东浩集团战略报告提纲－集团
战略研究
外部环境分析
集团的战略研究着重放在宏观环境上。就宏观环境中对集团带来机遇和挑战的因素重点研究。例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等。对于集团及子公司运作的微观行业环境，可由下属子公司进行具体分析，集团汇总。
宏观经济环境分析
近十年来，中国/上海的GDP历史发展情况如何？
未来五年/十年中，中国/上海的GDP发展趋势如何？
按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动？一般具有怎样的里程规模？
在中国/上海的GDP结构中，各产业的规模比例怎样？其中第三产业发展趋势怎样？
中国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样？其主要细分市场的规模及发展趋势如何？
近十年来，中国/上海的对外贸易历史发展情况如何？总体发展趋势如何？
加入WTO后，对中国/上海的宏观经济环境影响如何，给对外贸易带来的影响如何？
2010年世博会的举办，对上海的GDP/对外贸易带来怎样的推动？
2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？可能产生怎样的行业机会？
当前中国/上海国有资产总体结构如何？
国内资本投资市场历史发展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？
综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？
政治环境分析
在“十五”规划中，国家/上海的发展重点是什么？对集团相关的行业发展有何方向性指示？体现出怎样的产业政策思路？
在国家“十六大”所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？
对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？
当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？
加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整？
国家相关部委的结构调整具体方式怎样？体现出怎样的产业发展思路和政策导向？
当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？
国有资产战略调整目前进展情况如何？未来工作重点及发展趋势怎样？
综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？对集团业务发展带来什么机会和启示？
技术环境分析
影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术？
国外在这些关键技术领域的发展状况如何，在未来五到十年内发展趋势及前景如何？
中国在这些关键领域的发展状况如何，未来趋势如何，这将为集团带来怎样的影响？
社会文化环境分析
中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？
随着中国/上海国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？
这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示？
根据对四方面宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提出目前行业中存在的主要机遇和可能的新行业发展机会。
集团运作和未来可能进入的行业分析（汇总子公司行业分析的结论）
东浩集团选择哪些行业进行分析？
东浩集团目前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易
东浩集团可能进入哪些行业：传媒、旅游、金融
各行业吸引力分析
各行业所处的市场规模如何？其未来五年到十年的预期增长情况如何？有哪些需求驱动因素？
各行业的特征如何？其所处在行业生命周期的什么位置？该行业未来发展空间如何？是否有潜在空白市场的开拓机会？
各行业市场竞争激烈程度如何？竞争者集聚程度如何？
各行业是否存在进入壁垒？对新进入者存在什么障碍？相对应能力获取的难易程度如何？
各行业盈利水平如何？投资回报状况如何？所需资金投入状况如何？
各行业有哪些关键成功要素？
内部能力分析
重新审视集团战略
集团目前的使命和战略目标是什么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势？
集团目前的主营业务范围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过于单一？
集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？
集团目前是否具备核心能力？
审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。
集团运营状况评估
集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？集团的资本运用效率如何？集团的偿债能力如何？
集团的实业投资状况如何？集团目前的投资主要在哪些下属企业？分布情况如何？每个下属企业过去的投资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的回报？
除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有怎样的回报？
集团下属子公司的业务发展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？
集团下属各子公司的财务表现怎么样？例如总的收入、利润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？
总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。明确各子公司在集团中的地位。
集团治理、管控和组织能力评估
集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？
集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是否合理、产生原因是哪些？
集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会？是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样？总经理的选拔办法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形成了科学的制衡机制？
集团目前对下属公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集权和分权的尺度？集团目前采取的主要控制手段有哪些？例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等？这些手段是否运用得当？
集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义？集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？
集团总部目前是否具备明确的管理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关系？目前的流程有哪些问题？同时流程是否得到有效的执行？
集团目前的文化建设状况如何？是否有共享的企业价值？是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵？集团领导在文化建设中的作用如何？需要哪些改进？
集团资源评估
集团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？
集团的人才结构如何？有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团发展需求？
集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能？有缺乏哪些发展必备的知识和技能，如何获得？
集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样？
集团及各子公司具备其它哪些重要资源？
集团内部资源是否有良好的整合？是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好？
战略形成
集团核心业务组合战略的选择
汇总外部环境分析判断潜在市场机会并定位各行业的吸引力
汇总集团的宏观环境分析，判断集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可能面临哪些新行业机会？
汇总各子公司的微观行业分析，判断各行业的市场吸引力有多大，判断的标准可参考
市场规模和增长
盈利性
行业成熟度
行业竞争度
进入壁垒
根据市场吸引力对各行业进行分类
根据竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出集团各业务的相对竞争力
根据各行业所总结的关键成功因素以及集团内部能力评估，集团在这些方面能力的差距有多大？获取这些能力的难易程度如何？
根据各业务的竞争对手分析以及集团内部的能力评估，集团各业务与主要竞争对手的差距在哪里？弥补这些差距的难易程度怎样？优势在哪里？竞争对手获取这些优势的难易程度如何？
根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考？哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性？
综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？
推荐的集团核心业务组合
考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能？对其各自的优缺点考虑是什么？
针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？
根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？需要资源倾斜大力发展的业务有哪些？需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些？需要逐渐退出的业务有哪些？
对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些？可获取的资源有哪些？投资以及成本多大？
对于要退出的业务，集团的操作模式如何？退出成本有多大？
各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样？从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益？
对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？
集团在各业务领域的定位
针对集团的能力定位和业务组合选择要求，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样？对提供服务的地域范围定位有何原则？
根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？
集团战略规划描述
使命
集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？
战略要素
集团要为其股东提供怎样的价值？
集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组合是什么？
集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么？集团要为其客户带来怎样的价值？
为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？
未来三年战略目标
集团核心业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？
未来三年里，集团各业务每年在财务上要达到怎样的目标？
未来三年里，各业务为实现其自身的发展战略，根据其行动步骤，在业务的运营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？
各业务在人员发展上应达到怎样的目标？
集团治理、管控和资源整合
集团股权设置
集团与上级之间的产权关系是否要重新设计？（Optional）
集团与下属子公司之间的股权多元化如何进行？
把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）
明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望的资本放大比例有多少？集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）
根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例（哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）
选择子公司产权多元化的途径。（产权多元化有哪些途径？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等；各种途径的优劣势比较，哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行）
最终明确股份结构。（通常的集团控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式，各模式优劣势比较，哪些对东浩集团比较可行）
集团内部治理结构
集团是否需要调整目前的内部治理结构？
如果需要调整，应当对治理结构的相关组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置。即需要增删哪些机构、每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定
董事会采取的议事程序是什么？ 公司章程中哪些规则需要重新审定和修改？
采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么，新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？
是否需要设计高管的激励机制，如需，如何设计？
集团管控模式
明确管控模式。集团对子公司的管控模式有哪几种？各种管控模式适用何种情况？不同管控模式中集团的角色定位是什么？具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段？东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么？如何进行具体的控制？
明确集团整体的组织架构。集团整体的组织设置有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户？）不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？集团整体的组织设置原则是什么？具体方案怎样？
集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务，集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？如何对集团总部各部门和下属企业的高管进行绩效考核？
明确子公司高层管理人员的职位描述
集团资源整合（Optional）
是否需要根据集团新的发展战略进行必要的业务单元重组？如何重组？
对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务
对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务
资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？
