天津行政学院公共管理教研部
人力资源计划
与招聘
招聘与组织竞争优势
• 招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填
补一个岗位的过程。
• 有效的招聘方法能帮助组织利用有限
的人力资源成功地进行竞争，为使竞争
优势最大化，组织必须选择能快速和经
济地挑选出最佳候选人的招聘方法。
• 古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知，
知而不用，用而不任”。如果不了解组
织中是否存在贤者，或有贤者而不用，
或用而不给以委任相应的职务，那么不
仅说明这个组织的领导人是“蠢才”，
而且还证明这个组织因此而没有前途。
招聘原则
– 公平竞争（公平性）
– 符合国家政策法规（合法性），避免“人才
官司”
– 控制招聘成本（经济性）
招聘的目标：
• 1． 达到成本效率
• 2． 吸引高度合格的候选人
• 3． 帮助确保那些被雇佣的个人留在组织
影响求职者接受一项工作之决策的因素
• 1． 替代性的工作机会
• 2． 组织的吸引力
• 3． 工作的吸引力
• 4． 招聘活动
招聘工作模型
求职者
（个人）
组织
征召（识别、吸引）
筛选（测试、评估）
雇佣（决策、匹配）
资料来源：Herbert III and Robert :
Staffing Organization,1994 Mendota House,
招聘工作模型
人力资源招聘与经理工作
• 1． 辩认招聘需要
• 2． 向人力资源部传达招聘需要
• 3． 与求职者互助
人力资源管理部门怎样起作用
• 1． 规划招聘过程
• 2． 实施招聘过程
• 3． 评价招聘过程
• 4． 为经理们建立人力资源管理的技能
• 招聘本质上是一个双向选择和人事匹配
过程
• 人事匹配是组织和个人间动态结合的过
程。其中工作（职务）分析具有重要的
意义，组织是按照工作分析的结果去选
择员工的
• 每个工作岗位都有其特殊要求
• 个人胜任某一岗位，必须具备相应的知
识、能力、才干，还要有动力
• 如何把岗位特征同个人特征对接，有一
个匹配适宜度问题
• 对每一个人事匹配来说，都意味着某种
结果：雇佣关系长短；工作业绩好坏；
个人满意度高低。
管理人的角色
• 从一开始就参与其中
• 非常清楚地知道团队需要达到的目标
• 清楚所需要的技能和素质
• 详细了解该职务，以及胜任该工作所需
要的技能
为什么正确理念与做法非常重要
• 可以从更多的人群中进行选择
• 克服狭隘视角
• 士气提升
• 维护在公众中的形象
• 避免法律方面的问题
人员选聘七大误区
• 组织要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问
题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适
的人。
• 为此，现代组织应认真考虑在招聘中如何避免
走入误区。
误区一：招聘无计划，忙乱如救火
• 一些规模小、管理水平较低的组织在人才
招聘中往往缺少计划。
• 这些组织用人往往随意性非常大，且特别
注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信
息，免去考查，直接取用，犹如救火。
• 一家民企老板更是说白了：“我今天花高
薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给
我赚回加倍的利润”。
误区二：岗位难讲清，惟要高学历
• 一位企业老板在招聘中说：凡是人才我都要 。这表面看
来他似乎很重视人才!但其实他并没有认真重视招聘工作。
• 在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以
往在工作中获得的信息，分析、编写出一份岗位描述书。
• 岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲
目要求高学历，造成人才的高消费。
• 温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。
有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任但只维持了一
个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。
误区三：坐等凤凰来
• 广东一家企业开出50万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的
没有几个，符合组织要求的更是凤毛麟角。国内不少大企
业都有招不到顶尖人才的困惑。
• 我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级
人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。
• 要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大企业
的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计
划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就
介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。
误区四：方式欠选择、选聘效率低
• “找个合适的人真难”这几乎是所有招聘单位的抱怨。
• 招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类
媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各
地人才市场上设摊招聘。
• 有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己
需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、
书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人
不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体
用人部门和主管领导也得花费一定时间。 与投入到招聘工
作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。
反思：招聘成本
• 人力资源替换是有成本的
• 招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、
核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本
低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；
反之则意味着招聘效率低。
• 招聘成本：1、物质成本
2、人力成本
3、时间成本
误区五：偏重经历、冷落应届生
• 一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特
别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对
应届大学生却不屑一顾。
• 人员配置也要跟组织的短、长期经营目标所匹配，主持招
聘工作的人必须对本组织的目标、文化等有着很好的理解。
这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，
你还需要知道两三年以后的预期情况 。
• 浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学
生三年级学习的时候!就开始物色其中可能的应聘者招聘效
率大为提高。
误区六：重业务知识、轻道德素质
• 岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，
一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。
• 能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对组织的危害性
也就越大。
• 在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。
甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。
• 最近，浙江乐清市一电脑企业老板在未经认真考察核实情
况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来企业当出纳，结
果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。
反思：德与才
• 德与才是一对有意思的关系
• 德与才四种关系：
• 有德有才——重用
• 有德无才——培养
• 无德有才——慎重
• 无德无才——杜绝
误区七：录用凭感观、鉴别无量化
• 有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取
舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的
这个决定。
• 现在的组织招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘
者的经验、印象和直觉。
• 根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管
理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。
• 人才测评是根据岗位需要及组织特性，对人选的知识水平、
能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方
法体系。在美国有二分之一以上的组织在招聘时应用。
人员选聘的基本模式
——“砌砖墙”法与“砌石墙”
法
• 美国员工甄选与录用工作的模式是 “砌砖墙”
模式，即企业先定岗、划分各自的工作范围，然
后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。
• 日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙”模
式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，
而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每
块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。
因而“砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根
据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。
“砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合
• 在组织员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖
墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔、
调配方面则主要依靠“砌石墙”法。
• 组织人员甄选与录用的最终结果是符合组织战略需
求标准的“砖”与“石”的搜寻与识别，至于搜寻、
识别的标准如何确定、搜寻与识别的量以及如何搜
寻、识别，则涉及到了组织人力资源甄选与录用的
两项基础性工作：职位分析与人力资源规划。
招聘的基本程序
• 基本程序包括
• 1.制定招聘计划
• 2.确定招聘策略
• 3.发布招聘信息
• 4.进行招聘测试和筛选
• 5.做出招聘评估
第一步：制定招聘计划
• （一）环境因素分析
• 1．现有的工作职位的数量与分布。
• 2．工作和职位的任职要求。
• 3．现有员工在各个岗位的分布情况。
• 4．现有职工的详细资料 。
（二）组织现有职位和员工情况
（三）组织目标和组织计划分析
• 组织目标是人员招聘计划、录用计划的
指导和依据。
• 组织根据各种计划及时地调整或者重新
制定人员录用计划，人员录用长期规划，
以适应组织内外部环境的变化要求 。
（四）制定人员招聘计划
人员招聘计划的内容主要有
– 1．招聘人数 ：包括录用的职工总数及各部门分别录用
数及男女比例。
– 2．录用标准 ：是指组织对计划录用人员的基本素质要
求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。
– 3．招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群
体，可以较低成本保证录用人员 的基本素质。
招聘计划还应涉及的问题：
• 甄选与录用程序需要持续多长时间？
• 在一定的时间内，甄选与录用程序可以
对多少应聘者进行评价？
• 甄选的可靠性和有效性如何？
• 甄选与录用程序在获取信息方面是否有
效？甄选与录用程序是否公平？
• 该计划和程序下人员招募的收益与成本
的比例是多少？
第二步： 确定招聘策略
• （一）招聘人员的选择
• （二）招聘地点的选择
–领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内
招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动
力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在
地的劳动力市场上招聘。
• （三) 招聘时间的选择
– 甄选与录用日期＝用人日期—准备周期
＝用人日期—培训周期—甄选与录用周期
• （四）招聘渠道的选择
–应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来
源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者
则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、
专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征
召等。
• （五）招聘中的组织宣传
– 组织应该以诚信的态度传递信息，力求在人员甄选
与录用过程中建立牢固的心理契约。
第三步：发布招聘信息
• 1 面广原则 ：
–发布甄选与录用信息的面要面向社会 。
• 2 及时原则：
–在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向
有关人群发布 。
• 3 层次原则
• 4 最佳形式原则：
–发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主
要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会
和随意传播等 。
第四步：招聘测试和筛选
做出聘用决定
• 1．审查求职申请表，这一过程也被称为“粗选” 。
• 2．有目标的选拔面谈。
• 3．考试和素质测评 ：包括专业知识和技能考试、一般知
识和能力考试（如美国的教育倾向测试Scholastic Aptitude
Test）、智力测验、特殊能力知识测验、个性心理测试
(如爱德华的个性偏好量表Edwards Personality Preference
Scale)、职业性向测试(如美国联邦政府实行的行政职业入
职测评Professional Administration Career Entrance)、职业
成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模拟测试、
工作现场测试等。
• 4．品行能力检查
–一是审核事实，即检查从面谈和求职申请表
中得知的重要信息，如求职者以往的工作经
历、工作时间、工作表现、工资等级、所从
事过的工种等的准确性；二是获取新的信息，
以确证形成的印象和看法。
• 5．面试并做出聘用决定
– 通过以上程序，根据招聘标准，经过优胜劣
汰，做出聘用决定，并办理录用的有关手续。
第五步：招聘评估
• 1．招聘成本评估
–招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、
核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本
低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；
反之则意味着招聘效率低。
–招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、
审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了
解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符
合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。
⑵甄选与录用数量评估
• （1）录用比的公式
– 录用比＝录用人数／应聘人数×100％
• 录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用
者的素质则可能越低。
• （2）招聘完成比的公式
– 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％
• 招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完
成了招聘计划。
• （3）应聘比的公式
< 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数×100%
• 应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人
员的素质较高。
招募金字塔可以显示了组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选
与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。
（3）甄选与录用质量评估。
• 组织甄选与录用工作质量的评估一般有两
种指标。一种是组织最终选聘人员的学历、
进修与培训层次、工作经验等具体指标；
另一种是建立在组织职位分析以及在选聘
过程中进行的素质测评和结构化面试等基
础上的能力轮廓指标。
• 后者的具体方法与内容如图1-5所示。
（4）甄选与录用的效率评估
• 组织甄选与录用效率的综合体现是新录用
职员在组织中的工作绩效。
• 因此，除了运用甄选与录用的成本－收益
指标以及录用比、应聘比、能力轮廓图等
指标来反映录用人员的数量和质量外，组
织还应通过录用人员在甄选过程中的评价
分数与新职员在录用后1～3年度内的实际
工作绩效评价分数之间的对比来最终确定
组织甄选与录用工作的效率和效度。
人力资源招聘程序的动态优化
• 人力资源招聘实质上是一个信息收集、预测、决策和信息供应的动态
过程（见图1-7） 。
• 信息收集主要是指组织的地理位置和性质、业务的类别、雇用合同的
类型以及组织中有关工作机会、工作内容、工作要求、对应聘者所要
求的个性等方面的信息的收集。
• 预测主要是指把应聘者个人的现状信息转化成对他们未来工作行为或
绩效的预期信息的过程。
• 所谓决策则是把针对应聘者的工作行为或绩效合意性的预测转变为实
际行动，即接受或拒绝的过程。
• 信息供应作为一种反馈机制，实质上是对整个甄选与录用过程中信息
收集与应用有效性的程度进行评价并进行动态优化的过程。
招聘的主要方式
• 内部征召：
–内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工
填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙
”人力资源选聘模式的具体实施。
• 外部招聘
–外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，
填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足
以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来
解决。
一、内部征召
• 内部征召是指吸引现在正在组织任职的
员工填补组织空缺职位的一种方式
• （一）内部征召方式
– 1．内部提升
– 2．职位转换
• （二）内部征召的方式
– 组织内部征召的方式通常采用职位公告和职
位投标的做法
• （三）内部征召的优缺点比较
• 内部征召的优点
– 对员工具有激励作用
– 能够较好地实现人适其职
• 内部征召的不足
– 内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖。
一般只有出现以下情况时，组织才应该考虑
外部招聘方式：
• ①需要外部人员给组织带来新的理念、知识
和创新。
• ②没有合格的内部候选人。
• ③组织需要增加其在某个特殊的未被充分雇
佣群体中的雇员的百分比。
二、外部招聘
• 外部招聘的主要方式与办法
（一）自荐
（二）员工引荐
（三）广告招聘
（四）就业机构介绍
（五）专职猎头机构
（六）校园招聘
（七）计算机网络招聘
三、不同招聘方式的选择
招聘形
式
优 点 缺 点
内部征
召
花费少：有利于提高员工士气；申
请者了解组织情况
供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖，
缺乏创新意识
自荐 节省招聘费用
应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般不
很高
广告招
聘
覆盖面广；有利于提高组织的知名
度
会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解
差；招聘压力大
员工引
荐
对应聘者较了解；成功率较大；应
聘者就职后稳定
容易掺杂人情关系：录用后难以辞退
就业机
构
花费比较合理；有时还能免费
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀
人才
猎头组
织
对“猎取”高级和临时人才特别有 费用高；容易上当受骗
校园招
聘
针对性比较强；能够吸引比较大量
的申请者
应聘者缺乏实际操作能力；可能有比较高的
流失率
组织人员招聘新趋势
• 一、战略选聘
• 未来的组织必须面对更加复杂的经济、技术、法律和文化变革，组织
必须及时提高其对不断变化环境的敏感性和应对能力。
• 组织必须把其对人力资源的需求整合到组织的长期战略规划中期去，
以求得生存和发展。
• 计算机以及网络的广泛应用，也改变了公共部门的组织结构和管理方
式，职员的价值观和需求也日益多元化，“授权与参与”的程度会越
来越高。
• 组织成员在具备完成特定工作所必需的知识、技能以及其他特点的同
时，还必须拥有更高的灵活性和责任感，具有对预知中突发事件的处
理能力，对以外变化的连续反应能力，以及适应预知变化中意外结果
的能力。
二、素质选录
• 素质选录是战略选录的微观化形式。
• 组织要具有一种危机方位感和战略重点，使组
织由反应型转化为战略实施型或战略形成型，
选录工作的重点已从满足职位空缺的人员需求，
逐步转化为为了保证组织战略目标的实现而从
多样化的背景中（文化、教育、经济环境等），
甄选与录用那些能够帮助组织达成当期以及长
期战略意图的具有高素质的人员。
• 组织应构建基于素质的人员甄选与录用体系。
传统人员选录与素质选录模式的比较
特点与对比
传统人员选录 素质选录
基于短期的职位需求开展甄选与
录用工作，仅仅以工作分析以及选
录意向群体人员过去做过什么工作
作为考察对方是否具备所需要的知
识、技能与经验的基础。
整个选录缺乏对选录意向群体未
来绩效的预测与判断。
将组织的战略、发展目标、工作与
选录意向群体的个体特征联系起来，
在遵循有效的选录决策程序的同时，
提高组织人员选录的效率。除了采
用既定的工作标准与技能要求对候
选人进行评价外，还要根据选录意
向群体具备的素质对其未来绩效的
指引作用来实施甄选与录用。
三、构建招聘心理契约
• 心理契约理论是现代契约理论的重要发展。
• 心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以
及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合。
• 心理契约不同于经济契约究其本质在于它是主观的,取决
于契约双方的心理预期以及相互的承诺与互惠
(Robinson & Rousseau,1994)。
• 著名的组织心理学家施恩（1980）指出，“虽然
它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力
的决定因素。”
• 心理契约的违背后，会导致员工出现：
–离职，降低职务内绩效（in-role performance），降
低职务外绩效（extra-role performance），如不愿
意承担更多的责任、加班、帮助同事等，反社会行为
（antisocial behavior），包括打击报复、破坏、偷
窃、攻击等行为。
• 一个比喻：组织与员工就象恋爱中的人
一样。
• 开始是否深入了解、彻底沟通、真正融
洽决定着彼此是否能够长久合作。
• 勿忘现实告诉我们，没有情感基础的婚
姻是不稳定的。
