2025/1/2 1
目标管理
培训
——管理者应该掌握的管理工具
2025/1/2 2
从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵
树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了
九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增
加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来
越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，
问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不
起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员、时
间投入，如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大
大提高.
工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们共同打磨一下自己的工具，学习
吸取一种有用的管理方法：目标管理。
希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。
2025/1/2 3
请思考：
您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？
管理面临的核心问题
如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标,使之自
主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？
2025/1/2 4
有目标的人会想方法
没有目标的人就会找借口
不是你影响别人，就是别人影响你；
不是你控制自己的命运，就是被别人控制;
有了明确的目标，才能去影响客户和下属，才能去
控制客户和下属，从而完成工作任务。
在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现
目标的“好人”，什么人是浪费你时间的“恶 人”。
能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不
是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的.
2025/1/2 5
品質決定命運
速度決定成敗
態度確定高度
行動證明一切
2025/1/2 6
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标
- 是从KRA中提取出的主要工作目标。
- 目标是达成情況的衡量手段。
- 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
KRA: Key Result Area, 关键岗位要求
- 是指岗位职责中的主要职责
- 对公司活动中最有价值的部份。
2025/1/2 7
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” 的概念。
德鲁克认为：目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定并提
出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员
工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理
方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为部门设立一个目标，实现
影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各
不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的
努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生
出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复
劳动。
2025/1/2 8
目标管理流程
制定分目标
工作目标、工作期限
量化准则、管理方案
落实实施管理方
案和制定绩效考
核制度
设立总目标
降低成本，提升
经营绩效。
跟踪检查与审核，分
析目标未实现的原因
及提出改善方案
考核管理绩效
2025/1/2 9
什么是目标管理
目标管理不是计划管理；
目标管理不是对目标的管理；
目标管理是通过目标来实现管理；
目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企
业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目
标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一
种管理技术。
2025/1/2 10
目标管理的核心
建立一个企业内的目标体系，全体员工
各司其职、各尽其能，推进组织目标的
达成。在一个企业的目标体系中，总经
理的目标、部门经理的目标、车间主任
的目标，是各不相同的，但他们的目标
都和企业整体目标息息相关。企业整体
目标的实现，有赖于各部门目标的顺利
实现。
2025/1/2 11
1）KPI的定义
2）设置KPI指标的意义
3）KPI指标设置的原则
KPI的定义、设置的意义和原则
2025/1/2 12
KPI的定义
※ 关键绩效目标
※ Key Performance Index
是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设
置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种量化式目标管理指
标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企
业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管
明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量
指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。所以建立明确的切实
可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
2025/1/2 13
设置KPI指标的意义
KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，
为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等
管理活动的提供数据支持；
KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保
证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效
改进方向及评价标准，进而改善组织的氛围、
提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。
2025/1/2 14
KPI指标设置的原则
SMART
Specific： 目标要清晰明确
Measurable: 目标要量化
Attainable：具有挑战性、可实现性
Realistic ： 目标要组织与个人结合
Time--Table：目标要有时程
2025/1/2 15
SMART原则
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的
工作指标，不能笼统；
M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化
或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可
以获得的；
A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力
的情况下可以实现，避免设立过高的目标；
R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，
可以证明和观察；
T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特
定期限。
2025/1/2 16
不同的组织有不同的KPI。但共同使命就是创造价值，因此， 每一个
单位，无论业务和职能，都是一棵“价值树”，每个成员,部门都要成为
价值树的枝杈，从而搭建起公司的总体价值树。
KPI不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创
造是它的核心灵魂。
以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时
间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即
我们认识和把握的“边际”。
全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流
程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝链
接
清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此
进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系
统适配。
我们需要什么样的KPI？
2025/1/2 17
以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态：在
高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，
在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多
横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，
将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、
岗位设置、激励考评的指示工具。
是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地
展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值
产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、
检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这
么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这
个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。
2025/1/2 18
投资回
报率
销售净利率
资本周转次数
毛利率
利用率
应收账款天数
存货天数
应付账款天数
价值树示意图
用于呈现理念
它能告诉我们：
仅是价值树前
端基本架构
价值树前端：树干
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
－－
价值树后端：树杈、树根
2025/1/2 19
价值树视图，具有功能：
1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、
数值
2，形成从高到低，从前到末，横贯一体
3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价
值树的关系
4，通过测算，系统适配，
5，形像价值过程（PI)
5，定义关键控制点和控制线 (KPI)
2025/1/2 20
自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。
自下而上，将各级计划目标逐级汇总。
• 价值树与组织结构的匹配
• 目标值与部门预算的匹配
• 上级下达与下级汇总的匹配
2025/1/2 21
将工作努力集中在一件事情上，便于完
成目标。
让目标集中，这样可以集中精力，解
决一个完整的事，哪怕对这个目标再进
行多项分解。
2025/1/2 22
业绩型目标管理
工作要求底线、必须做到。基
本指标：盈亏平衡点
基本工作目标、基本标准，一般能
普遍做到。对比参考企业内往年同
期业绩水平确定目标。
卓越目标、卓越标准少数人实现，
不做要求。参考行业水平和个人期
望设定。
2025/1/2 23
KPI指标分析的要点
重在数据的对比
重在问题的发现
重在对某一个“动作”的效果追踪
重在一套相对稳定的数据体系
重在趋势的分析
2025/1/2 24
重在一套相对稳定的数据体系
稳定的数据结构体系
长期、稳定的数据积累
相对的经验值
与社会经济数据体系建立“关联”
2025/1/2 25
重要性
数据积累非常重要，否则缺乏基础
相互的关联非常重要，不仅是心目中的
“６０分”及格线
与“社会经济体系”建立“关联”能够
最直接的发挥ＫＰＩ的“效益”
2025/1/2 26
重在数据的对比
没有对比的数字是苍白的、没有生命的
没有对比是无法发现问题的
没有对比是无法发现发展趋势的
没有对比就没有“好与坏”
2025/1/2 27
Ｔ
Ｐ
Ｔ２
Ｐ1
Ｐ2
Ｐ3
Ｐ4
Ｔ1
Ａ
B
每个方块几乎都可以成为研究的对象！
2025/1/2 28
社会的生活警戒线
时间
水平 富
贫
不安定
2025/1/2 29
重在问题的发现
一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用：
短期计划中的问题发现和评估作用
长期计划中的指导和过程控制作用
一系列的“滞后性”表现在：
“控制”在整个管理过程中的滞后性
管理的特性决定了滞后性的存在
管理信息的滞后性
行业特性决定了信息的滞后性
2025/1/2 30
重在对某一个“动作”的效果追踪
计划的发展趋势是否良好
计划目标是否能够完成
计划的制订是否存在问题
计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相
关因素
激励方案制订的是否可行，对业务有否帮助，
相关经验及教训
某一项规定、政策 制订的是否合理，其长、短
期效果的评估
2025/1/2 31
重在趋势的分析
通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地
研究、发现当前各项指标的变化趋势
通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管
理动作的正确与否
时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不
同可能分析的问题会截然不同
同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一
段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素
或不利因素
2025/1/2 32
2025/1/2 33
目标量化举例
预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量
实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、
外 销、占有率、货款回收率、新顾客
节约率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运
费、外发加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、
文具用品费
提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间
周 转 率……总资产、库存
工时效率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、
闲置时间
安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率
改进成绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、
事务管理、 计算机化
2025/1/2 34
KPI法同时也符合一个重要的管理原理——“二八原则
”
在任何一个企业的价值创造过程中，普遍存在着
“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价
值；
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%
的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡
量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2025/1/2 35
简单的说来考虑三个方面：
质量 效率（益） 成本
三者是分开的又是联系的，工作、产品没有质
量其它都不用去谈，但光讲质量不讲成本就会
形成质量过剩，组织就没有竞争力，也不会有
市场.考虑成本，就要讲究有效率，效率上来了，
成本也就自然会下降。
我们的目标就要围绕这三大要素展开
2025/1/2 36
绩效管理：
绩效管理就是管理双方就目标及如何实
现目标达成共识的过程，以及增强企业
成功地达到目标的管理方法。
2025/1/2 37
KPI是把企业的战略目标分解为可运作目标的
工具，首先要明确公司的目标,公司所有的绩
效 ，结果标准都必须与公司的目标绩效相一
致。是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并
以此为基础，明确部门人员的业绩衡量目标。
建立明确的切实可行的KPI体系。
2025/1/2 38
企业应在市场地位、创新、生产率、实物
及资产、利润、管理人员的表现和培养、工
人表现和态度、公共责任感等方面制定目标。
对于具体企业来说，应根据行业特点、发展
阶段、内部状况因素来确定。
如何去衡量这些关键的结果领域，从而得
到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各
部门。
2025/1/2 39
KPI体系有多个应用方向。首先面临的是
如何设立目标的问题，然后从目标管理
到绩效管理高度。
一个简单的公式：
目标=指标+时间+程度
2025/1/2 40
企业的战略目标
找出工作重点。就是关键结果领域，也
就是说，这些重点是评估价值或绩效的
标准。确定重点以后，再找出了这些关
键结果领域的关键绩效目标(KPI)。
2025/1/2 41
部门主管对相应的KPI进行分解，确定相关的
要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、
人），确定实现目标的工作流程，分解出各科
室的KPI，确定评价目标体系。
各主管和部门的人员将KPI进一步细分，分解
为更细的职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量
指标就是员工考核的要素和依据。
KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全
体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将
对各部门管理者的绩效管理起到促进作用。
2025/1/2 42
在强调关键的同时，也要考虑绩效的全面性和
均衡性，根据 “木桶原理----最短的木板决
定盛水量”，同时也必须考虑绩效的均衡。
目标强调阶段性和突出重点。对个人和部门来
说，一般设立2-3项目标已经足够，再多了就
难以聚焦，不利于目标的达成。一般来说，应
针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄
弱环节（最短的木板）来设立目标。
2025/1/2 43
在达成目标的路上，放任自
己，就一定会有别人在抱怨
和怨恨。
2025/1/2 44
任正非对华为的感想
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、
自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，
怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，
大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能
使全公司短木板变成长木板，桶才会装水更多。
不盲目创新，才能缩小庞大的机关。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。为什么？
铁路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了
扳道岔就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
2025/1/2 45
人生的职业定位话题
一个十几岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖水果，他们的
区别不会太大，可能这个小学毕业生还要强一些。那么为什么要
读研究生呢？
在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未
看你工作能力前给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，
全世界就没有存在那么多学府的必要。
今天诸位投身于公司，你是否想过，在这里干多久？想干什麽？
通过一段时间你会成为什幺样的人。这个公司从当初的几十人发
展到今天的几千人，是老板的远见，从这里我们看到，一个人职
业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。
一个人没有事业心的话，他的一生只能够参照的就只有父母所走
的足迹。
2025/1/2 46
故事
导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上
哼着陕北小调，
张问﹕"娃，你在干啥？"
孩童很悠闲的答﹕"我在放牛！"
"为啥放牛？"
"放牛挣钱！"
"为啥挣钱？"
"挣钱娶媳妇！"
"娶媳妇干嘛？"
"娶媳妇生娃！"
"生娃干嘛？"
"生娃放牛！"
八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他
放牛，一直处于循环当中。诸位来到公司一定不想继续过放牛-挣
钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧？
2025/1/2 47
所以古人才说﹕“有志之士立长志，无志之士常
立志。”如果以一般人同样的工作量、同样的
睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？
只有吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的艰难，
解决别人不能解决的问题,你才能享受别人无法
享受的生活。
2025/1/2 48
职业定位的准确，关键在立志
三效（笑）：
1.效率：资源利用的最小化 (手段)
2.效果：在满足效率的前提下，
追求结果的最大化
3.笑容: 良好的组织气氛
绩效管理的目标
2025/1/2 49
从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙
子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这
年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，
他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐
在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺
着村里有钱人的那幢豪华楼房，心里突
然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有
钱，我一定要打一副用金子做成的扁担
和粪桶。
2025/1/2 50
目标导向的思维
为了使员工达到部门或单位的目标
和标准，管理者必須……
告诉他们做什么
判断他们做的如何
依据结果给以奖励或纠正
2025/1/2 51
结构决定功能:
朴克牌追求的一种结构:
52张：四种花色，小王：月亮 、大王：太阳
52：一年星期数，四种花色：一年四季
J,Q,K*4 12张：一年十二个月
每个花色十三张：一季度星期天数
13张点数 共91个：每季度天数
91*4+1（大王）=365天
+2（小王）=366天（润年）
2025/1/2 52
组织的目标
个人要对自己制定人生的目标。
目标制定要符合实际，体现理想
作为企业来说，所以也需要制定目标
2025/1/2 53
几个必须考虑的问题
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？是否体现方向？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI目标的要点在于流程性、计划性和系
统性，目标必须是可以测量的，要按照定性和
定量相结合原则，使目标之间具有相对独立性
和一定的层次性。
2025/1/2 54
为了解组织的优势，寻求改进的机会；
提供了一个框架和评价的工具；
为组织提供一个策划未来的指导；
为组织提供追求卓越管理模式
2025/1/2 55
目标就是行动
再好的目标如果没有行动都是空洞的
国际上很流行的一句话：“先开枪，后瞄准。”因为在我
们 的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。
先开枪后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑
把信送给了加西亚，怎么样？拿到信就行动，有行动才
有目标，没有行动，目标就没有了意义。
不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。如果猫不抓老鼠，这
种区别有意义吗？
2025/1/2 56
借口
有两种人老是为自己找借口。第一种人是从一开
始就找借口为自己开脱，他根本“不想去做”。
在日常生活和工作中，我们经常会听到各种各样
的借口：“那个客人我对付不了”；“我现在下
班了，明天再说吧”；“我明天有事情，完不成
这个工作”；“我很忙，现在没空”；“这件事
不能怪我，不适合我来干”等等诸如此类的借口。
在现代公司里，缺少的正是那种想尽办法去完成
任务，而不是时时刻刻寻找借口的员工。
2025/1/2 57
第二种人一开始也努力去做，或者看似努力实
际上根本没有全力以赴。他们开始为失败找借
口。“我已经尽了全力了，最后没做好不能怪
我一个人”；“对手太强大了，我和他们进行
了很长时间的竞争”；“我已经做了份外的事，
难道还让我为我不该做的事负责？”；“是其
它部门中间出了差错，不是我不行”等等。这
一类人他们去做了，又没有做到底或做好，寻
找更合理的借口为自己的半途而废作辩解。
2025/1/2 58
在当今，懂什么是“目标”的人越来越少。这
不是危言耸听，而是一个不可否认的事实。大
部分的人都把目标仅仅是当成一项任务，一件
被要求去做而又十分无聊的差事。
有的人认识可能深一些，他认识到“目标”需
要完成。所以他们加倍努力。但他们不知道完
成目标就是不给自己找任何借口，不给自己留
任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好
。
2025/1/2 59
所以要找一个能完成目标的人的机构或组织，并不是
要找一个循规蹈矩墨守成规按步就班.
你告诉他搬一根木头，他只会搬一根木头的平庸之人。
即使这根木头很难搬，这个人用了很多心血。
希望这个人知道为什么要派他完成这个目标，这个目
标的达成对全局有什么影响，能否在没有帮助的情况
下不找任何借口比预想的要完成得更好.
任何人的成功都是来自于自觉自愿地去寻找机会、发
挥创造力。如果你只会坐井观天，守株待兔，那么你
永远只能是井底之蛙，永远逮不着那千万分之一机率
的兔子。 。
2025/1/2 60
公司的大目标和员工的小目标都是创造
财富。只要符合这个大目标，员工们就
不应该局限于自己的任务，而应该在不
破坏公司各种秩序的情况下，主动地完
成额外的任务，出色地为公司创造财富。
甚至要先于你的主管和老板，提出并实
施有益于公司发展的项目和目标。
2025/1/2 61
不要盲目追求完美
有个贵族拥有一张出色的檀木做的弓，用这张
弓射箭又远又准，他非常珍惜这张弓。
有一次，这个人仔细观察他的弓，他想：这弓
虽然好，但还是有些笨重，外观也无特色，还
是请艺术家在弓上雕一些图画就好了。于是，
他请了一位手艺人在弓上刻了一幅完整的行猎
图。
当他欣喜地拉紧这张自信为完美无比的弓时，
弓“咔”的一声断了……
2025/1/2 62
盲目的完美，是一个执行的陷阱。
不要盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽
略了。我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求
100而放弃1，结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：
如果你总是追求完美的结果，多半你得到的是一个完
美的借口或理由。
完美的结果，永远是长期努力的结果。如果要追求
快速而有力的执行，我们就要习惯接受不完美的结果.
比如，我们服务顾客，永远做不到百分之百的客户
满意度。但是虽然如此，我们却可以让客户更满意一
点儿，然后努力、努力再努力。
2025/1/2 63
公司不可能一下就成为世界500强的大公司，但至
少我们可以做不让公司亏损的事，然后再努力做到“
致富”。
假若有人说：“我们不能让顾客百分之百满意，所以
干脆咱们不做了。”
如果又有人说：“既然我们不能发大财，那么这点小
利也不要赚了。”结果又会怎么样？
不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都
比没有结果强，
有了，就有。
永远大于0，这是一个基本的数学原理，更是一个
不需要证明的执行真理！
2025/1/2 64
管理是艺术：实践出真知。
管理是科学：描述、量化
管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。
只有真正的应用了数学才算得上真正的 科学
——恩格斯
管理：目标管理；过程管理
目标管理目标管理：（目的性、系统性、层次性、民主性）：（目的性、系统性、层次性、民主性）
过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）
管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境）——科学
（操作层面）——实践——效果。
2025/1/2 65
管理
从思想上来说是哲学的
从理论上来说是科学的
从操作上来说是艺术的
2025/1/2 66
2025/1/2 67
ISO9001标准也要求组织
策划
质量目标
最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质
量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见
a）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持
一致。
质量管理体系策划
最高管理者应确保：
a) 对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及
的要求。
b) 在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持
质量管理体系的完整性。
2025/1/2 68
各级相关职能部门建立质量目标
目标应可测量
与质量方针相一致
包含满足产品和/或服务要求的需求
理解要点
2025/1/2 69
目标的定义：
表述一个通过努力可实现的追求方向
盈利目标
市场目标 创新目标
社会目标
企业生存与发展的根本
2025/1/2 70
简单的来讲，目标就是“可实现的努
力方向”。
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
2025/1/2 71
目标对于企业和个人都是非常重要的
所占比例 目标状态 成就状态
27% 没有目标 社会最底层
60% 目标模糊 社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士
2025/1/2 72
业绩公式：
业绩业绩 =人力 X 人均产能 X 人员活动率
（组织状况） （组织能力） （意愿+能力）
2025/1/2 73
汇总业绩及活动情况
逐一分析差距原因并拟定具体改
善措施
检讨上月拟定的改善措施是否达
成实际效果及后续工作
针对下月目标制定行动方案
•每日工作状况的追踪
•计划的达成
•问题的发现与解决
•汇总业绩及活动情况
•分析差距原因
•制定下周工作计划
•及时、持续解决具体问题
月会
日会
周会
头脑风暴会
2025/1/2 74
汇报人制作汇报工具
召集人获得KPI指标等
会议用资料
会场、会议用具准备
工具填写有误
-数据渠道不统一
-未掌握数据定义、数
据间逻辑关系
-未采用制式工具
未制作投影片
未进行展示准备
明确数据统计口径、收
集渠道、责任部门
加强会议前工具填写辅
导
က�汇报人汇报上期KPI指标达成
情况，检讨差距、分析原因，
制定下期目标及行动措施
က�召集人点评，与会者质询
က�解决重要问题
က�传达信息等其他事宜
က�会议时间大量用于数据准确
က�性、工具逻辑关系的质疑，
而不能专注于主要议题
က�汇报内容未经逐级汇总、提
炼，其数据、措施同其他层级
汇报内容缺少连续性
က�缺少积极会议气氛，检讨与
汇报未经与会者质询、讨论，
使会议成为单纯个人展示
က�汇报措施不具体
က�没有点评或缺少权威性
က�鼓励与会者参与
က�主持人会议掌控技巧
က�召集人事先获得汇报人报告
以便会议点评、会前专向沟通
က�由召集人根据汇报内容进行
跟踪以确保措施的落实
က�及时计划执行过程中的问题，
总结经验适时调整计划
က�召集人对汇报内容无备案
က�检查追踪无专人负责或不能
及时
က�不能及时发现针对执行中问
题或无力解决
完善会议记录
က�订定检查办法
က�设定追踪检查的责任人
筹 备 召 开 落 实 跟 踪
内容
常见问题
解决方法
2025/1/2 75
调整部门数据的误差
1.找出误差
2.分析原因
3.确定解决办法（可能是硬性的规定，
不一定要绝对合理）
4. 追踪、反馈
5. 确定容许误差、或以某一个数据作
为基准数据
2025/1/2 76
在公司大框架下的更进一步细致的分析
报告
在公司的大环境下的工作状况
是否需要公司调整政策，还是部门的工
作需要改进
新的工作方法的评估
工作状况趋势评估
各部门的分析报告
2025/1/2 77
建立关键绩效目标的原则
1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、
职务目标等来进行确定。
2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，
但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制
特别重要。
3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指
标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，
建立完善的信息收集渠道。
4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要
优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程
视为一个整体，进行端点控制。
2025/1/2 78
确定目标值 — 目标值的定义
目标值的定义
目标值是组织或部门对未来绩效的期望。通过设置评估指标
的目标值，可以推动企业的政策落实执行
目标值应为企业的运作提供方向
支持持续完善
提供对员工的激励
将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工
2025/1/2 79
——创新：创新意味着为组织的产品、服务和
过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者
创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。
组织应当建立引导、激励和管理创新的机制；
——快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有
适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、
制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处
理等；
2025/1/2 80
——学习：组织应当创建学习型组织，
营造全员学习的氛围；
——遵守法律法规和倡导诚信经营：组
织应当遵守经营、环境、安全、质量等
方面相关的法律法规，恪守以诚信经营
为核心的商业道德规范，切实履行这些
基本的社会责任，并影响组织的相关方。
2025/1/2 81
企业的目标是什么？
（1）股东利益最大化
（2）利益相关者利益最大化
（3）非利益相关者利益最大化
2025/1/2 82
目标管理的涵义
（1）定义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制
定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其
在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标
的现代管理方法。
（2）三层含义
（1）共同商定目标。（参与）
（2）分解目标。 (目标体系)
（3）控制目标。 (考核和分析原因)
2025/1/2 83
目标管理的动态过程
一、目标设定
与分解阶段
二、目标实施
阶段
三、目标实现
与考评
2025/1/2 84
目标管理五要素
1、目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称
2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态
3、何时完成目标？ 期限、预定计划表、日程表
4、怎么办？ 应采取的措施、手段、方法
5、是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价
2025/1/2 85
控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主
要的四个要素是探测、鉴定、受动
启动 过程 结果
测量分析比较调整
•改进措施•行为分析•过程调整
2025/1/2 86
其他原则
※ 流程性、计划性和决策性原则
※ 系统性原则
※ 指导性原则
※ 相对独立性原则
※ 层次性原则
2025/1/2 87
目标的设定与分解
请问您平时是如何制定工作目标的?
您分解过您的目标吗？
您又如何对目标来进行评价？
2025/1/2 88
确定目标是主客观条件的统一过程，即
主观的需要以及主观条件与客观环境的
有机结合。因此，按“充分、必要”的
原则处理好目标和条件的关系，是正确
确定目标、保证管理绩效的基础。
2025/1/2 89
公司的目标达标
2025/1/2 90
当指标的实际值与目标值发生较
大差异时
分析差异产生的真正原因
根据实际情况决定对当期结果的影响
应用完善的预算调整体系及时对指标的
目标值进行调整
将差异产生的原因考虑入下度的目标值
设定中
2025/1/2 91
绩效指标的有效性测试：
可理解 该指标能被简单明了地交流吗？
可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本
控制？
可实施 可采取行动来改进绩效吗？
可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？
可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？
与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联
系？
2025/1/2 92
指标相互关系
指标的相互关系要尽量避免一个体系中,
指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间
出现负相关的现象
2025/1/2 93
目标值的定义
目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估
指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行
目标值应为企业的运作提供方向
支持持续完善
提供对员工的激励
将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的
员工
2025/1/2 94
KPI的作用
领导作用 （指出方向）
激励作用 （鼓动）
限制作用 （惩罚）
培训教育作用（提高）
2025/1/2 95
确立KPI目标应把握的要点
1．把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起
来。以全局的观念来思考问题。
2．目标一般应当比较稳定，即如果基本业务流程未变，
则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3．目标应该可控制，可以达到。
4．关键目标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5．对关键绩效目标要进行规范定义，可以对每一KPI目标
建立“KPI定义目标表”。
2025/1/2 96
目标设定----程序
最高最高
管理层管理层
中层主管中层主管
〔〔经理经理 〕〕
基层主管基层主管
〔〔科长、主任、职员科长、主任、职员 〕〕
11、自上而下、自上而下
22、自下而上、自下而上
2025/1/2 97
理想目标的设定要件
目标要与员工沟通达成
目标应是只要努力，就可以达成
目标尽量具体化、量化、细化
尽量将目标种类浓缩在3项之内
下一级目标要与上一级目标有关
与各部门的目标相互配合
依重要性不同给与不同权重
2025/1/2 98
设定目标的步骤
上级目标与方针，应明示部属
部属可质疑目标，彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所设定目标
目标修订及整理
将目标加以书面化
2025/1/2 99
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性
设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友
善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多
次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以
权威力量任意命令。权威力量任意命令。
二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧
不受干扰不受干扰
激励部属激励部属
说出面谈的目的说出面谈的目的
让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考
切忌争论切忌争论
做好记录做好记录
2025/1/2 100
三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤
主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属
部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划
主管审阅草案目标主管审阅草案目标
主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属
沟通协调沟通协调
主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要
時调整工作分配時调整工作分配〔〔职责范围、工作内容职责范围、工作内容〕〕
修改后定稿，建立目标体系修改后定稿，建立目标体系
2025/1/2 101
把组织比喻作一艘舰船，领导者就是舵手，要领导着
组织驶向一个光辉的彼岸。可以这么说：领导，顾名
思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领
导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。
“领航”从根本上说就是指明一个未来的发展方向和
建立绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组
织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命
和愿景。
“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促
使人们为了实现目标而全力以赴的组织融洽的文化氛
围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，
并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守
法诚信等要点。
2025/1/2 102
使命
----指组织的角色。组织致力于完成的是什么？所服务
的顾客或市场，与众不同的能力或所运用的技术。
愿景
----指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是
组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如
何被理解。
价值观
----指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准
则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以
适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组
织完成其使命，达成其愿景。
2025/1/2 103
质量
质量是我们的事业，是我们的追求；
我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的
产品形象。
诚信
诚实守信是我们待人处世的信条；
我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对组织忠诚、对社会忠诚的原则。
以人为本
人是我们的立业之本，公司的成功建立在员工成功的基础之上；
招聘、培养和激励符合公司发展需要的优秀人才；
为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从组织的成功中得到最大 程
度的自我实现；
关心员工，使员工待遇与组织同步发展。
2025/1/2 104
目标举例
在下季内，将加班率由目前的%减至
4%以内
下一会计年度中， 税后利润不低于6%
在八月底以前做到至少80%打进来的电
话能在铃响4声之内被接起”
2025/1/2 105
总体来讲，目标管理是采用了X理论和Y
理论相结合，但是以X理论为主
X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应
依靠外部强制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限
度的满足自己的私利，工作动
机是为了报酬；
管理方式：胡罗卜加大棒
Y理论
•人都有发挥自己潜力，表现自己
才能，实现自己人生价值的需要；
•工作本身和娱乐一样可以带给人
一种满足，被赏识和自我实现同金
钱一样重要；
•人们愿意实行自我管理和自我控
制来完成应当完成的目标；
•管理方式：鼓励员工自我管理；
2025/1/2 106
目标的实施
实施中的检查
实施中的调正
实施中的控制
实施后的评价
2025/1/2 107
检查
目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织
系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采
取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得
到实现。
1、 目标实施的进度情况。
2、 目标实施的质量情况。
3、 目标实施的均衡情况
4、 目标实施中的协作情况。
5、 目标对策的落实情况
2025/1/2 108
调正
目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，
各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，
调正就是保证这种均衡和协调。
实施中的调正主要内容包括：
1、 保持目标及其实施的均衡性；
2、 搞好部门之间及个人之间的协作与配合，
使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目
标；
3、 当情况发生变化时，适时的修改目标，以
保证目标发展的均衡性。
2025/1/2 109
控制
建立明确的
控制标准
衡量目标
实施的成效
找出偏差
分析原因纠正措施
2025/1/2 110
评价
任何过程的结果都应进行一个评价，好
在什么，不够在那里。从而做到心中有
数。这一点尤其在我们的日常工作中需
引起我们的重视。上级的评价可提高下
属的信心，自己的评价是最好的工作总
结。
2025/1/2 111
评价的主要目的是用于公司的发展需求，所以
做出的评价接近更客观和公正，被评价者也更
愿意接受评价的结果。当评价的主要目的是进
行行政管理，完全对于员工的提升、工资确定
等时，评价者就会考虑到个人利益得失，被评
价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性
评价着重对公司的组织文化、组织气氛进行评
价，以帮助提高内部员工的信任程度。
2025/1/2 112
控制图
使用控制图来分析和判别目标实施过程的目标
变化、控制质量稳定性、消除失控现象的一种
重要根据
上限
下限
自控标
准
自控标
准
2025/1/2 113
目前KPI设置上存在的主要误区
基于传统职能分解指标方式问题：
1、面向上级，而不是面向客户；
2、过程控制导向，而非结果责任导向；
3、目标缺乏共同的方向，牵引方向分散；
4、部门与部门之间目标缺乏有机的联系；
5、容易导致部门壁垒及沟通、协作的困难。
2025/1/2 114
更糟的是：
问题：
1、完全出于考核的目的，而与下属商量确定
一些指标，作为该下属的KPI指标。
2、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，
因此下属“对人”而不是“对事”负责；
3、随意性大，缺乏系统性，岗位目标与部门
目标、公司目标的关系松散；
4、岗位对流程的贡献无法考核；
5、进行绩效分析的难度大。
2025/1/2 115
需要去了解的
岗位都是有价值和职责的
部门工作都应是有目标的
每个部门在日常管理中都要考核职责和
目标
部门经理最了解职责和目标，并能提供
相关工具
阐述目标是目标管理方法的前提
2025/1/2 116
１）目标以“事”为主，它不是记录过程，只是
明确最终结果。
２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为
主，不小于５％权重。
３)具体某项工作目标可通过季度中将目标确定。
4）只要是清晰的、可考核的，就是部门目标
5) 能量化的一定量化，不能量化的就细化。
形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核。
2025/1/2 117
目标的来源
工
作
目
标
的
制
定
岗位职责或部门职责定位（专业
化的要求）
公司的战略目标（整体发展的
要求）
客户的需求与期望
2025/1/2 118
确定岗位工作目标的步骤
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
2025/1/2 119
设定工作目标要注意
1. 澄清部门在完成公司任务中的角色和职责
2. 将公司的行动计划落实为部门的工作目标
3. 将内部和外部客户的需要落实为部门和个
人的工作目标
2025/1/2 120
部门沟通的工作重点要注意
1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划
公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
本部门所要完成的任务是什么？
这些任务是如何与公司工作重点相联系的？
完成这些任务的困难和挑战是什么？
2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
员工对完成部门任务的建议是什么？
3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？
让客户满意的标准是什么？
2025/1/2 121
什么是好的目标
1 具体的和可理解的
这个目标是否告诉每个员工具体的要做/完成什
么？
2 考核标准是量化的
部门知道如何衡量工作结果吗？
3 切合实际的
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
？
4 时间性
员工应该知道在什么时间完成？
2025/1/2 122
目标的类型
常规型： 考核标准 时间
计算机的维修 24小时内到达 一年
返修率5%
月投诉在3次以内
项目型： 考核标准 时间
产品推广 花费在100万以内 12月底
10个城市
市场占有率增加10%
营业额增加20%
2025/1/2 123
易混淆的概念
１、目标与职责的区别
２、管理者岗位职责和部门职责区别
３、管理过程和职责、目标区别
４、目标和行动计划的区分
2025/1/2 124
职责与目标的区别
职责 目标
内容 做什么 阶段做什么
作用 岗位功能 设定的标杆
时间 固定的、长远的 阶段
清晰度 笼统地 具体的、可考核的
设定方式 必须做的 可选择的
2025/1/2 125
举例说明
职责：
为了保证生产按时完成，建立起完善的物料监
控体系。
目标：
为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、
配套率。
考核标准：
到四季度时批合格率提升5%，达到99%…….
细化目标:
三季度时提高批合格率至97%…….
2025/1/2 126
目标＝最终结果＝做什么？
对目标的管理是部门管理全过程
对目标的评价只对最终结果，非过程性
目标是评价的主要依据，
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝
怎么做？
行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程
中的监督
行动计划可用计划表或总结的形式体现
行动计划用于评价时提供参考
目标和行动计划的区别
2025/1/2 127
不要问你的国家能够为你做些什么，
而要问你可以为国家做些什么。
--林肯
在我们的企业里也同样的有这种理念,不
要说企业能够给了你什么,而要问你给企业
做了些什么
2025/1/2 128
谢谢
2025/1/2 129
目标的实现与考评
管理人员在目标实施过程结束后，将
所取得的工作成果与原先确定的目标项
目标准进行比较，从而对目标的实现情
况和组织成员的工作状况进行衡量，并
总结目标管理活动的经验教训，然后以
此为依据对组织成员进行适当的奖励和
惩罚，以便在更高的起点上，开始新一
轮的目标管理循环。
2025/1/2 130
绩效考评的原则
定量和定性结合原则
客观性原则
激励性原则
360度考评原则
2025/1/2 131
定量考评：制定KPI
量化目标非常重要，是决定考评
能否起作用的关键因素。
也是体现公平，公正，公开原则
的根本和依据
2025/1/2 132
岗位职责的确定：
主要职责
工作目标（月/季/年）
价值观的行为表现
个人发展计划
职责的履行：
被考核人：完成工作目标
考核人：激励/反馈/辅导
薪酬与奖励：
薪酬的调整
其它奖励
绩效考核：
工作目标完成的结果
价值观的行为表现
工作能力的评估
2025/1/2 133
职责是什么
• “公司为什么设立本部门？期望做什么
？完成什么功能？”或“做哪些事情对
公司有增值?”
• 职责说明什么
2025/1/2 134
是
(现实是
什么)
应该
想
目标就是今后的工作.
今后想做的,能做的,该做的工作
目标定义
2025/1/2 135
岗位今年需做的工作？
“为了什么，做什么，做到什么程度？
”
目标＝标杆＝说法
目标原则：
2025/1/2 136
好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：
具体的 （数字化）
“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？
”
可考核的 （考核标准）
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
具有一定挑战性的（方向）
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
时间性 （完成时间）
“该项工作应该在什么时间完成？”
考核标准、完成时间作为目标的内容（评价）
目标在设计系列表格中
2025/1/2 137
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠
性…….
可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
定量：
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报
告…...
确定：以上级认可的最能反应本质的目标标准
为准。
2025/1/2 138
2025/1/2 139
人员职责与部门职责、目标
管理人员职责：分为对人、对事两类职责
１、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任，该做
什么。
２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完成当前
的工作，帮助他提高，适应未来发展
３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，
以保持组织持续地发展。
对事职责
1、自己的工作如何用心去做，作为管理人员如何去管。
2、按照规定的规则做。
注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则
设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。
2025/1/2 140
管理过程与目标、职责的区分
管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、
决策等步骤。
１、它们既可以组成管理过程，也包含着一些
技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。
２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，
这就是行为表现的考核。
３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管
理过程设定可考核可考核的目标，也可以作为部门目
标而定。
2025/1/2 141
2025/1/2 142
目
标
用
处
目标＝标杆
１、反应结果
２、进行绩效评价
３、日常管理
４、引导改进
2025/1/2 143
目标管理法
岗位责任制
目标设定 目标改进
目标执行 目标评价
目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常
管理。
定出清晰的目标就是成功的一半。
设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额
外的工作或形式主义。
2025/1/2 144
明确了部门目标与组织、流程、岗
位目标的关系后，该如何建立KPI指
标体系呢？
2025/1/2 145
如果不能很好的解决绩效目标设计的 问题，考核的对企业绩效的
提升的支撑作用应该是非常有限的。绩效目标设计不合理至少会
有两个严重的问题：
一、 不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带
到错误的方向。比如，如果绩效目标基本上是以各个职能部门为
单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，
从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的
空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。
另一个方面，备受批评的仅仅关注财务目标的“历史”做法
也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有很多的比较实践
的绩效目标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，
除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的
事情是更为重要的。
2025/1/2 146
二、 不能够执行。在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、
工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因
是目标设计不合理不切合实际。
在一个销售型企业中，制定了一个“每周拜访客户30次”的目标。这个
目标本身没有什么问题，但是，企业本身的管理及对员工的支持、员工
本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个目标就可以带来企业
希望的效益。实际上，这个目标只是写在纸上面，没有执行，因为大家
都做不到。虽然设计绩效目标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每
个企业都能够设计出真正有价值的目标。因为很多企业在管理过程中，
会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个目标来考核它的完成情况，
也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的目标（实际
上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：需要完成什么
任务才能够生存、竞争？当然，不同的企业、甚至相同的企业在不同的
时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效目标也可能会不
同。
2025/1/2 147
所以，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效目标系统应该有
以下几个标准：
1） 准确的反映企业的现状；
2） 大多数面目标要求是能够量化的
3） 能够激励人们良好业绩的标杆
4） 并非是越多越好。
四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，而且是我
们有限的精力能够做好的事情。
实际过程中上，还有另外一个应该需要理解的哲语：并非所有可
以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量
化。
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谁来设定考核标准？
这个问题在企业里会找到三个答案：
老板；企管部或人力资源部；下属的直
接上司。
2025/1/2 149
什么是360度反馈评价
一个人或是一个部门的工作是多方面的，
工作业绩也是多维度的，不同个体对同
一工作得出的印象是不同的。该系统通
过不同的考核者（上级主管、同事、下
属和顾客等）
从不同的角度来考核，全方位、准确地
考核员工的工作业绩。
也称为全方位反馈评价或多源反馈评价
2025/1/2 150
作为一种新的业绩改进方法，360度反馈
评价得到了广泛的应用。Fortune 500强
所有的企业都已经采用了这种评价方法
2025/1/2 151
定性考评——360度反馈评价
被考核被考核
者者
上级上级
同事同事同事同事
下属下属
2025/1/2 152
360度反馈评价的优点
综合性强，它集中了多个角度的反馈信息综合性强，它集中了多个角度的反馈信息
信息质量相对可靠信息质量相对可靠
通过强调团队和内部通过强调团队和内部//外部顾客要求，推动了全外部顾客要求，推动了全
面质量管理面质量管理
从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以
减少偏见对考核结果的影响减少偏见对考核结果的影响
从员工周围那里获取反馈信息，可以增强员工从员工周围那里获取反馈信息，可以增强员工
的自我发展意识以及积极参与管理的精神的自我发展意识以及积极参与管理的精神
2025/1/2 153
不够的地方：
员工可能会相互串连起来作弊（为了个
人或小团体的利益）
来自不同方面的意见可能会发生冲突
在综合处理来自各方面的反馈信息是比
较棘手
考核标准设计较复杂
考核周期较长
2025/1/2 154
成功实施目标管理的案例
海尔：OEC管理模式（Overall Every
Control and Clear）
目标体系
日清控制体系
有效激励机制
2025/1/2 155
方法（什么方法/如何做）
组织完成过程所采用的方式方法；
方法对标准评分项要求的适宜性；
方法的有效性
方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
展开（实施到什么范围/程度）
a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
b) 方法是否持续应用；
c) 方法是否使用于所有适用的部门。
学习（如何完善）
a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
整合（成熟到何程度）
a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；
b) 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
c) 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调
一致，支持组织的目标。
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度；
c) 与适宜的竞争对手和标杆的
对比绩效；
a) 结果的测量与在“组织概
述”和“过程”评分项中识别的
重要顾客、产品和服务、市场、
过程和战略规划的绩效要求相链接。
评价的尺度
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O E C
Overall
全方位
Every
（one）
（day）
（thing
）
每人
每日
每件事
Control
Clear
控制
清理
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全方位地对每人、每日所做的每件事进行控
制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体
的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏
项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工
作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，
每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、
总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方
位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的
目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人
都管事、管事凭效果、管人凭考核。
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OEC体系
PDCA日事日高日事日毕
激励机制日清体系目标体系
市场链
文件支持平台
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目标体系：目标的特征
指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把对冰箱制造的
156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个
门把螺钉上不好都有明确规定。
目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，
明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材
料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标
考核有据可循。156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二
等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小
到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出
来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库
的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、
任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，
上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、
干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业
各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
2025/1/2 160
日清控制系统
两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上
的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，几十天后，工作水平就
可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日
清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）
按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职
能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复
审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）
和职能管理部门的“日清”两条主线。
日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的
一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏
”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施
填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
2025/1/2 161
有效激励机制
激励原则：
က�一是公开、公平、公正。通过“工作”卡，每天公布职工每个人的工作
量及收入，不搞模糊过程，使员工心理上感到相对公平。
က�二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质
要求、环境条件等方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的
变化不断调整。按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对
每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。
激励方法，强调及时激励
က�如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，
手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，
明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应
扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工
互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作
工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券
用于处罚。
2025/1/2 162
公司年度方针目标一览表
年 月 日
附件表格
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方
针
2006年： 2007年： 2008年：
目
标
对比项目 关键竞争对手水平 公司情况
水平 厂家 2006 2007 增幅 2008计划 增幅
能
力
产量
品种
效
率
销售额
利润
生
产
率
劳动生产率
人均利润
人均收入
管
理
质量
制度水平
基础管理
市
场
新品开发
目标市场
市场占有率
发
展
科技
新项目
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公司 现状对比分析表
编号：
生效期：
对比项目 直方图 存在差距 主要原因
分析
创新
措施
量
化
对
比
劳动生
产率
销售收
入
人员数
量
其
他
对
比
生产设
备
其他
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公司 方针目标论证评价表
编号：
生效期：
论证时
间
论证地点 被论证单位 评价人
序
号
评价项
目
同比提
高速度
是否符
合集团
规划发
展速度
与竞争对
手的缩距
是否大于
集团规划
发展速度
分阶段
目标制
定的合
理性
实施对
策的可
行性
评价
意见
调整意见
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2025/1/2 167
2025/1/2 168
2025/1/2 169
2025/1/2 170
2025/1/2 171
2025/1/2 172
2025/1/2 173
PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System
Technique）
流程是实现组织目标的实际过程和方式，是导向组织成员达成共
同目标的纽带；
原则：
基于流程；
面向客户；
责任结果导向；
关键的少数；
部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面
的要求。
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绩效考核的意义
何谓绩效
所谓绩效,是指员工在过去一段时间中的表现,
也是一种工作的成果及对企业的贡献,一个人绩
效的好坏,显示其在该职务上对企业的价值高低.
何谓考核
所谓考核,是指对一件事务,依据某些特定指标,
所进行之评价,这些指标涵盖利润市场,客户业
务,服务,人力资源,金额,成长管理及社会责任等
企业经营之一切条件
2025/1/2 175
绩效管理的意义
1,绩效管理的目的,不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以
取得记录与分析,员工在过去一段时间中,工作上的表现以及工作
进度状况,藉由评估与回馈来提升部属工作表现,进而发掘部属未
来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,希望经此
方式把企业经营的更好
2 ,实施绩效管理的功能
论功行赏-----奖惩与调薪依据
解决问题------工作成果检讨与辅导改善
意见沟通------提供互相沟通回馈与建言的机会前程规划一员工
潜能与发展评估
人力发展------派职升迁与培养需求激励士气创造提振士气的机会
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2025/1/2 177
价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组
织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间
形成了一个高度联系的系统
基本活动
辅助活动
培训 任用 培训开发 报酬
总体管理 计划 财务会计 法律政府
利
润
利
润
生产经营 市场销售 服务对内物流 对外物流
•安装
•维修
•培训
•零配件
供应
•原材料搬运
•仓储
•库存控制
•生产进度安排
•生产流程
•设备维护
•设施管理
•成品库管理
•成品配送
•客户定单处理
•市场细分
•产品组合
•定价
•渠道选择
•渠道维护
•销售队伍
•广告促销
基础活动
采购
人力资源
技术开发
采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商
工艺技术 发展核心技术生产流程改造 产品技术含量
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组织文化系统是组织活动的基础，将长期
影响组织效率，而文化中的外化制度总要
与内化规则高度和谐才有效用
制度层
对行动的限制与鼓励
经营策略
执行层
具体做事的方法
留给别人的印象
实施手段
核心层（精神层）
BI
VI
MI
我们的组织应遵循
什么样的价值观
政策层
我们组织的方向
为谁服务，为谁负责
战略决策
内化规则
•约定俗成
•长期有效
•实行成本低
外化制度
•代表制定
•经常修订
•实行成本高
