中国商品缺货研究第五届连锁经营会议专题报告
2003年11月2日武汉
内容 页数
A. 中国快速消费某省市场一瞥中国零售商面临关乎生存的运营能力挑战 3
B. 对全世界的零售商来说，商品缺货(OOS)不仅是供应链效率低下的一个重要症状，同时也会对企业的经营业绩产生严重影响 9
12
28
35
39
C. 罗兰•贝格(Roland Berger )与中国连锁经营协会发现：商品缺货在中国也是一个不容忽视的问题
D. 中国零售企业的商品缺货水平远不能让人满意究竟是哪些原因导致了缺货？
E. 国内零售企业的运营水准亟待改进下一步采取什么措施？
F. 罗兰•贝格中国公司
——我们可以助您成为中某省市场的领先企业
A. 中国快速消费品 某省市场一瞥中国零售商面临关乎生存的运营能力挑战
国内快速消费品零售商正在经历规模快速扩营能力严重缺乏的双重恶性循环中国零售业的发展图景
3 13 1竞争越来越以快速的扩张 规模的 向各种业态全面扩张 经营能力 目的运营往往使企业资源处处短缺 以追求规模为零售行业集中度上升 掩盖着运营管理方面的问题越来越难承载全面扩方式展开和规模化
22 以兼并、收购为主要形式的规模扩频繁 在企业资源整合和管理上积累越来越多潜在危机
当业务发展能力不能支撑持续快速扩张时，中国零售商将面临严峻的生存挑战中国零售商所面对的挑战
运营管理
战略管理
市场竞争
如何切实掌握零售技术，实现运营管理的持续改进 ？
企业未来发展的方向是什么？如何制定可以指导企业未来发展的清晰战略 ？
从长期战略的角度，如何战胜，至少是有力应对外资零售商的挑战 ？目前，国内零售商的运营能力究竟如何？
为了深入了解国内零售商的运营水准, 中国连锁经营协会与罗兰•贝格合作对商品缺货问题展开了大规模的调研进行商品缺货调研的动机与研究范围研究的动机
• 商品缺货施客观观察，同时又不会干扰商店正常运营
• 缺货能集中反应零售商供应链运营中多方面的问题
• 中国连锁经营协会与 罗兰•贝格 公司希望用基于事实的研究取代以往的种种主观臆测研究范围
• 在2003年9月对 13个分类的约2,000种单品（ SKU） 做了连续14天的货架扫描 中国最大规模的商品缺货和运营能力调查• 涵盖某省市5家零售商的12 家大卖场门店 (深圳，北京，上海)
• 总计获得了约250,000 个单品扫描数据,
1,000 份消费者调查数据 及500份门店经理人和员工访谈记录
具体而言，商品缺货研究将提供深入观察中国零售业运营水准的绝好机会中国零售商品缺货研究的目标程度
损失
反应
原因
定量衡量中国国内零售商的缺货状态
评估由于商品缺货而给零售商带来的销售损失和利润损失
分析消费者在商品缺货时的反应，以及消费满意程度与商品缺货状况之间的关系
深入了解国内零售商商品缺货的原因
将商品缺货率, 消费者反应和缺货原因与国外同类研究结果做比较分析比较
方案 为改善商品缺货状况，提高零售运营水平推荐可操作的解决方案
本研究采用货架盘点，消费者访谈和经理人访谈的方法搜集商品缺货数据获得可靠的商品缺货数据的三个步骤
• 门店商品缺货盘点实地通过先进的手持设备，对全国12家大卖场，2000单品进行在架盘点，获得定量缺货数据
• 消费者访谈对门店消费者进行访谈，了解其购买各个品类商品的购物习惯，面对缺货的消费行为等
• 门店、品类管理访谈现场访谈门店经理，通过查看后仓，检查定单发出情况等，调查缺货的原因
资料来源: 罗兰•贝格缺货研究，2001年
B. 此外，对全世界 的零售商来说，商品缺货(OOS )不仅是供应链效率低下的一个重要症状，同时也会对企业的业绩产生严重影响
商品缺货状况会引发消费者的各种反应，但一定会最终导致零售商和制造商的销售损失如果要买的商品缺货，美国消费者会采取什么行动? [%] 对零售商的影响所有缺货商品的%
100% %
% 转店率
%
%
%总计 立即离开商店,去别处购买购买同一品类的替代品 不再购买 到另一家店购物时再购买零售商直接面临的销售损失资料来源：罗兰•贝格缺货研究，2001年
在美国进行的同类可比研究表明商品缺货每年会给零售商带来60亿美元的销售损失
商品缺货和销售损失的关系 商品缺货带来的销售损失[10亿美元]商品在架率偏低
• 商品缺货: %
6消费者支出减少
%
• 40% 的消费者会推迟或取消购买销售额损失 %商品在架率 销售损失• 可能损失3% 的销售额
• 相当于60亿美元 商品在架率 商品缺货
资料来源：罗兰•贝格缺货研究，2001年
C. 罗兰·贝格与中国连 锁经营协会发现：商品缺货在中国也是一个不容忽视的问题
保守来看1），国内零售商商品缺货率总在10％左右，和国际水平相比，这是一个非常差的结果五个零售商的商品在货架率
%% %%% %
%
参照销售额加权计算的 商品在架率平均为
%
% %%
按频度计算的商品在架率平均为
％
Chain A Chain B Chain C Chain D Chain E
销售额加权在架率 按频度计算在架率
1）：由于在计算中剔除了连续14天缺货的商品，所以商品的在货架率要比实际情况显得更好资料来源： 罗兰•贝格分析
对每一个品类所做的进一步分析显示，对某些品类商品有必要立即着手寻求降低缺货率的对策各品类商品全国平均缺货状况一览
卷筒纸
沐浴露 果汁 水方便面卫生棉 啤酒洗发护发洗衣粉 鲜奶牙膏食用油碳酸饮料
商品缺货率[%]
(按销售额加权计算)5 7 9 11 13 15 17 19
资料来源： 罗兰•贝格缺货研究数据分析
消费者经常采购的日常商品缺货更严重——消费者可以储备的商品则相对稍好...各品类商品在货架率食用油洗发护发洗衣粉牙膏 %%%%
%碳酸饮料卫生棉沐浴露鲜奶 %%%
%
%
方便面啤酒卷筒纸果汁 %%
%水
资料来源： 罗兰•贝格缺货研究数据分析
... 从商品的看可以获得同样的结果——快的25%商品占了商品缺货的40%。按商品度快慢流排序的商品缺货率一览
%
%
%
%
最快的25% 次快的25% 较慢的25% 最慢的25％商品单品 商品单品 商品单品 商品单品
注: 各个商品度区段的累计商品缺货率资料来源：罗兰•贝格缺货研究数据分析
25%的消费者认为降低商品缺货率能够显著提高客户满意度消费者认为能提高满意度的措施
%
%
更好的购物环境更短的付款时间提供更多品种 %
%更多的促销更少的缺货现象促销员具备更多的商品知识更多的现场售货人员其它
%
%
%
%
资料来源：1000份消费者调研问卷，罗兰•贝格分析
商品缺货对零售商的影响不可忽视，调查显示，在缺货时，37% 的消费者会选择离开本家门店消费者对商品缺货的反应
对零售商的影响所有缺货商品的52%
48%
37% 转店率
100%
15%
31%
6%总计 购买同品类替代品/ 无所谓 不再购买 到另一家店购买此商品，但继续在该店购买其它商品 立即离开商店,去别处开始购物资料来源：1000份消费者调研问卷，罗兰贝格分析
如果是要购买的生活必需品缺货，消费者不会有耐心等待，而是会到别处购买各品类由于商品缺货而而导致推迟购买的比例[%]
%
%
洗衣粉洗发护发沐浴露牙膏 %%
%食用油卷筒纸卫生棉啤酒 %%%
%
%
碳酸饮料方便面果汁 %
%
%
水鲜奶
资料来源：1000份消费者调研问卷
如果是品牌影响力很强的商品缺货，消费者不会在本店购买替代品，而是会转店购买，如洗发护发产品和沐浴露各品类商品缺货时消费者考虑换店购买的比例[%]
%洗发护发沐浴露牙膏 %%
%
%
%
卷筒纸食用油卫生棉鲜奶 %
%
%
洗衣粉方便面果汁 %
%啤酒
%
%
碳酸饮料水
资料来源: 1000份消费者调研问卷，罗兰•贝格分析
门店的管理层根据经验估计、间缺货最严重门店管理层对商品在一一天缺货最严重的估计
33%
24%
21%
14%
4%
2%1%
资料来源: 300份门店经理人员问卷
但调查数据显示，从品缺货率存在显著波动情况，这与门店经理的估计相差很远一品缺货率的实际波动情况
% %
%% 平均%
%
% %
资料来源: 罗兰•贝格分析
这13个品类商品缺货给零售商带来的潜在销售损失每年将接近100万人民币从财务指标看商品缺货对一家门店的潜在经济影响品类 额
4,600
缺货率%
%
%
%
销售损失率[%]
%
零售商销售损失[年度]
14,896方便面卷筒纸食用油啤酒 19,20082,35012,500
16,760
14,500
16,000
17,800
8,450
% 68,540
% 196,073
39,%
%
%
%果汁 % 59,329牙膏 % 41,597鲜奶 %
%
%
%
% 48,745沐浴露水 % 69,% 54,537碳酸饮料卫生棉洗发护发洗衣粉总计
21,440
20,250
44,900
17,800
296,550
% 48,147
% % 64,731
% % 134,355
115,758
955,504
% %
% %
资料来源: 罗兰•贝格分析
如果所有门店都达到调查中最佳的商品在架率，则每家门店每年可以平均增加销售640万人民币商品缺货对中国零售业的影响
人民币
120,000
人民币
640万 人民币830亿
平均每增加额(每店) 平均年销售增加额1）
(每某省市) 平均年销售增加额（以调整后的全国消费商品及服务零售总额为计算基准2））
1)：按照平均商品缺货率自%减少到3%（国内零售商的最佳业务数据）计算，估计平均每家大型超施的年销售额为个亿
2)：计算基准为调整后的2002年全国消费品零售总额和餐饮业零售总额，及其它可能缺货的服务零售等，估计为20000万亿人民币资料来源: 罗兰•贝格分析，2003年中国统计年鉴
商品缺货的原因是多方面的——说明供应链的各个环节必须从根本上进行整顿通过访谈门店经理，得知导致商品缺货的各类原因各占以下比例
5%种品仓清商应供
% 更变码条、装包有备货 %
%
，但未上架 %
%
%商清种零售仓品
由于零售管理责任导致的商品缺货 %其它资料来源: 门店经理和品类主官理访谈，罗兰•贝格分析
占架体积大的商品由于货架容积有限而更容举例: 后仓有货但是架上无货的商品
(占总缺货商品)的比例卷筒纸洗衣粉卫生棉洗发护发食用油沐浴露方便面水
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
果汁碳酸饮料鲜奶牙膏啤酒 0%资料来源: 罗兰•贝格分析
讽刺的是，在两售不到16个单品的商品很多，占据了至少20%的货架
69%沐浴露洗发护发食用油卫生棉果汁
65%
46%
42%
36%
32%
29%
26%
25%
22%
牙膏卷筒纸啤酒洗衣粉方便面水 17%
15%
14%
鲜奶碳酸饮料
资料来源: 罗兰•贝格分析
D. 中国零售企业的 商品缺货水平远不能让人满意究竟是哪些原因导致了缺货？
导致商品缺货的原因可能存在于供应链的各个环节商品缺货的主要原因来源
1 供应商/零售商协作 2 零售商总部/门店协作 3 供应商与配送中心之间的物流
• 缺乏信任，没有 • 员工缺乏培训，补货 • 物流服务水平低协同预测 数量缺乏科学性 • 落后的订单跟踪机制
• 供应商出现断货 • 采购和运营之间协作问题 非常弱
4 从配送中心到门店后仓的物流 5 供应商直送 6 店内物流
• 物流配送流程不 • 物流运营水平低 • 后仓管理混乱
• 员工缺乏培训规范， • 销售旺季，资源紧张
• 配送中心建设不完善，缺少系统支持等
注：国内零售商大多没有建大型配送中心，但是往往利用大店后仓行使一定的配送功能，可以称为简中心
零售商和供应商缺乏通过协作，为消费者提供优质服务的经营理念导致商品缺货的重要因素：供应商/零售商协作
6 信任
• 在合同执行方面缺乏诚信，例如零售商拖欠账款等2零售门店 零售总部
• 合同条款定义模糊而不明确，特别是在促销和退货方面
4 1 零售商从供应商处获取短期利益
• 零售商的促销计划得不到供应商的全力配合，导致商品缺货和销售损失
• 零售商从进场费和返利中获取利润，而不是从核心的零售业务获取利润
5 数据沟通效率低
• 供应商并不及时通知零售商包装和条码的变更导致收货延误和一品多码
• 零售商和供应商之间相互缺乏信任，不会就销量预测进行协作3 零售商配送中心供应商
运营和采购之间的沟通不畅是导致缺货的关键原因导致商品缺货的重要因素：零售商总部与门店的协作
6 商品管理
• 采购部门未把握不同门店的需求差异，有些销路不佳的商品长期滞留在门店货架上
• 门店的执行纪律性差，例如可能拉排面来隐藏缺货等2零售门店 零售总部
• 门店不向总部及时汇报滞销商品清单，总部也不及时对门店的反馈做出反应，结果导致店存在大量老旧数据4 1 数据管理
• 总部和门店数据库数据严重不符，并且缺乏沟通
• 由于数据不准确，门店经理对于总部和系统给出的补货提示没有信心5 供应商管理
• 采购和供应商签订的合同对于配送服务质
3 零售商配送中心供应商 量、退货等缺乏明确规定，给运营造成困难
中国快速某著名企业消费品供应商的物流和订单交付服务质量有待提高导致商品缺货的重要因素： 供应商与配送中心之间的物流配送 订单处理
• 总部/配送中心对于门店的订单处置6
2 和异常订货缺乏跟踪监督零售门店 零售总部 信息系统支撑不足
• 电话订购方式——缺乏书面证明文件
• 没有订单跟踪程序，系统无法跟踪未收货订单4 1
• 仓库管理信息系统功能不足(收货和上架作业)物流操作规范程度低
• 在采购合同中没有注明物流配送的服务标准
• 对供应商缺乏监督，信息也不能及时向采购部门反馈，如送货及时率和配送的准确性5
• 没有采用标准统一的物流设备(如托盘，笼车)3 零售商配送中心供应商注：国内零售商大多没有建大型配送中心，但是往往利用大店后仓行使一定的配送功能，可以称为简中心
零售商配送中心的运营能力尚不成熟，甚至成为供应链瓶颈导致商品缺货的重要因素： 配送中心向门店的配送
6 订单管理
• 总部对最低订货批量缺乏控制导致了订货频繁且达不到经济批量2零售门店 零售总部
• 物流商不愿意承担零担配送，,造成商品缺货
• 凭经验订货导致少订，漏订，晚订和非最优批量订货
• 零售商订货供应商发货合4 1 配送中心运营管理
• 误收货操作导致一系列的后续问题
• 分拣操作质量低
• 没有采用标准统一的物流设备(如托盘，笼车)商品配送
• 高峰期时车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低5
• 缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等待
• 搬箱运输导致门店运营低效率3 零售商配送中心供应商注：国内零售商大多没有建大型配送中心，但是往往利用大店后仓行使一定的配送功能，可以称为简中心
后仓管理和门店物流管理不善——失误可以追溯到门店规划设计
6 后仓和货架区设计失误
• 货架和SKU数，以及后仓容量不匹配，造
2零售门店 零售总部 成流程上的瓶颈
• 后仓的容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费
4 1 后仓和门店数据管理混乱
• 库存数据不准确，导致错误的补货提示
• 大量的老旧数据使得系统的可用性降低门店员工激励不足
• 没有设定对商品缺货进行管理的关键指标
• 门店员工不关心商品在架率的准确性
• 缺乏培训，不了解商品缺货对于销售额的影响5
3供应商 零售商配送中心
E. 国内零售企业的 运营水准亟待改进下一步采取什么措施？
监控门店的商品缺货水平，将其作为考核运营绩效的重要指标
对门店商品缺货水准进行定量跟踪 ：
• 关注畅销商品重点关注畅销商品的缺货状况，评估可能的销售损失
• 及时清除滞销产品及时清除滞销产品，空出宝贵的货架面积
• 进行商品缺货管理方面的培训将商品缺货水平与销售损失相联系，增加员工对商品缺货了解，并培训规范的补货流程将商品缺货率定为考核运营经理的关键指标
• 激励监控关键品类的商品缺货率将帮助您评估和激励相关的运营管理团队
发现门店运营中造成商品缺货的瓶颈环节，加以持续改善通常，瓶颈存在于5个方面:
1 有限的货架面积单品过多，货架过少都会造成局部供应链瓶颈，导致严重的商品缺货
2 门店后仓狭小门店后仓狭小也会导致商品缺货过多，尤其影响度快的商品
3 缺乏补货支持信息系统缺乏补货支持信息系统，导致了漏订，晚订和非最优批量订货
4 零售商/供应商关系不融洽缺乏诚信和相互理解，对供应商本身的供应能力缺乏监控
5 物流配送无论是供应商还是和零售商自有配送中心都无法提供高水准的服务，导致配送质量无法保证
最后一条建议: “回归根本，做好基本运营”卓越运营意味着简单、可靠和做到最好 如果中国零售供应商 建议不要只关注ECR技术——第一步应是为供应商设计一套规范的采购合同，并严格执行 商目前仍不着手建立自己的运营竞争力，某省市场将很快有一次大洗牌。售商会由于竞争加剧，增长放缓和运营低效面临破产
先别考虑自动仓库系统——要优先考虑建立一套最基本的配送流程，并规范的执行配送中心商品结构管理 先不要急着学习品类管理的复杂理念——第一步是更好的理解你的顾客，并把最基本的商品结构管理做好总部门店 先不要急着再上一套IT系统——第一步应当把最基本的流程做好，再用一个IT系统来实现已经优化的流程首先做到店长能身体力行按流程管理，增强执行纪律性，在此基础上给门店更多的灵活自主权
F. 罗兰•贝格中国 公司——我们可以助您成为中某省市场的领先企业
作为全球顶尖的管理咨询顾问公司，罗兰•贝格为全球的客户提供服务
Amsterdam
Barcelona
Beijing
Berlin
Brussels
Bucharest
Budapest
Buenos Aires
Detroit
Dusseldorf
Frankfurt
Hamburg
Kiew
Lisbon
London
Madrid
Milan
Moscow
Munich
New York
Paris
Prague
Riga
Rome
• 2002年咨询收入约亿美金
• 1,700 员工
• 23个国家33个办公室 San FranciscoSantiagoSao PauloShanghaiStuttgart
Tokio
Vienna
Warschau
Zurich
我们已经取得了中国客户的认同，他们为我们带来超过80%的业务收入，并且超过
70%的客户成为长期客户
营业收入的客户结构[1998 – 2001年] 营业收入的客户结构
300
22%150
125 85% 新客户
100
69%
2000
63%
1999
78%48%
1998
长期客户
2001源于中某著名企业业的营业收入 源于其它企业的营业收入
罗兰•贝格所制定的战略有高度的实施性，同时我们对项目的实施会提供充分的支持以确保项目的成功(1/3)近期在国内的零售/消费品项目项目 行业 结果和实施效果为国内领先的大卖某省市集团：
• 制定战略
• 战略营运化 • 零售• 快速消费品 • 新业态和扩• 从目前业务发展到未来业务的过渡计划
• 设计营运方案 • 对超过70个营运流程进行再设计，营运标准化在实施当中
• 为上海大型购物中心制定发展计划 • 零售• 快速消费品
• 耐用品 • 完整的购物中心发展计划– 布局– 租户结构/租户评估
– 组织和营运模式• 房地产管理 项目完全实施，购物中心成功运营
罗兰•贝格所制定的战略有高度的实施性，同时我们对项目的实施会提供充分的支持以确保项目的成功(2/3)近期在国内的零售/消费品项目项目 行业 结果和实施效果
• 为国内领先连锁百货店制定实施战略的发展方向 • 零售• 服装
• 耐用品 • 回顾业务发展战略• 对发展步骤进行重要性排序• 人力资源
• 业态
• 商品品类
• 通过3天的研讨会与高层达成共识
• 为德国第二大零售商制定进某省市场战略 • 零售• 快速消费品
• 耐用品 • 某省市场进入和渗透战略– 业态– 商品品类
– 区域扩张
– 供应链整合
– 人力资源由于在欧洲高层管理资源的不足及竞争对手进某省市场，导致项目实施的延迟
罗兰•贝格所制定的战略有高度的实施性，同时我们对项目的实施会提供充分的支持以确保项目的成功(3/3)近期在国内的零售/消费品项目
项目 行业 结果和实施效果
• 某省市商业委员会制定2000-
2005年上海零售业的发展计划和管理框架 • 零售• 政府部门 • 不公开
• 为国内/香港大型制造商/分销商在国内的消费品业务制定纵向某省市场发展战略 • 消费品• 制造、分销、批发、零售 • 为两个业务进行纵向集成（从制造到零售某省市场进入和发展战略项目在实施当中。根据罗兰•贝格的建议，客户投资超过3亿人民币进行战略收购
• 某省市商委制定商业企业的重组战略 • 零售• 政府部门 • 不公开
罗兰•贝格在全球范围内为多家零售商提供过咨询服务，咨询的零售业态包括从邮购到大卖场的所有业态
百货商场 专卖店
流行品牌
邮购
某省市/大卖场/折扣店
