恃名傲物
——钟表王国痛失王冠
提起瑞士，人们很快会联想到欧米茄、劳力士等驰名世界的名贵钟表，事实上，很多人也正是通过瑞士钟表才了解瑞士这个国家的。
瑞士的钟表工业是从家庭手工业开始的，钟表制造技术世代相传，这使得瑞士的钟表工业能够得到保持和发展。
1618——1648年，欧洲史上第一次大规模的国际战争——三十年的战争爆发了，在这个战争过程中，瑞士人逐步发展初步形成了自己的中立政策。
钟表业也面临着千载难逢的好时机，那时日内瓦钟表已经非常有名气了，德意志的钟表制造业衰落了，这就为瑞士钟表开始独步世界提供了可能。在这个时期，瑞士钟表业得到政府的扶持和鼓励，钟表业成为仅次于纺织业的第二大工业。在这段时期中，瑞士工场手工业和家庭手工业已有相当高程度的发展，钟表业在当时欧洲乃至世界都居于领先地位。
第一次世界大战的爆发对中立国瑞士并没有造成大的影响，相反，钟表业的业主在战争中获利甚丰。许多钟表制造商在战争期间得到国内外的许多军事订货，因而生意兴隆。第二次世界大战同样没给瑞士钟表业带来什么危害，二战结束以后，瑞士手表获得了前所未有的巨大销售市场。瑞士钟表逐步取得世界市场垄断。从五十年代开始，瑞士出口手表连续十几年居世界出口总量的50%以上。
技术的不断革新也必然带来市场的开拓，到本世纪六十年代，瑞士钟表业进入鼎盛时期，拥有1000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也多在50%—80%之间，个别年份竟高达90%，七十年代前期也保持着40%以上。钟表业的成就给瑞士带来了极大的荣誉，也是瑞士工人最值得引以为豪的成就。
机械手表自20世纪初诞生以来，到今天已成为人们的生活必需品。有人说“手表征服了世界”，不无道理。在几十年的发展历程中，机械手表虽然有了许多重大的改进，例如20世纪二十年代发明了自动手表，六十年代高频表，超薄型表，微型戒指手表的出现，以及以后日历、周历、月历、闹时和秒表等式功能手表的发明。但是它的基本原理和结构并未有重大的改革，并没有摆脱精密机械的范畴。由于手表的机械结构本身和装配过程中的不可消除和误差，再加上气压、温度、地球引力场等因素的影响，即使是高级机械手表的日差也在3—5秒左右，象机械表之王，瑞士的劳力士表每日误差也在3—4秒之间。
对于传统机械手表结构进行革命的尝试，是从1952年美国发明电动手表开始的。
美国电动手表的思路启发了瑞士人，瑞士钟表公司都在这方面投入了人力财力进行研究开发。1953年瑞士人发明音叉电子表，这是电子技术和精密机械加工结合的初步尝试。
1959年，瑞士一位名赫泰尔·马克斯的钟表工程师发表文章，指出轰动理论界的观点：石英钟表将是未来钟表业的主流。文章全面地阐述了石英的特性以及其应用于钟表工业的可能，引起各方面的注意。事实上，早在1930年世界上就有第一台石英钟问世了，但由于该篇文章继而指出，石英表还将成为手表业的主流，这就让钟表业厂商大为吃惊。
瑞士万万没有想到的是，一场威胁钟表王国地位的科技挑战正在日本的诹访精工舍秘密地进行了，其突破口就是石英电子表。
虽然诹访精工舍只是一家刚成立不久的小公司，但是它麾下的技术人员都把目光瞄向了未来。主宰未来才能取得胜利，这是他们的经营哲学。很快地，一项旨在开发未来钟表的研究计划形成了，他们将这次研究革新命名为“59A计划”。这一年正是1959年。
59A计划的核心就是进行石英钟表的研究。
痛苦的日子终于挨到了尽头，诹访制造出了和机械表一样大小的石英表，1973年又制造出数字式石英钟表，1974年又推出达到小型化、薄型化目标的精致石英表06—CA。同时，由于诹访精工舍的石英表实现了低耗能、小型化，低成本化也就顺理成章了。日本石英表开始走向世界。
瑞士钟表受到前所未有的冲击：七十年代中期开始，瑞士钟表每况愈下，在世界市场占有率每年以两个百分点的速度下降。1972年瑞士表占世界钟表总出口量的%，1975年只占%，以后逐年下降。由于出口减少，钟表业人员也相应在不断减少，钟表业开工率只达70%。当时世界最大的钟表部件生产企业埃勃什公司，在两年之内把它的工人从11000人削减为7500人。传统的家庭作业更是受到致命的打击。与此相反的是，日本精工石英表在世界市场上势如破竹，节节推进。
瑞士在石英电子表上的迟钝，不仅使日本夺去它的市场，美国和香港的电子表也同样给瑞士以沉重的打击。六十年代末，美国发表研究报告指出：十年内电子表将代替机械表。然而同期瑞士的钟表界却认为，到1980年3亿只世界钟表总产量中，各种电子表只能占10—15%。这种对市场趋势看法的不同极大地影响瑞士钟表业的走向。1978年瑞士《新画报》的大字标题道出了瑞士钟表业的不安：“传统的瑞士钟表业就要消亡了，美国和日本电子表侵入海尔维第，意味着这个行业的消失和滴答滴答的告终。”
瑞士在石英电子表上吃了大亏，促使它急起直追，但毕竟落后日本、美国以及香港几年，在世界电子表市场上总是处于不利的位置。这种出口市场不利局面兴许能够改变。但不幸的是；这个时候瑞士的王牌——机械表的优势也丧失了。
日本诹访精工舍在成立后不久就成功地设计出男用机械手表——马贝尔表。这种手表的精确度比日本同类厂商生产的机械表高出一大截，因此诹访精工舍将这种表投入大批量生产的轨道，在市场上非常畅销，受到国内消费者的广泛好评。后来这种手表在日本国内的钟表竞赛中连续几年取得优胜。最后诹访的人决定向瑞士挑战，中村对科技人员讲：“这样下去没有多大意思，还是向瑞士的国际比赛挑战吧。”
1960年，德国慕尼黑召开国际奥委会会议，决定1964年的奥运会由东京来主办。听到这个消息，诹访精工舍的第一个反应是把瑞士钟表赶出奥运会。中村说：“无论如何东京奥运会要以国货来计时。”
瑞士著名的欧米茄公司是过去奥运会正式记录计时方面的绝对权威。国际奥委会对于欧米茄有着绝对的依赖，几乎各类项目都是在欧米茄的指针下决出胜负。
但瑞士却没有想到，准备在东京奥运会和欧米茄决战的诹访精工舍在机械表方面进步相当神速。诹访精工舍除了开发出马贝尔表之外，1962年推出了皇冠表，这比马贝尔表又前进了一步。1963年他们又开发出了具有超常精确度的豪华精工表，这种表一经推出就受到国内及国际的广泛瞩目和好评。瑞士也注意到这种表，虽然他们认为这种表还不具备和先进的欧米茄表抗衡的实力，但是，他们在私底下却隐隐地感受到了某种威胁。欧米茄公司有点担心东京奥运会的计时是否会让日本抢走。为此他们提交报告给政府，要求政府在争取奥运计时权方面提供协助，并同时也向国际奥委会提出申请，要求继续提供在东京奥运会的计时装置。
但东京传来的消息让瑞士欧米茄公司大失所望，1963年在东京召开的国际奥委会会议上，奥委会同意了日本精工集团的申请，据说是具有超常精确度的豪华精工表给奥委会官员留下了深刻的印象。
在东京奥运会前几个月，诹访精工舍成功地开发出了数字式跑表，它与机构计时表不同，能将每分每秒的记录反映在钟表上。当数字式跑表测定出著名马拉松选手阿贝贝创造出的世界记录是2小时12分11秒2时，全场欢声雷动。数字式跑表很快名扬天下。
1964年，中村向瑞士方面提出，参加机械表计时大赛。瑞士欣然同意了，因为去年诹访的石英表951在纽纱幕尔天文台比赛中排名在瑞士表之后，他们也相信自己的机械表能保持不败。瑞士也希望借这次机械表来打击风头正劲的诹访精工舍，以报东京奥运会上的一箭之仇。
比赛结果出来了，令瑞士人非常满意。日本送来的机械表排名第144位，前几名都是瑞士欧米茄获得。瑞士似乎摆脱了东京奥运会以来的阴影，新闻媒体对这次瑞士的胜利大加赞赏。瑞士人也似乎相信了，他们的机械表具有绝对的优势，是不可战胜的，东京奥运会的阴影只是偶然。报纸的大幅标题赫然写道“欧米茄风光依旧”。在一片赞扬声中，瑞士忘记了一个基本事实，那就是日本机械表正在进步。更重要的是，瑞士也忘记了自己在家门口比赛有天然优势，那就是欧米茄在调表上的地利，这对远道而来的日本表则显然不公平。更何况人家是初次参加大赛。
日本诹访精工舍对这次比赛结果并不满意，尽管他们认为在同等条件下精工表决不是这么糟的成绩，但目前要做的就是解决运输路途中的钟表调试难题。牢骚是没有用的。当时只有瑞士才有资格举办钟表计时大赛。
日本诹访决定在三年之后再一决高低，目标已定，大家就分头准备了。这是瑞士意料不到的，他们曾认为取得这么糟糕成绩的日本机械表至少在几年内是不会再找上门了。
1967年的一天，诹访精工的技术人员腾田乘飞机从日本的羽田机场出发。他携带了一支特制的皮箱，里面装着15个机械表。这是参加今年瑞士纽氏天文台比赛的比赛用表。
他提着那只特制的皮箱，走进纽氏天文台，将这些钟表交给比赛的组织者，腾田如释重负。接下来的就是等待历时四十五天比赛的成绩公布。
比赛组织者告诉瑞士人一个惊人的消息：日本机械表名列第四、五、七、八名。他们个个都惊呆了，从三年前的第144名一跃到第4名，简直让人不可思议。那就为国家利益，也为国内钟表厂商利益考虑吧！所以纽氏天文台决定不公布比赛名次，并且决定中断以后的比赛。
然而日本却是乘胜追击了。当他们收到纽氏天文台后来送来的测定资料时，为机械手表的成绩惊喜不已。但是这样的成绩他们不是会罢手的，“走在别人前面”是诹访的经营哲学和企业精神。但是目前瑞士已决定停办纽氏天文台了，怎么办呢？日本想到了日内瓦天文台，他们决定在日内瓦再次点燃战火。
瑞士日内瓦天文台国际比赛的主办者收到日本的申请之后，立即开会商讨对策，他们已经知道日本表在纽氏天文台有不俗的表现，这次瑞士表是否会败走麦城呢？主办者对此没有把握，他们向所有参赛的瑞士著名手表厂商提出疑问。这次，欧米茄公司的人表示了某种担忧：“日本的调表水平进展非常神速，也许这一年他们又进步不少了，我们得小心为是。”既然头号厂商都没有太大的把握取胜，其他厂商更是如此了，怎么办？日本已经提出申请了，拒绝别人的申请或者现在宣布停止比赛，那是愚蠢的可笑做法。讨论了一段时间，大家倾向于改变比赛规则。以前的比赛都是分类式比赛，因为石英表的精确度几乎是机械表的十倍，所以通常的做法是石英表和机械表分开。为了使瑞士机械表免遭意外的打击，他们决定变分类式比赛为混合式比赛。只有这样才能确保万无一失。他们要保住最后的一张王牌——机械表。
正如赛前人们的担心，这次比赛的结果出来之后，瑞士厂商惊得目瞪口呆，除了前3名是由瑞士欧米茄公司的石英表所得外，第4—10名全是诹访精工舍的机械表。“要是我们的机械表参加，也许将会产生一场毁灭性的悲剧”，欧米茄公司的负责人自我解嘲道，“现在该是我们反思的时候了。”
令瑞士难堪的是，日本人还在日内瓦天文台比赛中创造了一些令人注目的记录，三个日本调表师都获了奖。
瑞士钟表厂商紧急研究对策，石英表已经惨败，如果机械表也是同样厄运，那将对瑞士钟表业以致命的打击。瑞士报纸对钟表商的盲目自大、骄傲自满提出了尖锐的批评：“骄傲和固执毁了钟表业。多少年来，我们曾为权威和自信而陶醉，并且深深地迷恋，现在却发现，这种权威和自信已变成不可思议的执迷不悟。外面的战火已经点燃了，并且燃烧到了我们的国境，可是我们只是隔岸观火，现在火已烧身了，谁来负责扑灭这无情的烈火？”
瑞士钟表厂商拿出对策：在天文台比赛方面，他们部署了精密的研究，确保下一年的比赛中击败日本的机械表。在国际钟表市场上，既然日本机械表的精确度已和瑞士相差无几，当务之急就是增加机械表的附加值，使其更加精致，更加精确，集中这个新兴对手所无法获得的钟表技术的结晶，来击倒这个挑战者，因为这时保护机械表这块传统市场已是非常迫切了。
瑞士的这个战略对策初见成效，在1969年日内瓦天文台国际比赛，欧米茄取得了胜利，在团体总分和个别成绩上获得了全胜，团体分为分，个别最高分是分。这个结果使瑞士厂商感到满意，他们开始认为只要克服了自大和骄傲，瑞士机械表终是不可战胜的。
然而日本人是不达目的决不罢休。1970年，瑞士机械表不可战胜的神话就被打破了，日本的诹访精工同样获得了团体总分和个别成绩的胜利。团体总分还比上次比赛冠军欧米茄的最高分数多分，其个别最高分也高出分，并且打破了9项记录。
瑞士终于真正地被击倒了，这次比赛的失利给瑞士钟表业带来了挥之不去的阴影。美国《华盛顿邮报》的大幅标题赫然写着：“王朝的交替——瑞士王朝的崩溃”，《商业周刑》则撰文评论认为：这次比赛将是一个分水岭。
瑞士在几百年的钟表史上享有盛名，并且独步天下，就是凭着它精湛的机械表，这是瑞士钟表的最稳定也最传统的市场。如今这块传统市场将受到日本的猛烈进攻，而在新的石英电子市场，又不敌美国、日本、香港的“组合拳”，接下来的后果将是非常可怕的。
瑞士钟表业在电子表方面急起直追，1976年瑞士出口265万只电子表与电子表机芯，比1975年增加了108%，现在虽在这个新兴市场上起步太晚，但毕竟已有了可喜的进步。只要还能维持住传统市场——机械表的优势，经过若干年，还是能重振旗鼓的。然而当机械表市场一失守，瑞士整个钟表业就黯然无光了。1982年，瑞士手表产量下降到5300多万块；出口量从8200万块跌落到3100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言：两家最大的钟表集团—ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损亿瑞士法郎，有1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌入，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂……
这样衰落的局面在瑞士钟表史上前所未有的，它极大地挫伤了瑞士国民的自尊心，纷纷呼吁政府和企业界采取联合一致的有效行动，挽救正在衰败的传统优势产业，因为如果失去了钟表，就意味着国家的衰落，那就意味着失去了一切。
瑞士联邦内阁召开紧急会议，与企业界、金融界一起研究对策，在会议上瑞士政府宣布：政府将采取一切可能措施来挽救钟表业，而不管付出多高代价。在瑞士政府的协调组织下，以瑞士银行公司和瑞士联合银行为首的7家银行，联合投资10亿瑞士法郎，买下了两家最大的钟表企业—ASUSG和SSIH公司的98%的股票，并将两大公司合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩，委任欧内斯特·汤姆克担任总经理。
汤姆克可谓是“受任于败军之际，奉命于危难之间”。他采取有效措施来遏制钟表业仍在蔓延的滑坡趋势。
经过研制，汤姆克推出一批被誉为重振瑞士钟表业“旗手”的新式石英表——薄型斯沃奇表，该表问世后，大受欢迎，首批出口美国400万只，很快脱销。在日本的销路也不错，这使瑞士人挽回了面子，也看到了瑞士钟表业复苏的希望。汤姆克说：只要能在目前最大的钟表生产国日本取得好成绩，瑞士钟表重新确立世界王牌地位就指日可待。
然而，钟表王国的地位却是“黄鹤一去不复返”了。在过去的十几年间，瑞士钟表事实上也是进步，只是相比日本、香港的跳跃式发展而言，显得老态龙钟，力不从心而已。
[鉴戒警示]瑞士钟表的兴衰确实给人以深深的启迪。长江后浪推前浪，世上新人换旧人，在日新月异的世界潮流中，不进则退。
瑞士钟表商沉湎于昔日的辉煌，梦想自己独步世界钟表业的时代成为永恒，这是一厢情愿的单纯臆想，在滚滚向前的市场大潮中，身处其中的任何一家企业都不容许自我陶醉，要想成为弄潮儿，搏浪者，时刻要铭记的是：成绩仅仅说明了过去，未来的挑战在恭候着你。
创业难，守业更难。因为今天功成名就的你就成为众矢之的。无数双眼睛盯着你，以赶超为最高目标。这时更需要敏锐的市场眼光，超前的市场战略，以保证这些竞争者和自己保持一定的距离。瑞士钟表商没有注意到钟表市场的大趋势——石英钟表将成为钟表市场的主流，因此自然地将市场领导者的地位拱手相让。
日本精工集团挑战瑞士的成功也从另一侧面说明了在市场竞争中必须要有一种长远的眼光。谁掌握了未来市场的大趋势，谁就成为未来的胜利者。
要预测市场的未来的趋势，当然需要时刻把握市场的脉搏，潜心研究市场的每一细微的变化，只有这样，才能运筹帷幄，决胜千里。
瑞士钟表业的兴衰告诫我们：变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就将青云直上。
缺乏控制
——奥斯伯乐成为计算机行业流星
亚当·奥斯伯乐生于泰国，父亲是一个英国教授。他的童年是在印度过的。由于双亲是玛赫里希教徒，他被送往教会学校接受教育，不久他被送到英国学习。1961年，22岁的亚当来到美国，并在特拉华大学拿到了化学工程博士学位，还很幸运地在加州的谢尔发展公司找到了工作。
由于官僚制度挫伤了亚当的积极性，他很快与谢尔分道扬镳。并开始对计算机发生兴趣。1970年，亚当·奥斯伯乐开办了自己的计算机咨询公司。70年代中期，个人计算机市场突然兴旺起来。亚当也脱颖而出，成为一名出色的专家。
亚当完全利用了计算机市场的发展，但是他的尖锐讽刺以及大胆断言也惹恼了本行业的一些生产商。亚当对个人计算机生产商的价格政策尤其不满，认为他们只知道对每件新产品提高价格，而完全忽视了市场的实际需求。
亚当·奥斯伯乐本人也是计算机行业杂志封面的常客。他身材高大，充满活力，经常带着充分的自信、魄力以及浓重的英国口音四处演讲。可以说，他是被吸引到加州硅谷高科技中心的新型企业家的代表。
1981年初，亚当·奥斯伯乐决定把自己的设想付诸实践，他宣布将制造销售一种价格低于市场价格很多的个人计算机，这引起了众多嘲讽和怀疑。他的第一批产品计划在当年七月份上市，亚当要让人们知道自己不只是个演说家，更是一个实干家。
奥斯伯乐计算机行业有句名言：“当我窥见行业中的一大漏洞后就尽快把它补上。”奥斯伯乐雇佣了李·费尔森施泰因，他设计出了一种高级的便携式计算机。便携式计算机是个人计算机的一种。顾名思义，它的重量较轻，而且便于携带。便携式计算机有三种，一是微微（手持）计算机；二是便携式计算机，它的屏幕和内存都较小，重量在十磅和二十磅之间；三是可携式计算机，屏幕和内存都较大，重量超过二十磅。这种计算机重二十四磅，可以装入公文箱，而且还可以安放在飞机座椅之下，这是第一种便携式商用计算机，比其它的便携式计算机先进许多。
为了削减软件的成本，奥斯伯乐不同于其他生产商。他完全依赖于独立的软件公司，提供用流行语言编写的程序。为了进一步降低成本，奥斯伯乐还将一部分产权分给软件供应商。这样，奥斯伯乐将价值1500美元的软件费用合到1795美元的整体价格中去了。
1983年，大约750家零售商店里摆上了奥斯伯乐的便携式产品：包括计算机世界销售网，施乐的商店，西尔斯的商业中心以及其它综合商店等。1983年初，公司增加了150个办公室自动设备销售商，以面向小型或中型客户。虽然奥斯伯乐不是便携计算机最早的生产商，但却是第一个大量生产并销售便携式计算机的最早的生产商。他开始向自己预计的市场迅速发展，从办公室到数字统计部门都开始使用奥斯伯乐的产品。
1983年初，投资者认为由于奥斯伯公司规模不断增大，现有雇员已超过800人，这么大的公司应该有更专业的管理人员。奥斯伯乐本人以及他手下的人都不足以胜任，奥斯伯乐是一个出色的实业家，但却不是精明的管理家，他在这两方面的才能相去甚远。为了保证公司的领先地位和80%—90%的市场占有率，公司雇佣了原统一食品公司的董事长罗伯特·约尼克出任公司的董事长兼总经理，奥斯伯乐则出任主席。罗伯特在此之前曾拒绝了苹果公司和阿塔利公司的邀请，因为他认为自己可能得不到足够的权力。他甚至牺牲了统一食品公司给他的年薪100万美元的优厚待遇。显然，罗伯特认为自己的奥斯伯乐的机遇会比前几个公司更好。
罗伯特上任后，开始迅速改变高度集权化的管理形式。
由于竞争者们开始进入便携计算机市场，推出了许多比奥斯伯乐价格更低、更先进的计算机，奥斯伯乐也决定增加产品品种。公司设计了价格低于奥斯伯乐一号的型号——威克森。1983年春，经理一号开始上市，同时计划当年夏天推出经理二号，这两种型号的屏幕和存贮量都比奥斯伯乐一号大。经理一号可作为终端与主系统联系，从而增大了数据处理功能，使用者可进行更复杂的工作。经理一号总价值2495美元，其中软件价格2000美元，包括文字编辑、数据程序。经理二号售价3195美元，奥斯伯乐公司称这种计算机可同IBM公司销售看好的IBM—PC机相匹敌。
1982年，奥斯伯乐公司花费了350万美元广告费，其中用于杂志的广告费用为150万美元，电视广告费用为50万美元，商业出版物广告费用为150万美元。为了突出产品形象，公司计划进行更多的广告宣传。销售力量也根据公司当前的发展状况有所增加，原来由八人组成的销售部门计划扩大到30—40人，从而强化了产品销售。
奥斯伯乐公司的前途似乎是无限的。当奥斯伯乐按惯例出国旅行时，他受到大使和总理们的热情接见，他们中许多人都要求入股奥斯伯乐公司。奥斯伯乐是硅谷当时一段时间发展最迅速的公司的领袖，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但是，仅仅在几个月后，不祥的预兆到来了。1983年4月26日，亚当·奥斯伯乐接到第一个警告。他在参加科罗拉多的一个讨论会时接到一个电话，报告说：“在本周末我们出现了亏损”。这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。
到1983年三月底，二月份的结果终于出来了，不但没有达到预期的利润值，公司反而亏损了60多万。这主要是由于新增设备以及大量广告投资的结果。尽管销售额有一亿多美元，但这一年公司共亏损了150万美元。
利润不佳的坏消息来得非常不是时候。5月29日将是公司股票上市日期，事前计划此次要筹集5000万美元。本来人们普遍认为这次股票发行将使公司大发一笔。亏损的消息出来以后，亚当·奥斯伯乐开始担心它会对股票销售产生消极影响。
最坏的消息还在后面。4月21日，约尼克获悉公司在二月份共亏损150万美元，全年将亏损400万美元，这主要是由于过多的库存积压、不利的软件合同以及大量的债务。虽然约尼克计划继续发行股票，但是公司股票有吸引力已大大降低。4月24日新的预算结果果真表明本季度财政损失将达500万美元，全年将达800万美元，主要是因为其它以前尚未发现的不利条件以及更严重的库存问题。
这天约尼克不得不决定取消股票的上市。每份报告似乎都说明形势更加恶化。最后一份报告指出全年将亏损1200万美元。由于公司必须对库存及储备作进一步的调整，亚当的纸房子终于倒塌了。
以前，奥斯伯乐公司要寻找金融投资家并不困难。事实上，那些投资家是争着要为公司投资的。但是当公司的利润减少之后，资金也开始干涸了。只有少数几个投资者对奥斯伯乐还抱有希望，公司在6月份筹集到1000多万美元资金，但是却再也无法找到另外2000万美元来投到公司认为非常有竞争力的产品的设计与生产上。
奥斯伯乐公司为了节省资金只好不断解雇员工。到了9月16日星期五，这出戏实在难以演下去了。最后只好按破产法第十一章登记，以免受债权人的起诉。因为公司的三个债权人已经起诉奥斯伯乐公司拖欠470万美元，奥斯伯乐在申请陈述中承认自己拖欠担保债权人4500万美元，而公司资产只有4000万美元。
奥斯伯乐的员工们都知道末日来临了，高层领导突然在公司的餐厅召开了紧急会议。公司当局宣布现存雇员的80%都将失去工作。在得到最后一笔工钱后，雇员们被限令在两个小时内腾空自己的桌子和办公室。
奥斯伯乐公司在破产法第十一章登记以及临近倒闭的消息惊动了整个计算机行业，尽管人们早已知晓公司的利润不佳，急需资金。奥斯伯乐公司开始四处忙于贷款，尤其是在六月份的订货泡汤以后。但是，此时的投资者都远远躲开了这个失败者。
在联邦破产法第十一章登记后，一个公司可以继续经营，但必须在制定出偿还债务的计划后，才能受到法院保护，免受债权人的起诉。1984年底由于偿还了大部分欠款，而且有两种新型的产品可以出售，奥斯伯乐由破产的边缘起死回生了。公司的零销网由800个销售代理减到了50个。由于公司前一时期的亏损，已使投资者们损失了3100万美元，没有人再愿为奥斯伯乐公司投资。以前的工厂，豪华的办公室，以及1000名工人都不复存在了，但公司可以减免1—3000万美元的税款，可以保证未来的收入，公司的名字以及在欧洲的销售网也还是起家的资本。但面临的主要问题是重建销售网。一家有40个连锁店的销售网经理说：“即使那些没有出现问题的公司也必须全力为货架而竞争，而在破产法第十一章登记的公司则让代理商们倒了胃口。”奥斯伯乐的现任主席是以前国际经营的罗纳德·丁·布朗。
亚当·奥斯伯乐在准备对付债权人起诉的同时，也试图在软件方面再次发挥自己的才能。他自己写作并出版了《飞速发展：奥斯伯乐公司的成功与失败》一书，在书中堂而皇之地批准了罗伯特·约尼克。奥斯伯乐公司的原任副董事长萨利丝说：“我从一个百万富翁变成了穷光蛋。”但她仍准备和奥斯伯乐一起在软件领域再创一番事业。
[鉴戒警示]亚当·奥斯伯乐只是一个实业家，而不是一个精明的管理人才，这大约是导致公司失败的最主要原因。通常情况下实业家的性格往往不同于要天天与琐事打交道，严格控制组织的管理型人才。奥斯伯乐以前所管理的人从没有超过50个，但现在组织的规模扩大了几乎20倍。他往往采取“正面交锋”的经营策略，而不经过事先的计划。奥斯伯乐自己承认：“不论在金融还是在商业方面，我都没有受到正式的培训。”
奥斯伯乐公司最明显的失误是缺乏控制。公司经理们不知道自己有多少库存，他们不知道自己正花费多少资金。具有讽刺意味的是，公司的产品是为了帮助信息管理，但自己却单单缺乏信息管理。其它一些无能的例子更是少见，比如没有将支票帐单交给会计部门，由于缺乏足够的储备而关闭新泽西一家40%次品率的工厂，以及没有为瑞士日内瓦的欧洲新建总部准备充足资金等。
缺乏控制会导致资金的使用无度。一位从前的职员抱怨说：“每个人都想买自己需要的东西。”当约尼克接过行政大权的时候，他大笔地削减花费，但为时已晚。
抱残守缺
——彭尼公司一蹶不振
彭尼不满足于只开一家区区小店，在凯默勒小店生意兴隆时，他打算开设分店。到1905年，他就有两家商店，总销售额在10万美元以下。1910年，彭尼把公司名称由“金科玉律”改为“J·C·彭尼公司”。这时，公司已发展成为遍布西部各州的26家连锁商店，在那里他继续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。他试图让顾客买到货真价实的商品，这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。人仍然只搞现金交易，铺面一如往常，缺乏吸引力，但管理费用也不高，因此在售价低的情况下他仍然有钱可赚。彭尼从事业务活动的环境适宜，在那个时候这是他得以成功的不可忽视的因素。他只限于在小城镇开店，在那里，彭尼公司的经理们都是家喻户晓的，被尊为当地的朋友和可以信赖的成员。那里缺少在大城市肯定会遇到的竞争对手，这一点对他的事业的蓬勃发展——在短短30年内从一家小店发展到近1500家——帮助不小。
还有，彭尼的经营方针与众不同。也是他获得如此成功不可缺少的条件。他开的数以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚实可靠的经理到哪儿去找呢？那么短的时间内开办那么多的商店资金从哪里来呢？如何才有充足的商品储备呢？
吉姆·彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加“合伙者协会”。因为每个商店的经理都能从店外收入中积累足够的资本；如果他已经把一个雇员培养到这种程度，即能参加选拔和有效地管理一家新店时，他就可以购买这家新商店1/3的股票。我们还必须提供公司发展所需要的人力资源，以让每位经理都能挑选到最合格的雇员，让他们接受尽可能好的训练。这些商店的利润经常要投资到公司中去，或者用于偿还合伙者的利息，或是用于新的批发商店的投资。
到1924年，彭尼有570家商店和合伙人。当时为了维持公司的继续发展，需要外部对公司进行财政扶持，因此股东们组成了一个公司、这些商店就由这个公司所有。彭尼公司开始形成一个统一的，高效率的组织，尽管三十年代出现了经济萧条，但公司还是获得了持续的发展。
尽管彭尼公司发展很快，但在中美洲，公司却留下了隐患。到五十年代，以前卓有成效的政策开始暴露出了问题，政策必须改变吗？对当今社会来说它们已陈旧了吗？公司经得起也许是前所未有的竞争吗？
人们都习惯上喜欢把一般的商店与西尔斯公司相比较。西尔斯就是标准，是效率高，发展快，规模大的企业典型。与西尔斯比，彭尼公司由于战后推行零增长政策而自愧弗如。现在看看J·C·彭尼公司的统计数字，与西尔斯的销售相比，也发现还缺少点什么。彭尼曾领导公司渡过艰难的萧条岁月，取得迅速发展，这方面成绩显著，但他的同僚们在二次大战后的20年间对市场需求——赊销、商品多样化及城市市场的商品供应问题上显得保守落后，迟迟没有采取行动，还严守着“一手变钱一手交货”的制度。当初，由于人们对效率低、价格高而又没有活力的许多独立的商店感到不满，还能接受这种做法，但40年过去后，对这一切迫切需要进行重新评价。
彭尼公司的多数商店都星星点点地分散在密西西比西部的小社区内。人口稠密、经济发达的东部及繁荣的大都市却见不到彭尼公司的踪影。彭尼公司的经营策略实在是太落后于时代了，需要从新评价。虽然公司的生存尚不成问题，但作为美国零售业中的一个有竞争力的实体的地位却受到了威胁。
在现代公司历史上最有影响、广泛传播的备忘录应该说是由威兼·马顿写成的。公司起家时，很长时间以来他一直是彭尼公司的一名额外推销员。他随时准备对他认为迫切需要变革的事情下赌注。他给董事会写了一份备忘录。批评公司那种不对美国的变化做出反应的顽固保守主义。
五十年代，美国人口增长都集中在大城市，单位资本平均收入在增加，消费者的购买力是由“缺少”某种商品而不是由需要某种产品而产生的，因此公司的经营是否符合时代的要求更显得重要，而彭尼公司在这些方面十分不足。备忘录直截了当地指出，彭尼公司曾一度繁荣兴旺的时代消失了。如果公司还想生存的话，它的经营策略必须做出改变。
巴顿提议要研究商品的特点，以确定经营商品的种类。
在大胆的备忘录提出来的那年，巴顿被选为彭尼公司的总裁，受命进行必要的变革。问题是要赶上竞争对手，重新获得在推行零增长政策的保守年月里失去的基础，是否已经来不及了。这些问题向公司所有人员最后作了解释，但是他们能很快克服这些困难吗？
1958年十月，彭尼公司开始进行赊销可行性试验，起初只在24家商店内试行。要全面实行赊销得花3年多的时间。但是为了跟上时代的变化，做好高价值的商品如电视机和洗衣机的销售，赊销的必要性已经认识到了。
然后，晚一点实行赊销给公司提供了某种优势，它可以设计出几乎完全是电子计算机管理的赊销管理系统，而其他零售商店一开始就要建立37个服务中心。然而，由于运用先进的IBM电子计算机，只需建立14个区域性赊销办公室。在彭尼建立赊销管理系统时，西尔斯是唯一允许顾客在全国任何商店赊销商品，并且可以收取相同的赊销单据的公司。
1962年，彭尼公司的所有商店都提供赊销业务，结果1964年28%的销售额来自赊销。该公司以500多万美元的流动资金换回6亿美元的收入。1966年，赊销的比重占35%，1973年超过了38%。
彭尼公司使经营的商品多样化，原因在于它原先经营的是价格昂贵的女礼服、皮货和家具。通过增加男女都可以穿的青年运动服及礼服，使品种大大增加。1962年彭尼公司开始在新开的或扩建的商店里出售新增加的硬商品。1963年开了第一家品种齐全的百货商店，增加了新品种：如各种器械、电视机、运动商品、绘画作品、五金商品、轮胎、电池及汽车配件，新商店腾出了25%——30%的面积来经营硬商品。
到了1965年，公司有173家商店设了广播——电视部，103家设了主要家用电器部，67家设了运动商品部，58家设有绘画作品部及五金商品部，43家出售轮胎、电池及汽车配件，公司开始认真开拓商品品种了。
公司放弃了保守政策，呈现出勃勃生机，发展迅速，前途一片光明。但是过去失去的全部销售额和利润还能重新获得吗？也许更重要的问题是：在推行守旧政策的那15年间输给西尔斯的竞争优势还会重新夺回吗？
吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后尘，目光短浅得很，拒不承认时代发生了变化。彭尼公司早年行之有效的政策已经过时，但彭尼却一味地要坚持那些在历史上曾经取得过成功并被证明正确的政策，要想让他摆脱习以为常的处理方法，简直比登天还难。
彭尼公司无视时代的变化，一部分原因就在于公司领导阶层。最主要的是，彭尼公司的高层领导人员想往上爬。公司领导阶层是由彭尼的助手组成的，他们为公司以前的发展立下了汗马功劳。
在巴顿1964年爬到董事长职位时，雷·乔丹成了公司总裁，继续他在彭尼公司的生涯。1930年他已在俄克拉何马州皮切尔小镇的彭尼零售商店供职。
彭尼公司自然可以对公司职员吹嘘从他们中提拔领导者的政策，也可以对着公司的高层管理人员神态傲慢地夸耀他们被提拔的例子。但是冷静的考虑，公司这样一种政策是否可以被抬得这样高。拒不接受新鲜血液就会给公司带来消极影响。公司培训人员可能会对他们自身的前途、机会和利益信心百倍，但公司的政策执行起来往往变成了领导政策的世袭和自我繁殖，没有新思想的输入必然使变革异常困难。
在1957年威廉·巴顿的备忘录出现以前，公司对市场营销研究还十分生疏。备忘录一出现，刺激了公司，使它认识到必须对公司所处的环境所赋予的机会和市场需求进行彻底研究。市场研究是市场的传感器，它能督促公司管理人员对消费者的需求和偏好做出评价，对竞争对手的变化做出反应。没有市场研究，公司想对环境的变化进行正确认识并采取措施太困难了。
还有另外一个原因起了作用，它导致彭尼目光短浅，这就是公司的商店大多数都位于农村小镇，基本上在密西西比州的西部。在许多这样的镇上，彭尼公司的经理工资最高，并且地位显要，备受尊敬，他们的商店也受到了爱屋及乌的礼遇。但在这种农村小镇竞争肯定没有在大城市激烈，也许人们担心彭尼会直接与大城市的零售店如大百货商店竞争。公司有无这种过人的本事在它的根据地接受这些对手的挑战呢？还是公司的高层管理者们在这段时间内放心不下呢？
当然，今天的彭尼公司商店绝大部分位于大都市。但这是一项比较新的政策，就象开展赊销，进行市场营销研究和多种经营这些政策一样，都是首次在公司推行。舍不得离开小城镇在一些关键的年份内也许减缓了公司发展的进程。
[鉴戒警示]一家公司到底该如何对市场变化做出反应呢？通常需要有这样的愿望，并且对已经熟悉的经营方式要敢于否定。但首先必须认识和评价变化了的环境，对这种变化做出调查和分析。市场研究能有助于此，但市场研究本身并不能保证对这些变化做出反应。市场研究可能会用于公司日常经营活动的安排。市场研究结果也可能不被接受，不按这个结果进行（要不就是市场研究数据不能准确反映市场情况）。有时尽管环境发生了变化。市场研究提供了这方面的情况，但还有可能凭直观决策，甚至还可能根本不作任何决策。
彭尼的例子提示我们，一个组织需要吸收新鲜血液。完全依靠“近亲繁殖”或者靠在公司内部提拔领导的方法常常跳不出这种框框（但巴顿被提升是由于他有能力指出公司的缺点，他提醒公司，如果再因循守旧就有被吞并的危险。他的这一杰出举动，更表现了他的才华。但这是一种例外情况了。我们在这里并不是要提倡一种对立行为即大量选拔公司以外人员充实公司的重要领导岗位。这样做会在受训人员和低层管理人员的思想上造成混乱，更得人心的办法是采取中策——从组织内选拔公司以外人员充实许多管理职位，对此大加宣传，鼓励现有管理人员及被挑选培训的人员，使他们各尽所能。同时，把那些优点和特殊经历都最适合于公司经营的得力的外部人员招收进来。这种折衷政策在那种不是专门从内部提拔就是专门从外部招纳的做法更受人欢迎。
彭尼公司40和50年代缺乏创新精神，反映了它需要在它的许多商店中培养具有创新精神的雇员和领导人员。通常公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要，因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。
应变迟缓
——百思公司终难勃发
1920年，汉罗出生在明尼苏达州附近的一个小村里。汉罗后来到了明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学的企业管理硕士班，并获得了学位，可谓是春风得意。当时，企业管理硕士还是相当稀缺的人才，就像今天中国缺少工商管理硕士一样。因此，汉罗很快就进入了美国容器包装公司，当副总裁助理，几年以后又升为该公司的预算主管，可以说是一帆风顺了。
汉罗1954年离开了美国容器包装公司，进入西部牛皮纸公司并担任副总裁。在这里，汉罗一展才华，在众多经营者当中显示了他出色的经营能力。他的主要工作是设计、建造日产量120吨的造纸厂，并设计最经济的纸浆。这种造纸方法的完成改变了当时关于经济规模的常规观念。人们一般认为，越大的造纸厂经济效率越高，但汉罗的经营却独具一格，这为他以后的事业腾飞打下了基础。
两年以后，年仅36岁的汉罗当上了百思木材公司的总裁。真是年轻有为。当时，百思木材公司拥有3个锯木场，都位于爱德华州，年产量1亿立方米。在汉罗的得力经营下，三年以后，公司的实力大增，已经拥有了10个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈和爱德华州，年产木材量达到了亿立方米，并且跻身于美国三大软木生产者之一。
在这短短的三年里，百思木材公司也加入了其他行业，如木工成品、纸袋、混凝土等。并且，汉罗把公司的名称也改为百思公司。三年之间，百思公司的销售额增长到亿美元，平均每年递增25%，盈利也上升到了560万美元，平均每年递增30%，但这只是一个开头。
汉罗除了木材产品之外，也开始注意其他行业。当时，公司的成长非常迅速。在1966年到1969年，百思公司购买了很多不动产，尤其是休闲土地和住宅，开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动。百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的最大的汽车屋生产者。此外，像普林斯顿·克鲁斯公司，以及GRM公司，也都被百思公司购买了过来。这些公司的业务范围与百思公司相差很大。对此，汉罗解释说：“从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事与公司有关的事业。”
这样的大规模扩张，成本是相当大的。负债比率显示了这一点。但是，通过一些合并和会计操纵，百思公司在1970年的负债比率数字降到了。
到1970年，汉罗大约进行了35次合并，并且取得了成功，百思与其他竞争者不一样，并不仅仅限于一个市场，而是综合了原料和最终产品。汉罗试图以强大的行销来发展各种木材产品的公司，他灵巧地合并获取了森林，这对百思公司进入纸、包装、木材和其它行业以极大的便利。百思公司的销售额超过它的主要竞争者，获益达17亿美元，盈余高达7600万美元。
十年来的成功，对汉罗来说既是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前进的动力。1966年以后，百思公司进入了休闲土地开发业。它首先与华德公司合作，两方各持一半股份。华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，在过去二十多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼，资产总值达4500万美元。
1967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。不久以后，一家以开发湖为主要目标的美国印弟安纳玻利斯土地公司，也归入了百思公司的范围。
同在这一年里，百思公司取得了位于圣安基尔斯地区的箭湖发展公司，这家公司主要从事别墅和住宅的建设。这一年秋天，百思公司又开始发展两个新开发区。
到了1968年，百思公司出售休闲土地得到了9000万美元，一年以后就增加到亿美元，利润也快速上升，百思公司的不动产继续扩展，总共取得了万英亩土地，这些土地包括29个小块，分散于从东海岸到夏威夷的12个州，每笔土地从700到万英亩不等。到1970年底，百思公司不动产的净投资已经达到亿美元，其中70%是休闲土地。在1967—1972年之间，百思公司卖掉了亿美元的休闲土地。
百思公司的发展却遇上了意想不到的阻碍，这就是社会对销售方法越来越多的批评，以及社会对生态环境越来越强烈的关心。这一切都超过了百思公司的以往经验范围。
在匆忙的拓展土地开发的时期内，百思公司继续采用充分委任的经营策略，让属下的各个公司和销售人员享有充分的经营自由，以便发挥他们的最大能力，给公司带来尽可能大的收益。但这种经营策略的弊端很快就显露出来了：经营人员只注意如何尽快推销出商品，一点也不关心消费者是否感到满意。对土地的态度也一样，公司只抱着自私的态度，千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块并建设成各种用途的场所，然后千方百计地尽快以高价卖出去，其余的事，公司就不管了。如果购买者发现有什么不合意的地方时，却找不到由谁负责，因为这时经营、销售人员早已远走高飞了。尤其是，销售人员为了尽量扩大业绩，大都信口开河，在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高速公路、增加娱乐设备等等，使顾客对公司更加不满意，而百思公司为了吸引消费者，也采取措施来欺骗顾客，例如在内部建立联络系统，由自己人做双向传播，制造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖并觉得良机不再会有应赶紧买。这种方法果然起到了一定的效果。
百思公司一贯以这种经营策略来赢得自己的成长。但是，仅仅十年间，大众态度和政府的政策都有了全国性的迅速转变，十年前毫不在意的问题，现在却成了政府的立法对象。在加利福尼亚州，这种转变更加明显，恰好，加州占了百思公司休闲土地开发的极重份量。社会环境的转变使百思公司遇上了麻烦。
百思公司手下错误的销售方式，为它的土地开发公司和一连串公司招来了不断的诉讼。在内华达州有一件，在加州更高达19件，许多民事诉讼的档案充塞在加州的律师事务所里，在马里兰州，百思有一个3500亩的松林计划，但是由于雇用无执照的推销员，百思被处予停止销售90天的处罚，为了摆平这件事，百思花了6000万美元。
恶劣的名声，一度似乎无止境的诉讼，使得百思公司想摆这个头痛的行业。但这可不容易。有道是“进门容易出门难”，土地开发业更是这样。很多与顾客签约的设施都要履行，而且，顾客如果发现他们投资的地方没有邻居，他们就会停止付款。就是因为这种契约的取消，百思公司在1970年损失1亿美元，在1971年则损失2亿美元。一些其他的计划则被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商，GNA的土地建筑公司则买去了百思在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且价钱都非常便宜。
由于外界不断的压力，百思被迫修正其休闲土地开发的策略。但是，麻烦并未终止，百思公司急需现金的情况更趋恶劣。由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的亿美元债权变成了流动债务，得不到保证。由于政治原因，拉顿公司在1972年被迫卖掉了公共设施，其售价比登记的低得多。
其他由吞并获得的资金来源不稳固。多科瓦耶公司是一家活动房屋建设公司，1968年被百思买进。但是由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致该年公司损失了250万美元。最终，百思只得把该公司卖了出去。
百思公司负债累累，不得不继续出卖其分支机构，得到资金去偿还长久以来的负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气，回到自己50年代的老林业经营事业上去，但这也很难。有时甚至百思的老林业产品公司也被送上“断头台”。如在1972年，联合拉姆勃公司的销售额达到2000万美元，获利800万美元，但1973年它却未使百思负债平均降至股东权益的33%。实际上，到了1973年，曾经创造了亿美元业绩的工程相关企业，也已经消失了一大半，随后，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。
这时，副总裁发利被委派来主持局面。他是在百思的快速成长时期被扶植上来的，在这黑暗时期却成了百思的主要代言人。在严峻的形势下，他意识到，土地发展这个行业不好搞，应该退出来。在他的设计下，百思公司删除了某些行业，削减了经营范围。这固然使公司的销售额减少了好几个亿，但这种有计划的分散和新的经营方针却挽救了公司。1973年，百思公司13亿美元的销售额中有了亿美元的获利。百思的远景在这种新的经营路线下依旧被看好。
1974年，百思召开了一个讨论会，试图从更客观和更长远的观点来看百思所遭遇到的问题。汉罗在会上说：最主要的是，我们应该尽足够的努力去转移加州的社会观点，因为那里是我们最大的土地开发区的所在地，恰好也是最先改变的几个州之一。一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，将对各个公司产生很大的影响，而我们却变得不够快。
汉罗在空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，就开始注意观察土地发展事业。百思公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练，并且甚至派公司的职员假扮成顾客去试探，可见其问题之严重。公司全面严厉地限制自己的销售人员，针对产品的承诺、预付款等制度严格的销售条件。这样多的限制，导致业务员纷纷离去，寻找限制不多的地方。但一时间却难以找到有经验又对未来充满活力的人才加盟公司，于是在原先的这股庞大的销售力量消失之后，百思公司的销售额更加减少，土地发展计划的美好前景已一去无踪了。
最重要的原因是社会环境的变化。这就是社会上广泛兴起的消费者保护运动和生态环境保护运动。随着运动的开展，政府政策、法规也不断调整，面对这种快速而持久的转变，公司也应当积极配合，才可望在新的社会环境中取得成功，但百思公司却忽视了这一点。它对生态运动的认识太慢，一开始对消费者的抱怨也不当一回事，因而没有及时在土地开发计划上做适当的配合，也就没有制定出更具有弹性的行销策略。这是百思公司的致命创伤。
[鉴戒警示]从这个案例可以得到两个教训和启示，一是对社会环境应予重视，一是经营方式的选择。
百思公司忽视了社会环境的变化，从而未及时做出调节反应，是它失败的一个主要原因。这应当成为经营者的教训。任何公司都要考虑自己所处的社会环境，尤其需要留意与自己往常所习惯的不同环境的变化。这是公司的经营者在宏观决策时应关注的重点之一。社会环境的变化，例如人们态度的变化，交通状况的改变，政府政策的改变，甚至是别的企业的兴衰，都可能对自己的经营方式产生深远的影响。及早注意社会环境的变化并及时做出反应，就能使自己握有主动权，百思公司的失败就是前车之鉴。
对于多角化的经营，应该持慎重态度，从市场股票行情来看，也有采用这种经营方式而取得相当不错的成绩的，但如果把握不好，就会走向相反结果。像百思公司那样在60年代的多角化经营，却又组织结构不全，不能协调成一个整体，这是应引以为鉴的。
尾大不掉
——电子巨人菲利浦步履蹒跚
1992年3月4日，菲利浦公司总裁杨·蒂曼尔坐在办公桌前一语不发。公司财务总管汉克·阿波罗刚刚离开他的办公室，去出席公司举办的新闻发布会。这位总管将向外界宣布，公司1992年净亏损9亿荷兰盾（约合亿美元）。前年刚喘过气的菲利浦再度陷入亏损状态。
原因似乎显而易见：近年来，包括荷兰在内的大多数西方国家正经历着二战以来历时最长的一次经济衰退。不景气的经济使市场上高档家用电器的需求量一减再减，音像制品市场也不似往日红火，更何况老对手日本的众多电器公司步步紧逼，以雄厚的资金为后台推出一个又一个新产品，不断蚕食菲利浦的市场。尽管菲利浦在灯泡及家用小电器的生产上仍独领风骚，但这带来的利润毕竟有限。公司想开发尖端新产品来刺激消费，又苦于缺乏足够的资金。目前，菲利浦公司每一荷兰盾的资本中就有7角5分是银行贷款。“眼下公司还勉强付得起利息，一旦银行家们对公司能否做到这一点也产生怀疑……”总裁蒂曼尔不敢再往下想。曾经显赫一时的电子巨人落到这步田地，其实并不能完全咎于衰退的经济和激烈的竞争。蒂曼尔深知，公司在重大决策上的失误才是把他拖入如此困境的魔手。
不同类型的系列产品要求有不同的经营机制和销售网络，墨守陈规是坐以待毙的做法。
回顾五六十年代，菲利浦的确红火得可以。灯泡和电视的巨额售量使公司赚足了钱。当时的菲利浦领导层在胜利中头脑依照十分冷静，意识到战后的个人消费浪潮即将过去，决定转而开办企业办公用电器，即所谓的“职业产品”。他们的动作之一便是投入巨资开发系列电脑，技术开发颇为顺利，研制出的新型电脑主机足以与美国商用机器公司（IBM）的产品相媲美。
然而，销售的成功与否并不是完全由产品的先进程度决定的。
当时，菲利浦在60多个国家设有100多家分厂。这种“化整为零，各自为战”的经营机制使菲利浦的产品得以突破了各国的关税壁垒，毫无阻碍地被当地市场消化。但由于摊子铺得太大，公司很快尝到了“尾大不掉”的苦头。
“地方主义”无形中都加强了各分厂的自主与独立意识，使生产经营大权更多地落在了他们手中。所以，当分厂的头头们接到总公司的通知，要求他们推销不在“他们”自家生产的大型电脑主机时，都不约而同地摆出一副“将在外，军令有所不受”的架势，因为这种主机虽然数量不多，但价格昂贵，雇佣、培训操作人员和推销员的花费也相当大，远不如分厂推销家用电器那样轻车熟路。
无奈，公司总部决定把部分分厂合并起来，以便开发和生产大型产品，但总部领导层的软弱能力并没有使这一决定变为现实。
70年代，日本质高价廉的电器产品猛烈地冲击了菲利浦市场，使菲利浦几次在价格大战中败下阵来，利润开始下降，菲利浦着手开发大型电脑、医疗器械，通讯终端系统等大型项目的雄心勃勃的计划又由于“地方主义”的盛行而破产。1990年，菲利浦创下荷兰公司年亏损的历史最高纪录：亿荷兰盾。
[鉴戒警示]企业的活力、生命力，首先来自企业的内部合力。如果一个企业内部的各部门、各分厂“各行其是”，“各自为战”，甚至于互相掣肘，那么企业的厄运将难以避免。电子巨人“菲利浦”面临的困难，正是由于各分厂奉行“地方主义”，公司指挥失灵所造成的苦果。
