赋能思维之
VUCA与数字化时代人才画像
VUCA时代需要 进化 战略
进化战略具有系统性且可实操落地 通过三种模式持续叠加实现指数级成长为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式
人才智胜
赋能领导
推动变革
抗熵组织
进化战略
创新管理
应用、技术、
生态
赋能领导
创新之道
抗熵组织
进化战略
由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息
之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经
不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境
的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适
应环境的时代企业。
内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变
革推动，不断进取
创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步，
并打造生态圈的持续进化路径。
生态
创新
模式 技术
创新 创新
在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的VUCA【volatility（易变性），uncertainty（不确定性），
complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导
数字化转型 驱动 企业变革
• 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊，
越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。
• 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济
及个人带来了革命性的改变。
数字化时代 增长 阶梯
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利增长三层面理论
• 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退；
第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业
带来业务源；
• 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景；
• 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发；
• 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。
数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化
生态布局
网状结构
数据驱动
平台化管理
业务模式
责任下沉
权利下放
领导赋能
任务市场
管理模式
独立核算
分布经营
共识共担
共创共享 激励模式
未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化+小前端与大平台共生态的主流模式
未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维
• 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引
• 人的需求：从层序到混序
• 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系
• 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维
• 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能
• 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动
• 组织文化：从利己利他到利他利己文化
• 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度
• 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放
• 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融
数字化时代 人才战略 的变化
选才
融合
培养
激励
数字化时代带来的结构性的变化
选人
育人用人
留人
当前 人才发展 流程
人才发展流程：
1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图
2. 定义、识别关键岗位
3. 实施人才盘点
4. 绘制人才地图
5. 绘制人才画像
6. 实施人才培养项目
7. 人岗匹配与人才应用
人才地图的应用
1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源；
2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书JD为基础，对标目标公司，找出能胜任该职
位要求的职位原型；
3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标；
4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道；
5. 整理信息拼图：正向-供给、反向-需求、全局-行业/标的公司；反复核实、多方求证、
广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新；
6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑；
06
内部人才
流动平台
02
关键人才
培养
04
关键人才
继任梯队
05
关键人才
保留
03
关键人才
职业发展
01
关键人才库
人才地图
• 关键人才档案
• 关键人才跟踪
• 关键人才规划
• 工作与发展计划
• 跨业务轮换
• 体验式培训
• 定制课程• 全面薪酬福利
• 激励计划
• 关键人才晋升
• 内部人才流动文化
• 内部流动机制
人才地图的操作流程：
当前的 人才画像
大中客户经理人才画像：
• 基本描述
• 参考指标
• 知识技能
• 行为能力
某银行-对私客户经理的人才画像
教育与经验背景
学历：本科及以上
专业：企业管理、财务管
理、会计、金融等专业
经验：1-2年柜员/大堂经
理或相关经验
相关证书
AFP、CFP等国内国际认
证
金融理财师专业证件
专业知识
产品知识
客户管理知识
金融与经济知识
风险管理知识
法律法规
形象管理
外形着装
商务礼仪
性格
有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户
有感染力，敢于直面争论，影响客户
乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交
关系
喜欢做好充分的计划
关键历练
营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百
完成业绩指标
客户拓展历练：（1）新网点市场开拓，在短期内实
现客户群体开拓，存款、中收等快速增长；（2）中
高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及维护技巧，
积累忠诚的中高端客户群体
横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事
件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业
绩目标
营销技巧
市场拓客
客户关系管理
需求评估
提供方案
售后管理
激励因素
灵活性
获得认同
薪酬福利
商业
工作氛围
能力
交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对
人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突
稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式
自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致
当前的 人才画像应用 方式
明确标准
建立岗位画像，明确从业人才标准
外部招聘
准确识别应聘者，提高大批量招聘时的
人才质量，从而有效提升企业整个客户
经理团队的绩效
内部培养
为人才培养提供方向，打造高素质团队，
提高公司竞争力
某银行客户经理培养体系项目
• 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制
• 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范
• 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应会
• 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系
• 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系
画像 盘点 培养 训后评估 人岗匹配
•标杆数据收集5%
•工作场景分解
•关键人员访谈
•指标提炼研讨
•行为规范制定
•匹配课程
•明确盘点方式
•盘点工具开发
•实施盘点
•诊断分析
•提炼应知
•学员盘点分类
•应知应会培养
（反复）
•课程培训实施
•课程运营跟进
•课后上级督促
•明确评估方式
•进行评估
•分班组评估
•晋升
•入青训班
•岗位迁移
• 《通用客户经理
画像》
• 《客户经理通用
课程匹配》
• 《应知应会》
• 《定制盘点工具
及题本》
• 《诊断分析报告》
• 《客户经理培
养方案》
• 《培训成果分
析报告》
• 《人才发展与岗
位迁移报告》
数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读
知识图谱:
通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的
“实体,关系,实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推理。
A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这些
数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。
B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了3个阶段，信息抽取、知识
融合、知识加工。
C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱不
是一次性生成，是慢慢积累的过程。
D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础上
形成本体化的知识表达；
E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体可
能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等；
F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别），
才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。
谢谢
