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大连培训
华润集团的群策群力
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一、什么是群策群力
二、华润的群策群力
三、群策群力十步法
目录
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一、什么是群策群力
二、华润的群策群力
三、群策群力十步法
目录
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“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
—— 杰克 韦尔奇
美国通用电气前CEO
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提
通用电气人力资源部高级副总裁
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
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“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。
什么是群策群力
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问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
在组织内创造无边界沟通的气氛
在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量
群策群力的作用
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群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰
2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等
3 “结构化”保证了时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；
2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；
3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。
方法工具
1 集体研讨方法
2 原因分析工具
3 方案评估工具
4 风险分析工具
5 等等
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一、什么是群策群力
二、华润的群策群力
三、群策群力十步法
目录
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华润的群策群力有两重含义：
创造平等参与，讲真话讲实话的环境
发现问题，解决问题的结构化过程
华润的群策群力
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在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境
彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使
案例：五丰上食行动学习项目
“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”
创造平等参与、讲真话讲实话的环境
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把原因逻辑化、系统化
摆症状，明确问题并确定目标
自由讨论原因
聚焦重要原因
把原因按轻重缓急排队
把原因转化为子目标
自由讨论解决方案
对解决问题的过程进行系统反思
评估并确定解决方案
制订行动计划
发现问题解决问题的结构化过程
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一、什么是群策群力
二、华润的群策群力
三、群策群力十步法
目录
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第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
描述症状（问题的具体表现）
针对具体表现重新阐述问题
确定解决问题的目标
要求
一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论
尽可能穷尽所有的现象
坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）
目标必须具有挑战性
典型
质疑
你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？
这到底是一个什么问题？
我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？
目标再提高一些会怎么样呢？
工具
方法
头脑风暴
团体列名
活动挂图或活动卡片
目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。
问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。
目标导向和问题导向的区别
典型的问题描述如下:
项目开发周期低于要求的30%
公交车运行正点率不足70％
关键岗位员工年度流失率大于20％
问题:是指一件事情偏离预定的方向
问题的定义
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“项目开发周期低于要求的30%”的现象
设计周期比同业慢2－4个月左右
手续报批比同业慢3－5个月左右
确定产品标准比同业慢1个月左右
变更及相关事宜比同业慢6个月左右
销售比同业慢个月左右
施工图慢个月
症状是问题的具体表现形式。
症状的定义
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确定目标的SMART原则
具体的 specific
可衡量的 measurable
富有挑战 ambitious
结果导向 result-driven
时间界限 time
确定目标的SMART原则
目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1％
目标2：本年度公交车运行正点率不低于90％
目标表述示例
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第二步：自由讨论原因
典型
质疑
是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？
其它可能的原因呢？
你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
工具
方法
头脑风暴
团体列名
活动挂图或活动卡片
任务
找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
要求
将显而易见的原因放在一边；
问五层为什么；
用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;
思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
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自由讨论原因
“项目开发周期低于要求的30%”的原因
公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构
定位没有固定的标准化程序
设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调
设计管理人员数量不够
基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足
设计进度进化过于理想化
产品标准专业积累不充分
没有评价投入/产出的标准和工具
产品类型多样化
确定产品标准的市场信息质量不高
……
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第三步：聚焦重要原因
任务
找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
要求
基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;
对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;
所有重要原因都必须经过调查确认;
典型
质疑
导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?
哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?
这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
工具
方法
投票
80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
要求
基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识
所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视
以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
典型
质疑
你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？
还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？
如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？
工具
方法
如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图
如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图
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因果分析网络图
上半年统计表明，31％的车次运行延迟
25％的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段
60%的延迟是因为车辆抛锚
5%的延迟是因为跑错线路
10%的延迟是因为发生交通事故
75％的抛锚车辆为超期服役车辆
80％的抛锚车辆未按计划保养
跑错路线的全部为今年上岗的外地司机
90％的交通事故为发生在新上岗司机身上
市政道路施工，下半年结束
公司已经三年没有购置新车辆了
去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走
60％的维修工人为半年内上岗的新员工
公司高层追求短期盈利
高层激励基于短期盈利
公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25％
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第五步：把原因按轻重缓急排队
任务
找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序
要求
一定找到最根本的原因；
根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因
典型
质疑
这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？
这些原因的变化趋势如何？
这些不重要原因存在，会发生什么？
工具
方法
紧迫性/重要性矩阵
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紧急性重要性矩阵
紧急性
重要性
高
中
低
低
中
高
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第六步：把原因转换为子目标
任务
制定消除原因的具体目标。
要求
目标要符合SMART原则；
子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型
质疑
如果目标值更激进一点会怎么样呢？
所有子目标实现后能得到什么呢？
工具
方法
SMART原则
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第七步：自由讨论解决方案
任务
制定实现子目标的可能方案。
要求
针对一个子目标要有两套以上的方案；
不同方案之间是独立的，一般有排他性
典型
质疑
如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？
这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？
你为什么认为只能选择这些方案？
如果反过来做，又怎么样呢？
工具
方法
翡翠帽
头脑风暴
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第八步：对解决问题的过程进行反思
任务
问题、原因和目标进行整体回顾和反思
要求
重大的复杂问题，必须认真进行系统反思
反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”
有勇于否定的勇气，有从头再来的决心
典型
提问
见后面一页
工具
方法
六顶思考帽的红帽子
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反思的主要环节
问题
发生了什么事情?（困扰事件+情景）
它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)
它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）
给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
原因
可能遗漏了什么原因？
现有的原因背后是否还有更深层的原因？
原因的逻辑关系正确吗？
是否考虑了所有关键的原因？
目标
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）
目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）
目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）
实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
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问题树
新司机上岗
车辆维修保养差
车辆陈旧
40%车辆不能正点运行
车辆抛锚率高
市场份额下降
顾客抱怨
原因
现象
后果
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目标树
新司机上岗
增强维修能力
更新部分旧车
车况改善
公司形象变好
司机技能提高
市场份额上升
90%车辆正点运行
解决方案
项目目标
期待效果
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第九步：评估并确定解决方案
任务
设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析
要求
首先就评估工具达成一致；
评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；
对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
典型
质疑
方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？
还有其他需要考虑的标准吗？
评分的依据是什么？
这个方案可能的风险是什么?如何规避?
工具
方法
收益/实施难度评估矩阵
矩阵评估法
六顶思考帽
风险分析表
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第十步：制定行动计划
任务
制定详细的可以操作的行动计划
要求
行动计划要具体，可操作，可跟踪
行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)
行动以动宾格式描述
行动计划执行前要通过正式的决策程序
典型
质疑
实现这个方案需要完成哪些工作?
这项工作明确吗?
还有呢?
工具
方法
团体列名
头脑风暴
行动计划模板
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行动计划模板
问 题： ；
小组成员： 。
序号
行动
责任人
时间
进度跟踪检查
负责人/时间
开始
结束
1
2
3
4
5
6
7
8
9
…
备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；
2、进度检查通常为上级领导；
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行动计划模板
月
内容
1
2
3
4
5
6
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8
9
10
11
12
负责人
产品战 略
陈鹰
徐晓东
准
凌晓洁
张歆
孙雪鹏
封伟
孙雪鹏
结论与讲座
徐晓东
张歆
基础
数据
库
特殊
数据
库
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谢谢！
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步骤的描述通常由动词开始，表示行动，如“宣布召开落实行动计划会议”、“简化汇报程序”等。
“热情曲线”
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步骤的描述通常由动词开始，表示行动，如“宣布召开落实行动计划会议”、“简化汇报程序”等。
“热情曲线”
