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羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀蕿螆膂莆蒅螆羁腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒂薁螂羈芅蒇袁肀蒁莃袀膃芃蚂袀袂肆薈衿肄节薄袈膇膅蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薁羄膃膁蒇羄袃莇莃羃羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀蕿螆膂莆蒅螆羁腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒂薁螂羈芅蒇袁肀蒁莃袀膃芃蚂袀袂肆薈衿肄节薄袈膇膅蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薁羄膃膁蒇羄袃莇莃羃羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀蕿螆膂莆蒅螆羁腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒂薁螂羈芅蒇袁肀蒁莃袀膃芃蚂袀袂肆薈衿肄节薄袈膇膅蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薁羄膃膁蒇羄袃莇莃羃羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀蕿螆膂莆蒅螆羁腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒂薁螂羈芅蒇袁肀蒁莃袀膃芃蚂袀袂肆薈衿肄节薄袈膇膅蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薁羄膃膁蒇羄袃莇莃羃羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀蕿螆膂莆蒅螆羁腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒂薁螂羈芅蒇袁肀蒁莃袀膃芃蚂袀袂肆薈衿肄节薄袈膇膅蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薁羄膃膁蒇羄袃莇莃羃羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀蕿螆膂莆蒅螆羁腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒂薁螂羈芅蒇袁肀蒁莃袀膃芃蚂袀袂肆薈衿肄节薄袈膇膅蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薁羄膃膁蒇羄袃莇莃羃羅腿螁羂膈莅蚇羁芀芈薃羀羀蒃葿薇肂芆莅薆膄蒁蚄薅袄芄薀蚄羆蒀蒆蚃肈芃莂蚂芁肅螀蚂羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄蚈羇莇蚃螇聿膀
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江西圣济药业有限公司高值医疗耗材的营销渠道整合管理探讨
江西圣济药业有限公司高值医疗耗材的
营销渠道整合管理探讨
作者：鲁成福（中国职业经理人资格认证 2010 年上半年班）
指导老师：
[内容提要]
营销渠道是企业市场营销的重要组成部分。随着我国医疗制度的深化改革
和医疗器械市场的持续发展，医疗耗材生产企业之间的竞争日益激烈，其产品
能否在新的市场形势下成功营销，关键在于建立符合企业营销战略目标的稳定
而有效的营销渠道并对其进行协调和管理。本文以江西圣济药业有限公司为研
究案例，主要研究了江西圣济药业有限公司高值医疗耗材的营销渠道设计与管
理。首先介绍了公司的相关情况，并评价了公司的营销渠道现状，结合营销渠
道战略的管理思想和发展趋势，分析了公司营销渠道中目前存在的主要问题。
在分析的基础上提出了应对不同客户的渠道模式，最后，对调整方案在实施过
程中所面临的管理模式问题做了系统阐述。
本文认为，江西圣济药业有限公司在按照上述方案对营销渠道进行调整和
管理以后，将大大增强渠道的管理和控制能力，并提高市场的拓展速度，从而
为公司获得持久竞争优势，实现企业的经营战略目标打下良好的基础。
[关键词]高值医疗耗材 营销渠道
一、 导论
(一)研究背景
营销渠道 (Marketing channels)也称贸易渠道或分销渠道，是促
使产品或
服务顺利被利用或消费的一整套相互依存的组织，即与公司外部关
联的，达到公司分销目标的经营组织。营销渠道执行的功能是把商
品或服务从生产者那里转移到消费者手里，它弥合了产品、服务和
消费者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。正是由
于营销渠道所执行的功能才使得商品的价值得以实现，尤其是产品
市场由卖方市场转变到买方市场，使商品价值的实现更加困难，更
加依赖于营销渠道。在步入 21 世纪的今天，激烈的市场竞争和强大
的技术变革使得营销渠道变得愈发重要。为什么会出现这种情况呢?
因为公司发现运用营销组合中的产品、价格、促销这些战略来获得
竞争优势己经变得越来越困难。从产品策略的角度来看，技术迅速
地从一个公司转移到另一个公司，而且全球竞争使得竞争者容易获
得产品设计特性和质量相等的筹码，任何公司依赖其产品好于或差
别于其他竞争对手的这种能力己变得极其难以维持;通过价格战略赋
予持续的竞争优势甚至比产品战略获得的灵活性更少，它会将企业
导向残酷的价格竞争，最终两败俱伤；营销组合第三个领域促销，
也己经成为获取持续竞争优势的不可靠的战略，大量的广告和其它
促销形式严重阻塞了消费者的视野，这严重削弱促销信息的影响
力。由于数以万计的信息在抵达目标受众之前就相互碰撞，即使是
经过仔细雕琢的促销信息，其生命也是极其短暂，所以，今天面对
如此密集的噪音，通过促销维持己经取得的竞争优势己经变得不可
能了。而对于营销组合中的第四个“P”，即营销渠道，对于竞争对手
来说，营销渠道难于在短期内模仿，对获得竞争优势来说，它比其
它要素更能提供潜在力量，这是由于第一渠道战略是长期的，第二
渠道战略通常需要一个组织结构，第三渠道战略是基于关系和人
的。另外，由于分销商日益增强的力量、减少分销成本的需要、企
业增长的压力、新技术增长等因素，所有这些发展趋势都需要制造
商或生产商发展一种有效的营销渠道策略来应付这些变化。越来越
多的企业正逐渐意识到忽视这种变化或应对不当是危险的，并且会
最终丧失竞争优势。企业开始将营销渠道管理提升到竞争战略的层
面，营销渠道管理越来越受到高层管理人员的直接关注。
正是基于对营销渠道管理重要性的认识，许多公司都非常重视
营销渠道管理并从渠道管理上获得持久的竞争优势，但还有一些企
业渠道管理起步晚，渠道管理现状却不容乐观，对渠道管理重要性
认识不足，渠道管理人才缺乏，渠道管理手段单一。即使是一些成
功的企业在进入新的市场或领域时也会面临同样的问题。其结果造
成如下局面：一方面，企业自身的渠道建设和管理的疏漏造成了混
乱低效的分销现状，有的企业缺乏渠道战略眼光，有的企业不注重
销售队伍素质和能力的培养，有的企业没有合理的渠道管理体系；
另一方面，分销商自身管理水平低下，市场开拓能力不强，缺乏高
素质的销售队伍，更糟的是分销商缺乏渠道意识，在处理与供应商
的关系上缺乏长远打算和战略眼光，经常发生渠道成员间的冲突，
大大降低了渠道的效率。
高值医疗耗材属于一个与生活快速消费品，耐用消费品不一样
的特殊产品，国家对医疗卫生保健事业的关注，医疗卫生改革和医
药卫生宏观政策调控等环境变化，物流，信息化等技术支持能力的
提高，都促使医疗耗材制造商必须在营销渠道上进行变革，适应新
的市场竞争规则。正是在这样的背景下，本论文顺应时代的发展，
展开对医疗耗材营销渠道管理的研究，希望略有心得，以资参考。
（二）选题意义
自从迈克尔•波特提出价值链与竞争优势开始，到如今企业间的
竞争己经由单独的企业竞争演变成为从产品原材料采购到最终到达
消费者的整个价值链的竞争，竞争的优势已经不能仅仅从单个企业
的角度来看，而是要从整个价值链上来看。同处在一个价值链上的
厂家和商家不仅仅是简单的买卖关系，而应该是战略合作关系。基
于对环境因素的认识，通过伙伴关系或战略联盟关系的建立以实现
资源共享和优势互补，企业必须能利用关系战略创造竞争优势，以
长期关系为导向，采取关系方法，注重价值链上的合作关系，以创
造出单个企业所创造不了的整体优势。在这个价值链总体竞争的时
代，加强渠道的建设，使渠道围绕厂家的产品展开推介活动，从而
使其成为生产企业的营销网络的有机组成部分，借此提高企业的销
售竞争力己经成为一种共识。
作为企业最重要的资产，营销渠道同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包
括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商等各类中间商。对产
品来说，渠道不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的
附加价值；对企业来说，渠道则起到物流、资金流、信息流、商流
的作用，完成企业很难完成的任务。营销渠道是厂商一项关键性的
外部资源，实际上是厂商在市场上的一个巨大的长期的关系网。它
需要若干年的建立，是不能轻易改变的。渠道的重要性并不亚于其
它关键性的内部资源，如制造部门、研发部门、生产部门等。总体
而言，销售渠道的任务就是把产品由生产者手中转移至消费者手
中，弥合生产与消费在时间和空间上的矛盾。从制造商的角度具体
来看，分销渠道的职能在于：提高交易效率，降低交易成本；使消
费者能够看得到，买得到；协同销售；分担市场风险；分销渠道是
企业的无形资产。
高值医疗耗材是医药行业中一个小的分支，市场发展基础虽然
比较薄弱，但市场潜力却是巨大的。医疗器械行业在我国属于高成
长的朝阳行业，行业内部差异较大，不同的子行业乃至不同的产品
系列盈利能力都不一样，中高档病人监护设施和一次性医疗耗材产
业是今后的发展热点。随着国家基本医疗保险体制、卫生体制、医
药流通体制的改革，我国医药企业面临严峻挑战。由于国家对药品
的多次降价，使医药企业利润大为降低，医院逐渐将收益目标放在
医疗上。
为了提高诊断治疗水平，提高医院的竞争力，需要大量地购入
医疗器械，这使得医疗耗材这一分支出现了巨大的市场发展潜力。
据统计，目前我国县级以上医院 15000 家，地、市级以上的医院上
千家，需求量非常大。近两年来医疗耗材市场不断发展，产品也层
出不穷，种类繁多，呈现出医疗耗材购销两旺的景象。随着医疗器
械行业的迅速发展以及医疗水平的不断提高，对各种医疗产品的需
求急剧增长，尤其是一次性医疗耗材的需求。一次性医疗耗材是医
院在医疗活动中一次性使用并需要重复购买的一类医疗器械。我国
是一个地域宽广，人口众多的国家，医疗技术和医疗产品正处于一
个飞速发展和上升的时期，对各种医疗产品需求急剧增长，可见医
疗耗材是一个快速增长的市场，而营销渠道建设将对医疗产品的销
售产生重要的作用。
高值医疗耗材的高额利润回报吸引了大量进入者，竞争变得异
常激烈。企业为了提高产品销售数量，互相之间恶性竞价，销售费
用也大幅提高，行业利润空间逐渐缩水。同时，国内的医疗耗材公
司的销售渠道混乱，没有科学系统的分销渠道管理，销售人员管理
不善，销售费用节节攀升，销售额也大幅减少，更压缩了利润空
间。在此背景下，本文结合主要产品是高值医疗耗材的江西圣济药
业有限公司为实例，通过对其销售渠道管理进行分析，找出存在问
题，提出解决方案，并对销售渠道的管理及控制提出建议。
二、 营销渠道及其相关理论分析
（一）营销渠道的内涵及特征
1、营销渠道的内涵
菲利普.科特勒认为：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使
用或消费的一整套相互依存的组织，是将特定的产品或服务从生产
者转至消费者的过程中所有取得产品或协助转移的个人或机构。从
此观点来看，营销渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当
的价格提供适当的产品，而且是通过营销渠道成员(生产者、中间
商、消费者)的相互沟通，刺激并满足消费者的需求。因此营销渠道
应该是一个相互协调的网络，通过这些网络对产品形式、所有权、
时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。渠道解决的是产
品或服务在什么地方提供给顾客，消费者什么地方能够找到销售
者。良好的渠道结构能够为企业带来竞争优势。根据麦肯锡高层管
理论丛的资料，营销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格
的 15%-40%，部分药品行业甚至达到 60%以上。通过建立通畅的营
销渠道，拓展营销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润
率。
对营销渠道的定义有很多，概念虽表达各异，但其本质是一致
的：即产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途
径。营销渠道既包括从生产至消费的前向运动，还包括原材料产成
品销售渠道两个方面，一般意义上只指它的销售渠道。在现代经济
生活中，大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终消费者的，
在生产者和最终消费者之间存在着大量的中介机构，生产者就是借
助于这一系列的中介机构即中间商的专卖活动而把产品出售给最终
消费者。这样，从生产者到最终消费者的过程中，执行着各种功能
的任何一组营销机构，就构成了企业生产者的某一条营销渠道。
2、营销渠道的主要特征
营销渠道和分销渠道通常是相同的含义，但也有不同的说法，
如认为企业的营销渠道不仅包括了分销渠道，还包括了上游采购系
统。还有说法认为营销渠道包括了从生产者到消费者之间各个中间
环节，也包括中介服务机构，而分销渠道则不包括中介服务机构。
在企业营销管理的实际工作中，营销渠道管理通常是指分销渠道管
理，其主要特征有:
（1）营销渠道是传统的市场营销组合要素之一。市场营销策略
组合一般被概括为四个基本要素(4P 组合)，即产品、价格、渠道和
促销策略。产品能够顺利地送达消费者，实现自身价值，离不开 4P
组合中任何一个环节。变动其中任意一个要素，都会对企业的销售
成果带来影响。
（2）营销渠道的起点是生产者，终点是消费者。营销渠道的这
一特征具有非常重要的意义，它实际上指出了谁是渠道运作的发力
者与受力者，即厂家和消费者是分销渠道的基本服务对象。很明
显，渠道的基本功能是帮助生产者把产品卖出去，让消费者想买就
能买到。
（3）营销渠道引发转移商品所有权的行为。伴随着商品实体从
生产者手中转移至消费者手中，商品所有权也从生产者手中转移至
消费者手中，尽管在转移过程中，实体与所有权可能发生分离，但
方向与终点是一致的。在直接销售渠道，即零层分销渠道的情况
下，商品从生产者手中直达消费者手中，仅转移一次所有权。在非
直接销售渠道，即一层或多层分销渠道的情况下，商品从生产者手
中经过中间商再到达消费者手中，需多次转移商品所有权。
（4）中间商的介入往往是必不可少的。尽管生产者可以直接与
消费者进行沟通，实现零渠道运作，但对于绝大多数生产者来说，
中间环节的介入是产品分销成功所不可缺少的。这些环节主要包括:
批发商、零售商、代理商和中介服务机构等。
（二）营销渠道理论的发展
营销渠道研究是营销学研究的中心之一。营销渠道理论的发展
经历了如下三个阶段:
1、以效率和效益为重心的营销渠道理论
2、以权力和冲突为重心的营销渠道理论
3、以关系和联盟为重心的营销渠道理论研究
（三）营销渠道的功能
生产者为何愿意把部分销售工作委托给中间机构呢？这种委托
意味着放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的某些控制。然而
从另一个角度看，生产者从中间机构能获得许多好处。利用中间商
的目的就在于他们能够更加有效的推动商品广泛的进入目标市场。
中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将
比生产企业自己干得更加出色。中间商使商品和服务流通顺畅，为
了把生产者生产的商品和服务分类与消费者需求分类之间的差距弥
合起来，这一程序是必要的。这种差距是由制造商一般生产大量的
种类有限的商品，而消费者则通常只需求数量有限但种类繁多的商
品这一事实造成的。
（四）营销渠道的设计
第一步，市场细分。细分意味着将市场上的终端用户分成不同
的群体，营销渠道在满足顾客需求的同时，也提供了其他附加价
值，这一附加价值被称为服务产出。这实际上是客户导向型的市场
细分策略。对于江西圣济药业公司来说，这也是最适合的细分方
式。
第二步，渠道定位。是指当市场被分为不同的终端用户群体
后，每一个群体都有一系列的服务产出要求，渠道管理者就是为每
一个细分市场确定最优的渠道形式。设计者决定渠道成员的组成、
数量、形式、地位。每个成员都被分配一定的任务，理想的任务分
配是在总成本最小化的前提下，所有渠道流得以运行。
第三步，确定目标市场。在这一阶段，受企业内部资源和外部
环境的限制，
管理者必须决定哪些细分市场为口标市场，哪些市场暂时不得进
入。
最后，选择新渠道与改善现有渠道。如果在一个细分市场上，
当前没有渠道存在，渠道管理者就应该在考虑环境和管理限制下，
进行渠道设计，从而最贴切地满足目标市场对服务产出的要求。
（五）营销渠道的战略竞争优势
渠道的设计与建立不仅应该适应目前的竞争环境，而且应该考
虑到竞争环境的变化趋势，因为渠道的建立与培植，相对于营销组
合的其他要素而言，需要长多的时间，如果说，促销战、价格战属
于战术范畴的话，那么，渠道的竞争则是战略的问题。近些年由于
计算机和通信技术的发展和普及，市场营销的理论和实践发生了很
多变化，很多长期以来为人们所熟悉和认同的做法被改变。但无论
经济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的综合生产商和最终消
费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生
产商通过渠道流通到消费者手中。所以，渠道作为价值链系统的必
不可少的一环对于企业核心能力的产生和维系都将发挥重要的作
用，这就使由于营销渠道所带来的核心能力很难被替代，渠道的选
择与管理己不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获
取竞争优势的一个重要环节，而高效运作的渠道网络系统将成为未
来企业竞争战略资源。
通过营销渠道战略获得的竞争优势有:
1、成本领先优势。产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动
的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。决定
营销渠道的成本优势的驱动因素主要有规模经济、渠道成员间的相
互关系与联系等。
首先，在产品向消费者转移的过程中，许多价值活动具有规模
经济性。每一渠道及其成员的选定与布局，都应根据其所针对的特
定目标市场的需求特点、需求潜力、消费行为及盈利规模而进行，
使每一渠道及其成员对其目标具有敏感性而采取相应的成本行为，
并提供分配与流通效率，从而获得本渠道的规模经济。同时，通过
实施渠道流程中某些活动的共同化，如信息、物流等，提高信息与
物流基础设施的利用效率，从而提高整体的规模经济性。
其次，一种价值活动的成本往往受到其它活动实施情况的影
响。企业内部各种价值活动及企业与其下游渠道商的价值活动是相
互联系的，通过对相互联系的价值活动的协调与最优化，可以降低
相互联系着的活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效
来源。如生产商的供货频率和及时性，是与其它渠道成员的库存量
相联系的，因此，必须从渠道的整体利益出发，对此种联系进行最
优化，使两者的总成本最低。
再者，企业与其它相关经营单位之间也存在着种种影响成本的
相互关系，最重要的相互关系是某种价值活动可以影响它们合用时
的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的利用效率，从而获得
成本领先的地位。任何一种商品的营销渠道，在形成与运作过程
中，不该是一个排它的系统，而应是一个可以为若干企业共享的开
放系统，通过某种价值活动的合用，如物流配送系统(第三方物
流)，大规模的连锁经营的零售商的分销系统，可以大大提高渠道的
运作效率，降低合用的企业的成本。
因此就生产商的渠道战略成本优势而言，可以通过优化渠道投
资组合，并与下游渠道商建立良好的合作伙伴关系，优化整个价值
系统的资源配置，降低成本，并提高资源利用率。通常来说，据有
关数据统计阴，目前的分销渠道要占一个行业商品和服务价格的 20
%-40%，甚至更高，这个数字也反映了企业通过改善分销渠道战略
提高企业竞争能力和利润率的潜力。
2、让渡价值差异化营销渠道可以通过多种方式为企业提供有别
于竞争对手的独特性。
首先，效率的独特性。营销渠道的效率的独特性可以通过对交
易过程的简化，交易速度的提高和市场规模的扩大来实现。商品通
过渠道成员的合理地有效地分工协作、通过产权交易、契约维系、
管理支持等多种形式来强化成员间的合作伙伴关系，尽可能地减少
渠道的分销层次，从而简化商品交易过程的交易次数和交易程序，
也可以通过对不同渠道间的交叉整合，使渠道流程所涉及的活动与
功能通过最佳的渠道方式得以实现，从而提升商品的流通速度，最
终降低消费者的成本支出，提高消费者的让渡价值。
其次，满足顾客需要的独特性。营销渠道中的渠道成员、每一
渠道的形成都应该依据市场需求来确定，各个成员、各个渠道根据
市场需求来确定其合理的分工协作关系，以便能针对不同的市场需
求，提供不同的产品(包括有形与无形)，来满足不同的消费者的价
值需求。企业可以以加强客户顾客关系的管理为手段，根据消费者
的购买方式偏好以及消费者与产品的互动心理的体验（不同的渠道
给予消费者不同的心理体验），来细分市场，对不同的目标市场创
新渠道模式与理念，有效整合混合渠道战略，向客户提供超过竞争
对手产品价值的、高价值差异化的产品。
（六）渠道的系统组织
渠道的系统组织主要分为垂直营销系统、水平营销系统和多渠
道营销系统。
1、垂直营销系统。垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的
发展之一。
传统的营销渠道是由一个（或一组）独立的生产者、批发商和零售
商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最
大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个
渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。
垂直营销系统则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成
的一种统一
的联合体。一个渠道成员作为渠道领袖拥有其他成员的产权，
或者是一种特许经营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他
成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商
或零售商支配。垂直市场营销系统有利于控制渠道行为，消除各渠
道成员为追求各自利益而造成的冲突。他们能够通过其规模、谈判
实力和重复服务的减少而获得效益。
2、水平营销系统。另一个渠道发展形式是水平营销系统，它由
两个或两个以上的公司联合开发一个市场。这些公司缺乏资本、技
能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险;或者它发
现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可
以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门的公司。
3、多渠道营销系统。随着顾客细分市场和可能产生的不断增
加，多渠道分销策略被越来越多的公司采用。当一个公司利用两个
或更多的市场营销途径对一个或更多个顾客分布进行研究时，就出
现了多渠道营销。通过增加更多渠道，公司可以得到三个重要的好
处。首先是增加了市场覆盖面，公司不断增加渠道是为了获得顾客
细分市场，而它当前的渠道是没有的。第立是降低渠道成本，公司
可以增加能降低向现有顾客销售成本的新渠道。第三是实行顾客定
制化销售，公司可以增加其销售特征史适合顾客要求的渠道。
（七）营销渠道变化趋势
随着经济和技术的进一步发展，特别是互联网迅猛发展和电子
商务的兴起，对企业的传统分销渠道产生了巨大冲击，企业的分销
渠道正发生一系列变革。
1.渠道结构由高长式向扁平化方向转变
传统渠道模式由很多层次构成，最典型的模式是企业—总经销
商—二级
批发商—零售商—消费者，虽然这种高长式模式对企业新产品迅速
进入市场能起到一定作用，但这种模式在生产、批发、仓储、销售
的时间上依次继起，空间上分层迂回的流转程序，不仅耗时费力，
成本高，效率低，而且对市场反应慢，既不适应现代经济竞争激烈
的现实，也不符合消费购买即时，迅速、便捷的要求，因此，高长
或渠道模式应逐步向扁平化变革势在必行。渠道扁平化是分销对渠
道结构进行有机整合，削减渠道中见长、无用的环节，提高渠道的
运作效率，最典型的模式是企业—零售商—消费者，这种模式虽然
仍有一个中间商存在，但它基本上实现了较短的供应链，较快的反
应链和较低后运行成本的要求。
2.渠道关系由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是交易型的“我”和“你”的关系，每个渠道成员
都是一个独立的经营实体，他们的目标是追求利润最大化，这种关
系最大缺陷是渠道成员为了自身利益而不惜牺牲其它成员乃至企业
的利益，渠道管理不能在统一规划下进行，管理难度大。而现代经
济非常强调双赢乃至多赢，因此传统的渠道关系必将由交易型的“我
”与“你”的关系向伙伴型关系转变，在伙伴型关系中，企业与中间商
的关系不再是“我”与“你”的关系，而是“我们”的关系，由原来的“油
水”关系变成“鱼水”关系，他们共同经营，使分散的渠道形成一个整
合体系，渠道成员为共同的目标而努力，在促销，信息共享、培训
等方面进行更多，更全面合作，企业与中间商共同致力于销售网络
的运行效率，降低费用、管理市场。
3.终端市场建设将成为渠道建设的中心
传统的分销渠道中，企业得住注重渠道顶端不重视或很少重视
终端市场建
设，这样势必会造成两点不足：第一、不能以最快的速度将产品介
绍给顾客，顾客的即时消费得不到满足;第二，企业的营销政策得不
到经营商全面执行，企业种销成本上升而促销效果下降。在现代经
济中，随着信息传递度加快和信息传递方式多样化，企业竞争的特
点将是每一个顾客，而不是目标市场。因此，渠道建设的中心应当
是终端市场，且有把终端市场做实、做细企业才有可能不致于因失
去顾客而失去市场。
4.信息渠道趋于互动性和双向性
传统营销活动，企业与市场的信息沟通是单向的，而企业依靠
各种各样的传媒向顾客提供单向的信息传递，再通过各种各样的调
研方法来了解顾客的需求动向，而这两个过程在大多数情况下是分
离的，使得信息的传播与反馈间不可避免地存在较为明显的“时
滞”，企业因无法及时获得顾客的反馈信息，做出快速的决策和对缺
乏营销效率的渠道成员做出即时调整，从而严重影响企业分销效
率。
互联网技术的发展为顾客与企业间的双向同步交流提供了可
能，潜在的消费者可以借助互联网络直接与企业对话，了解他们感
兴趣的产品，进一步提出自己的意见及要求。企业则根据顾客的反
馈信息对产品进行即时设计和改进，充分利用互联网络的高度互动
性使营销管理者在进行市场调研、产品设计、生产到服务等一系列
工作时，能始终与顾客保持密切联系，使信息的传递与反馈之间的
“时滞”降低到最低限度，真正实现同步互动营销。
三、 江西圣济药业高值医疗耗材营销渠道现状及问题分析
（一）江西圣济药业有限公司公司简介
江西圣济药业有限公司地处南昌市昌东工业园，环境优美、景
色宜人。公司成立于 1996 年，注册资金 1300 万元，是一家集研
发、生产、销售药械产品的高科技股份制企业。凭借高科技的优
势，公司产品在较高的起点上不断创新，坚守着以产品质量求生
存、以疗效求效益，以创新求发展的宗旨，充分发挥中医药和生物
技术优势，企业不断发展进步，取得了明显的经济效益和社会效
益。
蓬勃发展中的江西圣济药业有限公司并未满足，而是戒骄戒
躁、奋发前行。目前已经新建现代化厂房 15000 平米和一栋研发中
心，建成了两条符合 GMP 标准的医疗器械产品生产线。公司为满
足不同层次市场的需要，正在不断加大产品的研发力度，进一步优
化组合产品结构，完善了“健婴宝-新胎毒清（远红外护脐带）、健
婴宝-生物活性愈脐带、健婴宝-生物护脐带”为组合的健婴宝系列新
生儿脐部护理产品。同时公司新开发上市的专用于新生儿体表胎脂
的清除“健婴宝-胎脂净”产品为国内首创，独家生产经营。公司致力
于成为“围产医学护理领域领先企业”，已把原来单纯的新生儿护理
产品延伸到整个妇产医学护理领域，新近推出了专用于剖腹产伤口
护理的“欣夫宁-速愈贴（壳聚糖创面敷料）”和专用于新生儿脐部和
剖腹产伤口防水的“圣济防水宝（透明敷料）”，极大的丰富了产品
组合。公司所有产品都具有一定的利润和品牌优势，属于一次性使
用的高值医疗耗材。公司健婴宝品牌已经成为中国婴儿脐疗和护理
品牌的领先知名品牌。
公司始终坚持以学术为先导的营销拓展模式，紧密与全国围产
医学界专家学者合作，圣济品牌产品在临床应用方面不断采纳专家
学者的意见和建议，不断提升产品的临床效果。功效确切，深受专
家们的好评。
主要产品在全国高端围产护理市场上基本处于行业领先地位并且
占据较高的的市场份额。其产品在技术、质量和市场份额上也占据
领先地位。
（二）江西圣济药业医疗耗材营销渠道现状
现有营销渠道模式
1、垂直多级营销渠道
公司销售总部在一级市场(直辖市或主要省会城市)以合同形式设立
一级经销商，一级经销商与区域内销售代表协同完成销售工作。由
一级经销商在二级市场(省级发达城市)设立二级经销商，直接面对
二、三级市场的零售商甚至三、四级市场的零售商，这些零售商直
接从上一级经销商处进货。
2、公司分销渠道的特点
(1)分销网络遍布全国，高度垂直一体化，有利于公司产品的上
市推广并迅速建立起品牌知名度和较高的市场占有率，市场渗透力
强。
(2)库存成本高，存货周转率较低，物流反应速度较慢。
3、公司分销渠道面临的主要问题
(1)各级经销商由于预付货款，销售利润空间不是很大，人员配
备较少，专业水平很低，难以独立完成整个销售过程。同时由于预
付款，部分经销商资金困难容易在备货上与销售经理发生冲突。
(2)部分一级经销商不愿意把产品经销权下放给二级经销商，在
自己难以覆盖的地方往往销售困难。所以产品难以深入到较低级医
院和小型城市，县级医院基本没有覆盖。同时在一级经销商和二级
经销商之间也存在目标客户竞争。
(3)医院销售价格由经销商和销售经理(代表)共同确定，公司由
一个统一价格，但各个医院往往以一定折扣价格销售，在折扣上销
售经理、代表往往容易与经销商形成冲突。
(4)学术推广上以公司为主，但区域性学术活动往往会要求经销
商参与并承担一部分费用，经销商配合程度不同会产生冲突。
公司的分销渠道管理现状分析
分销渠道常常被看作是个制造商的关键性战略资产。那么，在激
烈的市场竞争中，分销渠道决策自然就变得很重要。在分销渠道在
中，每个环节都会影响企业竞争力的提升，从分销渠道设计，分销
渠道实施与评估，到分销渠道组织等，每一步都很重要。然而，公
司在分销渠道结构，分销渠道冲突，分销渠道忠诚度，分销渠道物
流，分销渠道推广等方而问题突出，将直接制约公司在国内市场扩
张战略的实施。因此，对公司分销渠道问题的研究就很有必要。下
面分别从五个方面分析公司存在的问题。
1、分销渠道结构不合理
所谓分销渠道结构是指分销渠道系统中成员的构成、地位及各
成员间的相互关系。一般而言，一个分销渠道由两个大的部分构成:
商业子系统和最终消费者。前者主要包括制造商、批发商和零售
商，这此成员在利益上是相互独立的，各自追求自己的目标，系统
中某成员目标的完成依赖于其他成员目标的完成。每个成员目标完
成的质量将影响其他成员目标完成的质量，分销渠道成员正是在这
种相互依赖中共同创造消费者所需要的东西。这种目标及完成目标
过程的相互依赖是分销渠道成员通过对营销功能和流程的分工与协
作来实现的。因此，在分销渠道结构中，分销渠道成员经销商数
量，分销渠道长度，分销渠道宽度等因素就应该是公司分销渠道控
制的关键点。然而，经笔者调查，在公司分销渠道结构中，存在着
不同程度的缺陷，主要表现如下:
(1)一级经销商实力不够，各层级经销商过多。一般来说，确定
一定时期某地区经销商数量时，应考虑到经销商的覆盖能力，当地
的市场容量和市场的近期走势。目前，公司的分销渠道成员一级经
销商销售能力不够，被迫设立较多的下级经销商，结合公司将在国
内实施的市场扩张战略，考虑到国内市场发展和宏观政策的影响，
做大经销商规模，减少经销商数量是大势所趋。
(2)分销渠道长度较长。通常用中间机构的级数来表示分销渠道
的长度，公司的分销渠道长度可以看出，有零级、一级、二级等，
但主要的分销渠道是多级分销渠道，它为公司创造 40%以上的利
润。然而，随着医疗耗材市场的快速发展，传统的分销渠道己表现
出它的局限性：①容易导致制造商对分销渠道的控制失效，中间商
的渠道层级过多，各个经销商的目标不一致。①容易产生分销渠道
冲突，在人员，时间及资金上的资源浪费严重，导致不经济现象出
现。①多层次的分销渠道结构使分销渠道信息传递的真实性和准确
性层层递减，严重影响了处于分销渠道两端的制造商和消费者之间
的信息沟通与反馈。
2、窜货问题较严重
分销渠道冲突是指当分销渠道中的一个成员将另一个成员视为
敌人，并且对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员利益的基础上
获得稀缺资源。简而言之，所有分销渠道中相关成员的某一方或几
方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌对行为都可
看作分销渠道冲突。分销渠道冲突说到底是经济利益冲突，而分销
渠道冲突的管理是分销渠道日常管理中的一项重要内容。分销渠道
成员之间的协调，合作程度如何，将直接影响到整个分销渠道的分
销效率和效益。
分销渠道系统中存在一种非常普遍的冲突—“越区销售”，也就
是窜货问题，其实并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货
都必须加以控制。在公司处于发展的初期阶段，自身市场占有率还
不高时，可控状态下适度的窜货有助于打开市场。对于一些不太严
重的窜货行为，公司只要关注就可以，不必马上采取措施。其次，
一些原本不景气的市场，经销商一般会投入很高，会使用各种手段
来竞争，其中窜货可以促进市场占有率的提高，但在此过程中一定
要把握好度的问题，对良胜窜货和恶性窜货区别对待，将窜货置于
可控制的状态之下。形成窜货的原因①不现实的销售目标①激励措施
操作失误①公司销售考核制度缺陷。
3、分销渠道成员忠诚度较低
由于企业处于一个不断变化的市场环境之中，所以必须根据客
观环境调整自己的战略以适应市场发展的需要。就分销渠道管理而
言，企业必须对分销渠道运行状况及分销渠道成员进行评估，找出
存在的问题，并对其进行调整和改进，并且根据战略需要对分销渠
道加以控制。而在这个评估体系中，根据公司的分销渠道的现状，
对分销渠道成员中的忠诚度管理是重中之重。分销渠道成员缺乏忠
诚度是中国的普遍现象，当然，江西圣济药业也不外，自从建立了
分销渠道以来，有不少的经销商，投奔他方，虽然有众多忠诚的经
销商，一直销售公司的产品，然而，目前也是喜忧参半，值得一提
的是公司多年来一直为他们提供行业内一流水准的高质量一次性医
疗耗材，从中获利颇丰，忧虑的是近年来眼看其他公司产品市场份
额逐步扩大，原公司客户的大量流失，而公司却迟迟没有更好的应
对措施，再加上其他公司更加优惠代理条件的诱惑，己有不少经销
商心生离意，而且分销渠道成员的忠诚度较低现象有进一步扩散的
趋势，主要表现在:有些经销商职业道德差，素质低，未经公司许可
兼营其他公司的产品，当公司的市场发展较为成熟时，这些经销商
开始与公司对抗，因为终端市场掌握在他们手中，使企业处于被动
地位。
4、分销渠道推广不力
(1)分销渠道推广现状
分销渠道推广，也称商业推广，是营销活动中非常重要的一个
环节，运作好坏直接关系产品在市场上的流通是否顺畅。公司自进
入市场以来，主要采用专业化技术性推广，强调树立产品品牌，忽
略了分销渠道推广，在新产品上市阶段基本不采用有力的促销措
施，导致经销商只保守目前的成果，不愿为新产品付出额外的努
力，产品不能快速的进入市场，在分销渠道推广方面力度上与竞争
对手相比，差距甚远，其分销渠道推广不力主要表现如下：
①对终端重视不足。众多厂家争夺终端，由于传统的分销战略
的影响，厂家未能对现代新型分销渠道的终端给予足够重视，未及
时为分销商提供必要的市场支持和指导。
①宣传活动未能持久。公司只重视经销商的具体销售数据，而
对分销商
终端的建设关心太少。
①返利，返点，返产品等销售政策过于僵化。多年来，只是以
返产品为主要形式，给分销商造成很大的压力，而且返利时间一般
在年底。对销售贡献较大的经销商也只是奖励现金。这与现在分销
渠道中流行使用的返利组合与灵活返利时间相差甚远。
(2)推广不力的原因
①长期以来，公司未建立自己有实力的企划营销机构，一直依
靠当地经销商的宣传，方法效果微乎其微。
①一直专注于质量提高和技术的改进，产品品牌形象的树立，
忽视了对分销商的商业推广，严重阻碍公司在国内市场的发展。
①市场投入主要在大客户，忽视国内广大市场的发展潜力，导
致大量区域没有支持而被竞争对手占领。
四、 江西圣济药业高值医疗耗材营销渠道建立策略
针对江西圣济药业在上述分销渠道战略中所存在的问题，通过
现在的竞争，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，买方的能力，供
方的能力五个方面扫描公司及其营销渠道目前所面临的环境，并根
据这些环境和第三章所阐述的现在存在的问题提出建立的策略。
（一）江西圣济药业营销环境分析
1、行业内竞争分析
江西圣济药业公司作为医疗耗材行业内的领先者，在行业内诸
多竞争要素上占据优势地位。公司在行业内目前面临的竞争如前文
介绍主要是两个层面的竞争，优势地位在于产品品牌、产品质量、
技术支持、专业学术能力等方面，而弱点主要在于：价格基本是所
有产品中最高的;主要是行业内统一的标准化产品，与跟进企业相比
在产品设计、生产的反应速度上较慢;市场营销策略缺乏变通与灵活
性。相反，其它竞争者，在产品设计、生产上己经出现了定制化设
计、生产的趋势。从渠道上来说，公司力争建立一个适宜于长期发
展的，稳固的渠道网络。而竞争对手建立渠道更多的是以结果为导
向并根据竞争需要灵活调整，有的放矢。
2、潜在进入者的威胁
新的竞争对手进入市场必然会打破市场平衡，形成新的竞争格
局，必将在
客户、渠道、人力、物力资源上形成竞争。医疗耗材行业具有较高
的技术、资金和人才壁垒，要求生产企业具有较高的研发和制造能
力，资金规模要求高，同时研发、生产、营销等一系列活动需要大
量的专业人才。同时由于医疗行业进入还面临很多强制性的政策法
规壁垒，因此潜在进入者部分望而却步，部分勇敢加入者在短时间
内难以对市场形成大的影响。
3、替代品的威胁
市场上替代品越多，客户的选择范围越广，价格越容易收到影
响。随着医
疗技术、医疗耗材研发的进步，替代品对医疗耗材的影响越来越
大。替代品的增加必将导致医疗耗材面临更激烈的竞争。
（二）营销渠道建立策略
基于公司及其营销渠道目前面临的问题，通过五力模型分析其
市场营销
环境，对营销渠道提出如下建立策略。
1、调整分销渠道结构：适度扁平化
目前，市场进入了重视消费者的阶段，建立生产企业与消费者
的直销网络，
加强与消费者的直接沟通，为消费者提供一对一的个性服务是以消
费者为中心时代的最基本要求。因而，分销渠道扁平化是大势所
趋。但是因为医疗耗材对于服务产出要求较高，基于前文所述，直
销的应用在一定程度上收到了限制，在物流，信息等条件还不完善
的情况下，全面直销还不是最优选择。适度的扁平化既能适应激烈
的竞争，及时响应市场变化，又能提供必须的服务产出。本人认为
有必要对江西圣济药业营销渠道以垂直多级分销模式为主的现状做
出以下调整:
（1）与分销商建立战略合作伙伴关系，在一个独立的销售区域
培养一个优秀的经销商。将公司主要产品都交给这个经销商销售并
提供一定的信贷、融资帮助，库存管理，配备公司专业的技术人员
负责产品的技术支持和售后服务。
（2）总公司成立大客户事业部，直接对省会城市重要经销商进
行管理。提供人员培训，库存管理等服务。同时根据区域特点，制
定和执行商业推广计划，配合市场部同步进行品牌树立与渠道商业
推广。
（3）渠道共享，即一级经销商与目标客户一致，销售能力互
补，产品没有直接竞争关系的其它经销商进行渠道共享，减少下级
经销商层级和数量。
2、有效控制窜货
窜货只是现象而己，它折射出企业经营管理的漏洞。除企业文
化，经营理念外，这涉及到管理制度，管理方法以及激励措施等一
系列问题，针对公司的实际情况，提出以下建议:
（1）找好关键的人。销售管理必须有一个规范的机制。针对销
售人员应该有一套能使其才尽其用，又要其归依企业运行轨迹的管
理机制。现代企业制度建设中的个重要环节就是营销体系的制度建
设。而制度与机制相依相存，销售管理一定要有活化的激励机制。
报酬是个敏感问题，合理的报酬必须与其业绩相适应，与其在公司
所获得的物质与精神回报相一致。没有考核的激励机制势必酿成腐
败。因而公司应建立好正常的营销秩序，聘用一批优秀的销售经
理，通过集思广益，销售工作一定能搞得有声有色，毕竟企业的经
营是个团队行为。
（2）营造优秀的企业文化，促使员工树立深刻的使命感和崇高
的创业精神。
“企业成长的动力在于创新与发展人的价值”，这是公司文化中的精
髓。优秀的营销人员不仅应有超越于一般功利之上的价值观，还要
有巨大的创新能力和非凡的感召力。公司可以继续发扬企业的关怀
精神，再加上报酬合理，一定能保证企业营销分销渠道健康发展。
（3）完善反窜货机制。按照公司的分销渠道结构，应建立两个
反窜货机制。
(A)公司内部预防机制：改革销售经理考核方法，不以经销商订
货额作为考核依据，而是以区域内终端实际销售数据考核。这样销
售经理将由窜货的消极放任态度转为积极预防态度;强化价格管理，
监控促销，返利等措施的具体使用；
(B)经销商预防机制:各级经销商在取得经销权时缴纳一定金额的
保证金；经销商对自己销售的产品使用带有公司标志的标记物并进
行编码，编码与公司进销存数据建立对应关系。
在实际工作中，公司对窜货可以通过两个方而开展调查。一方
面，在终端发现异地货物时，即立即通过数据库查询其来源。另一
方面，通过定期察看分销渠道成员的进销存账目和查库等手段小断
监控客户的货物流向，也可以在一定程度上控制窜货。
3、培育和维护分销渠道成员的忠诚度
（1）分销渠道忠诚的重要性
分销渠道忠诚的前提是必须获得成员间的相互信任，信赖可以
分享价值。伙伴之间的分享价值越高，双方在合作关系中得益越
深，终止关系的成本越高。信赖可以减少分销渠道成员的疑虑，促
进合作和“功能冲突”。忠诚会加强合作，提高满意程度，使分销渠
道关系更为亲密，并且能抑制分销渠道成员退出的倾向。
在建立好分销渠道信任之后，分销渠道成员才可以相互学习，
取长补短，自然受益匪浅，企业可以有意识的将自身先进的管理方
式，市场运作手段和对市场的看法，公司文化等向分销渠道伙伴传
递，使厂家企业的价值观获得共识，使分销渠道伙伴不仅与厂家有
生意上的刚性链接，而且能在管理意识等方而更广泛的融合。
（2）商家的天性是追求利润，这是分销渠道与厂家走到起的原
始动力。
由此，厂家必须考虑如何在业务流程中给分销渠道留下合理的利润
空间，这应贯穿整个合作过程。只有分销渠道成员能够顺利通畅的
合作，才有可能达到忠诚。具体来说公司应考虑以下几个方面：(A)
政策的大力支持；(B)任务指标的合理性；(C)产业前景成为共同目
标。
五、 江西圣济药业高值医疗耗材营销渠道管理
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行
管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作
的一切活动。良好的渠道管理是为了确保真正充分发挥营销渠道的
作用和功能。
（一）选择渠道成员
江西圣济药业公司确定了其产品销售策略，选择间接渠道进入
市场，下一步即应做出选择中间商的决策。中间商选择得是否得
当，直接关系着生产企业的市场营销效果。选择中间商首先要广泛
搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的
信息，确定审核和比较的标准。
1、渠道成员选择原则
根据江西圣济药业公司的产品销售策略，其渠道成员选择需要
遵循以下三个原则：
（1）细分市场原则，即选择的渠道成员必须符合公司产品细分
目标市场的要求，对该市场客户具有一定的掌控度，同时能得到目
标市场客户的认可。
（2）经营目标原则，即渠道成员在市场经营的长远目标，信条
和价值观，忠诚度上与公司保持一致性。
（3）经营能力原则，经营能力包括渠道成员的资产规模、人力
资源、管理水平、执行能力等要素。
2、渠道成员选择条件
根据以上原则，具体设定以下八个选择条件，对这些条件可以
设计备选经销商评估，对备选经销商进行调查和评估，从而选择最
符合公司对营销渠道要求的经销商。
（1）经销商的市场范围。市场是选择中间商最关键的原因。首
先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销
售地区是否一致。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的
潜在顾客，这是个最根本的条件。只有这样中间商才能打入自己己
确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
（2）经销商的产品政策。中间商承销的产品种类及其组合情况
是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线
”（即供应来源），二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还
是促销产品。公司应尽量避免选用经销竞争产品的中间商，即中间
商经销的产品与本企业的产品是同类产品，但是若公司产品的竞争
优势明显优于其所经销的竞争产品时，也可以考虑选择之。因为顾
客会在对不同生产企业的产品做客观比较后，决定购买有竞争力的
产品。
（3）经销商的地理区位优势。区位优势即位置优势。选择零售
中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点，对于公司来说即
应是客流量较大的医院及零售药店。批发中间商的选择则要考虑它
所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为
宜。
（4）经销商的品牌意识及产品知识。公司要尽量选择与重视品
牌建设的经销商进行合作。要注重考察经销商的品牌意识、品牌价
值以及它维护制造商品牌价值的诚意、具体维护措施与方案以及他
们本身的品牌形象。缺乏品牌意识的经销商会过分考虑自身的经济
利益，不择手段地提高销售业绩，从而有可能侵犯消费者的利益，
其结果是灾难性的，经销商不仅不能维护自己的品牌形象，而且还
会毁坏制造商在品牌建设方面的长期努力。品牌形象作为企业的无
形资产一旦毁坏，恢复的代价将远远大于建立之初的代价。因此渠
道决策一定要与企业品牌建设联系起来，使渠道成员成为制造商品
牌运营与管理的忠诚合作伙伴。
（5）预期合作程度。中间商与公司合作得好会积极主动地推销
公司的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促
销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。公司应根据产
品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合
作中间商。要尽量寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是只有
客户基础的分销商，文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要
具有对公司和产品的认同感；二是分销商愿意贯彻公司经营理念、
管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分
销商愿意贯彻实施公司的营销战略。渠道运作的关键是厂商达成战
略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化
和战略方面与公司一致，这些分销商往往能成为公司的长期合作伙
伴。与分销商建立的亲密合作关系，能够增强公司的竞争力，从而
使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与公司在文化和战略
方面有差异的话，公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方
的合作最终会以失败而告终。所以，选择分销商时，要选择在文化
和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。
（6）经销商的资产规模、财务实力。备选经销商要有一定的市
场开拓实力，
在其业务地区要有固定的营销网络，但又实力不必很强，这样比较
容易控制。这样的公司普遍处于上升阶段、希望有更好的产品来销
售，增加他们新的利润点。中间商能否按时结算包括在必要时预付
货款，取决于财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关
系着中间商营销的成败，而这些都与公司的发展休戚相关，因此，
这两方面的条件必须考虑。
（7）经销商的管理水平及销售能力。整个企业销售管理是否规
范、高效，关系着中间商营销的成败;销售人员的数量、文化层次、
销售经验及销售技能、公共关系、工作态度和对所销售产品的了解
程度等，在很大程度上影响乃至决定着经销制营销实施的效果。所
以要严格审查备选经销商近两年的整体管理情况及销售业绩、业务
人员素质、关系网络等。如果销售业绩稳步上升，则说明销售商的
业绩正在良性发展。对于增加新的利润点会有较强的经济实力和较
大的热情。
（8）经销商的促销政策和技术。采用何种方式推销商品及运用
选定的促销手段的能力直接影响销售规模。要考虑到中间商是否愿
意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人
才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场促销政策
和技术的现实可能程度作全面评价。
（二）避免渠道冲突
渠道管理者都有这样的体会，有很多时间是在和代理商做协调
和沟通工作，甚至是和代理商吵架。冲突不仅发生在生产商与代理
商之间，还发生在各个代理商之间。因此，导致“价格战”、“间谍战
”不断，各级渠道之间，特别是各地的经销商之间的冲突很大，纷纷
相互投诉，渠道经理经常充当“救火队”角色，但是往往费力不讨
好，市场秩序、销售任务都没有达到预期的目的。事实上，对于渠
道管理者而言，必须对渠道冲突有明确、理智的认识。存在渠道冲
突是非常正常的，有渠道就有冲突。有此渠道冲突没有危害，只不
过是商业竞争中的必然成份。渠道之间的竞争也免不了适者生存的
自然法则，那些过时的，或不符合客户要求的渠道将被新的或能给
最终客户带来真正价值的渠道所代替。但是，确实有些渠道冲突是
相当危险的，这此危险的渠道冲突会侵蚀生产商的经济利益，即使
对拥有最好的产品的生产商也不例外。
有两种方法可以应对渠道冲突:第一，应努力在第一时间控制渠
道冲突，不让它升级到功能紊乱的地步。第二，在冲突明显化后采
取某种行为方式来解决冲突。要想在第一时间控制冲突，应该事先
明确生产商与代理商的责权利关系，避免渠道冲突的发生。
很多渠道冲突是由责权利不明确造成的。所以必须事先明确生
产商和代理商应该做的事情，应该负的责任，应该获得的利益。因
此，公司应当约定双方承担的责任:
作为与公司的签约代理商应承担以下责任:
1.配备充足的设备、销售人员用以销售代理产品，完成售前工
作。
2.在当地市场进行针对产品的市场宣传和推广。
3.按照生产商的要求，提供客户的完整、真实信息，以及客户
的购买情况
等。
4.应负责客户货物的配送。
5.应把用户有关代理产品评论、投诉和遇到的使用困难以及事
故率反映给
生产商。
6.经常与生产商商保持沟通，共同评估当地的市场发展趋势。
公司有以下责任:
1.向代理商提供在销售区域内开展销售所必需的关于产品的资
料。
2.提供产品的技术培训和服务培训。
3、提供产品技术支持，维修服务。
4.对经销商参加的产品展览会、市场活动给予支持。
从以上责任的划分可以看出，无论是生产商还是代理商都承担
了适当的职
责，这符合双方平等合作的精神，由此，获取相应利益的权利也就
在情理之中了。
（三）评估渠道成员
经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估
标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困
难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。公司可从以下七个方
面对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经
营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢
”。
1、对销售额的贡献。在前一年，分销商是否己成功地为公司实
现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率:跟这一领
域内的竞争对手相比，此分销商是否己经为公司争取了一个较高的
市场渗透率；上一年度，此分销商从公司获得的收益是否比其他竞
争性分销商在同领域获取的收益高。
2、对利润的贡献。确定公司为分销商服务的成本花费是否合
理，并确定此分销商从公司获取的业务总量;分销商的持续要求是否
己经导致公司的利润不充足;公司为支持分销商投入的时间、精力、
人力数量是否使公司从分销商处获取的利润不充足。
3、分销商的能力。分销商是否具备成功经营业务的经营才干;
分销商是否
对公司的产品和服务的特色有充分的了解;分销商和其下游成员是否
对竞争者的产品和服务有充分的了解。
4、分销商的忠诚度。分销商在参与公司各项计划及活动方面是
否经常遇到困难;分销商是否积极参与到那些对公司而言很重要的上
作，比如清查货物流向、报告零售终端销售数据等;分销商是否将公
司的产品作为核心经销产品来运作;分销商是否频繁地违反与公司达
成的协议中的条款。
5、分销商的适应能力。分销商能否把握其范围内的发展趋势，
并及时调整其经营活动;分销商是否有较强的创新能力;分销商是否积
极参与其范围内的各种竞争活动。
6、对增长的贡献。分销商是否己经成为或将成为公司的主要收
益来源;下一年，分销商能否为公司提供比其竞争性分销商更多的收
益;公司与分销商的业务是否一直平稳增长。
7、顾客满意度。公司是否经常收到顾客对该分销商的投诉;分
销商是否争
取尽可能地让其顾客满意;分销商能否代表公司向顾客提供良好的产
品和服务的支持。
（四）激励渠道成员
1、激励渠道成员的原因
在目前企业竞争相当激烈的情况卜，企业要想生存与发展离不
开方方面面的影响，其中企业成长与渠道成员的关系尤为重要，企
业销代渠道是否畅通，渠道成员是否有能力和积极性去销代企业的
产品对企业的影响是相当大的，它是企业产品能否实现成功销售的
关键，所以说企业的成长离不开渠道成员的积极配合，而渠道成员
能否获得满意的收益在很大程度上来自于企业本身的发展，即企业
能否提供适销对路的产品，能否满足渠道成员合理的需要，所以他
们必须共同面对同一问题，即消费者的需求，消费者需求的满足是
他们共同的目标，也是他们实现各自成长的惟一路径。但是，由于
渠道成员与企业不是同一主体，他们都有自己的目标及利益追求，
这是造成现实中两者矛盾重重的关键与根源，又由于生产企业之间
与销代渠道成员之间的竞争都相当的激烈，这就给两者的相互挑选
有了很大的空间。渠道成员会随着市场的变化挑选不同的生产企
业，对企业或产品品牌的忠诚度相当地低，这增加了企业产品的销
代成本，同时给产品的销代带来一定的障碍。当然，企业也会对销
代渠道进行选择，对其成员进行重新选择，以实现最佳销代，但这
同样也增加了企业的成本。所以，在企业选定了一定的销代渠道后
都会采取措施来监管渠道成员的行为，使之规范化，但双方的关系
多是被动的，如何变这种被动的监管关系为积极主动地合作呢，这
就需要对渠道成员进行激励。
中间商需要激励，否则难以尽其职。一般来说，中间商并不会
天然与供应商同心同德、保持一致，他们多少会有各自的需求与愿
望，具体表现如下：中间商并不认为自己是制造商雇用的一条供应
链中的一员，中间商首先是客户的采购代理商，其次才是公司的销
售代理商。他关心的是销售客户需要的产品;中间商把它能提供的所
有商品作为销售给客户的一个系列。他更愿意为各式品种得到订单
而努力，而非是一个单独的系列;除非提供一定的刺激，中间商是不
会保留单一品牌的销售记录的。对公司的产品、定价、包装或促销
计划有用的信息可能只会停留在中间商自己的记录中，有时甚至会
故意对供应商隐瞒。可见，渠道是由两种不同利益目标和思考模式
的组织组成的，中间商和公司的关系不是上令下行的关系，维系相
互之间合作关系的纽带是对利益的追求。因此，对公司来说，为了
使整个系统有效运作，渠道管理工作中很重要的一部分就是不断地
增加维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求持续提供激励
以及经常性地进行渠道促销。
2、激励渠道成员的原则
营销网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上
与公司保持一致，是产品能否决胜的关键。公司应该对经销商的成
长过程与合作成果做出必要的奖励，这样一方面可以提高经销商的
销售积极性，另一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信
心。在制定激励措施时应考虑如下原则:考虑经销商的中、短期利
益，这既切合经销商求利心切的心理，又是给他信心的强有力因素;
考虑对经销商的成长过程与合作成果作必要的奖励。这不但是
从物质上进行奖励，还要从精神上予与激励。如旅游或给与荣誉称
号等等。一方面，提高经销商的销售积极性；一方面使经销商对公
司、品牌、产品保持更大信心;制定完善的教育培训计划。未来企业
是学习型企业，企业自身在不断学习、进步的同时，也要提供给经
销商一个提高的机会，让经销商在不断学习的过程中接受公司企业
文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础；从战略伙伴关系
的高度上考虑，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中寻
找可建立长期关系的经销商，充分发挥经销商的社会资源优势，建
设品牌，促进企业的发展。这种新型的渠道关系不仅仅是合作关
系，更是共生关系。
经过以上五个步骤考虑制定出来的经销商政策，在实践中不断
修正、完善，
逐步形成健全科学的经销商政策，从而促进经销商与公司长久、稳
定、双赢的合作。
3、激励渠道成员的措施
激励要因人因时而异。同样的激励政策对不同的经销商会有不
同的激励效
果。激励中间商的形式多种多样。从本质上讲，主要分为直接激励
和间接激励。
直接激励指的是通过给与物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和
市场规范操作方面的成绩。实践中，公司多采用返利的形式奖励经
销商的业绩。间接激励，就是同通过帮助经销商进行销售管理，以
提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。
因为公司本身具有很大的品牌效应，在营销管理及企业经营方
面具有很
多的先进经验，在应用间接激励方面具有很大的优势。所以公司可
将直接激励与间接激励结合应用，同时以间接激励为主，最大程度
的发挥激励作用。具体激励措施设计如下：
（1）市场开拓奖。公司在经销商将产品投入新开发市场或新产
品进入市场
阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动
出击，迅速将产品送达终端。同时公司根据情况应给予人力、宣传
推广的适当补贴、特殊的市场开拓奖励。
（2）网络维护奖。为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导
致产品销量萎缩，公司可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产
品的有效、适应规模的网络。同时维护网络内良好的价格体系也是
重要的激励目标，根据价格维护状况给予成正比的奖励。
（3）协作奖。为经销商的政策执行、广告促销配合、信息反馈
等设立协作奖以进一步强化公司与经销商之间的关系。奖励由公司
经理，销售代表进行评分并得到经销商认可作为考核主要依据。
（4）企业高层的巡视和拜访。直接让公司的高层和经销商进行
沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发
展理念和展望企业发展远
景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发
展。企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的
企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。因为
每一个经销商都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，
一个经销商主要做公司产品的经销，同时意味着此经销商很可能放
弃了其他公司同类产品的经销。基于经销商的这个考虑，公司一方
面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断描述自己的
美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业的发展战略、
认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出
现问题，经销商也不会计较。
（5）创办内部的刊物。定期刊登公司动态，各地市场状况。其
中设立经销商专栏，将经销商的意见和建议作为重要的一部分。定
期把刊物发到经销商的手中。
（6）经销商会议。公司定期召开经销商会议，在会议上对业绩
好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开
经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己
是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
（7）培训经销商。授之与鱼，不如授之与渔。公司应不仅仅是
把产品销售
给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成
本、提高销售利润。也就是说公司给经销商的是一个解决方案。这
个解决方案既能解决经销商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢
利问题。公司可以根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销
商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以提高经销商人员的专
业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水
平。在培训过程中，公司充当了老师的角色，经销商充当了学生的
角色，这样的师生关系是牢不可破的。
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[14] 徐斌。企业营销渠道的变化与渠道管理思考。资本纵横，2004
羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂
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节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃
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薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿袈莂莈蒅羀膄芄蒄肃莀薂薃螂膃蒈薂袅莈莄薂羇膁莀薁腿羄虿薀衿艿薅蕿羁肂蒁薈肃芈莇薇螃肀芃蚆袅芆薁蚆羈聿蒇蚅膀芄蒃蚄袀肇荿蚃羂莂芅蚂肄膅薄蚁螄莁蒀蚁袆膄莆螀罿荿节蝿肁膂薀螈螁羅薆螇羃芀蒂螆肅肃莈螅螅芈芄螅袇肁薃螄罿芇葿袃肂聿莅袂螁芅芁袁袄肈蚀袀肆莃薆衿膈膆蒂衿
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