中视国际业务整合与组织设计.ppt

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中视国际业务整合与组织设计 中国国际电视总公司 机密 主体方案 2002年1月20日 此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 概述 借中国广电集团组建的契机，实现中视国际的机制创新和提升核心业务的核心竞争能力、构建市场化的运作体系，中视国际需加强电视节目制作与销售业务、广告业务、以及资本运作业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。亚商建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理。 考虑到现在中视国际在业务调整与整合及总部管理能力上的困难，事业部的建立宜分步进行。 中视国际应因时制宜地实行组织架构的调整与演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及有能力的人才，坚定地推行关键性的改革措施。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 亚商对中视国际的咨询建议将基于以下指导原则： 可持续性 可操作性 循序渐进，稳步取得根本性的变革成功 有实效性 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际的远景需要采用事业部的组织架构 投资控股架构 总公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营 主要特征 事业部架构 总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作 直接运作架构 总公司下属业务属同一产业 总公司直接参与下属企业具体经营 中视国际应采纳的组织架构方式 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际采取事业部制有如下明显的优越性： （1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应 （2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益 （3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部 （4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策 （5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企业发展 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际组织架构建议 – 远景 法人实体 * 公司业务调整整合后将形成以节目制作、广告、咨询调查、技术和媒体产业运作的五大支柱业务体系 ** 中广国际总公司、中视网络开发公司具有相对独立性，在长时期内仍保持其原有的运作体系和运作模式，日后视其运作发展状况再进行战略调整 *** 境外卫星节目代理部政策指导方向不明确，待政策明朗化后在据实际情况进行调整 财务中心 中视传媒股份有限公司 总经理 广告业务事业部* 实业事业部* 电视节目事业部* 中视影视文化发展有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际总公司** 央视调查中心* 中视网络开发公司** 境外卫星节目代理部*** 北京未来广告公司 资产经营部 法律事务部 审计室 办公室 人力资源部 战略发展部 行政 财务 人事 行政 财务 人事 战略策划 财务 战略投资 央视索福瑞媒介研究有限责任公司 行政 财务 人事 企划 预算/管控 资金管理 会计核算 总会计师/财务中心负责人 技术服务事业部* 中视电视技术开发公司 行政 财务 人事 中视国际未来将形成四个事业部、一个中心的业务架构 新项目 资产管理 传媒投资公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程 公司 公司 事业部 公司 准备期 公司 公司 事业部 公司 职能 职能 调整期 业务 职能 业务 职能 公司 公司 事业部 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 整合期 公司 公司 有限公司 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 改制期 每个事业部的建立都需经过一定时期的准备和实施 法人实体 新设部门 中视 国际 管理者 与员工 公司 公司 有限公司 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 中视 国际 战略 投资者 管理者 与员工 机制创新 股权增值 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际组织架构建议——近期 董事会 总经理 董事会 秘书处 职能部门 广告业务事业部 实业事业部 电视节目事业部 其它参控股公司 中视影视文化发展有限公司 中视电视购物有限公司 增加职能部门的决策参谋、财务管控等能力，为公司高层决策提供系统化、科学化的研究和分析 改善业务组合，加强营销、管理等可共享资源的协同效应和规模效应 进一步明确副总分管业务，形成清晰的管理线，分担总经理日常职责 总部职能应向战略管控型演变，并充分考虑到各业务单元的营运特点 中广国际总公司 央视 调查中心 中视传媒股份有限公司 中视网络开发公司 境外卫星节目代理部 北京未来广告公司 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 财务 财务 财务 财务 管理委员会 管理委员会 管理委员会 管理委员会 秘书 秘书 秘书 秘书 传媒投资公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际现主要经营性业务分别进入四个事业部 电视节目事业部 总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司） 中国电视节目代理公司 北京辉煌动画公司 中视国际体育推广分公司 中视国际上海分公司 广告业务事业部 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 非重点业务 重点业务 中视国际电视画廊分公司 实业事业部 总公司广告部 （北京未来广告公司） 北京视澜广告公司 鸿运视听制作有限公司 北京荧屏出租汽车有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 梅地亚中心 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 中视电视信息传播公司 中视传媒股份有限公司 中视国际卫星传送分公司 中视华业电视工程中心 北京国视技术开发公司 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 北京荧屏技术公司 ②广告业务事业部 中视网络开发公司 ④实业事业部 深圳中视国际电视公司 注：中广国际、海外子公司、央视调查、代管影视基地不并入任何事业部，仍维持原有状况。 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 ③技术服务事业部 办公室代管 ①电视节目事业部 拟退出业务 境外卫星节目代理部 威海影视之家 代管业务 单列 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 未来中视国际不同业务的功能及产品 功能 产品/服务举例 产品/服务定位标准 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 未来中视国际各事业部不同业务的分工与协作 总经理 广告业务事业部 本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人对负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责 活动赞助与推广业务可在一定时期内保持一定相对独立 对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面 实业事业部 本事业部负责对事业部内各项优质存量资产进行绩效管理，提高收益和配合财务中心管理现金流，并对其整体收益负责 本事业部负责对本事业部内部的待调整存量资产的处理，并对其处理效率负责 电视节目事业部 本事业部内两部分业务同时面向事业部内和面向市场，内部优先 两部分业务协同运作，各业务目标为在获得自身利益最大化的同时必须兼顾事业部整体利益最大化 对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面 事业部负责人对事业部整体收益负责 央视调查中心 本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人对负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责 本事业部在完成自身业务的同时，有责任向其它事业部提供必要的信息服务支持（如广告业务事业部），以提高其市场竞争能力。 向其它事业部提供信息服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定 技术服务事业部 本事业部业务同时面向市场与公司内部，两者并重 本事业部有责任向其它事业部提供必要的技术服务支持。 想其它事业部提供技术服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定 事业部负责人对事业部整体收益负责 节目制作 节目代理与销售 电视广告 活动赞助与推广 收视调查 信息咨询 技术研发 技术服务 实业资产管理 资本运作 项目投资 传媒投资公司 本事业部主要职能为，建立总公司层面的资本运作平台 负责总公司在媒体产业相关领域内的新项目投资（不包括其它事业部自身的投资项目） 利用资本运作手段从金融与资本市场融资，为其它事业部的发展提供资金 以战略投资者的身份，为其它事业部的业务发展提供必要的投资支持 事业部负责人对本事业部的收益负责 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际总部职能部门架构建议——近期 依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度 负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务 负责品牌注册及知识产权及版权事务 协助制定公司整体人力资源战略及实施计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发 日常会议、行政事务的协调 全面负责总公司各项资产的统计、分析并提供处置方案，供上级领导决策 负责跨部门的内部资产调整 协助参股企业产权事务的管理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部、下属各事业部的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员 主持公司年度战略规划流程 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向 各事业部项目投资业务的论证、分析和协助实施 总公司层面的战略性投资论证、分析和协助实施 法人实体 总公司证券投资业务实施与管理 和财务中心协调公司的资金使用与平衡 资产重组、改制等方案的设计与实施等 董事会 董事会秘书处 总经理 审计室 资产经营部 办公室 战略发展部 法律事务部 人力资源部 财务中心 广告业务事业部 技术服务事业部 电视节目事业部 中广国际总公司 中视传媒股份有限公司 央视调查中心 实业事业部 中视网络开发公司 传媒投资及其它参控股公司 境外卫星代理部 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际组织架构从现状到远景的过渡方案 各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步整合 传媒投资公司筹建完毕，且运作良好 通过系统的内部培训，各职能部门对新的管理流程有深入了解并能严格遵照执行 业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合 总部职能部门调整完毕，各部门运作流畅，各职能部门所需专业人才招聘完成，管理队伍完善 主要活动和特征 现在 总部完善 部分事业部制 事业部制 2002年3月1日 2002年5月1日 2003年7月1日 缺乏相关的业务组合，业务之间没有有效的协调机制和产业链接 仍有相当大量企业直接面对公司总经理 各企业在一定程度上各自为政，公司总部缺乏统一的控制和协调 中外合资企业的管理条线不明确 初步按业务和产品进行分类，接受下属业务单位的质询和建议 完善公司总部各项职能部门，提升项目投资部为战略发展部，建立总公司层面的战略管理职能 进一步加强公司总部的财务职能，提升计划财务部微财务中心，为事业部的建立提供必要的人力与财务支持 增加资产运营部资本运作职能，以之为基础建立公司资本运作平台，并为传媒投资公司的筹建作准备 事业部制先行在电视节目和广告业务之间推行，进行试点 节目代理公司、节目制作部（中视影视文化发展有限公司）继上海分公司等业务单位划归电视节目事业部，建立一体化的产业运作体系 广告部（北京未来广告公司）、视澜广告及体育推广分公司划归广告事业部 筹建传媒投资公司，决定建立的时间表，为公司的下一步改制和资本运作建立运作平台 完成电视节目事业部的深度整合，建立一体化的产业运作体系，并进一步加强节目制作与销售能力， 进一步提高广告业务事业部的品牌营销能力，优化网络，配合战略目标的实现 根据事业部建立经验，着手推进技术事业部和实业事业部的建立 完成传媒公司的建立与初始运作，初步形成公司的资本运作平台，并利用此平台协助其它事业部的改制 完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作 阶段成功标志 * 本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 亚商对中视国际的诊断意见 外部环境与战略分析 业务组合分析 组织架构分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 进入新世纪后世界范围内的媒体产业整合、重组此起彼伏，身处其中的中视国际面临诸多挑战和机遇 国际传媒业 中视国际 国际传媒业 中央电视台 中国传媒业 广电集团 国际跨媒体整合 跨媒体整合 WTO的冲击 媒体集团化 制播分离 网台分离 跨国媒体行将进入中国 媒体集团化趋势 整合电视、电台、电影、出版业等 制播分离 挑 战 与 机 遇 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 国际媒体企业跨国、跨媒体整合方兴未艾，巨型媒体集团应运而生 美国在线-时代华纳媒体集团 2000年初，美国在线与时代华纳合并 美国在线拥有2200万用户和雄厚的互联网技术 时代-华纳集电视、电影、书刊、音乐为一体，具有丰富的内容和广泛的有线电视“宽带传输”线路 2000年总的营业收入为：亿美元 默多克的新闻集团 新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过400亿美元 拥有世界各地的109家日报、双周刊和15家周报，这些报纸和周刊遍及全球每一个时区，每周总计约有6000万份的发行量 拥有英国的天空电视台、美国的福克斯电视网、香港的亚洲卫视 美国Viacom媒体集团 Viacom旗下拥有CBS, MTV, Nickelodeon, VH1, BET, Paramount Pictures, Viacom Outdoor, Infinity, UPN, TNN: The National Network, CMT: Country Music Television, Showtime, Blockbuster, and Simon & Schuster等众多知名媒体品牌 2000年总的营业收入为：亿美元 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 与此同时，外资媒体巨头大举进军国内媒体产业,给国内媒体企业带来巨大的竞争压力 美国在线—时代华纳：通过与香港华侨娱乐电视广播有限公司结成战略合作伙伴，曲线打入中国市场，已控制华娱90%的股权，并与联想结盟，共同投资2亿美元，打造网络新媒体。—— —资料来源： 迪斯尼：通过与海虹的合作，顺利进入国内互联网市场。—— —资料来源： 维亚康母：早在1995年便以节目交换的形式，在38家电视台开办四档节目，每周16个小时，观众达4000万人。维亚康母董事长于2001年9月在北京郑重宣布：“我们只做内容” 。—— —资料来源： 美国在线—时代华纳：将成为首个在中国广播的外国广播电视公司，条件是在美国的有限电视系统中转播中央电视台的英语频道。据悉，美国在线—时代华纳旗下的华侨娱乐电视广播有限公司的中文电视（CETV）将从2002年开始在广东珠江三角地区有线电视网上播出。—— 中新网香港10月23日消息 澳大利亚新闻集团：已经控股香港凤凰卫视，并购、重组Star电视台。近日，向外界透露，新闻集团正准备在中国内地建立一家新的电视台，暂定名称为“星空”，将以娱乐内容为主，全天24小时播出，电视节目利用大陆本土的专业公司制作。虽然该事件不知是否能成行，但外国媒体加快步伐进军中国的野心已“昭然可见”。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 与外资传媒巨头相比，国内媒体企业根本没有形成与之相抗衡的实力 中国媒体发展状况 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 报纸 杂志 广播台 电视台 媒体 份/座 1981 1998 虽然中国的媒体产业已经有了长足的进步，但媒体的规模普遍偏小 根据最近的一份调查显示，中国广电媒介的资产价值平均为亿元，平均的频道/频率资源为个 节目一直不是电视媒介一项重要收入，广电媒介的收入的90%依赖于广告 中国媒体企业之间大多是独立运作，缺乏相互之间的资源共享 以中国广电媒介的代表—中央电视台为例，2000年的全年广告营运收入为50亿元人民币，而同期的Viacom旗下的MTV广告营运收入为50亿美元，差距有8倍以上 资料来源：《中国广电媒介集团化研究》，中国物价出版社；亚商分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 因此，国内媒体产业的市场化变革势在必行 中国媒体 产业的今天 中国媒体 产业的明天 制播分离 网台分离 集团化 跨媒体整合 以社会性效益为主兼顾经营性效益 社会性效益与经营性效益并重，充分发掘媒体产业的经济效益 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 国内媒体产业的市场化运作：组建广电集团，形成规模经济效应，提高综合竞争能力 湖南广电-产业与资本结合型 上海广电-管理效益型 对广电媒体发展准确定位。确定“大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展模式 创新与市场化的机制。在广电内部进行以市场为导向的管理变革 资本运作与产业经营相结合。组建电广传媒并成功运作上市 做大做精传统媒体，积极涉足新兴媒体 集中优势资源，强化管理。确立了“广告、节目、网络”三位一体的主业格局 垄断本地市场，积极开拓外地市场。积极开展跨地区、跨媒体的合作 以市场经营个体的姿态出现，不纯粹依赖政府的事业机构属性进行运作 突出产业属性，在资源优化和提倡竞争中发展。将分散的个体元素形成集合体，发挥合力优势 2000年实现广州电视台与广州有线广播电视台合并 通过部门设置进行机构改革，合署办公。按照一个机构、两块牌子的形式运作，共设22个部室和7个事业单位、企业管理、自收自支的运营机构 与此同时，广州电视台推行了大规模的制播分离，进行节目的社会化生产 广州广电-资源集中型 统分结合，将广电媒介中的四大要害环节设置成四大管理中心：技术中心、财务中心、节目中心、物业管理中心等，专门负责该领域的统一管理，实现资源集中、规范、科学的管理和最大化、最高效的运用 从上至下的人事制度的改革，充分调动能动因素 成本核算制度，对整个生产、经营过程进行系统分析、决策和控制，以实现资源的最优配置 上海广电模式既可以保证宣传、管理、监督职能的实施，又可以使经营职能逐渐市场化 目的：建立市场化的运作机制。在确保社会效益的同时，实现媒体本身的经济效益 资料来源：《中国广电媒介集团化研究》，中国物价出版社；亚商分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 为应对内外压力，中国广电集团的组建与整合已成必然之势 整合 中国 广电集团 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 作为中央电视台的下属企业，中视国际何去何从？ 成为中央广电集团的一员？ 还是独立发展？ 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 在国内媒体全行业重组的大背景下，要确立在未来媒体产业中的竞争地位，类似于中视国际的媒体企业有两种可供选择的发展模式 做大规模 以规模制胜 做精做强 以精强制胜 当前企业 未来企业 当前企业 未来企业 本模式操作要点 迅速在媒体行业中形成规模 整合各种资源 拥有各方面人才 有相对成熟的市场化运作模式 本模式操作要点 整合现有核心业务，确立未来主力业务 需要在特定领域的资源 搭建市场化的运作体系 迅速膨胀 收缩强化 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际应加快建立核心业务的市场化运作模式，以“快” 、“精” 、 “强”制胜 节目运营 广告经营 资本运作 中国广电集团的运作中最缺乏的是市场化运作能力，而中视国际无论未来的地位如何安排（进入广电集团或独立发展），都必须探索市场化的运作模式，做强做精才能以不变应万变 探索新的广告市场化运作模式 积极开拓新的广告领域（跨地区、跨媒体） 争取引领中央广电的广告经营模式 利用现有的资源优势，积极探索节目运营（代理、制作）的市场化模式 形成与广告经营的协同效应 与广告经营、节目运营协同运作 积极参与新媒体业务领域的投资 快 快 技术服务 快 强化公司的技术服务能力和市场化运作能力 努力成为公司媒体业务发展的技术平台 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际的发展应结合国家相关政策和举措，循序渐进地调整、变革与发展 2003年 OEM业务 调整期的中视国际 现阶段的中视国际 走向成功的中视国际 现状 引入战略合作者，实现改制 积极介入其他媒体，塑造新业务的核心竞争力 通过体制与业务上的创新,实现中视国际的可持续发展 持续发展的中视国际 完善业务体系 再造组织体系 健全激励体系* 建立、完善市场化的运作体系与平台 *本部分未包含于本次咨询服务的范围内 本次咨询的主要内容 现阶段的中视国际发展方向不够清晰，资源缺乏有效整合，缺乏核心竞争力 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 当前，中视国际最急迫的工作是搭建市场化运作的平台，为今后积极参与中国媒体行业重组奠定基础 完善业务体系：现有业务的分析、归类、整合，发掘业务的战略潜力，使相同/相近的业务能够分享共同的资源，发挥协同效应 再造组织体系：建立面向市场和未来的组织架构和管理流程，强化企业的市场化运作能力和效率 健全激励体系：创新性的激励体系能够充分激发职员的工作积极性，并通过考核指标及激励措施设置，引导公司职员的市场化意识* *这些部分未包含于本次咨询服务的范围内 组织体系 业务体系 激励体系* 市场化运作平台 当前工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 亚商对中视国际的诊断意见 外部环境与战略分析 业务组合分析 组织架构分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际现有全资、控股公司及经营性业务可分四大类 电视节目类 总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司） 中国电视节目代理公司 北京辉煌动画公司 中视国际体育推广分公司 中视国际上海分公司 广告业务类 技术服务类 中视电视技术开发公司 非重点业务 重点业务 中视国际电视画廊分公司 实业类 总公司广告部 （北京未来广告公司） 北京视澜广告公司 鸿运视听制作有限公司 北京荧屏出租汽车有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 梅地亚中心 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 中视电视信息传播公司 中视传媒股份有限公司 中视国际卫星传送分公司 中视华业电视工程中心 北京国视技术开发公司 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 北京荧屏技术公司 中视网络开发公司 深圳中视国际电视公司 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 拟退出业务 境外卫星节目代理部 威海影视之家 代管业务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际下属企业财务评价 注：纵坐标—— 赢利能力以2000年度公司的净资产收益率为衡量指标 横坐标—— 资产规模以2000年度公司的资产总额为衡量指标 低 高 盈利能力 资产规模 小 大 视澜广告 卫星传送 体育推广 节目制作 电视购物 商品销售 金视光盘 信息传播 荧屏服务 梅地亚 节目代理 未来广告 金手杖 汉威航空 中视物业 国视技术 电视技术 荧屏出租 鸿运视听 上海分公司 深圳中视 中电高科 辉煌动画 电视画廊 华业工程 中广旅 荧屏技术 中视演艺 华业咨询 形象设计 亏损 盈利 代表从事节目类业务的公司 代表从事广告类业务的公司 代表从事技术类业务的公司 代表实业类的公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际现有业务的优、劣势评价与分析 优势 建议 主要业务 劣势 广告业务类 已经拥有中央电视台二个频道和四个栏目，并创作了一定的品牌和市场知名度 拥有以中央电视台为后盾的全国性频道和栏目资源 有央视调查中心作后盾，可廉价使用其信息与资讯 充分利用中央电视台的资源，对该业务实施统一管理，增强公司在该业务范围内的市场运作能力，成为专业性的广告公司，与电视节目制作及央视调查协同运作 以中央电视台为主要的核心资源中视国际本身缺乏控制力，不确定性很大 业务发展缺乏核心技术和人才 市场运作化能力比较薄弱 来年广告业务由承包制改为代理制，对原有业务有一定冲击 实业类 各公司业务主要面向中央电视台的内部市场，比较稳定 该类业务涉及的范围较大，且与公司的战略关联度较低，比较分散，可按公司业务状况和资产状况实施分类管理 业务来源受限于中央电视台的制约，不确定性较大，有很大的经营风险 各企业规模普遍偏小，业务关联度低，缺乏规模效应 电视节目类 有一定的节目制作与节目代理能力 与中央电视台关系密切，可利用其原有节目和不需版权的媒体资料及比较稳定的业务来源 拥有一批熟悉节目制作、策划及节目代理与销售的专业型人才 有一定的销售与代理网络 背靠中央电视台的栏目与节目资源，对节目制作和节目代理实施统一管理，建立以市场为导向的节目制作和行销体系，使之成为中视国际的业务龙头 中央电视台的可利用资源已开始逐步削弱 对中央电视台的依赖程度过高，一定程度上丧失了自身的市场化运作能力 节目制作和节目代理之间缺乏应有的合作与协同效应 各业务单兵作战，整体运作策划能力薄弱，缺乏运作合理的协调机构 资讯调查类 拥有全国最大的全国范围的调查网络和全国性的调查执行能力及业务经验 在全国范围内拥有一定的知名度和品牌 拥有很高的政策性行业壁垒，在收视率调查方面占有绝对优势 该业务运作处于比较独立的状态，自身的市场化运作能力较强，且与外资有合作关系，该业务在较长一段时期内可保持原有的运作状态 技术水平与国外发达国家相比仍有一定差距 在国际上的品牌知名度较低，仍主要是一个国内品牌 技术类业务 主要业务均为中央电视台服务，形成了较大的内部市场，有比较稳定的业务来源 该类业务缺乏核心技术和市场运作化能力，但与公司未来业务的发展有较大的相关性，应加大公司在技术方面的投入 业务对中央电视台的依赖性过大 广电集团的内部改革有可能打破现已形成内部市场，削减公司的市场份额 基本无技术开发能力，业务定位比较狭窄，主要为低层次的技术服务 技术力量主要来自于中央电视台的技术支持，缺乏资由专业性的技术人才 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际下属企业整体状况评估（全资及控股业务单位） 低 高 业绩表现 未来的业务战略重要性 低 高 商品销售 金视光盘 荧屏服务 金手杖 汉威航空 中视物业 国视技术 鸿运视听 电视画廊 华业工程 中广旅 荧屏技术 中视演艺 华业咨询 形象设计 辉煌动画 荧屏出租 电视购物 梅地亚 未来广告 卫星传送 节目制作 信息传播 上海分公司 节目代理 视澜广告 代表从事节目类业务的公司 代表从事广告类业务的公司 代表从事技术类业务的公司 代表实业类的公司 体育推广 注：该图纵轴的依据是各公司2000年的经营业绩（净资产收益率），横轴表示的是各公司的业务方向同公司未来发展战略的关联度。各公司所示圆圈面积的大小表示公司本身的资产规模 核心业务 现金牛业务 需调整业务 电视技术 中电高科 深圳中视 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 由于业务和经营状况的不同，对下属企业的资源配置应有所区别和侧重 退出/改善 保留/发展 退出 适当保留/待价而沽/出售 低 高 与中视国际战略方向的一致性 经营状况 差 好 由于其经营不善，可考虑寻找适当的退出策略，减小投资损失 也可基于战略发展需要的考虑，寻找合理的方式加大对企业运作的影响和管理度，尽快改善其经营状况 如：辉煌动画 由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资回报 基于战略发展需要的考虑，可寻找合理的方式，归入相应的事业部进一步发展 如：未来广告、节目代理公 司、央视调查等 由于其经营不善，应尽快寻找适当的退出策略，减小投资损失 如：电视画廊等 由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资回报和一定的现金流 等待合适的机会出售或转让股份，实现价值最大化 如：荧屏出租、梅地亚中心 等 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 同时，针对不同业务运营特点，应采取不同的管理模式 集权管理 分权管理 直接经营式管理 战略管控式管理 战略建构管理 财务投资式管理 特征 总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令 下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行 下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司 下属企业被授予较大的经营决策权 总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业 总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项形式决策权 总公司对下属企业设定一定的财务经营目标 下属企业在经营过程中有充分的决策权力 优点 决策对日常作业经营指导性强 下属企业在经营过程中的特定领域有自主权 总公司仍对下属企业有较强的控制 下属企业对日常经营具有较大的决策权力 总公司仍通过预算、汇报等把握下属企业发展方向 总公司对下属企业的管理简单，目标明确 缺点 下属企业的发展受到总公司人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作 如果授权范围较小，下属企业仍无法及时处理经营问题 对于内部控制管理要求较高 总公司对下属企业的发展没有控制 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 因此，中视国际对各项业务应制定具有高度针对性的管理模式 财务投资式 战略建构式 战略管控式 直接经营式 总公司对各业务单元的管理角色 广告业务—— 运营人角色 节目制作业务—— 运营人角色 节目代理业务—— 运营人角色 实业投资业务—— 运营人角色 技术服务业务—— 运营人角色 咨讯调查业务—— 运营人角色 待调整业务—— 资产看守人角色 参股业务—— 资产看守人角色 财务投资式 战略建构式 战略管控式 参股业务 待调整业务 实业投资 央视调查 广告业务 节目制作 节目代理 技术服务 中视国际针对各业的管理模式 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 亚商对中视国际的诊断意见 外部环境与战略分析 业务组合分析 组织架构分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际目前的组织架构（职能部门和下属公司） 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理/ 总经理助理 中央电视台 审 计 室 人力 资源 管理 部 办 公 室 项目 投资 部 法律 事务 部 中视国际目前组织结构中存在的问题 目前中视国际总部的管理基本上处于原国有企业计划经济下的管理模式，对下属企业的管控主要依靠行政力量 集团总部的职能部门缺乏强有效的决策参谋，市场导向能力薄弱，个别部门设置不尽合理 下属企业自成体系，集团公司在运作上缺乏整体的协同效应 由于缺乏科学的决策程序，加大了公司整体的投资风险 总经理管理幅度太宽，管理线条不明确，严重影响公司决策效率 计划 财务 部 境外卫星 代理部 节目制作部 广告部 资产经营 部 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际目前仍存在着很多制约因素 由于脱胎于中央电视台，中视国际仍未能脱离计划经济下事业单位的运作模式 下属公司划分为二级和三级公司的依据是行政级别，而非产权关系 部分下属公司的产权关系不顺，总公司无法对下属公司实施有效管控 公司决策程序行政命令色彩较浓厚，企业运作视角相对薄弱 缺乏规范的投资决策流程 缺乏规范的战略规划和年度经营计划制定流程 下属公司一定程度上各自为政，独立运作，总公司协调能力薄弱，资源缺乏有效整合，业务之间的协同效应和互补效应不明显 公司业务主要依靠中央电视台给予的优惠政策，没有真正形成市场竞争的核心能力 一方面，激励机制不到位；另一方面，人员观念仍停留在事业单位模式，危机意识不强 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 针对公司的发展战略和业务特点，中视国际的组织架构需作相应的调整 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理/ 总经理助理 中央电视台 审 计 室 资产 经营 部 人力 资源 管理 部 办 公 室 项目 投资 部 法律 事务 部 计划 财务 部 境外卫星 代理部 节目制作部 广告部 董事会 总经理 董事会 秘书处 职能 部门 广告业务事业部 实业事业部 电视节目事业部 其它参控股公司 中视影视文化发展有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际总公司 央视调查中心 中视传媒股份有限公司 中视网络开发公司 境外卫星节目代理部 北京未来广告公司 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 财务 财务 财务 财务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际的组织面临由松散型管理向集中型管理的过渡 主要需解决的问题 总部职能向战略管控型演变，充分考虑到各业务单元的营运特点。增加决策参谋和市场导向能力 理顺公司管理线条，使业务管理规范化、系统化，走出形式，达到实质性的目标和业绩管理 主要措施 对下属业务实施分类管理，针对不同业务的运营特点制定不同的管理模式 公司管理线条按业务和职能区分，总部注重职能管理，下属单位注重业务管理 增强和完善公司总部职能，增强公司的战略管控能力，实施对下属业务单位的战略管理 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 综合诊断结果：中视国际的远景需要采用事业部组织架构 投资控股架构 总公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营 主要特征 事业部架构 总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作 直接运作架构 总公司下属业务属同一产业 总公司直接参与下属企业具体经营 中视国际应采纳的组织架构方式 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 事业部的关键特征 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 采取事业部制的明显优势： （1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应 （2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益 （3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部 （4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策 （5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企业发展 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 事业部独立法人结构的四种方案 整个事业部为一个独立法人 事业部内部无其它独立法人 整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调 事业部需承担内部所有业务单位的经营风险 各下属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 技术服务事业部 实业事业部 整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 电视节目事业部 广告业务事业部 事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的总公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 总公司完全承担事业部内所有债务与事故责任 描述 优点 缺点 适用的事业部 方案一 方案二 事业部 下属业务 单位 事业部 下属业务 单位 方案三 事业部 下属业务 单位 事业部 下属业务 单位 总公司 方案四 独立法人 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际未来的业务架构—— 建议 主要业务 产品举例 业务架构体系 广告业务类 中央电视台的有关栏目和频道的广告代理 外省市电视台的广告代理 广告创意、策划与制作 其它各种媒体广告的代理、策划与制作 广告代理服务 广告策划 广告制作 媒体投资类 司内除电视节目与广告业务以外新项目的投资 平面媒体、网络媒体投资 电视节目类 电视节目策划与投资实施 电视节目的拍摄、制作 公司自有节目的销售发行 公司外节目的销售代理 电视节目资源的再加工与销售 优秀电视连续剧与各种节目 对外代理服务 自有版权音像制品 资讯调查类 电视收视率调查 电视收视率研究 收视率调查报告 市场调研报告 业务战略定位 通过对下属各广告公司的有效整合，不断扩大公司广告业务，背靠中央电视台，依靠强有力的市场运作能力，扩大市场份额，成为一个具有国内著名、国际知名品牌的专业化广告公司 通过组建媒体投资公司，逐步培养公司的在传媒业的资本运作能力，扩大公司的资本运作平台。在适当时机可引入战略投资者，组建以中视国际控股的传媒投资控股有限公司，使之成为一个专业于媒体领域的专业投资公司 通过对下属代理公司和节目制作类公司的整合，不断扩大业务发展，建立以节目代理和销售为龙头的集销售、策划、制作和投资一体化的媒体制作的运作体系，朝建设成为一个规范、运作有效的媒体产业公司发展 不断扶持央视调查中心业务发展，通过2-3年的努力，使之成为中国最大、国际著名的全国性调查公司 技术服务类 对公司内外部媒体制作公司和业务提供媒体技术支持和服务 技术类资产的投资 节目制作设备租赁 通过组建技术服务事业部，逐步培养公司的市场运作能力，不仅使之成为公司内部的技术支持平台，同时扩大公司外部市场，使之成为一个专业化的技术服务公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际组织架构建议 – 远景 法人实体 * 公司业务调整整合后将形成以节目制作、广告、咨询调查、技术和媒体产业运作的五大支柱业务体系 ** 中广国际总公司、中视网络开发公司具有相对独立性，在长时期内仍保持其原有的运作体系和运作模式，日后视其运作发展状况再进行战略调整 *** 境外卫星节目代理部政策指导方向不明确，待政策明朗化后在据实际情况进行调整 财务中心 中视传媒股份有限公司 总经理 广告业务事业部* 实业事业部* 电视节目事业部* 中视影视文化发展有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际总公司** 央视调查中心* 中视网络开发公司** 境外卫星节目代理部*** 北京未来广告公司 资产经营部 法律事务部 审计室 办公室 人力资源部 战略发展部 行政 财务 人事 行政 财务 人事 战略策划 财务 战略投资 央视索福瑞媒介研究有限责任公司 行政 财务 人事 企划 预算/管控 资金管理 会计核算 总会计师/财务中心负责人 技术服务事业部* 中视电视技术开发公司 行政 财务 人事 中视国际未来将形成四个事业部、一个中心的业务架构 新项目 资产管理 传媒投资公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际组织架构建议——近期 董事会 总经理 董事会 秘书处 职能部门 广告业务事业部 实业事业部 电视节目事业部 其它参控股公司 中视影视文化发展有限公司 中视电视购物有限公司 增加职能部门的决策参谋、财务管控等能力，为公司高层决策提供系统化、科学化的研究和分析 改善业务组合，加强营销、管理等可共享资源的协同效应和规模效应 进一步明确副总分管业务，形成清晰的管理线，分担总经理日常职责 总部职能应向战略管控型演变，并充分考虑到各业务单元的营运特点 中广国际总公司 央视 调查中心 中视传媒股份有限公司 中视网络开发公司 境外卫星节目代理部 北京未来广告公司 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 财务 财务 财务 财务 管理委员会 管理委员会 管理委员会 管理委员会 秘书 秘书 秘书 秘书 传媒投资公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际现主要经营性业务分别进入四个事业部 电视节目事业部 总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司） 中国电视节目代理公司 北京辉煌动画公司 中视国际体育推广分公司 中视国际上海分公司 广告业务事业部 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 非重点业务 重点业务 中视国际电视画廊分公司 实业事业部 总公司广告部 （北京未来广告公司） 北京视澜广告公司 鸿运视听制作有限公司 北京荧屏出租汽车有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 梅地亚中心 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 中视电视信息传播公司 中视传媒股份有限公司 中视国际卫星传送分公司 中视华业电视工程中心 北京国视技术开发公司 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 北京荧屏技术公司 ②广告业务事业部 中视网络开发公司 ④实业事业部 深圳中视国际电视公司 注：中广国际、海外子公司、央视调查、代管影视基地不并入任何事业部，仍维持原有状况。 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 ③技术服务事业部 办公室代管 ①电视节目事业部 拟退出业务 境外卫星节目代理部 威海影视之家 代管业务 单列 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 未来中视国际不同业务的功能及产品 功能 产品/服务举例 产品/服务定位标准 总经理 广告业务事业部 中央电视台有关栏目和频道的广告代理 外省市电视台的广告代理 广告创意、策划与制作 其它各种媒体广告的代理、策划与制作 广告代理服务 广告策划 广告制作 中央电视台的频道与栏目 优秀的广告策划 实业事业部 对下属资产的日常管理与监控 对下属公司的清理、调整 梅地亚中心 良好的现金流 优质实业资产 电视节目事业部 电视节目策划与投资实施 电视节目的拍摄、制作 公司自有节目的销售发行 公司外节目的销售代理 电视节目资源的再加工与销售 优秀电视连续剧与各种节目 对外代理服务 自有版权音像制品 中央电视台节目资源的挖掘 节目策划、投资的高运作能力 拥有自主版权的电视节目 央视调查中心 电视收视率调查 电视收视率研究 下属参控股公司的管理 收视率调查报告 市场调研报告 具有国际水平的标准化、系列化的调查咨询报告 具有国际著名的品牌 技术服务事业部 节部制作类业务和其它相关业务的技术支持和服务 对下属资产的日常管理与监控 节目制作设备租赁 与传媒行业相关的技术性资产 能为公司其他业务的发展提供有效的技术支持和服务 有一定的技术领先性 传媒投资公司 公司内除电视节目与广告业务以外的传媒产业新项目的投资 总公司资本运营的实施与操作 平面媒体、网络媒体投资 传媒行业相关项目投资 良好的现金流 优质实业资产 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际各事业部中不同业务的分工与协作 总经理 广告业务事业部 本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人对负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责 活动赞助与推广业务可在一定时期内保持一定相对独立 对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面 实业事业部 本事业部负责对事业部内各项优质存量资产进行绩效管理，提高收益和配合财务中心管理现金流，并对其整体收益负责 本事业部负责对本事业部内部的待调整存量资产的处理，并对其处理效率负责 电视节目事业部 本事业部内两部分业务同时面向事业部内和面向市场，内部优先 两部分业务协同运作，各业务目标为在获得自身利益最大化的同时必须兼顾事业部整体利益最大化 对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面 事业部负责人对事业部整体收益负责 央视调查中心 本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人对负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责 本事业部在完成自身业务的同时，有责任向其它事业部提供必要的信息服务支持（如广告业务事业部），以提高其市场竞争能力。 向其它事业部提供信息服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定 技术服务事业部 本事业部业务同时面向市场与公司内部，两者并重 本事业部有责任向其它事业部提供必要的技术服务支持。 想其它事业部提供技术服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定 事业部负责人对事业部整体收益负责 节目制作 节目代理与销售 电视广告 活动赞助与推广 收视调查 信息咨询 技术研发 技术服务 实业资产管理 资本运作 项目投资 传媒投资公司 本事业部主要职能为，建立总公司层面的资本运作平台 负责总公司在媒体产业相关领域内的新项目投资（不包括其它事业部自身的投资项目） 利用资本运作手段从金融与资本市场融资，为其它事业部的发展提供资金 以战略投资者的身份，为其它事业部的业务发展提供必要的投资支持 事业部负责人对本事业部的收益负责 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际总部职能部门架构建议——近期 依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度 负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务 负责品牌注册及知识产权及版权事务 协助制定公司整体人力资源战略及实施计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发 日常会议、行政事务的协调 全面负责总公司各项资产的统计、分析并提供处置方案，供上级领导决策 协助参股企业产权事务的管理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部、下属各事业部的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员 主持公司年度战略规划流程 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向 各事业部项目投资业务的论证、分析和协助实施 总公司层面的战略性投资论证、分析和协助实施 法人实体 总公司证券投资业务实施与管理 和财务中心协调公司的资金使用与平衡 资产重组、改制等方案的设计与实施等 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程 公司 公司 事业部 公司 准备期 公司 公司 事业部 公司 职能 职能 调整期 业务 职能 业务 职能 公司 公司 事业部 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 整合期 公司 公司 有限公司 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 改制期 每个事业部的建立都需经过一定时期的准备和实施 法人实体 新设部门 中视 国际 管理者 与员工 公司 公司 有限公司 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 中视 国际 战略 投资者 管理者 与员工 机制创新 股权增值 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际事业部建立的演变示意 电视节目事业部的组织架构演变 广告业务事业部的组织架构演变 技术服务事业部的组织架构演变 实业事业部的组织架构演变 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际电视节目事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 电视节目策划与投资实施 电视节目的拍摄、制作 公司自有节目的销售发行 公司外节目的销售代理 电视节目资源的再加工与销售 对下属非重点业务资产的日常管理与监控 管理委员会组成： 固定成员：总经理、财务负责人、事业部负责人、下属业务单位负责人 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责事业部内部的重大决策和管理活动 注：在事业部内，针对各业务单元的战略重要性实施分类管理，非重点业务不实行业务管理，仅进行财务管理； 秘书负责协助事业部负责人的部分日常工作，以及总公司和事业部之间的上传下达工作，在行政隶属上归办公室管理。 重点整合业务 非重点整合业务 电视节目事业部 中国电视节目代理公司 中视国际上海分公司 中视影视文化发展有限公司 目标定位：通过对下属代理公司和节目制作类公司的整合，不断扩大业务发展，建立以节目代理和销售为龙头的集销售、策划、制作和投资为一体的媒体制作的运作体系，朝建立成为一个规范、运作有效的媒体产业公司发展 管理委员会 北京辉煌动画公司 深圳中视国际电视公司 秘书 财务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 电视节目事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形 法人实体 新设部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 电视节目事业部整合期内对现有业务进行整合后的架构 法人实体 新设部门 电视节目事业部 制片部 人事部 财务部 节目代理公司 上海分公司 财务部 国际合拍部 综合管理部 音像部 外销部 内销部 广告部 编辑部 技术部 业务部 财务部 节目制作部 （中视影视文化发展公司) 战略策划部 办公室 整合下属公司的职能部门，合并原有的行政部和办公室为事业部层面办公室，负责原有下属公司的日常事务 逐步增强事业部的财务功能，可在适当时机单独成立财务部，可利用下属公司原有的力量 负责整个事业部的预算、财务管控，及配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 在设立初期人员可由公司总部财务中心管理 逐步增强人事管理功能，达到一定程度后可单独设立人事部，充分利用下属公司原有的人事力量 负责整个事业部除事业部负责人和财务负责人以外人员的聘用、合同、薪酬、考核和事业部内部的人员计划工作 人事部成立后，由总公司人力资源部对其实施战略管理 加强战略策划部项目策划和运作能力，在初步具有运作能力后可初步整合下属公司相应的策划部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 在将来，公司可引入战略投资者组建有限责任公司 法人实体 新设部门 新设部门 制片部 财务部 节目代理公司 上海分公司 财务部 国际合拍部 综合管理部 音像部 外销部 内销部 广告部 编辑部 技术部 业务部 节目制作部 （中视影视文化发展公司) 中视国际节目类产业经营公司 节目运营 策划部 财务部 人事部 办公室 法律事务部 审计部 战略投资者引入 在适当时机可引入战略投资者，组建以中视国际控股的节目类产业公司，降低经营风险，扩大在节目领域的业务发展 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际事业部建立的演变示意 电视节目事业部的组织架构演变 广告业务事业部的组织架构演变 技术服务事业部的组织架构演变 实业事业部的组织架构演变 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际广告业务事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 中央电视台的有关栏目和频道的广告代理 外省市电视台的广告代理 广告创意、策划与制作 其它各种媒体广告的代理、策划与制作 管理委员会组成： 固定成员：总经理、财务负责人、事业部负责人、下属业务单位负责人 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责事业部内部的重大决策和管理活动 重点整合业务 非重点整合业务 广告业务事业部 北京未来广告公司 北京视澜广告公司 目标定位：通过对下属各广告公司的有效整合，不断扩大公司广告业务，背靠中央电视台，依靠强有力的市场运作能力，不断扩大市场份额，成为一个具有国内著名、国际知名品牌的专业化广告公司 管理委员会 中视国际体育推广分公司 秘书 注：秘书负责协助事业部负责人的部分日常工作，以及总公司和事业部之间的上传下达工作，在行政隶属上归办公室管理。 财务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 广告业务事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形 法人实体 新设部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 广告业务事业部整合期对现有业务进行整合后的架构 广告业务事业部 法人实体 新设部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 在将来，未来广告公司可通过私募以引入战略投资者 法人实体 新设部门 新设部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际事业部建立的演变示意 电视节目事业部的组织架构演变 广告业务事业部的组织架构演变 技术服务事业部的组织架构演变 实业事业部的组织架构演变 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际技术服务事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 技术开发、支持和服务 对下属非重点业务资产的日常管理与监控 重点整合业务 非重点业务 管理委员会组成： 固定成员：总经理、财务负责人、事业部负责人、下属业务单位负责人 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责事业部内部的重大决策和管理活动 注：在事业部内，针对各业务单元的战略重要性实施分类管理，非重点业务不实行业务管理，仅进行财务管理； 秘书负责协助事业部负责人的部分日常工作，以及总公司和事业部之间的上传下达工作，在行政隶属上归办公室管理。 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 中视电视信息传播公司 目标定为：通过组建技术服务事业部，逐步培养公司的市场运作能力，不仅使之成为公司内部的技术支持平台，同时扩大公司外部市场，使之成为一个专业化的技术服务公司 管理委员会 北京荧屏技术公司 中视华业电视工程中心 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 中视国际卫星传送分公司 秘书 财务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 技术服务事业部调整期对现有业务架构进行相应的变形 法人实体 新设部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 技术服务事业部整合期内对现有业务进行整合后的架构 法人实体 新设部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际事业部建立的演变示意 电视节目事业部的组织架构演变 广告业务事业部的组织架构演变 技术服务事业部的组织架构演变 实业事业部的组织架构演变 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际实业事业部准备期(近期)目标架构—— 建议 管理委员会组成： 固定成员：总经理、财务负责人、事业部负责人、下属业务单位负责人 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责事业部内部的重大决策和管理活动 重点整合业务 非重点整合业务 注：在事业部内，针对各业务单元的战略重要性实施分类管理，非重点业务不实行业务管理，仅进行财务管理； 秘书负责协助事业部负责人的部分日常工作，以及总公司和事业部之间的上传下达工作，在行政隶属上归办公室管理。 实业事业部 中视电视购物有限公司 荧屏出租汽车公司 梅地亚中心 目标定位： 对事业部内各项优质存量资产进行绩效管理，提高收益 对事业部内的待调整的存量资产的处理和改制 管理委员会 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 北京国视技术开发公司 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 秘书 财务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 实业事业部调整及整合期对现有业务架构进行相应的变形 法人实体 新设部门 实业事业部 媒体部 业务部 财务部 财务部 荧屏出租汽车公司 中视电视购物有限公司 行政 人事部 市场部 办公室 财务部 员工部 调度室 梅地亚中心 鉴于外资股将无偿转让给中视国际，届时中视国际将拥有其全部股份。 逐步加强事业部内部的财务职能 负责事业部的预算、财务管控，及配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 在设立初期人员可由公司总部财务中心管理 中广国际旅行社有限公司 中视实业发展有限公司 北京中视物业管理有限责任公司 北京中视荧屏服务中心 北京中视汉威航空服务公司 北京金手杖电视服务公司 北京国视技术开发公司 华业电视咨询公司 北京金视光盘有限公司 中央电视台商品销售服务部 对部分非重点业务进行清理整合，有潜力的业务并入事业部整合架构内部 其他业务可运用资本运作的手段实施改制、出售等 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际战略待调整公司的管理 注：各事业部和办公室对下属待调整资产的管理职能的主要体现为： 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见 负责分析参股公司的盈利情况，向总公司董事会提供资产分析意见（办公室） 负责参与办理总公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作 负责战略待调整公司的管理工作 负责参股、合资企业的股权管理工作（办公室） 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略待调整公司的有效管理及处理 对处于战略待调整地位公司处理的基本思路： 产业转型和提升 私有化 清理改造后，寻找适当时机整体出售 部分资产，如固定资产、无形资产等有价值资产，可部分剥离出售 继续维持，为公司提供稳定收益 目前已做的工作： 按盈利状况和资产质量对上述公司的财务状况进行了初步评估和分类； 初步了解了上述公司的主要经营产品和市场状况。 需进一步解决的问题： 由上述公司的财务负责人总结公司的财务状况，包括应收帐款和其他应收款的可回收性，存货的积压情况，长期投资的投资回报情况，固定资产的使用情况等。 总公司组成专门的工作组对上述公司的财务状况进行审计和评价。对应收帐款等可回收资产，应督促企业加强回收力度。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 对参股（中外合资、中中合资）企业的有效管理 管理方式： 以股权管理为主。 管理方法： 完善相关部门（办公室）对参股企业股权管理的职能，由专人负责参股企业，健全档案整理工作，特别是证明总公司拥有其股权的文件； 由专人（财务部）负责分析参股企业目前的财务状况，对于多年来无利润分配且盈利状况较差的企业，公司应考虑股权转让的可能性或者采用其他类似的方法退出股权投资； 对于盈利情况较好的企业，应由专人（财务部）负责其对口管理，及时分析合资企业的财务报表及董事会做出的利润分配、增加投资等重大决策的提案，提供给总公司领导层，以利于总公司在参股企业的董事会上，为本公司争取尽可能多的利益。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 事业部之间的环形持股并不能实现真正改制，核心业务依然有被分拆的可能 缘由 目前将整合进各事业部的子公司基本上都是国有独资公司，所以事业部之间环形持股并不能改变其国有独资性质，也无法达到防止核心业务被分拆的目的。 中视国际 D实业公司 A事业部 C事业部 B事业部 A1 A2 An … … … … D1 D2 Dn B1 B2 Bn C1 C2 Cn 子 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际的事业部改制先后采用以下两种方式更为可行 法人实体 新设部门 公司 公司 有限公司 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 中视 国际 管理者 与员工 管理层/员工持股——机制创新 公司 公司 有限公司 公司 职能 职能 职能 职能 业务 业务 业务 中视 国际 战略 投资者 管理者 与员工 引入外部战略投资者——股权增值 通过外部战略投资者的引入可改变公司的股权结构，使改制更为彻底 通过战略投资者的引入，建立多元化的股权结构，一方面可以改善公司的治理结构，另一方面也可以为公司未来的上市融资做好基础工作 通过战略投资者的引入，可以增加公司的资本金，扩大公司规模，降低经营风险 通过在事业部层面进行管理层/员工持股，可实现事业部层面的真正改制，同时对管理层及员工起到有效的激励作用，又实现了机制创新 中视国际核心业务的净资产值都不高，实施管理层和员工持股，可在将来引入战略投资者后实现原有股权增值，使公司和员工获得双赢 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 事业部改制的第三种方式：由总公司层面的管理层/员工持股主体与总公司合资成立传媒投资公司，对核心业务事业部进行参股 中视国际 D实业公司 传媒投资公司 C事业部 B事业部 A1 A2 An … … … … D1 D2 Dn B1 B2 Bn C1 C2 Cn 经营者/员工持股主体 子 运作要点： 传媒投资公司既作为投资运作平台，也可对核心业务事业部进行参股，从而实现事业部改制目的。 优点： 使公司总部及各事业部的员工都有机会享有核心业务带来的收益 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际责权体系设计 中视国际部门关键岗位设置 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际在组建事业部的同时必须建立与之相适应的管理机制 一体化的权、责、利体系是中视国际业务发展有效运行的重要保障 权 责 利 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际责权体系将主要分为三个层次 董事会 总经理 董事会 秘书处 职能部门 广告业务事业部 实业事业部 电视节目事业部 其它参控股公司 中视影视文化发展有限公司 中视电视购物有限公司 中广国际总公司 央视市场研究股份有限公司 中视传媒股份有限公司 中视网络开发公司 境外卫星节目代理部 北京未来广告公司 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 财务 财务 财务 财务 管理委员会 管理委员会 管理委员会 管理委员会 秘书 秘书 秘书 秘书 公司总部 传媒投资公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 组织架构中各层面具有不同的管理角色 事业部架构 决策中心：对公司的整体战略负 责 资源配置中心：对公司范围内的 资源配置负责 投资中心：对公司所有对外的资 本性投资 利润中心：对本事业部的整体利 润负责 利润中心：对本业务单位的利润 负责 成本中心：对本业务单位的成本 与费用负责 总经理/总部职能 事业部 分/子公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 高效的事业部管理，是集权和分权的统一 误区：只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱公司总部的高层管理 正解：集权和分权保持微妙的平衡 公司总部的角色：——决策中心、资源配置中心、投资中心 公司整体发展方向、目标及战略 资源配置及业务协调 公司重大投资项目决策 事业部经营方向与范围的决策 事业部负责人及重要专业人员的人事安排权 有效的财务控制 事业部的角色——利润中心 经营（供、产、销） 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 责权体系中的不同层面都有自己的角色和职责定义 总经理 总部职能部门（不含事业部） 具体领导公司的日常经营工作，并向董事会负责，对总公司各业务的发展、战略及业务目标设立有总体决策权，重大决策需经董事会审批 事业部 分 / 子公司 协助总经理工作，是总经理的延伸，在负责的职能方面起决策参谋的作用，并在决策作出后监督总公司的所有部门执行；其级别并不高于事业部 作为一个管理机构代表总经理管理下属分/子公司，对下属的业务提出发展方向和发展模式；对业务单位负责，在总经理的授权下拥有一定决策权 最基本的经营单位，向事业部汇报；对其经营的业务负全责，在事业部负责人及其董事会授权下有一定的决策权 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动总公司年度经营/预算计划流程，并跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 负责公司总部、各事业部及业务单位的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属业务单位的财务人员 负责本事业部的预算、财务管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 预算 会计/出纳/开票 预算 会计/出纳/开票 负责本事业部的预算、财务管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 财务中心 预算 会计/出纳/开票 预算 会计/出纳/开票 负责本事业部的预算、财务管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 预算 会计/出纳/开票 总经理 广告业务 事业部 财务 财务 实业 事业部 财务 财务 电视节目 事业部 财务 下属公司 财务 下属公司 财务 技术服务 事业部 财务 财务 下属公司 资金管理 总会计师/财 务中心负责人 预算/管控 会计核算 传媒投资公司 预算 会计/出纳/开票 财务 下属公司 新项目 负责本公司的预算、财务管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 财务 负责本事业部的预算、财务管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源 本公司内部除高级管理人员以外的人员招聘、劳动工资管理 协助制定总公司整体人力资源战略及实施计划 建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训 组织管理本事业部除事业部领导以外的所有人员以及下属公司所有高级管理人员的聘用、合同、薪酬、考核等 组织管理本事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属公司高级管理人员的聘用、合同、薪酬、考核等 本公司内部除高级管理人员以外的人员招聘、劳动工资管理 本公司内除高级管理人员以外的人员的招聘、劳动工资管理 人事计划 招聘 劳动工资 组织管理本事业部除事业部领导以外的所有人员以及下属公司所有高级管理人员的聘用、合同、薪酬、考核等 本公司内部除高级管理人员以外的人员招聘、劳动工资管理 总经理 总公司 人力资源部 广告业务 事业部 人事 传媒投资公司 电视节目 事业部 人事 人事 新项目 人事 人事 人事 技术服务 事业部 人事 人事 组织管理本事业部除事业部领导以外的所有人员以及下属公司所有高级管理人员的聘用、合同、薪酬、考核等 本公司内部除高级管理人员以外的人员招聘、劳动工资管理 实业 事业部 人事 人事 组织管理本公司除总经理以外的所有人员以及下属公司所有高级管理人员的聘用、合同、薪酬、考核等 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 投资 根据总公司战略规划和年度经营计划的要求，牵头拟订公司各业务的投资规划 收集、整理、分析与股份公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关投资决策者提供必要的信息支持 参与制定事业部的投资计划，参与项目的筛选、评估和监督 负责本事业部的业务投资计划的拟订 本事业部业务范围内的新项目投资与管理 总公司授权金额以内的投资 配合实施 负责本公司的业务投资计划的拟订 总公司各项媒体类新项目投资（除制作、广告、技术及央视市场研究外）的的实施与管理 本公司董事会授权金额以内的投资 配合实施 负责本事业部的业务投资计划的拟订 本事业部业务范围内的新项目投资与管理 总公司授权金额以内的投资 在总公司授权范围内的一般经营性资产的投资 配合实施 总公司投资规划的审议和批准实施 总公司重大投资项目的审议、决策 负责本事业部的业务投资计划的拟订 本事业部业务范围内的新项目投资与管理 总公司授权金额以内的投资 配合实施 总经理 广告业务 事业部 投资 投资 传媒投资公司 投资 投资 电视节目 事业部 投资 下属公司 投资 战略投资委员会 下属公司 投资 战略发展部 新项目 技术服务 事业部 投资 投资 下属公司 负责本事业部的业务投资计划的拟订 总公司授权金额以内的对下属公司一般经营性资产的投资 配合实施 实业 事业部 投资 投资 下属公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 总经理、事业部负责人及其下属公司负责人的责权分工 主要职能 对下属主管及员工进行管理、考核与奖惩 制定本公司财务预算、财务报表 在事业部授权和财务预算和经营计划内管理本公司资金的运作分配和使用 总经理责权 事业部负责人责权 分/子公司负责人责权 财务 人力资源 执行总公司人力资源政策 对直属经营机构人员及下属公司高层主管进行管理、考核与奖惩 对下属公司的总经理任用，事业部仅拥有建议权，决定权归总经理及下属公司董事会所有 决定下属公司中层管理人员的任用 制定下属公司的财务目标 制定事业部的财务预算 在总经理授权和财务预算经营计划内管理事业部资金的运作、分配和使用 对下属公司进行财务管理，分析经营状况和预算执行状况 领导人事制度的制定和执行 领导公司人事管理流程 在董事会授权下，负责公司的人事任免、考核与奖惩 领导公司财务目标及预算的制定和实施 在董事会授权下，管理总公司资金筹措、运作、分配和使用，设计筹资方案 制定本公司投资计划 在事业部的监督下负责事业部层面投资项目的具体实施 协助总公司投资项目的实施与操作 投资 领导整个事业部的投资规划拟订 在总经理授权和投资规划内的投资项目的决策与实施及管理 领导公司整体投资规划的制定和实施 在董事会授权下，负责重大投资项目的评审、决策与实施 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际需要建立一套完整有效的绩效考评体系以支撑公司整个权责体系的正常运作 100% = 关键业绩指标的全部权重 65% 50% 20% 10% 50% 80% 关键业绩指标 经营类和管理类指标 解释 反映被考核人的个人业绩表现和所在部门的整体业绩表现 财务类指标 反映公司整体的业绩表现 总经理 事业部和业务单位负责人 职能部门负责人 职能部门员工 各级管理人员薪资结构 35% 70% 业绩奖金比例 固定工资比例 总计 总经理 60% 40% 100% 事业部负责人 50% 50% 100% 业务单位负责人 50% 50% 100% 职能部门负责人 40% 60% 100% 职能部门员工 30% 70% 100% 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 同时，公司总部应通过完善财务监控与审计职能，加强对下属公司的控制 描述 对上报财务情况进行适时的分析，跟踪及监控 加强对总公司下属资产的监察工作；要求财务账与物账达到平衡 不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计工作） 建立违规操作举报机制 明确界定公司总部、下属公司的财务审批权限 规范设计公司总部和下属公司之间的财务审批流程 银行直接把下属业务单位银行对账单抄送公司总部 银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易 所有新业务均使用总部财务中心指定银行 建议增加总公司审计力量（至少达四人）进行 常规审计 随机审计 专题审计 流程审计 财务分析、 监控 内外部审计 利用银行 服务 财务权限系统 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 亚商对中视国际职能设计建议将基于以下指导原则： 通过制定严密的职能定位，消除公司原有职能体系中存在的空白和重叠部分，保证公司的各项职能有条不紊的进行，使公司的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实 公司总部各职能部门通过严格执行自身各项职能为公司领导层提供各项决策参谋意见，可有效分担总经理负担 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 组织架构转型过程中作出的关键决策 关键问题 建议 业务的重新组合 总部职能部门的划定和功能加强 将中视国际总公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归四个事业部（电视节目制作、广告业务、技术服务、实业事业部）和一个公司（央视市场研究股份有限公司） 待调整业务按业务类型归划各事业部管理，并尽快完成处理工作 参股子公司由办公室和财务中心协同进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，办公室和财务部提供基本分析依据 筹建传媒投资公司，建立公司资本运作平台 调整公司总部部分职能部门的职责划分 提升项目投资部为战略发展部，建立科学的战略规划体系，加强公司业务发展的整体协调能力，原项目投资功能仍隶属该部门 在办公室原有职能中强化其资产管理职能，负责其下属待调整业务和公司的日常管理和处理工作 增加资产经营部内部的资本运作功能，并为筹建传媒投资公司作必要的准备工作 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，明确总公司财务中心的定位，及其与事业部、业务单位财务部门之间的职责分工，加强财务管控、经营预算及资金管理的能力和力度 明确和加强审计部的审计职能 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 组织架构转型过程中作出的关键决策（续） 关键问题 建议 规范管理流程 核心业务能力的加强 实施推广新的战略规划、经营计划/预算和投资管理流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度 实现电视节目业务运作模式的转型：加强节目代理公司销售与代理能力、节目制作部的节目策划能力、精益制作能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的策划、制作和销售体系，不断提高电视节目策划与销售能力，向专业化的媒体投资型的运作模式演化 建立与培育电视节目网络营销能力：在提高节目制作业务整体运作策划能力的过程中，充分利用公司现有的节目销售和代理平台，逐步形成高效的网络营销能力，并在条件成熟时向公司外的企业提供节目销售与代理服务 提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组公司广告业务，重点加强广告业务的市场运作能力，充分依托中央电视台的频道和节目资源，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点客户，将广告业务逐步提升成专门从事具有自有品牌广告业务开发、制作与销售的事业 建立总公司投资管理与资产管理能力：引进投资管理与资产管理的专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的投资与资产管理的运作体系 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际总部部门职能架构 法人实体 日常会议、行政事务的协调 全面负责总公司各项资产的统计、分析并提供处置方案，供上级领导决策 负责跨部门的内部资产调整 下属待调整公司日常事务的管理 协助参股业务单位产权事务的管理 依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属公司的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度 协助制定公司整体人力资源战略及实施计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发 负责党、政、工、团相关工作 负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务 负责品牌注册及知识产权及版权事务 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部、下属各事业部的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属业务单位的财务人员 公司总部 主持公司年度战略规划制订 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向 各事业部项目投资业务的论证、分析和协助实施 总公司层面的战略性投资 总公司证券投资业务实施与管理 和财务中心协调公司的资金使用与平衡 资产重组、改制等方案的设计与实施等 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司总部职能在不同管理模式和业务管理中的体现 财务投资式 （参股与部分待调整业务） 战略建构式 （技术服务、实业、央视市场研究） 战略管控式 （广告业务、节目制作、节目代理、传媒投资） 直接经营式 战略 投资 决策 业绩监控 做出主要的收购、投资/撤资决定 制定预算限制和现金流目标 非常情况下才介入 按（利润）底线管理业务 提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配各业务的资源 在批准前检查战略投资的业务逻辑性 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 监控计划的实现和主要举措和项目的结果 质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源 提出/批准收购/撤资 审查重大投资的和功能方面的逻辑性 在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准 监控关键的财务、运作和方案指标（每季度） 领导开发和实施 启动和管理投资项目 质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性 详细审阅所有财务和经营业务表现（每月） 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司总部职能在不同管理模式和业务管理中的体现（续） 人事管理 协调 资源共享 共享服务 只对事业部总经理进行招聘/解雇 无 要求会计上的基本统一性 无 跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见 建立积极主动的气氛 在非常情况下再协调以实现战略协同效应 建立基本的财务及人事政策及流程 只提供独特的和非提供不可的中央服务 制定和协调重要的人事政策如高层人员的任免和评估 协调事业部之间的联系以确保相互支持 对主要的工作建立一致性的策略 只要有协同效应或经济效益就提供中央服务 解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题 管理事业部之间的协调以保证取得协同效应和经济效益 制定全面的功能性政策 提供所有的中央服务 财务投资式 （参股与部分待调整业务） 战略建构式 （技术服务、实业、央视市场研究） 战略管控式 （广告业务、节目制作、节目代理、传媒投资） 直接经营式 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 组织架构变化后总部各功能的归属 变化后功能归属 现功能 会计 预算 资金管理 资产管理 投资规划 战略规划 新业务发展 技术开发 法务 审计 监察 人力资源 党、政、工、团 行政事务 财务 中心 战略发展部 技术服务事业部 审计室 人力资源部 电视节目事业部 实业事业部 法律事务部 广告业务事业部 办公室 资产经营部 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略发展部职能设置 战略规划 战略发展部 负责拟订总公司的中、长期发展目标和公司整体战略，组织实施整体发展战略制订流程 负责拟订总公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作，组织实施年度经营计划/预算制订流程 指导并监督下属单位规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责宏观政策研究和行业动态分析工作，密切关注行业发展最新动向 负责编制总公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督及具体实施操作 负责根据总公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计 负责总公司与境外合作伙伴合作事宜的实施与管理工作 投资管理 负责拟订和推进实施总公司的中、长期发展目标和公司整体战略 负责编制总公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督及具体实施操作 负责宏观政策研究和行业动态分析工作 负责总公司与境外合作伙伴合作事宜的实施与管理工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 办公室职能设置 行政后勤 办公室 负责总公司重大活动的组织和接待工作 负责总公司的办公用品管理工作 负责总公司的安全消防工作 负责车辆管理 其它行政工作 文秘事务 资产管理 负责总公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文 负责公司各类行政文稿、领导讲稿的起草工作 负责总公司的公章管理 负责总公司的外事工作 负责总公司对外关系管理 负责总公司各种文件档案的归类、入档和管理工作 负责总公司总部网络系统的建立、运转和维护以及相关培训工作 负责各类总结及工作简报的编辑和审核工作 负责总公司重大活动的组织和接待工作 负责总公司的安全工作和办公用品管理、车辆管理工作 负责总公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文 负责公司各类行政文稿、领导讲稿的起草工作 负责总公司的外事工作 负责总公司各种文件档案的归类、入档和管理工作 负责总公司总部网络系统的建立、运转和维护 负责对下属各单位的经济运营状况进行监控 负责总公司各种经济数据的统计汇总和报表编制工作 负责定期对所属业务单位进行统计法规执行情况进行检查 信息档案 管理 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见 负责办理总公司内部及协助事业部大型资产的出售、报废等有关工作 协助事业部对战略待调整公司的管理工作 负责总公司及下属公司无形资产及商标的管理 负责对下属各单位的经济运营状况进行监控 总公司各种经济数据的统计汇总和报表编制工作 负责定期对所属业务单位进行统计法规执行情况进行检查 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 财务中心职能设置 财务中心 会计核算 资金管理 预算管理 负责总公司的日常会计核算工作 负责总公司各种会计报表的准确编制、及时报出 负责总公司的纳税申报工作 负责下属公司财务经理的委派及管理、财务工作指导、会计核算质量检查 负责股份公司会计制度的设计、拟订，并进行财经政策的研究、分析 负责不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生 掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导 负责会计档案的管理 负责公司年度财务预算的编制工作 负责对总公司职能部门的财务监督和预算控制 负责对总公司下属公司的财务监督和授权范围内的资本性支出超支的审批 负责总公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作 负责对总公司职能部门和下属公司预算考评提出奖惩建议 负责提出对公司和下属业务单位的财务分析报告供决策层参考 负责总公司内、外部资金的结算 负责定期分析总公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 负责审核总公司银行现金结算凭单，保证其合法有效 负责及时清缴各种税费 负责总公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层业务单位日常资金的结算业务 建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本 定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况 组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续 联合资产经营部负责总公司对外短期投资的管理 负责公司财务目标、财务政策及年度财务预算的编制工作 负责总公司的会计核算和合并财务报表工作 提出财务分析报告供决策层参考 负责下属公司财务经理的委派及管理和财务工作指导 负责对总公司职能部门的财务监督、财务状况分析和预算控制 负责总公司内、外部资金的结算 负责定期分析总公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 联合资产经营部负责总公司对外短期投资的管理 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 人力资源部职能设置 人力资源部 人事管理 劳动工资 业绩考评 负责汇总人力资源需求，制定招聘计划及具体招聘工作 负责总公司总部员工及下属业务单位高级管理层任免、调配方案的拟订 负责职称评审的组织工作 负责人事档案管理工作 负责总公司人事管理制度、实施细则的制订 负责督查总公司人事规章制度的执行情况 负责员工出国申报、资格审查 负责劳动工资日常管理工作的监控与督办 负责公司下属业务单位的薪资总量调控工作 办理内外聘人员劳动关系手续（包括录用、解聘、辞退、调岗等），并处理劳动关系纠纷 负责公司的业绩考核制度和奖惩激励制度的拟订 负责组织实施对总公司总部职能部门和下属公司高层管理人员的业绩考评 负责奖惩方案的拟订和具体实施 教育培训 负责制定总公司教育培训计划 负责总公司教育培训计划的实施工作 拟订公司劳动人事政策，负责研究贯彻执行公司劳动人事的方针、政策、指令和决议 负责汇总人力资源需求，制定招聘计划及具体招聘工作 负责总公司总部员工及下属业务单位高级管理层任免、调配方案的拟订 负责职称评审的组织和员工出国申报、资格审查工作 负责人事档案管理工作 负责定编定岗工作 负责劳动工资日常管理工作的监控与督办 负责公司的业绩考核制度和奖惩激励制度、方案的拟订和具体实施 负责总公司教育培训计划的制定和实施工作 负责党、政、工、团相关工作 党政工团相关事务 负责党、团、纪检监察等日常工作 负责工会、精神文明、计划生育等日常工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 资产经营部职能设置 负责总公司证券投资的分析、实施与管理 负责利用有效证券投资的手段，确保公司金融资产的有效增值 负责与财务中心协调公司的资金使用与平衡 证券投资 资本运作 资产经营部 负责总公司资本运作整体方案的策划、审议与实施 负责总公司资产重组、改制等方案的设计与实施等 其它有关公司的资本运作业务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 审计室职能设置 审计室 负责对下属公司年度业绩考核进行审计 负责下属公司经营者的离任、调任审计 负责对总公司与子公司内控制度执行情况的审计 参与重大投资项目的审计与监督工作 负责配合与协助外部审计部门对总公司和下属公司的审计工作 负责协调总公司与外部有关审计部门的关系 负责公司领导交待的其它审计监察工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 法律事务部职能设置 法律事务部 负责总公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟及审查合同、章程 参与总公司及下属公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同 负责代理总公司及管理所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 负责为公司各部门和下属子公司提供法律咨询 负责总公司内部法律事务协调 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际事业部职能架构 总经理 广告业务事业部 负责在总经理的授权下管理广告业务事业部的下属业务单位，有效整合公司广告业务 负责不断培育公司市场化运作的能力，提高公司在国内外的品牌知名度 保证本事业部运营收入和利润的稳步增长 协助总公司财务中心加强本事业部的现金流管理 实业事业部 负责在总经理的授权下管理实业事业部的下属业务单位，对其进行有效调整，积极寻求套现或增值机会 保证本事业部运营收入和利润的稳步增长 电视节目事业部 负责在总经理的授权下管理电视节目事业部的下属业务单位，整合事业部下属的节目制作与销售业务，建立一体化的运作模式 保证本事业部运营收入和利润的稳步增长 负责建立事业部市场运作模式，确保事业部内部各业务单元有效协同运作 协助总公司财务中心加强本事业部的现金流管理 央视市场研究股份有限公司 负责在董事会的授权下管理本公司下属各业务单位，并就重要业务做出建议，协助总经理做出决策 保证本公司运营收入和利润的稳步增长 协助总公司财务中心加强本公司的现金流管理 技术服务事业部 负责在总经理的授权下有效管理技术服务事业部的下属业务单位，调整下属公司的业务结构 负责对媒体行业的技术跟踪，在事业部内部建立起有效的技术服务体系，确保为总公司其它业务单位提供有效的技术服务支持 保证本事业部运营收入和利润的稳步增长 协助总公司财务中心加强本事业部的现金流管理 传媒投资公司 负责加强对媒体行业的研究与分析，协助总公司制定新兴媒体产业的投资规划与策略 负责协助总公司财务中心加强本事业部的现金流管理，掌握投资重点，控制投资风险 负责建立总公司资本运作平台 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际各事业部中不同的业务分工与协作 总经理 广告业务事业部 本事业部内两部分业务协同运作，由事业部负责人负责业务之间的协调，并对事业部整体收益负责 活动赞助与推广业务可在一定时期内保持一定相对独立 对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面 实业事业部 本事业部负责对事业部内各项优质存量资产进行绩效管理，提高收益和配合财务中心管理现金流，并对其整体收益负责 本事业部负责对本事业部内部的待调整存量资产的处理，并对其处理效率负责 电视节目事业部 本事业部内两部分业务同时面向公司内部和外部市场，内部优先 两部分业务协同运作，各业务目标为获得自身利益最大化的同时必须兼顾事业部整体利益最大化 对各业务负责人的考核重心应偏向事业部层面 事业部负责人对事业部整体收益负责 央视市场研究 股份有限公司 本公司内两部分业务协同运作，由公司总经理对负责业务之间的协调，并对公司整体收益负责 本公司在完成自身业务的同时，有责任向其它事业部提供必要的信息服务支持（如广告业务事业部），以提高其市场竞争能力。 向其它事业部提供信息服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定 技术服务事业部 本事业部业务同时面向市场与公司内部，两者并重 本事业部有责任向其它事业部提供必要的技术服务支持。 向其它事业部提供技术服务的内部转移价格的制定由总部协调相关事业部负责人协商制定 事业部负责人对事业部整体收益负责 节目制作 节目代理与销售 电视广告 活动赞助与推广 收视调查 信息咨询 技术研发 技术服务 实业资产管理 资本运作 项目投资 传媒投资公司 本公司主要职能为大力增强资本运作能力，建立总公司层面的资本运作平台 本公司有责任（如以战略投资者的角色）向其它事业部提供必要的支持 利用资本运作的手段联合财务中心共同从金融与资本市场融资，为其它事业部的发展提供资金 公司总经理对本公司的收益负责 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 同时在近期，事业部职能设置中将强调事业部管理委员会的“对话平台”作用 主要目的 运作方式 角色 权限 管理委员会作为“权力中心” 管理委员会作为“对话平台” 加强管理 “收权” 至少在形式上是“每人一票”，集体决策 一定程度上为固定成员 成员都有决策权 重大决策由管理委员会决定（人员、财务、运作） 加强管理 “实质性的交流” 上下级的对话，为管理流程的一部分 职能部门不固定成员 职能部门无决策权，而是为主要领导作决策参谋 重大决策由管理委员会决定（人员、财务），但一般不参与运作决策，仍是“事业部负责人负责制” 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际电视节目事业部近期职能设置 管理委员会组成： 固定成员：总经理、常务副总经理，财务中心主任、电视节目事业部负责人、节目代理公司总经理、节目制作公司总经理、上海分公司总经理 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责电视节目事业部内部的重大决策和管理活动 负责协助电视节目事业部负责人处理事业部内部的部分日常工作 负责总公司和事业部之间的上传下达工作 负责事业部内部的部分行政工作 事业部负责人交办的其它工作 注：在行政隶属上归办公室管理。 电视节目事业部 管理委员会 秘书 中国电视节目代理公司 中视国际上海分公司 中视影视文化发展有限公司 北京辉煌动画公司 深圳中视国际电视公司 财务 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际电视节目事业部目标架构职能设置 法人实体 新设部门 新设部门 负责有限公司的日常行政与事务工作 负责有限公司的外事工作 负责与总公司之间的沟通与往来 负责执行总公司的各项行政法规 依照有关财务法规和政策，及总公司的各项规章制度，对下属公司的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责领导委派的其它各专项审计工作 负责协助总公司制定整体人力资源战略及实施计划 负责本有限公司内部的人力资源的管理和开发 负责执行总公司有关人士政策和人力资源战略 负责有限公司各项经济合同的审议 负责处理有限公司的各项法律纠纷与诉讼 负责执行总公司的有关规章制度 负责协同总公司制定总公司财务目标、和财务预算 负责根据总公司下达的财务目标制定本公司的财务预算 负责执行总公司的各项财务政策 负责配合协同总公司财务中心对资金管理实施有效管理 负责有限公司层面的会计/税务处理 负责管理派驻下属各业务单位的财务人员 负责深入研究电视节目领域、市场和相关的政策法规和最新动向 负责需调动本有限公司整体资源的电视节目业务的论证、分析及参与实施 负责节目制作业务和节目销售业务之间的协调与沟通 负责为事业部领导提供必要的决策信息支持 负责协调相关部门关系，合理调配资源 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际广告业务事业部近期职能设置 管理委员会组成： 固定成员：总经理、常务副总经理，财务中心主任、广告业务事业部负责人、体育推广分公司总经理 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责广告业务事业部内部的重大决策和管理活动 负责协助广告业务事业部负责人处理事业部内部的部分日常工作 负责总公司和事业部之间的上传下达工作 负责事业部内部的部分行政工作 事业部负责人交办的其它工作 注：在行政隶属上归办公室管理。 广告业务事业部 北京未来广告公司 北京视澜广告公司 管理委员会 中视国际体育推广分公司 秘书 财务 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际广告业务事业部目标架构职能设置 法人实体 新设部门 新设部门 广告部 （未来广告公司） 财务部 人事部 办公室 法律事务部 审计部 以未来广告公司为主体引入战略投资者，组建有限公司，体育推广分公司不纳入其范围 北京视澜广告公司 体育推广分公司 业务部门 负责有限公司的日常行政与事务工作 负责有限公司的外事工作 负责与总公司之间的沟通与往来 负责执行总公司的各项行政法规 依照有关财务法规和政策，及总公司的各项规章制度，对下属公司的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责领导委派的其它各专项审计工作 负责协助总公司制定整体人力资源战略及实施计划 负责本有限公司内部的人力资源的管理和开发 负责执行总公司有关人士政策和人力资源战略 负责有限公司各项经济合同的审议 负责处理有限公司的各项法律纠纷与诉讼 负责执行总公司的有关规章制度 负责协同总公司制定总公司财务目标、和财务预算 负责根据总公司下达的财务目标制定本公司的财务预算 负责执行总公司的各项财务政策 负责配合协同总公司财务中心对资金管理实施有效管理 负责有限公司层面的会计/税务处理 负责管理派驻下属各业务单位的财务人员 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际技术服务事业部近期职能设置 管理委员会组成： 固定成员：总经理、常务副总经理，财务中心主任、技术服务事业部负责人、技术开发公司总经理、信息传播公司总经理、卫星传送分公司总经理、 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责技术服务事业部内部的重大决策和管理活动 负责协助技术服务事业部负责人处理事业部内部的部分日常工作 负责总公司和事业部之间的上传下达工作 负责事业部内部的部分行政工作 事业部负责人交办的其它工作 注：在行政隶属上归办公室管理。 技术服务事业部 中视电视技术开发公司 中视电视信息传播公司 管理委员会 北京荧屏技术公司 中视华业电视工程中心 北京中电高科技电视发展公司 中视国际形象设计分公司 中视国际卫星传送分公司 秘书 财务 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际技术服务事业部目标架构职能设置 法人实体 新设部门 技术服务 事业部 人事部 财务部 中视电视技术开发公司 中视电视信息传播公司 卫星传送分公司 技术中心 新业务 负责协同总公司制定总公司财务目标、和财务预算 负责根据总公司下达的财务目标制定本公司的财务预算 负责执行总公司的各项财务政策 负责配合协同总公司财务中心对资金管理实施有效管理 负责有限公司层面的会计/税务处理 负责管理派驻下属各业务单位的财务人员 负责协助总公司制定整体人力资源战略及实施计划 负责本事业部内部的人力资源的管理和开发 负责执行总公司有关人士政策和人力资源战略 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发 负责各事业部之间技术服务与需求信息的整理、统计 负责总公司有关业务及技术的认证 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际实业事业部近期职能设置 管理委员会组成： 固定成员：总经理、财务负责人、实业事业部负责人 非固定成员：相关职能部门人员、下属单位相关业务人员 负责实业事业部内部的重大决策和管理活动 负责协助实业事业部负责人处理事业部内部的部分日常工作 负责总公司和事业部之间的上传下达工作 负责事业部内部的部分行政工作 事业部负责人交办的其它工作 注：在行政隶属上归办公室管理。 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际实业事业部目标架构职能设置 法人实体 新设部门 实业事业部 人事部 财务部 荧屏出租汽车公司 中视电视购物有限公司 梅地亚中心 新业务 负责协助总公司制定整体人力资源战略及实施计划 负责本事业部内部的人力资源的管理和开发 负责执行总公司有关人士政策和人力资源战略 负责协同总公司制定总公司财务目标、和财务预算 负责根据总公司下达的财务目标制定本公司的财务预算 负责执行总公司的各项财务政策 负责配合协同总公司财务中心对资金管理实施有效管理 负责有限公司层面的会计/税务处理 负责管理派驻下属各业务单位的财务人员 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际责权体系设计 中视国际部门关键岗位设置 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际总部目标架构岗位设置一览 战略规划（2） 投资管理（2） 副主任（2） 行政后勤（2） 文秘事务（4） 信息档案管理（2） 资产管理（2） 事业部秘书（4） （71+？） 副主任（2） 会计核算（6） 预算管理（2） 资金管理（4） 派出财务经理（？） 审计（3） 副经理（1） 人事管理（3） 劳动工资（1） 业绩考评（1） 教育培训（1） 党政工团（2） 法律事务（1） （ ） 岗位数 常务副总经理（1） 副总经理（4） 总经理助理（4） 总会计师（1） 副经理（1） 证券分析员（3） 投行人员（2） 公司总部 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司总部目标架构岗位设置一览表 岗位数：71+？ 财务中心 岗位数：15+？ 财务中心主任 财务中心副主任（2） 会计核算员（4） 合并报表会计（2） 派出财务经理（？） 分析员（2） 资金分析员（2） 出纳（2） 战略发展部 岗位数：5 战略发展部经理 战略分析员（2） 投资分析员 投资管理员 审计室 岗位数：4 审计室经理 审计员（3） 法律事务部 岗位数：2 法律事务部经理 法律事务员 人力资源部 岗位数：10 人力资源部经理 人力资源部副经理 业绩考评员 教育培训员 劳动工资员 人事员（2） 档案管理员 党政专员（2） 总公司高级领导层 岗位数：11 总经理 常务副总经理 副总经理（4） 总经理助理（4） 总会计师 事业部 岗位数：4 事业部秘书（4） 办公室 岗位数：13 办公室主任 办公室副主任（2） 秘书（3） 计划统计员 资产管理员 档案管理员 网络管理员 打字员 库管 前台 资产经营部 岗位数：7 资产经营部经理 资产经营部副经理 证券分析员（3） 投行人员（2） 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 理论上来说，职衔与职位应予以区分 总经理（GM） 常务副总经理（EVGM） 副总经理（VGM） 副总经理（VGM） 副总经理（VGM） 副总经理 (VGM) 总经理 财务中心负责人 电视节目事业部负责人 广告业务事业部负责人 实业事业部负责人 职衔 职位 职衔表达了一个人在上下级关系中的地位 职位表达了一个人所应完成的职责 举例 . . . . . . 例外 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同 如果该职位人选资历较深，并且在公司管理中担任重要责任，则该职位的职衔可为副总经理 如果该职位人选资历较浅，在公司管理中充当一般的支持角色，则该职位的职衔为总经理助理 一般情况下 负责公司广告事业部的最高管理人员为： 职衔 - 公司副总经理 职位 – 广告事业部负责人 具体情况一 具体情况二 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略发展部关键岗位设置 经理（1） 战略分析员（2） 投资分析员（1） 投资管理员（1） （5） （ ）岗位数 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 办公室岗位设置 主任 （1） 副主任 （2） 前台 （1） 库管 （1） 计划统计员 （1） 资产管理员 （1） （14） 秘书 （4） 打字员（1） 档案管理员 （1） 系统管理员 （1） （ ）岗位数 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 财务中心关键岗位设置 主任（1） 副主任（2） 会计核算员（4） 合并报表会计（2） 派出财务经理（？） 资金分析员（2） 出纳（2） （15+？） 分析员（2） （ ）岗位数 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 人力资源部关键岗位设置 经理（1） 副经理（1） 人事员（2） 档案管理员（1） 劳动工资员（1） （10） 教育培训员（1） 业绩考评员（1） 专员（2） （ ）岗位数 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 资产经营部关键岗位设置 经理 （1） 副经理 （1） 资产经营部 证券投资 证券分析员 （3） （7） （ ）岗位数 资本运作 投行人员 （2） 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 审计室关键岗位设置 主任 （1） 审计员（3） （4） （ ）岗位数 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 法律事务部关键岗位设置 经理 （1） 法律事务员（1） （2） （ ）岗位数 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 目录 方案摘要 主体方案 亚商对中视国际的诊断意见 事业部建立的基本理论依据 亚商的建议 中视国际事业部建立的演变示意 待调整公司的管理 事业部的改制 中视国际责权体系设计与关键岗位设置 中视国际关键性管理流程设计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 有效的管理与业务流程是中视国际高效运作的重要保证 事业部1 战略规划 经营计划/预算 投资管理 一体化的管理流程 事业部2 事业部3 业务流程 公司总部 合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 附图五 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 亚商对中视国际管理流程设计建议将基于以下指导原则： 主要针对战略规划、年度经营计划/预算及投资管理流程进行系统化、完整化的设计 明确各管理层角色、权责及权限 明确事业部层面管理委员会的运作模式 理顺条块关系，明确各主要部门在流程中的角色 加强“执行细则”的设计（年度目标设定）以提高流程操作质量及严肃性 针对不同事业部业务运营特点，总部的角色和管理权的集中度应有所不同：实现从直接经营模式到战略管控模式的跨度 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际关键性管理流程设计 整体发展战略制定流程 年度经营计划/预算制定流程 投资管理流程 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划流程的目的及原则 目的 制定中视国际以及各事业部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些业务领域竞争及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修正 公司领导层通过对各事业部战略规划的严格质询，指导各事业部和业务单位的战略发展方向 为制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标奠定良好基础 原则 战略规划是公司发展远景的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及事业部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划 总经理及公司高层领导投入大量时间对各事业部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 战略发展部在流程中为总公司高层领导和事业部提供在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 下属业务单位应在战略规划制定过程中积极提供基本信息和数据的输入 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际战略规划流程诊断 董事会 总经理/战略投资委员会 总部战略规划部门 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 发现、关注与各事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决 进行状况分析；发现公司战略新问题 解决部分战略问题 进行状况分析；发现事业部或下属企业战略新问题 提供建议 在总经理领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见 评价业务发展宏图 质询、修改、批准业务规划 向各事业部下达公司战略规划；建议各事业部应特别关注和解决的议题 为事业部的战略规划提供必要建议 在事业部发展战略部门的支持下，起草、制定事业部的战略规划 提供支持、参谋 在事业部发展战略部门的支持下，起草、制定事业部的战略规划 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 陈述本事业部战略规划，进行必要修正 中视国际薄弱或缺失的环节 形成公司各事业部战略规划文本 下达 解决新问题 中视国际战略规划流程中存在的问题： 相关职能部门研究、分析和解决问题的能力较弱，不能向公司高层领导和下属业务单位提供有效支持 战略计划工作仍流于形式，尚缺乏对于产业发展、市场竞争形势的严格分析，未能根据市场变化及时作出调整 二级公司 三级公司 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司整体发展战略制定流程—主导部门：战略发展部 董事会 总经理/战略投资委员会 战略 发展部 事业部负责人/管理委员会 制订总公司及事业部战略发展目标 修订形成总公司战略规划 审批、确认 财务中心/人力资源部/办公室 接受使命，指导战略规划部开展工作 讨论、审议 提出事业部目标的建议 及时提供相关数据、分析报告及资源需求 分解战略目标 修正规划 质询会 总结、落实总公司整体发展战略方案 目标下达 提交 下达 反馈，修正 提交 内外部环境分析 外部顾问 业务单位负责人/规划部门 提供关键数据、资料、初步规划（c） 提出要求， 明确方向 审批、通过 制订总公司及事业部战略发展规划（a,b） 质询会 修订事业部 战略规划 质询会 认可、分解 确认 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司整体发展战略制定流程——流程说明（1） 目标：本流程为中视国际持续、稳定的发展奠定基础 范围： 本流程适用于总公司长期、中期经营规划的制定及修正 本流程与总公司的年度经营计划衔接 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司整体发展战略制定流程——流程说明（2） 职责： 董事会 提出总公司远景和发展要求 审批总公司战略发展目标和战略发展规划 总经理/战略投资委员会 提出总公司长期发展的目标方针 质询事业部战略规划 负责召集有关外部专家顾问共同审议战略规划方案 负责审议和通过公司发展战略规划，并上报董事会批准 战略发展部 领会董事会对总公司发展的要求 取得总公司领导、各事业部负责人对公司发展战略的看法和建议 负责公司外部环境分析 负责公司内部要素分析 制订各事业部发展规划及公司整体战略规划 协助财务中心将长期规划分解为分年度的经营计划 其他参与部门 财务中心、办公室、人力资源部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展部所需信息 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 总公司各级管理人员应共同承担战略规划责任 战略规划职能人员 发动并领导战略规划流程 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施 领导层/高层经理 (从事业部负责人至总公司总经理) 事业部下属各业务单位/实体 牵头组织战略规划流程 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 协助事业部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略 对事业部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务 提供关键资料（如：市场分析、收入预测、利润预测）供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 总部战略发展部在规划流程中的牵头角色 推动流程的角色 形成战略工作内容 领会集团/董事会对总公司的发展要求 取得总公司领导对发展方向的看法 取得各事业部领导层对目标的建议 取得下属业务单位关键经营活动数据分析 根据发展目标草拟总公司的五年目标，经总公司领导批准后，送集团/董事会审批后确定 将批准后的总公司目标传达给各事业部及各业务单位 协助/督促各事业部制定战略 对宏观经济环境进行分析 对总公司现况及重要战略议题进行分析 按总公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，取得高层领导共识 业务组合/发展重点 战略举措 财务目标预测 协助管理委员会，筹备各事业部战略质询会 协助总公司领导分析各事业部所提出的规划内容，准备质询问题 参与质询会提出质询建议 根据各事业部战略质询会的决议/结论，总结完成总公司的一年规划 收集各事业部按战略质询会结论修正后的年度规划 负责汇总送审并下达 拟订总公司年度的工作时间表并公布给全公司 按需要召开目标协调会 制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本 向高层领导汇报战略规划初稿 开展质询会准备工作和安排 质询会的具体议程 会前准备材料的齐备 应出席人员的会议通知 将最后定稿的年度规划在总公司内按需要公布，供财务，人力资源部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司整体发展战略制定流程——附录说明 附录一： 总公司总体战略规划主要内容(a) 事业部战略规划主要内容(b) 下属业务单位战略规划主要内容(c) 不同层面战略规划内容侧重点各有不同 附录二： 战略规划报告书模板（1/7）——五年战略综述 战略规划报告书模板（2/7）——宏观经济与行业分析 战略规划报告书模板（3/7）——现状分析 战略规划报告书模板（4/7）——未来五年战略分析 战略规划报告书模板（5/7）——经营目标/财务目标 战略规划报告书模板（6/7）——主要资源需求 战略规划报告书模板（7/7）——与前一年战略规划的差异总结 附录三： 事业部战略质询会——会议议程及目的 事业部战略质询会——会议规则 战略质询会中高层领导应关注的重点——质询问题举例（1/3；2/3；3/3） 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 （a)总公司总体战略规划主要内容 主要内容 公司发展远景及五年战略目标 宏观经济环境及行业发展分析及其对 公司影响的评估 今后五年公司所处传媒行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 本公司现状分析 各事业部及主要业务单位情况、业绩及趋势 各事业部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标 公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业 放弃哪些业务 各事业部的发展侧重点 主要战略举措 新投资、合资、合作、兼并收购 关、停、并、转 业务组合及组织架构的调整 总公司经营及财务目标预测* 总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 主要资源需求预测 资本投资 人力资源 和前一年战略规划的差异及总结 * 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 (b)事业部战略规划主要内容 主要内容 事业部发展远景及五年战略目标 宏观经济环境及行业发展分析及对事业部 及下属业务单位影响的评估 今后五年内国内外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 发展趋势 主要法规及经营环境的可能变化 宏观经济和行业发展将对事业部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 事业部现状分析 事业部及下属主要业务单位近年来业绩及发展趋势 事业部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 事业部内业务组合，资源的整合、发展及共享 事业部五年战略(方案)，分解细化至年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 业务/服务定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场、渠道及业务/服务的发展重点 资源的整合、发展及共享 事业部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 配合总公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 和前一年战略规划的差异及总结 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 (c)业务单位战略规划主要内容 主要内容 本业务单位五年战略目标 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估 市场容量和行业供给 需求偏好发展趋势 主要法规及经营环境变化 本业务单位现状分析 本业务单位近年业绩及发展趋势 本业务单位主要竞争优势及弱点 本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手今后五年可能采取的战略举措 竞争对手战略举措对本公司的潜在威胁 可能进入本行业的新竞争对手 可能出现的替代业务/服务 本业务单位五年业务规划(方案)，分 解细化至年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 业务/服务定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新渠道的建立 本业务单位五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 配合战略举措的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 和前一年战略规划的差异及总结 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 不同层面战略规划内容侧重点各有不同 b. 事业部侧重点 c. 业务单位侧重点 整体战略重点的巩固或转移（包括行业和地域） 与战略重点相适应的业务组合 宏观经济环境及其对市场购买力的影响 经济政策的变化和影响 技术领域变化和影响 新的行业投资机遇 整体行业地位、政策影响力，以及融资能力 各事业部经营现状分析结果的汇总 对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化 各事业部及下属业务单位年度细化结果的汇总 新投资产业领域的前景预测分析 各事业部经营及财务目标的汇总、调整 汇总各事业部的资源需求，通盘考虑并进行调整 总公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的事业部 现有业务相关领域的拓展 下属业务单位的协助调整，及其价值创造空间 行业政策的变化和影响 所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响 产业链延伸/缩短的可能性及其价值 下属业务单位间的规模效应/协同效应 下属业务单位经营现状分析结果的汇总 对事业部业务和业务组合调整目标进行年度分解细化及汇总 资源的整合、发展及共享 主营业务的行业地位市场份额 销售收入和利润水平 五年战略目标 宏观环境/行业分析 现状分析 战略目标的分解细化 经营及财务目标预测 资源需求预测 差异预测 相关新业务和新业务拓展前景的预测分析 下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整 汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整 事业部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位 主营业务的发展趋势 技术发展 顾客偏好 供求关系及走向 本单位业绩现状分析 本单位优劣势分析 竞争对手分析 确定地域和细分市场 明确业务定位 选定业务模型和竞争手段 细化具体战略举措 业务主要增长点预测 主要业务销量/市场份额 业务价格/成本空间 利润水平 （以上均需含一年目标） 根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求 对业务单位层面的差异进行滚动分析 a. 总公司侧重点 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（1/7） 、五年战略综述 发展的远大目标 为实现该远大目标采取的战略举措阐述 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司发展远景及五年战略目标的具体内容 具体内容 公司发展远景 公司战略总结 未来五年内公司的发展目标 选定的重点发展行业 本公司的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 公司未来五年的重要战略举措概述 最高领导层共识 汇总以下各章节(2-7章)的分析重点 主要成果 中视国际在今后五年内的发展战略 议题 信息来源 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（2/7） 、宏观经济与行业分析 具体内容 宏观环境分析 所含议题 宏观经济和市场购买力增长速度 宏观经济发展所引发的新增长点 重大技术突破和发展及其影响 分析 资料来源 行业需求特点 总体评价 行业供应特点 行业平衡 产业链分析 行业进入壁垒 行业业绩 潜在的向前及向后整合机会 这些机会创造价值的潜力 市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代业务 行业内参与者数量及各自的份额 供给量趋势 供给能力发展及计划 WTO的影响 行业内供给能力利用预测 可能的行业突变及潜在影响 投资需求 政府政策控制 行业的整体发展及利润率 事业部/业务单位规划中无需填写 业务单位规划中无需填写 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 宏观环境和行业分析的具体内容 具体内容 宏观环境分析 行业与竞争分析(针对中视国际的主要现有业务以及可能的新业务) 未来五年内中国/北京市的经济发展速度 中国加入WTO后对中视国际各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策及法规，以及政策改变后对中视国际的影响(机会与威胁分析) 中国广电集团可能的举动和发展战略的改变对中视国际的影响（机会与威胁分析） 五年内可能的技术领域变化以及对中视国际的意义(机会与威胁) 五年内媒体产业的发展潜力与速度 媒体产业中的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 媒体行业整体的业绩情况(利润率) 媒体行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化 政府部门访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 目标市场调查 行业协会访谈 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索 主要成果 中视国际在今后五年内的主要威胁 可能的新机会 议题 信息来源 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（3/7） 、现状分析 公司整体实力 差距分析(弱点及潜在威胁、挑战） 该行业的机会 行业成功要素 事业部/业务单位无需填写 XX业务 X事业部/业务单位 行业领先者 差异分析 业务分析 行业地位 政策影响力 融资能力 销售收入 市场份额 单位现金成本 销售收入比上年增长率 营销开支 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 现状分析具体内容 具体内容 议题 信息来源 各事业部业绩 各事业部发展能力 政策影响力 资金取得能力 已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与中央电视台及中国广电集团的关系 与北京市政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势 内部分析 行业协会访谈 统计资料 内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈 内部分析 案例分析 内部分析 投资人访谈 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（4/7） 资料来源： 亚商分析 、未来五年战略分析 业务所属行业分析 行业结构 经营行为 行业整体业绩 业务与公司主体业务的关系 规模效应 协同效应 产业链的延伸/缩短 具体内容 所含讨论议题 分析 资料来源 行业壁垒 政策法规 投资需求 退出成本 总体评价 具体业务/市场举措 目标地域/细分市场 业务的价值定位 业务模型和竞争手段 由业务单位填写关键数据和分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 未来五年战略分析的具体内容 具体内容 议题 信息来源 行业重点/业务组合方向 业务组合和业务单位调整举措 具体业务/市场举措 进入哪些新业务/行业(原因、方式) 退出哪些行业(原因、退出方式) 事业部业务发展侧重点及所需资源 下属业务单位的关闭、停业、合并、出售 下属业务单位可能进行的合资、联盟 目标客户群/细分市场的供求分析 关键购买因素分析 价值定位的差异化方向 销售渠道和方式 竞争和业务发展的可能模式 内部分析 外部信息分析 外部咨询 内部分析 市场分析 可能对象的建议书 内部分析 外部信息分析 市场分析 外部咨询 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（5/7） 、经营目标 - 分业务 战略举措： 2001 2002 2003 2004 2005 销售收入 销售量 市场规模预测 市场份额 价格 市场最高价格 与最高价格差距 销售成本 单位成本 行业领先水平 差距 成本降低幅度 销售量 销售费用 行业领先水平 差距 费用降低幅度 资料来源： 亚商分析 主要由业务单位和事业部填写 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（5/7） 、财务目标 销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后利润 折旧 资本性支出 运营资本变动 现金流 2001 2002 2003 2004 2005 投资资本回报率 业务单位、事业部和总公司公司三 个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营目标具体内容 具体内容 议题 信息来源 销售收入 销售成本 销售费用 市场规模及其年增长率预测 目前主要竞争对手及其市场份额 目前中视国际的市场份额 市场举措可能获得的份额增长 目前中视国际业务的价格 主要竞争对手价格水平 市场整体价格走势 业务成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响） 成本控制举措可获得的下降空间 目前销售渠道效率和费用 本行业销售费用水平及走势 达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用 行业协会访谈 行业专家访谈 行业分析 文献检索 本业务单位 行业协会访谈 行业专家访谈 行业分析 本业务单位 渠道专家访谈 行业分析 本业务单位 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（6/7） 、主要资源需求 财务资源 资本额 资本来源 2001 2002 2003 2004 2005 人力资源 人才需求 人才来源 其它资源 业务单位、事业部和总公司三 个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 包含之议题 信息来源 资本需求 固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议 财务部门协助 其他资源要求 其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层的关注精力，项目领导人才，劳动力及行政支持) 其他资源成本的详细预测 其他部门及人力资源部协助 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略规划报告书模板（7/7） 、与前一年战略规划的差异总结 本年战略规划同上一年的差异 差异解释 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 差异分析 改进方法 目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 提出对今年度目标设定方法的修正 提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议 内部分析 行业信息 主要成果 中视国际前一年战略目标差异 议题 信息来源 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 事业部战略质询会 – 会议议程及目的 会议目的： 为总公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各事业部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性 会议主持：战略发展部经理 会议决策：总公司总经理 参加人员： 副总经理、总经理助理、战略发展部相关人员、财务中心主任、财务中心相关人员、办公室相关人员、人力资源部经理、事业部负责人，及各事业部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席) 时间： 二天(在公司以外的会议地点，以避免干扰) 会议议程： 议题 总公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标 战略发展部经理介绍公司总体战略规划(初稿) 战略发展部经理宣布会议规则 各事业部呈报事业部/ 业务单位战略规划，接受与会人员质询 战略发展部经理总结发言，介绍公司总体战略规划的修正思路，明确各事业部需修正的要点及时间表 总公司总经理总结 战略发展部经理宣布闭会 时间(小时) 1 5X3 1 18小时 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 事业部战略质询会 – 会议规则 会后后续活动： 战略发展部经理总结、分发会议上关于各事业部规划修正要求的要点，规划完成时间表 责成修正，战略发展部跟踪进度，总公司总经理最终审批 会议规则： 各事业部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各事业部规划有质询权，总公司总经理对修正要求有最终决定权 需提前准备的材料： 材料 战略发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展部经理下达的公司总体战略规划(初稿) 各事业部战略规划 提前期 3周 4-5周 2周 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略质询会中高层领导应关注的重点–质询问题举例(1/3) 战略目标 可行性 资源需求 重要发展战略目标是如何设定的？ 市场竞争目标如何？ 运作目标如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成总公司总体的目标？ 这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？ 财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？ 回报率高于资本成本吗？使用哪些预测假设？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？ 对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？ 最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？ 需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？ 今年对成本控制的具体方案是什么？ 按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？ 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略质询会中高层领导应关注的重点–质询问题举例(2/3) 市场 客户 竞争 市场的规模多大(整个市场的总销售量/金额是多少)？ 市场是在成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 主要驱动行业成长的因素是什么？ 我们对顾客需求的了解如何？ 决定顾客购买的主要原因？ 顾客对品质的要求如何？ 我们的业务/服务一般如何被顾客使用？ 我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？ 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ 我们如何选定目标客户群？ 竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？ 我们目标中的市场占有率是否过于乐观？ 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 战略质询会中高层领导应关注的重点–质询问题举例(3/3) 价值定位 资源要求与自身能力 我们的业务和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？ 业务本身有何特色 业务的周边服务有何特色？ 与竞争对手相比，我们的业务特色如何？ 客户使用我们的业务和服务要支付哪些成本？如使用竞争对手的业务呢？ 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？ 我们使用资源的方式有没有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？ 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？ 下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？ 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际关键性管理流程设计 整体发展战略制定流程 年度经营计划/预算制定流程 投资管理流程 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划/预算流程的目的及原则 将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为总公司最高领导和事业部、下属业务单位领导之间的“业绩合同” 总公司领导通过对各事业部、下属业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业部、下属业务单位的经营运作 原则 总公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各事业部、下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为事业部、下属业务单位负责人业绩考核的依据 事业部及其下属业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权 目的 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际经营计划/预算流程诊断 批准各事业部计划 汇总/质询/谈判/修正事业部计划 事业部设定业务计划及财务目标 总部下达初步的期望业绩指标 董事会 总经理/战略投资委员会 总部财务计划部门 二级公司 三级公司 根据公司业务战略规划设定公司财务业绩期望目标 分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 设立本事业部预算目标，直接领导事业部的预算 提供各事业部必要的技术协助及指导 考核预算执行情况；根据实际业绩采取奖惩措施 每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异，按需要参与考核会 中视国际薄弱或缺失的环节 中视国际经营计划/预算流程中存在的问题： 下达的财务期望与战略目标不挂钩并并缺乏有效的事实依据 下属业务单位与公司总部交流缺乏有效的交流 公司对下属业务单位的奖惩措施执行力度不够 季度/年度经营业绩考核及下半年度计划修订 按本事业部战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属企业计划形成事业部年度预算计划 批准本事业部业务计划；呈报公司总部 汇总各事业部计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 对各事业部预算逐一质询 参与质询会，向公司领导提出分析及技术支持 陈述本事业部预算 按需要参与质询会 董事会批准 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正过的各事业部计划，确保公司目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 修正本事业部计划 为考核会准备材料 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际的经营计划/财务预算制定流程需要以事实为依据，自上而下，自下而上进行 战略 发展部 自上而下的期望值： 自下而上的计划： 汇总/质询/考核 重新调查 一致的、有约束力的指标 公司总体计划及财务目标 财务 中心 下属各业务单位 计划及财务目标 切合实际、实施性强 以战略计划为基础 乐于采纳下属业务单位的合理建议 经常跟踪考核 以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性 事业部牵头，业务单位积极参与 市场营销提供事实依据 有具体的行动方案来支持计划 电视节目 …… 广告业务 技术服务 实业 …… 经营/预算计划的制定是一个自上而下、自下而上、汇总调查的过程，以确保经营/业务人员的拥有感。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 年度经营计划制定流程——负责部门：财务中心 总公司年度经营目标 业务单位年度经营计划及预算草案(c) 质询会 协调，联合下达修正建议 修正下属业务单位年度经营计划/预算(c) 审批 下属业务单位年度经营计划、年度预算 董事会 总经理/战略投资委员会 财务中心 战略发展部 事业部负责人/下属业务单位 办公室/人力资源部 分解、下达 各事业部年度经营目标分解 /相关财务信息 相关信息 汇总，形成公司年度经营计划（含预算）(a) 公司年度经营计划 /公司年度预算 确认 虚框内的活动由预算工作小组负责， 而预算工作小组成员来自战略发展部及财务中心 汇总，形成事业部/公司年度经营计划初稿(a,b) 汇总，形成事业部/公司年度预算初稿(a,b) 汇总、形成事业部/公司年度经营计划(a,b) 汇总，形成事业部/公司年度预算(a,b) 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司年度经营计划制定流程——流程说明（1） 目标：配合总公司的战略发展规划，使规划得以顺利实施与落实，迅速有效地制定公司的年度经营计划 范围： 本流程适用于中视国际年度经营计划的制定 本流程与总公司的整体发展战略规划、预算制定流程相衔接 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司年度经营计划制定流程——流程说明（2） 职责： 董事会 审批总公司的年度经营目标 审批总公司的年度经营计划、年度预算 总经理/战略投资委员会 负责对各种草案进行审议、确定上报董事会的经营计划 召开总公司年度经营计划质询会 战略发展部 负责配合财务中心成立预算编制工作小组，负责部门间的协调、沟通 财务中心 负责为制订年度经营计划提供必要的信息支持 负责年度经营方针、目标、计划的制订、修订、分解及落实 负责编制事业部、总公司年度经营计划 负责编制事业部、总公司年度预算 联合战略发展部成立预算编制工作小组，负责部门间的协调、沟通 下属各业务经营单位 负责提供各种关键信息/数据 负责提交本单位年度经营计划及预算草案 负责根据需要参与经济运行部召开的年度经营计划和预算草案质询会 负责本经营单位计划和预算的实施 其他参与部门 负责为制订年度经营计划提供必要的信息支持 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 公司年度经营计划/预算制定流程——附录说明 附录一： 总公司经营计划主要内容(a) 事业部经营计划主要内容(b) 下属业务单位经营计划主要内容(c) 不同层面经营计划内容侧重点各有不同 附录二： 经营计划报告模板（1/6）——战略规划概述 经营计划报告模板（2/6）——总公司/事业部/业务单位主要经营业绩指标计划 经营计划报告模板（3/6）——战略目标实施具体时间表 经营计划报告模板（4/6）——差异分析 经营计划报告模板（5/6）——预算实施风险及规避方法 经营计划报告模板（6/6）——财务预算计划 经营计划/预算流程的基础分析——销售预测、运营成本、资本投资 附录三： 年度经营计划质询会——会议议程及目的 年度经营计划质询会——会议资料及规则 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 (a) 总公司经营计划主要内容 主要内容 各事业部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划主要前提假设 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 各事业部 主要业务单位 主要业务 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 综合事业部及主要业务单位举措 总公司层面的举措（如公司品牌形象，政府关系） 相应的人力/技术支持 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 详细的财务预算计划（主要为各事业部预算的汇总） (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 经营计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 (b) 事业部经营计划主要内容 主要内容 事业部战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划主要前提假设 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 主要业务单位 主要业务 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 主要新业务的开发 主要营销、服务举措 事业部层次的举措，包括整合营销等 跨部门的协调举措（如内部转移价格） 相应的人力/技术支持 现计划和事业部目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 详细的财务预算计划（主要为下属业务单位预算的汇总） (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 经营计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 (c) 下属业务单位经营计划主要内容 主要内容 本业务单位战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 各业务市场份额、增长速度、价格水平 新业务的投放时间表 经营计划及预算计划主要前提假设 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 分业务 分地域 销售额、资金回笼率等 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 新业务的开发 市场及客户的开拓 相关配套举措 相应的人力/技术支持 现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 经营计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 不同层面经营计划内容侧重点各有不同 a. 总公司侧重点 b. 事业部侧重点 c. 业务单位侧重点 战略规划及第一年目标概述 主要经营业绩指标及计划 主要经营举措、时间表及资源 计划与目标差异及缺口补偿措施 风险分析及防范措施 财务预算计划 汇总各事业部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述，进行合理平衡、调整 按业务条块、业务线汇总各事业部和主要业务单位业绩指标和计划 根据当前经营活动重点确定公司关键业绩指标 综合、统筹各事业部和主要业务单位的举措 关键新业务投资举措 在总公司层面开展全局性工作 汇总并综合各事业部、业务单位的计划，以及新投资计划，与公司目标进行比较 对事业部和业务单位的计划进行合理提升要求 汇总、评估各事业部的风险分析，提出综合防范方案和措施 主要为各事业部预算计划的汇总 汇总各下属业务单位规划及第一年的目标，进行合理调整，努力达到总公司的目标要求 按业务单位、业务线汇总各事业部和主要业务单位业绩指标和计划 根据当前经营活动重点确定事业部关键业绩指标 综合、统筹下属单位的举措 在事业部层面开展整合、协调，进一步发挥规模效应、协同效应 汇总并综合下属业务单位的计划 与事业部目标进行比较，进一步提出整合、调整举措 汇总、评估下属业务单位的风险分析，提出综合防范方案和措施 主要为下属业务单位预算计划的汇总 细化、分解本业务单位第一年目标，落实到具体的业务、区域/细分市场 业绩指标和计划按业务、地域市场进一步细化 按月具体落实销售额、利润、资金，以及费用和成本计划 围绕本单位主营业务，提出具体业务、市场和竞争举措 比较现有计划和第一年规划目标，提出一些非常规或风险较高的举措，及相应的得失分析 根据经营活动影响关键因素进行风险分析，提出防范方案和措施 根据本单位经营计划制定详细、准确的财务预算报表 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（1/6） 第一年战略规划目标 销售收入 生产成本 毛利 费用 税息前营业收益 现金流 投资需求 投资资本回报率 、战略规划概述 电视节目 事业部 广告业务 事业部 技术服务 事业部 经营计划基本前提假设 总计 实业 事业部 央视 调查中心 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（2/6） 目标细分 销售收入 电视节目事业部 广告业务事业部 技术服务事业部 实业事业部 央视市场研究 生产成本 电视节目事业部 广告业务事业部 技术服务事业部 实业事业部 央视市场研究 毛利 电视节目事业部 广告业务事业部 技术服务事业部 实业事业部 央视市场研究 费用 销售费用 电视节目事业部 广告业务事业部 技术服务事业部 实业事业部 央视市场研究 行政管理费用 电视节目事业部 广告业务事业部 技术服务事业部 实业事业部 央视市场研究 税息前营业收益 投资需求 电视节目事业部 广告业务事业部 技术服务事业部 实业事业部 央视市场研究 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 总计 、总公司主要经营业绩指标计划 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（2/6） 销售收入 单位价格 分业务 分渠道 分地域 销量 分业务 分渠道 分地域 生产成本 分业务单位成本 分业务销量 毛利 费用 销售费用 行政管理费用 税息前营业收益 流动资产 现金 应收帐款 库存 流动负债 短期贷款 应付帐款 流动资金 固定资产投资需求 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 总计 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（3/6） 目标 、战略目标实施具体时间表 举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间表（月份） 负责人 /部门 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（4/6） 现有举措目标 、差异分析 公司设定目标 差异解释 差异弥补方式 差异 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（5/6） 、预算实施风险及规避方法 主要风险 规避方式 风险来源 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划报告模板（6/6） 投资项目的财务预算表 损益表 2001 预算 2001 预计 2002 预算 销售收入 - 销售成本 销售毛利 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 营业额/收入预算表 经营项目 重要项目营业额、收入预算细表 管理费用预算表 财务费用预算表 资产状况预算表 投资和投资收益预算表 固定资产预算表 资产负债平衡表 现金流量表 资金需求预算表 主要表格 辅助表格 2001 预算 2001 预计 2002 预算 、财务预算计划 经营计划的表格由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划/预算流程的基础分析 主要内容 根据整体市场情况，制定总体市场份额和销量目标 销售价格预测 提出具体市场举措 预测这些市场举措可能带来的效应 根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售预测 销售预测 分析上一年度有关报表 制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比) 根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本 汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算 预测行业走势和市场需求 根据公司整体战略规划，提出固定资产投资需求 起草初步、详细的投资计划 进行可行性分析 根据盈利目标来调整计划 运营成本 资本投资 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划/预算流程的基础分析 – 销售预测 主要活动 最终成果 负责/参与部门 分析业务单位自身现状和市场情况，根据去年的业绩，制定总体市场份额目标 根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群 选定重点目标细分市场/客户群 强化有针对性的价值定位，设计相应的业务和服务 新建和改善销售渠道策略 考虑各项市场/业务举措的相应财务、人力和技术要求 预测每项业务和市场举措能带来的收入和所需投入，计算净现值 进行敏感性分析 根据结果优先排序 综合市场份额目标、市场举措的收入初步确定下一年度销售目标 统计分析需求情况，修正下一年销售目标 根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售目标 业务单位营销销售部门 业务单位营销销售部门 业务单位营销销售部门 业务单位营销销售部门 业务单位财务部门 市场概况 业务市场份额预测表 业务/市场举措表 业务/市场举措投入产出分析 业务和市场举措优先排序表 各举措的风险分析 下一年度销售预测表 内容 分析市场情况，确定市场份额目标 提出具体的业务/市场举措 业务和市场举措 可行性分析 制定销售目标 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 销售预测模板——业务/市场份额预测表 业务 市场整体发展速度 中视国际所占份额 目前市场整体规模 市场份额目标 业务/市场份额预测表 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 销售预测模板——业务/市场举措表 市场举措 该举措的风险 预计增加的收入 投入 净现值 ×类业务/市场 综合排序 举措1 举措2 举措3 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 销售预测表模板 业务 销售预测 市场份额目标 ××事业部 业务1 业务2 业务3 实行销售改进举措后预计增加的收入 目标单价 正常销售 收入预测 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划/预算流程的基础分析 – 运营成本 主要活动 最终成果 负责/参与部门 分析前两个年度损益表和资产负债表 确认损益表中各项成本驱动因素 计算上两个年度运营成本占收入的百分比 根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比 根据下一年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标 根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算 提出并分析控制成本的具体举措 根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本 业务单位财务部门 业务单位财务部门 业务单位财务部门 各业务单位财务部门 上两年度财务报表分析 总体成本目标 初步成本预测表 最终下一年度成本预测表 内容 分析上两个年度有关报表 制定总体成本目标 制定具体各项运营成本 综合各因素确定预算成本 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 成本预测表模板 业务 成本预测 今年的 单位成本 ××事业部 业务1 合计 业务2 业务3 实行成本改进举措后预计减少的单位成本 同业最低成本 目标单价 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 成本控制举措表模板 成本控制举措 该举措的风险 预计减少的成本 投入 ×类业务 综合排序 举措1 举措2 举措3 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 经营计划/预算流程的基础分析 – 资本投资 主要活动 最终成果 负责/参与部门 根据业务单位销售、供给能力和设备状况，分析增加固定资产投资需求 对各项投资需求进行优先排序 根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场、技术的特点起草初步、详细的项目投资计划 参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划 分析每个项目的投资回报、必要性及可行性 根据分析对项目重新进行优先排序 汇总各投资计划，公司总部财务中心根据年度资金盘子作出统筹建议，上报总公司总经理/战略投资委员会和董事会批复 批准后生成最终投资计划 下达项目投资任务 业务单位计划部门 公司战略发展部 相关事业部 业务单位计划部门 公司战略发展部 相关事业部 业务单位计划部门 公司战略发展部 相关事业部 公司战略发展部 相关事业部 固定资产投资初步预算 项目建议书 可行性研究报告分析 年度投资计划表 内容 预测固定资产投资需求 制定各项目初步投资计划 可行性研究 整体投资计划的最终确定 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 年度投资计划表模板 投资计划 内在报酬率 投资总额 投资年均效益 ×事业部 回收期限 计划1 合计 计划2 计划3 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 年度经营计划质询会 – 会议议程及目的 总经理介绍公司总体经营目标期望 财务中心主任介绍公司总体财务目标及对各事业部和主要业务单位的目标期望 财务中心主任宣布会议规则 各事业部和主要业务单位呈报经营计划，接受与会人员质询，明确修改方向 总经理总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表 财务中心主任宣布闭会 会议议程： 议题 时间(小时) 1 5X3 1 18小时 会议目的： 对各事业部和主要业务单位的年度经营计划进行质询，提出修改意见，以确保各事业部和主要业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标实现 会议主持：财务中心主任 会议决策：总公司总经理 参加人员： 副总经理、总经理助理、战略发展部相关人员、财务中心相关人员、人力资源部经理、办公室相关人员、各事业部负责人、事业部下属主要业务单位负责人(只在质询本业务单位计划时列席) 时间： 两天至两天半 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 年度经营计划质询会 – 会议资料及规则 会后后续活动： 财务中心主任总结、分发会议关于各事业部和主要业务单位经营计划的修改要求及时间表 财务中心主任跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致 会议规则： 各事业部和主要业务单位的呈报材料，图表一律按要求格式并不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各事业部和业务单位经营计划有质询权，总经理对目标有最终决定权 需提前准备的材料： 材料 战略发展部下达的会议议程及规则，材料要求 各事业部和业务单位经营计划(经营计划内容分析程序) 提前期 3周 1周 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 每季度评估业务计划的执行，确定进度差距，制订缩小差距的改进计划 总经理 关键业绩指标跟踪 季度评估 修正计划 可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预 质询改进计划并最终决定 计划一经制定，年中不可轻易改动，但总经理有权在极端情况下调整计划 上报本单位关键业绩指标 分析单位进度差异 业务单位 频率 每月 每季度 半年 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 月度业绩报表和程序 资产负债平衡表 现金流量表 资金使用表 重要市场举措完成表 月度业绩汇报、汇总程序 工作 截止 日期 各下属业务单位完成各自的统计分析 每月X号 总公司财务中心完成各事业部及下属业务单位情况汇总和总体分析汇报 每月Y号 递交总经理和各级领导，月度管理委员会讨论重大差距，季度考核会逐一考核 月度业绩报表 计划 实际 差距说明 销售收入 销量 价格 销售成本 费用合计 利润 流动资金 应收账款 库存 应付账款 差距 % 主要经营指标 损益表 财务计划部门必须在每月提供及时的业绩报告报表和差距分析。 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 季度/年度经营业绩考核会 – 会议议程及目的 会议目的： 对前一季度公司、各事业部，以及主要业务单位的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营计划的实现，或必要时修订经营计划/预算，以适应外部市场的变化 会议主持：财务中心主任 会议决策：总公司总经理 参加人员： 副总经理、总经理助理、战略发展部经理、财务中心预算人员、战略发展部相关人员、人力资源部经理、各事业部和主要业务单位负责人(只在质询本业务单位计划时列席) 时间： 季度考核：七-八小时 年度考核：一天半 财务中心主任介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 逐一对各事业部和主要业务单位的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决 财务中心主任总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结 财务中心主任宣布闭会 1 会议议程： 议题 时间(小时) 5X1 7小时 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 季度/年度经营业绩考核会 – 会议资料及规则 会后后续活动： 财务中心主任总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人 战略发展部/财务部门跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报 会议规则： 考核会是针对经营业绩，不是针对人 各业务单元和各分公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页) 需提前准备的材料： 材料 战略发展部/财务部门的月度/季度计划完成情况通报 战略发展部/财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点 各事业部和主要业务单位对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措 提前期 每月初 1周 3天 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际关键性管理流程设计 整体发展战略制定流程 年度经营计划/预算制定流程 投资管理流程 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 中视国际新业务投资流程诊断 投资 审批完成投资 成长 转型 结构设计及谈判 深度调研 主要弱点 成功要点 中视国际的弱点 成为投资网络的一部分 常规的“项目流” 投资结构着重风险的管理 严格的回报要求 系统、专业的调研” 招聘、引入关键人才 业务开发牵线 理智的分期投资决策 集体决策，“一票否决” 项目来源随机性大 行政色彩浓厚 风险管理及财务要求不严格 流于形式 领导拍板 组织上无充分的准备 激励机制尚未到位 寻找、筛选项目 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理（总部直接投资）决策流程—负责部门：战略发展部 董事会 总经理/战略投资委员会 战略发展部 事业部/下属业务单位 提议 前期评估(a) 审议、筛选 立项准备 讨论、审议 审批 审批 开展项目研究，阶段性评估 提交 批准 立项申请报告 权限内？ 否 项目实施 外部顾问 是 财务中心 编写项目可行性分析报告(b) 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理（总部直接投资）决策流程——流程说明（1） 目标：增强中视国际总部项目投资决策科学性、合理性，防止决策的主观性和随意性 范围： 本流程适用于中视国际总部直接投资的经营性投资决策 本流程与总公司财务管理制度相衔接 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理（总部直接投资）决策流程——流程说明（2） 职责： 董事长 负责召开董事会讨论投资方案的可行性，并作出投资决议 总经理/战略投资委员会 负责审核投资计划和投资项目可行性报告,并上报董事会 负责审批权限内项目投资 战略发展部 负责联合事业部及下属业务单位等有关部门对项目进行评估 负责向总经理上报投资计划 负责编写项目投资可行性分析报告 负责项目立项和立项后的项目研究 负责项目的具体实施 其他参与部门 负责项目投资的市场调查、筛选、与专家联系论证、参与编写项目可行性研究报告 负责配合战略发展部完成投资活动的可行性研究报告 负责配合战略发展部进行项目投资协议的签订、投资协议的执行，项目业务生产的前期准备 负责配合战略发展部收集有关信息 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理（下属业务单位）决策流程—负责部门：战略发展部 董事会 总经理/战略投资委员会 战略发展部 事业部/下属业务单位 提议 前期评估(a) 审议、筛选 审议 讨论、审议 审批 审批 开展项目研究，阶段性评估 提交 批准 立项申请报告 权限内？ 否 项目实施 外部顾问 是 财务中心 编写项目可行性分析报告(b) 立项准备 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理（下属业务单位）决策流程——流程说明（1） 目标：提高中视国际下属业务单位项目投资决策科学性、合理性，防止决策的主观性和随意性 范围： 本流程适用于中视国际下属业务单位经营性投资决策 本流程与总公司财务管理制度相衔接 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理（下属业务单位）决策流程——流程说明（2） 职责： 董事长 负责召开董事会讨论投资方案的可行性，并作出投资决议 总经理/战略投资委员会 负责审核投资计划和投资项目可行性报告,并上报董事会 负责审批权限内项目投资 战略发展部 负责联合事业部及下属业务单位等有关部门对项目进行评估 负责讨论、审议下属业务单位编写的投资项目可行性分析报告，并及时反馈 负责向总经理上报投资计划和投资项目可行性分析报告 负责项目立项和立项后的项目研究 下属业务单位 负责编写投资项目可行性分析报告 负责项目的具体实施 其他参与部门 负责项目投资的市场调查、筛选、与专家联系论证、编写项目可行性研究报告 负责项目投资协议的签订、投资协议的执行，项目业务生产的前期准备 负责配合下属业务单位完成投资活动的可行性研究报告 负责配合战略发展部、下属业务单位收集有关信息 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资管理制定流程——附录说明 项目投资联合评估报告主要内容（a) 项目投资分析报告主要内容(b) 投资分析报告模板（1/6）——概述 投资分析报告模板（2/6）——业务/服务 投资分析报告模板（3/6）——市场与竞争 投资分析报告模板（4/6）——实施时间表 投资分析报告模板（5/6）——机遇与风险 投资分析报告模板（6/6）——融资规划与融资 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资联合评估报告主要内容 （a)论证该业务的发展方向和动向 调查国内市场和重要客户以及国际重点市场同类业务的现状和改进要求 (a)论证市场动态及发展该业务具备的优势 以国内同类业务市场占有率高的前三名以及国际名牌业务为对象，调查同类业务的质量、价格、市场及使用情况 自身优势、实力 (a)论证发展该业务的资源条件的可行性 自身人员、物资、设备等条件 配套供应的可行性、稳定性 * 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成 主要内容 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目投资分析报告主要内容 (b)概述 投资所期望达到的目标 提供什么业务/服务 目标市场 可能的竞争对手 融资要求和计划 预期的风险和投资回报 (b)业务或服务 业务/服务的特色如何？ 业务/服务向目标市场提供何种价值定位？ 收入模式如何？ 该业务模式在其他地方经过证明吗？有哪些成功先例？ (b)市场与竞争 业务/服务的潜在市场规模有多大？ 所期望的市场增长是多少？ 谁是可能的竞争者？ 竞争者的优势、弱点是什么？与对手相比，自身的竞争态势如何？ (b)实施时间表 具体的短期实施计划如何？ 每项工作由谁负责？ 主要的关节点是什么？ 五年实施计划如何？ 每项工作由谁负责？ 主要的关节点是什么？ 业务长期方案是否现实、可行？ (b)机遇与风险 五年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？ 单独改变每个假设条件进行敏感性分析 为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？ (b)融资规划和融资 财务预测中所使用的关键假设有哪些？ 业务的融资要求是什么，已确定了哪些财务来源？ 主要内容 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告模板（1/6） 预期的风险和投资回报 投资所期望达到的目标 提供什么业务/服务 目标市场 可能的竞争对手 融资要求和计划 、概述 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告概述的具体内容 提供什么业务/服务 清晰地描述业务—从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何？ 小组讨论、分析 主要成果 业务链描述 议题 信息来源 具体内容 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告模板（2/6） 业务/服务的特色 业务/服务的价值定位 业务/服务的收入模式 业务模式的成功先例 目标客户 保持客户忠诚度的计划 、业务/服务 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告业务/服务的具体内容 收入模式如何？ 收入来源说明——广告收入、交易收入、月租收入、统一收费或按比例收费？ 专业市场调查 小组讨论、分析 主要成果 收入模式说明 议题 信息来源 具体内容 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 业务/服务的价值定位分析表 供应商 需求1 优势、劣势分析 竞争者1 总体评价 竞争者2 竞争者3 竞争者5 竞争者4 竞争者n 满足客户需求的方式 需求2 满足客户需求的方式 满足客户需求的方式 满足客户需求的方式 需求n 拟投资对象 满足客户需求的方式 业务/服务的价值定位分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告模板（3/6） 业务/服务的潜在市场规模 影响市场增长的关键因素 可能的竞争者 竞争者的优势、劣势 、市场与竞争 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 竞争者的优劣势分析表 供应商 项目启动时间 优势、劣势分析 竞争者1 总体评价 竞争者2 竞争者3 竞争者5 竞争者4 竞争者n 自身能力 获得关键资源的能力 拟投资对象 与供应商与客户的关系 竞争者的优劣势分析 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告模板（4/6） 具体的短期实施计划如何？ 每项工作由谁负责？ 主要的关节点是什么？ 五年实施计划如何？ 每项工作由谁负责？ 主要的关节点是什么？ 业务长期方案是否现实、可行？ 、实施时间表 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 项目进度安排表——甘特图（月度/季度） 甘特图 时间 活动 活动一 活动二 活动三 活动四 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 投资分析报告模板（5/6） 为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？ 五年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？ 单独改变每个假设条件进行敏感性分析 、机遇与风险 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 敏感性分析示例——利润敏感性分析 利润敏感性分析的标准模型： 利润Y=业务量X*（销售单价P-单位变动成本B）-固定成本A 影响利润的因素有：销售单价、变动成本、业务量和固定成本（可分别用Si表示，其中i=1,2,3,4）。 以上四个因素利润敏感度Si的计算公式分别是： 销售单价的利润灵敏度S1=销售单价*业务量/利润 单位变动成本的灵敏度S2=单位变动成本*业务量/利润 业务量的灵敏度S3=(销售单价―单位变动成本)*业务量/利润 固定成本的利润灵敏度S4=固定成本/利润 中视国际/2002-1-20/方案 亚商咨询 发展是硬道理 逐步理顺集团公司的管理模式 合理整合公司现有业务，形成合力 建立高效的组织结构体系和流程体系，推进公司管理的规范化 从组织结构角度看，成功意味着完全够格和精力充沛的人员在精简的结构中的正确灵活的流程中。 附图五 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 经营/预算计划的制定是一个自上而下、自下而上、汇总调查的过程，以确保经营/业务人员的拥有感。 经营计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性。 经营计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性。 经营计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性。 经营计划的表格由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。 财务计划部门必须在每月提供及时的业绩报告报表和差距分析。 从组织结构角度看，成功意味着完全够格和精力充沛的人员在精简的结构中的正确灵活的流程中。