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。
2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。
3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?
案例8-2：
关于员工激励的对话
20世纪90年代以来，人事管理职能变得越来越重要。如何调动员工的积极性成为摆在各人事部门面前的一个重要问题。下面的对话是一个公司的三位高层主管就公司人才流失问题的原因的争论。
A——公司总经理。
B——公司人力资源部副总。
C——公司业务部副总。
背景：公司业务部的两位员工辞职，因此，C总要求为业务部的骨干管理人员增加20%的工资。B总却不同意这种做法。
C：“B总，我认为我们对这个问题存在着根本性的分歧，你觉得我们部的管理人员还年轻，经验不足，不该拿这么高的报酬。可以认为决定一个人报酬应该根据他们的能力而不是他们的资历，他们这些年轻人使我们业务部迅速发展，并为公司作出了巨大贡献，而且他们是公司今后发展的骨干力量。目前我们部已有两个人辞职，这两个人工作表现非常出色，但他们对我们的分配方案表示不满意，认为这样的报酬不足以激励他们努力工作。现在他们已被另一家公司以更高的报酬聘用。对这两个人的辞职，该怎么办?如果他们都走了，我们将无法完成公司制定的目标任务。所以我想提高这些出色的管理骨干的收入，以使他们继续为我们公司效力。”
B：“我认为你那几位骨干在公司的收入已经够可以的了，我们公司的经济分配政策是由董事会讨论批准的，而且每一年根据公司的经济效益作出及时的调整，以保证我们公司职工的收入水平高于市场平均水平。你知道，我们的报酬在人才市场上很有吸引力和竞争力。如果有人因为收入未得到满足而辞职，我们可以以现有的报酬水平到人才市场去招聘替代者。”
“本月初，我们对业务部的员工进行了一次问卷调查，在这次调查中我们发现，那两位辞职的员工并未对他们的收入不满，而是他们对工作不满意，认为他们的工作目标没有挑战性，工作不足以调动他们的积极性。同时我们也发现，你们部门的其他人员对现行的收入较满意，但都认为工作有些让他们厌倦。”
两个人不欢而散。B总越想越觉得C总的要求不合理，于是他们去找A总商谈此事，并讲了昨天事情的经过。
B：“A总，根据我们的调查，我们公司的报酬水平相比同类型和同规模的企业来说，是略高一些的。C总建立的业务部，为我们公司前期发展作出了很大贡献，但随着公司的发展，业务部的任务复杂而且艰巨，人员也由原来的3人发展到30多人，人员素质也在不断提高，部门职能也发生变化，这就对部门主管提出了更高的要求。但据我们的调查和观察，C总在领导下属完成任务方面表现的不够理想，我认为他的领导方法有待于改进，管理水平有待于提高，他并没有充分发挥部门员工的积极性，致使他们感到工作乏味，缺乏挑战性。因此，导致有人辞职。”
A：“那么你的结论是什么?”
B：“我认为，一份有挑战性的工作对员工来说，比报酬显得更重要。C总在分配下级工作时做得不够好，他没有注意到用挑战性工作激励员工，我认为他在领导方面有问题。作为人事部，我们不能满足C总给员工增加报酬的要求，如果我们这样做，就会打乱整个经济分配计划，还必须调整其他很多管理人员的工资，我认为我们的分配政策必须保持公平。”“尽管业务部提出辞职的员工的工作极为出色，但我们人事部有能力找到合适
A：“是的，以我们公司的实力，我们可以找到替代人。但如果他们留下来会不会更好呢?人才流失的问题在每个公司都会发生，问题是我们如何对待。如果不把有经验、高素质的员工留在企业，似乎他们走了我们也能找到人接替，并且认为这是公司强大的表现，这可能就有点自欺欺人。假如优秀的人才被我们的竞争对手所用，这可能就成为我们公司发展的阻力。现实中已经有不少这样的实例。另外，如果我们认，为每一个人都能找到替代者的话，那么有些具有特殊价值的人就可能被我们忽视。”
B：“A总，你说得对。但在企业的经营过程中经常会有人离职，包括优秀的企业也会有优秀的人才离开的。如果不管代价地挽留他们，则会有很大的耗费，不利于我们公司的发展。”
A：“刚才你谈到C总不能给下属以挑战性工作，却要求我们公司增加报酬。也许，这就表现出我们的经济分配制度对出色工作人员的奖励还不够。在某种程度上我们不得不在公平与奖励出色贡献两个方面作出选择。如果将报酬与工作绩效相联系，我们就会发现：一些人与另一些人做同样的工作，但收入较少，他们就会感到不公平。我知道，我们公司的经济分配制度是经过精心设计的，对广大员工来说是公平的，并在市场平均水平以上，也是合理的。但是业务部中确有一些优秀的人才，他们为公司发展作出了贡献，现在公司发展比较关键，正需要这样的业务骨干。如果这些优秀人才离开公司，那我们的业务工作能否做好?”
B：“但如果我们不让他们走，他们会提出增资的条件。如果他们走了，我们还可以提升其他人员到他们的位置上，这也许是一件好事。”
A：“是的。但让优秀的人才离开我们到其他地方去，尤其是到竞争对手那里施展才能，无论如何对我们不是一件好事。C总挽留人才是对的。”
B：“业务部两个人的辞职也给该部一个信号，表明他们对工作已感到乏味，也许C总应该知道他在领导职能方面出现了问题。他或许应该将部门重新加以组织，让部门的主要管理人员有更多挑战性的工作。”
A：“可以让他这样做。但这是解决问题的全部吗？仅靠挑战性的工作就能住留他们吗?难道他们不想报酬再高些吗?”
“你知道，经济分配是最难处理、最不灵活的一类事情，我们公司现在这么复杂的分配制度，目的是为了适应各类情况。”
“一些优秀的人才看起来是因为工作乏味而离开公司，实际上我认为他们嫌报酬不合理才离开。如果我们用挑战性工作取代增加报酬，这就会使员工感到，我们要求员工更加努力地工作而不必付给他们更多的报酬。我们的报酬制度对优秀人才是否合理，现在是应该考虑一下了。C总的做法应该引起我们对人才流失现象的注意。”
B总似乎改变了看法，说：“好吧，我们要好好研究一下这类问题，考虑一下多给一些人报酬。”
思考题：
1.在本案例中，所使用到的激励理论有哪些?
2.根据理论联系本案例，你认为员工辞职的原因是什么?
3.若该公司人资部副总利用报酬激励员工应该针对哪几类员工?
4.假如你作为本公司总经理，你认为应该采用什么样的措施调动员工的积极性?
