2007 年第 4 期
（总第 40 期）
边疆经济与文化
THE BORDER ECONOMY AND CULTURE
NO. 4. 2007
GeneraI. NO. 40
ByA川 JyA川G Jy川G Jy yU I／川 VUA 23
【现代企业管理】
铁铁铁路路路企企企业业业实实实施施施全全全面面面预预预算算算管管管理理理存存存在在在的的的问问问题题题及及及对对对策策策
牛 欣 会
（哈尔滨铁路局党校，哈尔滨 150001）
摘 要：随着铁路运输格局的变化，全面预算管理在铁路企业被广泛应用，但在具体落实过程中存在一
系列问题。我们的对策是：统一生产与经营；建立合理有效的信息平台；选择合适的内部转移价格定价方法；
建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩。
关键词：铁路；运输企业；全面预算；问题；措施
中图分类号：F 530. 1 文献标志码：A 文章编号：1672-5409（2007）04-0023-02
收稿日期：2006-09-08
作者简介：牛欣会（1979 ），女，辽宁大石桥人，助理讲师，从事财务管理研究。
近年来，随着铁路运输管理格局的变化及跨越
式发展的需要，铁路运输企业必须从过去传统的以
安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中
心的经营管理上来。因此，改革过去计划经济体制
下的分块管理模式，形成系统化、战略化的整合管
理模式，实行全面预算管理是必然选择。但是，经
过几年的实践，铁路在实施全面预算管理工作中遇
到了一系列的新问题，如何解决这些新问题，提高
实效性，是我们需要深入思考的。
一、铁路企业实施全面预算管理存在的问题
1. 管理体制上的部门负责制影响预算的“合
力”。目前，铁路企业基本是部门负责制，不但业
务系统是垂直指挥，计划、财会、劳资等综合部门
也基本上是垂直指挥。因此，目前实施的各项预
算，每一项预算的编制均要跨部门进行协商。特别
是在各项预算之间的衔接和平衡上，部门间的协调
工作非常费时；同时，预算的编制办法、指标的设
置、数据的制定、执行情况的分析、乃至执行情况
的考核，均由同一牵头部门办理，形成“体内循
环”。这对提高预算编制的质量，使预算发挥约
束、指导作用也是不利的。虽然铁路运输企业成立
了预算管理组织，但组织结构松散，没有发挥应有
的作用，预算活动主要由财务部门负责，无法在整
个企业范围内有效实施全面预算管理。并且在日常
管理工作中还存在权责不匹配、责任不明晰的问
题，致使各责任单位目标紊乱，影响了全面预算管
理工作的效率。另外，由于监控只重视对资金成本
的控制，轻视对其他资产和企业经营行为的控制，
导致固定资产管理中的漏洞较大，这些都直接影响
预算的合力。
2. 信息“割据”和基础数据的不完备使预算
的“全面性”受到限制。铁路企业当前使用的若
干信息系统，相互封闭。在信息化建设达到一定程
度后，仍封闭信息源，则是一种浪费。以机务统计
为例，机车的行车记录仪反映了机车运用中的若干
项指标，其回段后的读取，就可生成每日机务统计
所需的若干项指标，但由于种种原因，这部分信息
现在还不能直接使用，致使机务统计每天仍需按司
机报单人工输入数据。基础数据的不完备影响预算
编制，主要表现为“定额”少，且现有的许多定
额不准确。如客车的段修、机车中修等，既有工作
量数据不准确，也有因资金紧张而压低定额的问
题。特别是近几年，新设备、新产品的使用，缺乏
写实、统计，资金紧张掩盖了基础工作薄弱和定
额、费率失真的问题，致使预算编制上根据不足，
影响预算的编制质量。
3. 内部转移价格的确定方法有失偏颇。铁路
企业是一个巨大的联动机，内部相互提供产品和劳
务现象非常普遍。现阶段铁路局之间相互提供产品
和劳务时，价格的制定基本上是在考虑铁路局的实
际成本水平基础上制定的，这种定价方法不仅会导
致供给方有意加大成本水平以实现其利益，而且会
将供给方的工作业绩或缺陷全部转嫁给接受方，不
利于激励与约束作用的发挥，不能体现公平与公正
的原则。
4. 考评指标的科学性与系统性不强。目前铁
路企业考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的
考核，而忽视了非财务业绩指标的考核，只考核预
算的执行情况，而忽略了对预算编制的准确性和及
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时性的考核，而且财务业绩指标实行“盈亏一票
否决”考核。致使铁路企业将经营与发展的着力
点放在总体利润指标上，而对资金使用效率、资产
质量等缺乏重视。客观上引导一些企业经营者片面
追求目前利益，甚至通过在数字上做文章来完成目
标利润，以企业潜亏为代价换取一时的账面“盈
利”，造成企业资产严重不实。在工资分配方面，
对职工的工资分配过分提倡按效益分配，即职工个
人工资额主要取决于所在企业的经济效益，没有真
正与个人业绩挂钩；并且在工资总额中真正能用于
激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而平均
主义发放的津贴、补贴数额较多。另外工资调整没
有体现企业的经营状况、岗位调整和个人技术水平
的提高。
二、铁路企业保证全面预算管理有效性应采取
的对策
l. 统一生产与经营。实施全面预算管理，首要
的是实现生产与经营的统一。把营业收入的取得和
营业成本的支出，反映到运输生产的各项活动以及
相关指标中。不能是业务部门管生产和维修，综合
部门管算账，而是要通过现有的十八点报表、客货
收入信息等生产日报，通过每天的生产任务完成情
况与预算指标对比，把生产指标完成体现为营业收
支的完成情况，根据经营指标任务确定生产指标任
务，实现“财务指导生产，运输服务经营”。全面
预算的监督权应由两个层面担当，第一层面为预算
管理委员会对预算整体进行监控；第二层面是按逐
级负责制原则，上级对下级的预算执行情况进行监
控。这样企业的预算目标就可以逐级渗透到运输生
产的每一过程、环节和岗位，形成纵横交错、互控
与自控相结合的责任体系，确保预算目标的实现。
同时，完善客货营销管理办法、运输收入堵漏保收
办法、机车车辆运用效率动态控制办法、成本控制
办法等，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原
则，杜绝无资金来源或负债风险过大的资本预算，
强化资金集中管理，由铁路局对资金缺口统一筹措。
2. 建立合理有效的信息平台。预算管理的实
施过程必须是信息化建设的过程。通过预算管理的
实施，要实现信息共享。数据源点一次录入，相关
部门共同读取，各自加工有用的信息，应当是信息
化建设的一个原则。特别是通过营业收支日报系统
的建立，对十八点报表、客、货运收入系统，财
务、劳资、物资、计统等有关信息系统进行整合和
对接。在全面推行铁道部财务 4. l 版本的基础上，
实现各业务系统数据共享，各自开发和应用自己所
需的管理软件。科学实用地设置预算相关指标，要
充分利用已有的财务、收入、运输等信息和统计数
据，按照预算管理的要求进行再加工，设置预算控
制的综合指标，如人收入率、人营业收入率、车收
入率、车均营业收入率等。经营收支不仅要“日
清日结”，在机、客车维修上还要做到“辆清辆
结”。必须建立信息报告责任制度，并对信息更新
情况实施有效的考核和监督。
3. 选择合适的内部转移价格定价方法。鉴于
铁路目前的核算体系，内部转移价格应采取较灵活
的双重价格，即双重市场价格和双重成本价格。当
责任中心之间转移的产品和提供的劳务有多种不同
市场价格可依时，可采用双重市场价格；但当无市
场价格可依时，采用双重成本价格。
4. 建立一套科学、合理、全面的考评指标体
系和正确评价预算执行者的业绩。考核指标应包括
4 类：预算执行结果类指标、预算编制类指标、预
算调整类指标和预算执行情况分析类指标。其中预
算执行结果类指标的权数最重，包括定量指标与定
性指标。全面预算管理委员会对各责任预算主体设
定考核指标时，要按照铁路局全面预算管理指标体
系，以及铁路局内各级职能部门、生产单位的性质
和权责，根据指标完成的可控性原则，确定与各责
任主体相对应的考评指标。采用综合评分法，根据
考核指标在指标体系中的权重，给每个指标打分，
再通过加权计算得出综合分数，最后按综合分数划
分不同的等级，落实不同程度的奖惩。实行分配制
度的改革，将工资与预算考核结果挂钩。采取岗位
工资为主、绩效工资为辅的分配制度。工资结构包
括岗位、年功、绩效、技能等 4 个部分。对职工进
行工资分类管理，管理人员实行岗位绩效考核，生
产人员根据工种实行不同形式的全额计件工资。各
类人员易岗易薪，薪随岗变。铁道部对铁路局的工
资管理应从直接管理转向宏观管理，取消铁路局工
资计划总额管理，将工资分配纳入预算管理。做到
考核结果与预算责任主体负责人的政绩、工资奖惩
挂钩，使预算真正起到激励的作用。
总之，铁路是一个大联动机，需要全员共同努
力。全面预算管理工作同样如此，各级铁路企业的
最高管理者应重视，管理决策层须参与，各部门、
各环节的人员要配合，认真学习其构架体系，深刻
理解其内涵精髓，全面掌握其编制方法，发挥团队
合力，共铸铁路辉煌的明天。
参考文献：
［l］ 于 川.对铁路企业实行全面预算管理若干问题的初步思考［J］.铁道经济研究，2002（4）.
［2］ 史习民.全面预算管理［M］.北京：立信会计出版社，2003.
〔责任编辑：谷 音〕
