ERP原理与实施
深圳市亚普达科技有限公司
培训内容
ERP的形成与发展
为什么要实施ERP
ERP原理
为什么70%的企业实施ERP会失败？
如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品
的形成与发展
订货点法
基本MRP
闭环MRP
MRP-Ⅱ
ERP
ERP-Ⅱ
的形成与发展
220世纪50年代，企业管理者以统计方式来
控制库存，即当实际库存降低到订货点时，
按规定的定货数量提出订货的一种库存控
制法。
2缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确
定订货日期。
（1）、订货点法
的形成与发展
2库存订货点理论
物料消耗速度
时间
库存量
订货提前期
安全库存量
订货点库存量
再
订
货
量
的形成与发展
220世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，
然后催办”的管理方式，设置了物料安全库存
量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70
年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正
的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对
物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划
——MRP。
（2）物料需求计划—MRP(Material Requirement Planning)
1. ERP的形成与发展
• 20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造
业要有一个系统的计划，以解决阻碍生产的
各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法
来解决问题，要以生产与库存控制的系统方
法来解决问题，于是MRP-Ⅱ即制造资源计划
产生了。
(3)制造资源计划—MRP-Ⅱ(Manufacturing Resources Planning)
1. ERP的形成与发展
• 20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增
加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要
求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工
管理方式难以适应上述要求，只有应用计算机
系统技术才能得以解决。信息的集成度要求扩
大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生
了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管
理模式—企业资源计划ERP。
（4）企业资源计划—ERP(Enterprise Resource Planning)
1. ERP的形成与发展
ERP基本内容
基本MRP
闭环MRP
MRP-Ⅱ
ERP
ERP的未来
ERP基本内容
ERP系统
销
售
管
理
主
生
产
计
划
物
料
需
求
计
划
采
购
管
理
车
间
管
理
库
存
管
理
能
力
需
求
计
划
财
务
管
理
质
量
管
理
人
力
资
源
计
划
分
销
资
源
计
划
供
应
链
管
理
客
户
关
系
管
理
基本MRP
2物料需求计划理论
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥
利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需
求与相关需求的概念。
• 在需要的时候
• 提供需要的数量
它解决了物料的时间和数量需求，保证了
不缺料和不余料。
基本MRP
2独立需求
是指其需求量和需求时间由企业外部的需求
决定的物料需求。
2相关需求
是指根据物料之间的结构组成关系，由独立
需求的物料产生的需求
基本MRP
2产品结构
园珠笔
笔芯笔筒
笔油墨 笔芯头 笔芯杆
笔帽
基本MRP
2 MRP逻辑流程
主生产计划
物料需求计划 产品结构信息物品库存信息
物料采购计划 安排加工计划
预测
其他
需求 合同
（独立需求）
（相关需求）
基本MRP
2 MRP基本原理
2 MRP管理模式运作建立的假使前提
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物
料需求计划（MRP）应该是可行的，即
考虑能力的约束，或者对能力提出需求
计划，在满足能力需求的前提下，才能
保证物料需求计划的执行和实现。在这
种思想要求下，企业必须对投入与产出
进行控制，也就是对企业的能力进行校
检、执行和控制。
闭环MRP
2闭环MRP特点 ：
2以整个生产计划为系统流程的基础，主生产
计划及生产执行计划的产生过程中均包括能
力需求计划，这样使物料需求计划成为可行
的计划。
2具有车间现场管理、采购等功能，各部分相
关的执行结果，均可立即取得和更新。
物料需求计划（MRP）
主生产计划（MPS）
生产大纲
产能负荷分析（RCCP）
能力需求计划（CRP）
作业计划与控制
（采购、车间加工）
投入与产出控制（I/O）
可行
可行
必要时修改
修改
修改
Y
N
Y
N
调整能力数据
闭环MRP计算流程图
1. 4 MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家
奥列弗·怀特（Oliver W·Wight）提出了
一个新概念——制造资源计划
（Manufacturing Resources Planning），
称为MRP-Ⅱ。MRP-Ⅱ是对制造业企业资源
进行有效计划的一整套方法。它是一个围
绕企业的基本经营目标，以生产计划为主
线，对企业各种制造资源进行统一的计划
和控制，使企业的物流、信息流、资金流
畅通的动态反馈系统。
1. 4 MRP-II
2 MRP-Ⅱ基本思想 ：
2将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相
关需求物料。
2按照基于产品结构的物料需求组织生产。
2确定各种物料下达订单的优先级。
MRP-II逻辑流程图
会计科目
成本中心
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
决策层
计划层
执行层
Y
N
可行
物料需求计划
能力需求计划
采购作业 车间作业
成本会计
业绩评价
供应商信息
应付账款
总 账
应收账款
主生产计划
粗能力计划
Y
N资源清单
可行
经营规划
销售规划
可行
Y
N
需求信息客户信息
1. 5 ERP的形成
MRP-Ⅱ的局限性
1、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业
加强各个方面管理，要求企业的信息化建设应
有更高的集成度，同时要求企业信息管理的范
畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单
是对企业的制造资源的集成管理；
2、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同
作战，统一部署，这已经超出了MRP-Ⅱ的管理
范围；
1. 5 ERP的形成
3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加
强信息交流与信息共享，企业之间即是
竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求
扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP
-Ⅱ力所不及的。
1. 5 ERP的形成
20世纪90年代MRP-Ⅱ发展到了一个新的
阶段：ERP（Enterprise Resource
Planning—企业资源计划）
企业的所有资源简要地说包括三大流：
物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三
种资源进行全面集成管理的管理信息系统。
1. 5 ERP的形成
供 应
市 场
采 购 加 工 销 售 需 求
市 场
物 流 过 程
资 金 流 过 程
资金流入 信 息 流
资金流出
物料流入 信 息 流
物料流出
企业供应链
生产
管理
采购
管理
质量
管理
库存
管理
销售
管理
分销
管理
运输
管理
成本
管理
总账
管理
应收
管理
应付
管理
设备
管理
固 定
资 产
管 理
工资
管理
预算
会计
ERP流程图
经营
预测
人力资
源管理
的未来
1990年，Gartner Group率先提出ERP
的概念，10年之后，Gartner又提出一个
新的概念—ERPII。
2管理范围更加扩大
2继续支持与扩展企业的流程重组
2运用最先进的计算机技术
s 思考题
s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？
s简述基本MRP的计划逻辑。
s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么
s什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论
有什么异同？
s什么是MRP-Ⅱ计划理论？它与闭环MRP计划理论有
何异同？
的形成与发展
2. 为什么要实施ERP
企业管理可能遇到的问题：
无法按期交货、库存积压、生产效率低下！
采购周期长。
各部门管理脱节，没有协调一致。
2. 为什么要实施ERP
MBO方针目标管理
5S现场管理
现场
品质
管理
MQM
现场
成本
管理
TCM
全面
设备
管理
TPM
JPM全面生产管理
JIT 精益生产系统
ERP系统
ERP给企业带来的益处：
1、企业先进管理思想、管
理方法的固化工具
2. 为什么要实施ERP
ERP给企业带来的益处：
2、库存下降30％～50％。
3、延期交货减少80％。
4、采购提前期缩短50％
5、停工待料减少60％
6、制造成本降低12％
7、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力
提高10％～15％。
原理
－ 销售管理
2制造环境
2备货生产（Make To Stock-MTS）
2订货生产（Make To Order-MTO）
2订货组装（Assemble To Order-ATO）
2工程生产（Engineer To Order-ETO）
3. 1销售管理
2销售管理的主要业务
支持 发货单
提货单
发货
订单
入库
生 产
部门
仓 库
部门
销售
部门
客户
财 务
部门
订
单
管
理
提
货
管
理
结
算
管
理
服
务
管
理
质量
部门
技 术
部门
销
售
分
析
决 策
部门
付款
计划
信息
支持
发票
销售管理
销售规划是ERP的第一个计划层次，
属于决策层。
决
策
层
长远规划
经营规划 研究开发计划
销售计划
主生产计划
合同、订单 销售预测
生产大纲
销售管理
销售管理子系统与其他子系统的关系
应付账
发货、退货
成本资料
分销资源计划
销售管理
财务管理
库存管理
成本管理
主生产计划
数据输入
数据输入
3. 1销售管理——思考题
s 思考题
s 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。
s 请概要描述一下销售管理的主要业务。
s 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。
s 销售管理处于什么样的计划层次？
s 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。
主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production
Schedule，简称为MPS）是确定每一个具
体的产品在每一个具体的时间段的生产
计划。计划的对象一般是最终产品，即
企业的销售产品，但有时也可能是组件
的MPS计划，然后再下达最终装配计划。
主生产计划是一个重要的计划层次。
主生产计划（MPS）
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）
粗能力计划是对关键工作中心的能力进
行运算而产生的一种能力需求计划，它的计
划对象只是针对设置为“关键工作中心”的
工作中心能力，计算量要比能力需求计划小
许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力
计划进行校验。
粗能力计划的计算
2粗能力计划的计算
2建立关键工作中心的资源清单。
2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷
与能力，找出超负荷时段
时间顺序
铁 锤
锤 把
锤 头
刨床 车床 磨床 热处理
加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心
完工时间
偏置时间
粗能力计划的计算
2再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，
各占用的资源情况如何，然后平衡工作
中心的能力，同时要总体平衡MPS的最
终产品的各子件的进度（可初步平衡，
详细的平衡在物料需求计划与能力需求
计划时制订进行）。
主生产计划理论
2相关基本概念
2时段（Time Period）。时段就是时间段落、
间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在
各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，
以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、
需求量，便于对比计划，从而可以区分出计
划需求的优先级别。
主生产计划理论
2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
2某产品单次生产计划在时间上的分布关系
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
时间顺序
时区1
总装提前期
总提前期 或 计划跨度
时区2时区3
累计提前期（采购+加工）
需求时界计划时界 计划完工
计划确认时界
某时刻
主生产计划理论
2某产品多个订单计划在时间上的分布关系
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
50台 60台 30台 40台 15台 35台
时间顺序
总提前期 或 计划跨度
时区1
总装提前期
时区2 时区3
累计提前期（采购+加工）
需求时界 计划时界
某时刻
主生产计划理论
2 时区、时界对计划的影响
2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及
执行，计划变动代价极大，很难变动。产品
已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂
领导决定，应该尽量避免更改。
2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合
同、预测、合同与预测之和、最大值。计划
已确认及下达，变动代价大，系统不能自动
变动更改，只能由人工干预。
主生产计划理论
2 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同
的最大值。计划允许变动，无代价。系统可
自动更改，计划员即有权可进行更改。
主生产计划理论
2主计划制订流程
RCCP清单
销售计划
MPS方案
关键能力平衡
MPS确认
NO
YES
2MPS计算流程 产品毛需求计算
计划接收量计算
预计可用库存计算
净需求量计算
净需求大于0
？
计划产出量计算
计划投入量计算
开始
订单、预测、时区、
系统设置
已投入的计划
现可用库存量、
安全库存量
提前期、成品率
结束
产品结束
？
YES
NO
NO
YES
3. 3主生产计划——思考题
s 思考题
s 什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？
它的来源呢？
s 什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及
RCCP？
s 简述时区对计划的影响。
s 请画出MPS计算流程图。
物料需求计划（MRP）
物料需求计划（Material Requirement
Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的
各个项目所需的全部制造件和全部采购件的
数量支持计划和时间进度计划。
物料需求计划（MRP）
2物料需求计划主要解决以下五个问题：
2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）
2要用到什么？（根据BOM展开）
2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将
到货或产出信息）
2还缺什么？(计算出结果)
2何时安排(采购，加工)？(计算出结果)
物料需求计划（MRP）
生成MRP的流程图
BOM
MPS
库存信息MRP
物料需求计划（MRP）
2低层(位)码（low-level code，简称LLC）
2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的
每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，
最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则
为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，
当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不
同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产
品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该
物品的低层码。
2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，保证了时间
上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的
物品提前下达计划，并占用库存。
物料需求计划（MRP）
物料A的MRP计算顺序示意图
X
A B C
DA
0层
1层
2层
物料需求计划（MRP）
2MRP子系统与其他子系统的关系图
生成
生成
独立需求
MRP
采购管理
MPS
CRP
制造标准
车间管理 JIT管理
平衡
库存管理
销售管理
BOM 库存信息计划信息
物料需求计划—思考题
s 思考题
s 什么是MRP？它主要是解决什么问题？
s 请画出MRP的计算流程图？
s MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表
示。
s 试着列举一个运算MRP的计算例子。
能力需求计划
2能力需求计划（Capacity Requirement
Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、
各工作中心（工序）所需的各种资源进
行精确计算，得出人力负荷、设备负荷
等资源负荷情况，并做好生产能力与生
产负荷的平衡工作，制订出能力需求计
划。
能力需求计划
2能力需求计划解决如下问题：
2各个物料经过哪些工作中心加工？
2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少
？
2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多
少？
能力需求计划
能力需求计划运行的流程图
工艺路线
MRP
工作中心CRP
能力需求计划
2无限能力计划
无限能力计划是在作物料需求计划时
不考虑生产能力的限制，而后对各个工
作中心的能力、负荷进行计算得出工作
中心的负荷情况，产生能力报告。当负
荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进
行负荷调整。
能力需求计划
2有限能力计划
是认为工作中心的能力是不变的，
计划按照优先级安排，先把能力分配给
优先级高的物料，当工作中心负荷已满
时，优先级别底的物料被推迟加工，即
订单被推迟。该方法计算出的计划可以
不进行负荷与能力平衡。
能力需求计划
2工作中心加工物品的负荷计算如下：
负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时
（或台时）
2能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富
余（或刚好）。
2能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能
力不足。
能力需求计划
2调整能力的方法有：
2加班；
2增加人员、设备；
2提高工作效率；
2更改工艺路线；
2增加外协处理等。
能力需求计划
2调整负荷的方法有：
2修改计划；
2调整生产批量；
2推迟交货期；
2撤消订单；
2交叉作业等。
能力需求计划—思考题
s 思考题
s 什么是CRP？它的作用是什么？
s 请绘制CRP的运算流程图。
s 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？
s 举例说明CRP的计算过程。
s 你们企业有没有作过能力需求计划？
s 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何
处理？
采购管理
采购工作主要是适时、适量、适质、
适价为生产部门提供生产所需要的原材
料（或外加工件）。采购管理就是对采
购业务过程进行组织、实施与控制的过
程。
采购管理
采购子系统业务处理流程图
与客户结算
由MRP生成
仓库
部门
采购
部门
供应
商
财务
部门
订单
管理
结算
管理
收货
管理
采购
计划
用款计划
供应商
管理
送货
下单
采购管理
采购子系统业务处理
基础资料
MRP
采购计划
生成订单
用款计划
下达订单
采购收料订单跟踪
订单结清
采购费用
应付账款
请购单
采购管理
采购子系统与其他业务子系统的关系
成本管理
补充库存需求收料检验
采购计划
MRP
库存管理质量管理
其他摸块
应付账款
采购管理
采购请求
财务管理
采购管理——思考题
s 思考题
s 采购作业有哪些工作内容？
s 请说出采购子系统的处理流程。
s 你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供
解决方案？
s 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。
s 你们企业的用款计划是如何制订的？
库存管理
库存管理是指企业为了生产、销售
等经营管理的需要而对计划存储、流通
的有关物品进行相应的管理，如对存储
的物品进行接收、发放、存储保管等一
系列的管理活动。
库存管理
2库存作用
2维持销售产品的稳定。
2维持生产的稳定。
2平衡企业物流。
2平衡流通资金的占用。
库存管理
2库存的弊端
2占用企业大量资金。
2增加了企业的产品成本与管理成本。
2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采
购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市
场销售不力等。
库存管理
掩盖了企业众多管理问题
正常库存量
掩盖问题的非正常库存量
现有库存
生产计划
发票
客户
库存
盘点
产品
入库
在制
盘点
财务
部门供应商
采购
部门
销售
部门
仓库
部门
生产
发料
请购
处理
检验
接收
生产入库工票
发料出库
提货单
付款
采购订单
发货
领料单
调整单据
生产
部门
计划
部门
MPS
MRP
生成
请
购
单
发
货 出、
入
库
凭
单
调
库
单
采
购
计
划
入
库
销
售
货
款
订
单
信
息
发
票
库存子系统业务处理流程图
库存管理
库存管理子系统与其它业务子系统的关系
检验
发料与入库、在制品管理
财务资料
物料需求计划
库存管理
采购管理
财务管理
车间管理
采购需求与采购入库
质量管理
JIT管理
库存信息
库存管理——思考题
s 思考题
s 仓库管理有哪些业务？
s 请概要说说库存的分类。
s 什么是独立需求与相关需求？
s 请绘制库存子系统的业务处理流程。
s 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，
并描述一下。
车间管理
车间管理处于ERP的计划执行与控制
层，其管理目标是按物料需求计划(生产
加工计划)的要求，按时、按质、按量、
低成本，完成加工制造任务。
车间管理子系统业务流程图
MRP/FAS
生成车间任务
加工单
派工单
在制品管理
投入产出控制
分析/报表
完工入库
车间管理
设备管理
工艺路线等
检验
发料与入
库
考勤与报
酬
设备情
况
成本资
料
物料需求计划
车间管理
制造标准
库存管理
成本管理
人力资源管理
质量管理
输入计
划
车间管理子系统与其它子系统的关系
车间管理
2车间任务下达流程
建立车间任务
MRP文件
任务分配物料
下达车间任务
加工单
车间管理
2加工单生成
加工单
生成物料的工
序作业计划
车间任务 工艺路线 工作中心文
件
车间管理
2 投入产出控制
（或称为输入/输出控制，input / output
control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方
法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实
际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O
计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划
投入工时（台时、能力标准），计划产出工时
（台时、能力标准）等其它信息。
车间管理
2投入产出的物流控制模型
投入控制
产出控制
在制品
车间管理
2 投入产出报表分析
2计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达
2计划投入 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达
2计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达
2实际投入 ＞ 实际产出，在制品增加
2实际投入 = 实际产出，在制品维持不变
2实际投入 ＜ 实际产出，在制品减少
2计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划
2计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划
2计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划
车间管理——考题思
s 思考题
s 概要描述车间管理的工作内容。
s 车间控制处于ERP计划的什么层次？
s 请绘制车间子系统业务处理流程。
s 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、
确认、下达与完工等）？
s 派工单如何生成？
s 加工单与派工单有何不同？
s 车间的投入与产出有什么作用？如何控制
？
财务管理
会计工作是经济工作的重要组成部
分，财务管理是对会计工作、活动的统
称，现代会计学把企业的会计分为财务
会计（financial accounting）与管理
会计(management accounting)。主要为
企业外部提供财务信息的会计事务称为
财务会计，而主要为企业内部各级管理
人员提供财务信息的会计事务称为管理
会计。
财务管理
2财务管理分为三大部分：
2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务
管理、应收、应付、工资核算、现金管理、
材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内
容。
2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务
的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。
2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资
产的管理，
财务管理
2会计的日常工作主要是会计核算、会计
监督、财务计划与预算：
2制作凭证；
2根据凭证记账；
2财务报表及财务分析。
财务管理
2 账务处理流程
记账编制
算 账
原始凭证 记账凭证 账 簿 会计报表
财务管理
2 账务处理的主要内容有：
2设置账户；
2填制和审核记账凭证；
2登记账簿对账和结账；
2编制会计报表；
账务处理的业务流程
原始凭证
记账凭证
总 账
会计报表
原始凭证汇
总表
编制记账凭证
凭证审核
科目汇总表
科目汇总表
记总账
记明细账
明细账 轧账
编制会计报表
更正表计算
表
调整、结转
结 账 补充资料
成本管理
成本管理子系统与财务、生产、库存与销
售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进
行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及
时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成
本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本
预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管
理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包
括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管
理与成本分析等几个环节。
成本管理
各种成本的构成
直接材料费
直接人工费
（主要成本）
直接成本
变动制造间接费
固定制造间接费
（制造费用）
间接成本
（生产成本）
产品成本
管 理 费 用
财 务 费 用
销 售 费 用 （期间费用）
经营费用
（总成本）
生产经营费用
成本管理
产品成本计算工作大致可以划分为
以下几项工作：成本计算对象确定，成
本计算期的确定，材料实际成本核算，
各项生产费用的归集和分配，产品成本
在产成品和在制品之间分配。
成本管理
产品材料费的计算
A产品
B子件 C材料
D材料 E材料 材料费=采购价格+采购间接费
累计材料费=D材料费+E材料费
累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费
成本管理
直接人工费：
卷积计算的过程是利用产品的工艺路线
文件及产品结构文件（BOM）从底层向高层
累加，一直到产品的顶层直接人工费。
成本管理
间接费用不同于直接材料费与直接
人工费，它并不随着工票或凭证按物料
分别实时记录，因而不象计算直接材料
费与直接人工费可以由物料清单及工艺
文件、工作中心直接而且准确地计算。
成本管理
2作业成本法（Activity-based
Costing）
2非产量相关制造费用比重加大时；
2产品多样性程度提高时。
2作业成本法的采用应遵循两个基本原则：
2作业消耗资源，产品消耗作业；
2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。
成本管理
成本子系统与其他子系统的关系图
成本
管理
JIT管理
质量管理
财务管理
采购管理
销售管理
分销资源计划
设备管理
车间管理
人力资源管理
固定资产管理
固定资产是指使用年限超过1年的房屋、
建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与
生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属
于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元
以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定
资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处
理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产
目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧
年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依
据。
固定资产管理
固定资产管理子系统的基础数据有：
固定资产分类、固定资产科目设置（如
固定资产、累计折旧、租金费用等）、
固定资产卡片等。企业固定资产的业务
处理有固定资产增减、出租与租入、修
理与折旧等。
固定资产管理
固定资产子系统业务处理流程图
基础数据
初始建账
资产折旧资产租赁 资产修理资产增减
固定资产管理
固定管理子系统与其他子系统的关系图
总账
设备管理
工资资料
设备台账 成本分摊
财务管理
固定资产管理 成本管理
人力资源管理
财务管理
财务各子系统关系图
自动转账自动转账
对账
传递数据
传递数据
自动转账自动转账应收账管理 账务
管理
应付账管理
现金
管理
银行账管理
固定资产管
理
工资
核算
成本
核算
财务管理
财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系
定额资料
维修、保养
工时
质量成本加工费
计划信息
应付账应收账采购
系统
财务
系统
销售
系统
库存
系统
设备
系统
生产
系统
计划
系统
核算
质量
系统
核算
工程
数据
收、发、存信息
财务管理——思考题
s 思考题
s 财务工作有哪些工作内容？
s 请画出财务子系统业务处理流程。
s 什么是固定资产？
s 请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。
s 生产成本有哪些构成？
s 人工成本是如何计算的？
质量管理
ERP对质量管理有了进一步的深入与
扩展，它集合了全面质量管理理论、
ISO9000质量管理体系的思想，同时结合
了信息管理的特点，充分发挥了信息集
成、数据处理量大且快与多角度的数据
分析的优点，推动企业质量管理的发展，
为质量持续改进提供有力的工具。
质量管理
2质量标准
2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基
本参数、技术标准，这些标准有质量等级、
质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、
抽样标准与检测标准文件等。
质量管理
2质量检验
2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工
序、工作中心的在制品与完成品进行检验的
过程。
工序送检
抽样标准
检验标准
工序检验
工序完工
检验成本
质量管理
质量控制
样本组号
质
量
特
性
值
UCL
LCL
CL
质量管理
2质量分析
2排列图
项目
频
数 累
计
百
分
比
A B C D E 其它
质量管理
2直方图
20
15
10
5
频数：
件
A产品的长度9 11 12… 21 23
质量管理
2 质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、
统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能
实现。
2分层法的数据分层方法参考如下：
2按时间间隔分，如可以按生产班次；
2按操作工位（人员）分；
2按使用设备分；
2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；
2按原材料分，如进料批次、供应商等
质量管理——思考题
s 思考题
s 理解质量标准与抽样方案的概念。
s 请画出质量检验处理流程。
s 请列举质量管理的基础数据。
s 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统
的关系图。
人力资源管理
人力资源越来越成为企业最重要的
资源，世界著名心理学家、加拿大多伦
多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：
“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国
拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞
争的优势所在”。
人力资源管理系统（Human
Resource Management，简称HRM）与ERP
良好地集成，推动了企业信息化的发展。
人力资源管理
2人事管理
2工种管理；
2人员调动；
2离职管理；
2考勤管理；
2住房管理。
2职位管理
2职位调整
2假期管理；
2人事档案管理；
人力资源管理
2人力资源计划管理
经营目标
工作分析 业绩评估人力资源
计划
员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统
人力资源管理
2 工作分析
2工作描述；
2工作说明书。
2 员工招聘
2需求申请、审批；
2发布招聘信息；
2建立测试提库；
2测试成绩管理；
2录取与招聘评估。
人力资源管理
2培训计划
2培训计划；
2效果评估。
2绩效评估
2报酬管理
2人力资源的测评
人力资源管理
s 思考题
s 人力资源管理有哪些工作内容？
s 本书讲述了人力资源子系统的哪些模块？
s 什么是工作分析？
s 请列出人力资源子系统的基本数据。
s 请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统
的关系图。
分销资源计划
2分销中的问题：
2每天卖了什么？
2在那儿卖？
2卖了多少？
2什么价格？
2还缺什么？
分销资源计划
分销资源计划（distribution resource
planning，简称为DRP）解决问题：
2采取怎样的销售方式?
2如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销
量业绩等情况？
2如何分配销售网络资源？
2如何及时收集市场信息？
2怎样制定销售计划？
2如何进行销售网络核算，控制销售回款？
分销资源计划
2分销架构
代理商
总公司
分公司分公司
代理商 代理商
代理商
分销店 专卖店 商店
代理商
一级
零级
二级
三级
四级
分销资源计划
2数据收集
2数据分析与销售计划
2分销网络财务政策与核算
分销资源计划
s 思考题
s 分销资源计划主要是解决什么问题？
s 请绘制您知道的分销架构图。
s 请绘制出分销网络的信息流。
s 您认为分销资源计划系统实现的难点在那里
？
供应链管理
概括来说，供应链管理（supply
chain management，简称SCM）是围绕核
心企业，主要通过信息手段，对供应各
个环节中的各种物料、资金、信息等资
源进行计划、调度、调配、控制与利用，
形成用户、零售商、分销商、制造商、
采购供应商的全部供应过程的功能整体。
供应链管理
2供应链管理的形成
2市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力
2供应链管理是企业内在管理模式变更的必然
• 总体设计供应
链设计流程
业务外包
供应链计划
控制与协调
分析市场产品
需求
产品目标
供应链目标
分析供应链
组成
设计建立供应链
选择合作伙伴
市场产品需求
企业资源
能力评估
设计建立供应链
选择合作伙伴
企业战略发展
计划
供应链管理
供应链结构模型
分供商（采购供应） 制造 分销 零售 用户
物料/服务流动
需求推动
核心企业
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
用户
用户
用户
用户
用户
网络模型
客户关系管理
客户关系管理（Customer
Relationship Management，简称为
CRM）一方面要在经营管理上进行变革，
对客户关系管理的相关流程进行重组；
另一方面，利用信息技术提供这种管理
所必须的管理平台，保证其流程畅通。
客户关系管理
2CRM软件的基本功能：
2客户管理；
2时间管理；
2销售管理；
2营销管理
2客户服务
2合作伙伴关系管理
2知识管理
2联系人管理；
2潜在客户管理；
2电话销售和电话营销
2呼叫中心
2商业智能
2网上营销
4.为什么70%的企业实施ERP会失败
？
• 企业实施ERP失败的原因
• 如何正确的实施ERP
企业实施ERP失败的原因
1、操作问题首当其冲
ERP供应商对客户需求缺乏足够的认识
客户对ERP实施的前提投入（如培训和管理
理念的输入）缺乏重视
计划没做好，导致预算超支
企业实施ERP失败的原因
2、客户对ERP缺乏了解
如果企业上下层没有达到共识、管理
层和员工从理念和管理意识上没有跟上
去，就势必会带来失败。同时，即便是
ERP实施成功了，过高的期待也会带给自
己某种失望。
企业实施ERP失败的原因
3、客户期望值过高，商家盲目承诺
企业客户如何恰当、准确地评估实施
ERP之后的预期值，商家是否清楚自身产
品带给客户的效用，这本身就是一个很
大的成功。
企业实施ERP失败的原因
4、选择的ERP系统不适用
使用者在选择ERP软件系统之前，并
没有充分了解自己的需求，产业的特性，
经营的方式如存货生产，订单生产或订
单装配，管理的方式，以致 于后来发现
系统无法用到实际的作业上，使用者只
好以人工或其它方式代替。日子久了，
系统就荒废了。
企业实施ERP失败的原因
5、基本数据不正确
输入的是垃圾，输出必定是垃圾。如果
ERP系统使用的数据不正确，例如料帐不准，
料号编码错误，用料表（BOM）不准，工程设
计变更（ECN）没有及时维护，订单输入错误
…等，都会造成计算机计算的结果错误，使用
者对于ERP系统输出的数据缺乏信心，ERP系统
的成效就大打折扣。
企业实施ERP失败的原因
6、公司政策和流程不变
许多公司使用新的ERP系统，但仍沿
用过去的政策和作业流程来管理；旧酒
装新瓶。在导入ERP系统之前宜对原有的
流程再检视评估，并予以标准化或简化，
才可发挥新系统的优点。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
一般公司在选择ERP系统时常遇到的困难
是不知如何评估比较这么多的ERP厂牌，多半
是用了才知道合不合用。
那怎么才能在签约之前就清楚地看出哪一
家的ERP产品比较合适公司实际需求呢？。
1、 差异分析与系统客制修改
使用者不能心存一套ERP系统能解决公司所有
问题的期望，因为个别公司或产业一定会有其特殊
的需求，再有弹性的系统也会有其限制，所以使用
者还是应该根据之前所述的原则，决定进行何种程
序的客制及修改。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
2、 ERP的教育训练
导入ERP与其说是买进一个大型软件，不如说
是进行一项全员的教育训练计划。
ERP观念与知识教育训练
ERP系统架构与流程教育训练
ERP各子系统操作教育训练
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
企业会不断地扩大，需求也会不断地改变、
扩充，因此ERP系统必须具备标准而完整的架构，
未来才有扩充的可能，才不会用了几年之后发现还
要重新来过。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（1）基本功能评估
支持平台及系统配置环境
电子商务
使用者接口
系统安全管理
系统文件及文件备份
打印及批次作业管理
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
流程
需要细分 “业务流程”和“审核流程”。“业
务流程” 定义业务的上下游关系；“审核流程”
定义单据审批过程的关系。例如定义一个流程，
“接单→销货→出库”，那么，出库单的依据是销
货单，在进行出库作业的时候，系统应该会提示选
择销货单号；接着，我们将流程定义更改一下，变
成“接单→出库”，这时出库单的依据是订单，我
们再试试出库操作，如果系统没有相应地变成提示
选择订单号，那么，所谓的流程定义，肯定假的，
千万不要上当。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
开发票
完善的软件在流程定义的时候可以定义
成按订单、按销货单、按出库单中的某几个
细项，或是几张上述单据中被选定的细项开
发票；简陋的软件可能就只能按整张订单对
应开发票。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
出货
是否一开出销货单就扣减库存？还是一
次销售客户可以多次提货？能从多个订单中
选择细项合并出货吗？
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
物料需求
物料需求的来源有几类？完善的软件可
能会有销售订单、销售预测、要货计划、上
级协同等，简单的可能只有一种：销售订单。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
损耗率
有几种损耗率？是可以设置采购、库存、
工艺等若干损耗率，还是只有笼统的一个损
耗率？
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
供应商评估
能否自由地设置对供应商的评估参数例
如价格、质量、交期等？能否自动统计？能
对评估体系进行设置吗？
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
采购报检
一个采购单，能分多次报检吗？
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
质量管理
检验不合格，可以如何处理（挑选、降
级、返工、返修、退货、索赔）？ 另外，
问以上问题最好有点技巧，没必要让对方知
道这样问的意图，问完、看完后不要再和对
方讨论，独立做出判断。
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
3、 ERP系统评估检查表
（2） 系统功能评估点
保质期、库存损耗率
能设置吗？能跟踪吗？能统计吗？
5.如何有效判定合适公司实际需
求的ERP产品
让我们一起努力！
谢谢！
