图书在版编目ICIP)数据现场力I(日)远藤功著;林琳译-北京:中信出版社，2∞书名原文:现塌力奋锻之h《现场力》与《可视力》能够在中国出版，ISBN978-7-5086-0835-8我作为作者甚为欣喜。这两本书向读者传达了I.现…II.①远…②林…m.企业管理"现场"的重要性，提示了如何强化现场的能力、中国版本图书馆CIP数据核字(2007)第027173号在国际竞争中立于不败之地的一些基本的想法与药方，在日本赢得了很多企业经营者与管理人员GENBARYOKU0KITAERU-TSUYOIGENBA0TSUKURU7TSUNOJYOKEN的共鸣，引起了巨大的反响。byIsaoEndo企业经营之道，无论环境因素如何变化，都Copyright@2∞4byIsaoEndo应该有"可变"和"不可变"的东西。其中之OriginalJapaneseeditionpublishedbyTOYOKEIZAIINC.一，我认为就是企业应该以"现场"为中心。现Chinesetranslationrigh臼@2007byCITICPublishingHouseChina场才是产出顾客价值的引擎，创造价值的主体。不论是制造业还是零售业，抑或是服务行业，作.为企业第一线的现场若是失去了活力，创造价值的能力退化了，企业经营一定难以维系。现场力日本企业原来是依靠强大的"现场力"在世XIANCHANGLI致中国读者界企业的强林中取得一席之地的。研制优质的商著者:[日]远藤功品、生产精良的商品、提供精细的服务、实现高译者:林琳效的物流-一日本企业能做到这一切，正因为有策划者:中信出版社策划中心强大的"现场"。出版者:中信出版社(北京市朝阳区东外大街亮马河南路14号塔园外交办公大楼邮编l刷刷但是，20世纪90年代中期开始的经济低迷期经销者:中信联合发行有限责任公司以后，日本企业的现场力显著退化。因为进行大承印者:北京国彩印刷有限公司幅裁员、过度业务外包、大量雇用短期合同工、开本:880nunx1230nun1/32印张:字鼓:91千字削减人才教育费用，以及老员工退休造成的技能版次:2∞7年4月第1版印次:2∞7{f9月第2次印刷京极圈字:01-2∞6-5925与技术的流失等各种缘由，曾经是日本企业支柱书号:ISBN978-7-5086-0835-81F’1122的现场力逐渐消失殆尽。定价:元但是，就在这其中，也有如丰田、花王、7版极所有·侵权必究11便利店等这些在国际上占据了一席之地的优秀凡购本社图书，如有缺页、伽l页、脱页，由发行公司负责退换。服务热线:010-85322521企业，他们没有让自己公司的"现场力"受到任http://www.归-85322522何损失。不仅如此，在此基础上他们更千方百计E-mail:sales@citicp咀@
地考虑如何利用"可视化"工具，强化现场解决问题的能力以及使现场力能源源不断地产生并维持下去的机制。正因为我们处在一个目录不断变化的时代中，所以更应该考虑什么是经营中必须坚持的东西，这样才能不被所谓的潮流给;中走。现今，中国对全球的影响正变得越来越重要。我认为这种影响不只体现在这是一个具有巨大眼引力的拥有众多人口的市场的国家，更体现在今后-定会不断崛起的世界知名的中国企业上。那个译者序/匹时候，作为经营者要认真考虑的，必定是如何以"现场"为中心进前言IXIII行企业管理。现场绝不只是成本中心，而是价值中心。要坚信现场能够创造各种价值的能力，从长期的角度出发考虑如何培养企业的现场力。第一章何谓"有实力的现场"构成"现场"的只能是"人"，以人为本，重视人、尊重人，1.何谓有实力的企业?I∞3激发人的无限的可能性。人所能够激发出来的东西就是现场力最根经营质量三要素/∞3本的源泉。培养人的工作并不仅仅是指一种精英教育，支撑企业的现场不应该只是单纯地提供自己的劳动力，而必须成为能用自己的选择合适的竞争战略1006智慧与创意不断地进行改善的"知识劳动者"。相信用这种方式培执行力决定成败1012养的人才能够帮助中国企业真正地打好扎实的经营底子，提高在国"现场"才是企业价值的源泉lOIS际上的竞争力。这套书若是能给中国的广大读者带来一些启示，能帮助中国企2.什么是现场力?1020业提高国际竞争力，本人作为作者将不胜荣幸。现场力是组织能力1020现场力适合所有行业1022远旅功现场力的胜利1025企业之间现场力的差距1028业务链1032现场力的测量工具1035
'挺灵油画-远藤功目录3.追求优质运营/039改变行为模式/092现场力是竞争优势的关键/0394.条件3:主权在现场/095一切为了顾客/040责权一体化/096现场、现地、现物的三现主义实践/044下意上达/0984.有实力的现场和无实力的现场/0505.条件4:确立自律循环/102不断实践PDCA循环/103有实力的现场和无实力的现场的分界点/050有自律神经的现场/0545个为什么/106怎样打造有实力的现场/057提供平台/109冷眼巡视/0626.条件5:组织构造"可视化"/1125.竞争战略和现场力/065把问题放到太阳底下来/112战略和执行密不可分/065"可视化"的对象/117KPI和KPI仪表盘/119来自现场的想法是保证战略有效实施的源泉/0697.条件6:发挥小组织的优势/124第二章打造"有实力的现场"的7个条件小小组织抬轿子/1251."有实力的现场"的成功方程式/075自律型组织的联网化/1272.条件1:重视发挥现场的力量/0768.条件7:坚持到底/131真正理解现场力的重要性/077个体的热情，组织的执著/132现场才是引擎/079不满足于现状的企业/134作为企业价值观及行为规范的"道"/0823.条件2:打破避事主义/085第三章如何打造"有实力的现场"打破小集团思想/0861.否定的力量/139建立良性的对立关系/088失败学与否定学/139vnVI
-藏之7觅噩噩'远藤功对于否定的免疫力/143否定什么与如何否定/145译者序2.打破部门主义的智慧/150共有一个梦想/150从拆除办公室的墙壁开始/152非正式交流的重要性/1533.改善和改革/156什么是改善工作/156改善和改革的不同/158很高兴看到远藤先生著作的中文版的发行，在我萌生将其-20-100理论/162介绍给国内读者的想法整一年之后，终于变成了现实。首先打造5%的核心人才/162说到我和这套书的邂逅，还要追溯到刚人早稻田商学院的20%的人变化了组织就会有变化/164时候，MBA学生在一年级的时候要选挥自己的指导教授，接受5.打造"有实力的现场"的7个工具/168更为细分的教育。由于进学校的时间不长，实在不太知道应该6.经营者的责任/173如何选撑。这时候读了远藤功先生写的《现场力~，觉得很受经营者应当做什么/173启发，之后便申请参加该研究项目小组，拜在远藤先生门下。经营者不要随便去现场/175在听说《现场力》发行了韩国版和中文繁体字版之后，我便萌挖掘第一手信息/179生了把它翻译成简体中文、介绍给中国大陆读者的想法。于是后记优质运营的30个关键词/183我在完成毕业论文之后便开始着手翻译并联系中国大陆的出版社。在这期间受到中信出版社的大力协助，在此深表感谢。之所以想要把远藤先生的著作介绍给中国的读者，我主要出于以下两个目的。VI首先当然是内容本身，{现场力》与《可视力》可算得上
译者序段之~噩噩圈'远藤功是国内少见的比较完整地介绍日本企业管理及其根底的思想和其次，这套书传达了务实的精神。文化的著作。在20世纪80年代，美国曾对日本的企业管理进回国与很多国内的朋友闲聊，听到的共同的一点是:总是行了详细的研究，至今麻省理工学院图书馆里留存的有关日本感觉周围变化太快，心情太浮躁，新概念与新思想满天飞，但企业管理的研究之多之细都令日本人为之惊讶。相对而言，不是真正定下心来想一想到底留下了什么，自己却说不出一个所得不说国人对日本企业的了解就显得少了-些。以然。我在翻译这套书的时候，不由自主地会笑起来:真不愧与美国式依靠制度、体系这些硬件来控制企业的方注相比，是远藤先生写的东西一一满纸的文字其实只写了两个字一一踏日本企业的管理更趋向通过将个人的价值观与组织同化之后，实，乍看没有什么耀眼闪光的东西，细细体会起来又是发人深由"人"这个软件来控制企业。在我来看来，这两种管理方法思的。国内的经济发展一日干里，难免需要双脚腾空飞跑的时的差距就好像西医和中医一样截然不同O乍看之下，日本企业候，但是若大多数时间不是双脚着地的话，难免会有些飘。毕的管理并不那么"科学"，而是含有更多"默认"的成分，在竟，脚踏实地、用一个一个小小的努力积累出来的能力才是自日本被称为"暗默的了解"，即在组织的成员都理解游戏规则己的东西，是踏实的、长久的。的基础上，自主自觉地做一些事情。日本是一个靠制造业起家最后想说的是，就企业所处的人文环境、经济环境来说，的国家，我想这种集团主义的管理方法是使其崛起成为可能的中国企业与日本企业并不完全一致，有些部分甚至有很大的出很重要的二点。现代企业分工越来越细，若是没有人的自主与人。这套书中介绍的管理方法和思想也有不一定适合国内实际合作的精神，仅靠制度体系等硬件来管理，必定效果有限。而情况的部分，需要读者在理解的基础上"洋为中用"，找出中本套书很好地总结了这一点的重要性与具体的推行方法，很国式的现场力的管理方法。因为我在这里并不是想提供"思考实用。的逻辑"，而只是想要提供一种"思考的材料"。希望在国内西XIX
'敢乏7页..远藤功前仨二1风渐进、各种新鲜的概念满天飞的时候，能给大家提供→点相反的、看似"老掉牙"的东西。我想不管在什么时候，从多种"理所应当"的事情为什么做不好?方面思考、为此吸收各种需要的材料都是有益的。由于时间仓促，中文版的翻译可能有一些不尽如人意的地我从事咨询管理已经将近15年的时间，参加了无数个为大方，请各位读者见谅。作为这套书的推荐人和翻译者，我衷心型公司制定经营战略的项目，这些项目涉及制造、服务、流通、期待国内读者来信(Linlin@)予以指正和讨论。金融等多个行业。咨询管理工作要从市场、竞争对手和企业自身等各个角度进行分析，探索每个项目中的企业可能具备的经林琳营优势，在此基础之上策划公司战略。2007年2月东京我们咨询师提交的最终方案被执行之后，一般情况下都能达到预期的效果，但是也不乏这样的例子:战略方案合理，企业经营层也对方案十分理解与赞同，但企业却无怯正确执行该方案，以致不能达到方案的预期效果。作为资深的战略咨询师，我对这样的结果深表遗憾，同时也感觉到作为咨询师的无能为力。我想找出理由，于是对那些执行战略方案一定时间却没有出成果的企业进行了客观分析，之后找到了若干原因。当然我也不否认存在战略方案本身有问题的情况，但自己是在镇密的xu
前E官描画远藤功的"灵活的头脑"和"坚韧的腰腿"，也就是在员工主动对课分析和多方位的深人考察后才制定出了合理的战略方案，因此，题进行坦诚的讨论和意见交换之中，慢慢形成的。我对这些方案是有自信的，我敢说战略方案本身出问题的情况战略不过是"假设"而已。将战略变为具体的战术，在实并不占多数。施战术的同时查证原先的假设与现实之间的差距并不断进行调导致战略方案没有达到预期效果的情况一般有这样几种:整一一"管理公司"本来指的就是这样一个过程。战略方案没有充分地得到决策层和干部层的理解，没有做好如"现场的每个人都有主人翁意识"，"现场的每个人都会思何针对公司内部的反对势力采取相应对策的准备，当然也有我考"，"现场的每个人都能共享信息"，"现场的每个人都能坦率们自身能力不足的情况，或者执行时决策层的领导力和组织结地发表自己的意见"，"现场的每个人都做实事"，"现场的每个构上存在问题的例子。但是现在回想起来，我们不得不承认人都坚持努力"一一听上去没有什么特别的，但正是这种踏踏"现场员工的反应"是战略目标能否实现的关键要素。实实的企业才能1∞%地出成果。总结以往战略方案达到预期效果的例子，我们发现，其共但是，"听上去没有什么特别的"的事情往往并不简单。研同的→点是执行战略的现场员工有极高的当事者意识。对我们究那些没能取得成果的案例，往往能看到很多现场或当事人意识的方案，认可的部分他们积极给予配合，意见不一致的部分他淡薄，或为了避开公司内部矛盾而打马虎眼，或被自己过去的成们认真地提出建设性的意见。在真正理解了我们的意图并达成功经验所束缚，不能对新的想想、i法去"敞开心扉一致意见之后，他们能够-丝不苟地执行下去。若是变革途中遇上什么障碍，现场更是推i委子企业决策人当然执行过程中也会有一些挫折，但是在最终完成的时候，的领导力或是组织人事上的问题。好不容易开始了公司战略方因为这是员工理解并亲自执行的项目，所以他们可以挺起胸膛案的实施，却又因为现场缺乏耐力和毅力半途而废。自豪地说"将战略进行到底!拿出成果的是我们自己!"组织Y0J到V
-.研噩跚远藤功前言我们作为经营咨询师，并非找托词来否认有时也有自己能力不及的情况，但是，现场如果没有主动做好的愿望，我们无现场没有在思考论制定多么合理的战略目标，也只能以"纸上谈兵"告终。就企业经营来说，竞争战略当然很重要，经营者的领导力我认为在某种程度上，"消失的10年"①正是"丧失现场也很重要，但是15年的顾问生涯使我得出→个结论，执行战略力"的10年。的当事人一-现场的力量，即"现场力"，才是企业真正的竞经过泡沫经济的冲刷，很多日本企业迫于设备过量、人员争优势的源泉所在。过剩、债务过大的压力，在缩小企业规模上花了很大精力。而我确实不否认有诸如"卓越的领导人改变了企业"或"出在缩小规模的时候，有多少经营者意识到"现场的大小"和奇制性的竞争战略引导公司登上了巅峰"这样的事例存在，但"现场的质量"之间的联系呢?胡乱进行裁员的结果，不只是是这种情况可以说是少而又少。让现场人员疲惫不堪，而且使本来应该书皮传承的现场的思想和天天吮着手指等待有超凡魅力的领导人来改变自己的公司，经验也随之云消雾散了。无能的经营者找到了裁员这个最安逸有出奇制胜的战略来引导公司走出困境，即使有这样的战略，的方法，却把现场不能丧失的组织能力一并裁掉了!现在的自己有能力实施下去吗?为了生存下来变得越来越近视的现场不会思考了。身体在与其每天尽想好事，还不如打量打量自己所踏的这块土地，机械地运作，脑子却没有开动。雪印乳业公司、日本火腿公司、好好地锻炼自己的腰腿，尝试去最大限度地发挥自己的力量。埋头苦干、交换意见、动脑筋，踏踏实实二步→步地前进，这①"消失的10年"是日本社会对20世纪90年代的称呼。因为从90年代初泡才是大多数日本企业现在应该做的事情。沫经济崩溃直至20∞年日本经济稍有起色的这10年时间，日本经济基本上停滞不前，被认为是"没有任何成果的消失了的10年"。一一译者注XV1XVi
前言露驭。回噩噩，远藏功但是，与此同时，我们也不敢忘记"经营的执行力在现场"东京电力公司曾经发生的事故，可以说正是"停止深入思考的这条准则。"这个企业所拥有的是怎样的现场"、"这样的现场有怎现场"的典型表现。样的组织能力"一一如果对这些没有正确把握就不可能对该企业但同时，日本也仍然有像丰田汽车和花王公司等以"现场提出真正有用的方案。从该企业的E即元的角度出发看业务，只有深力"称雄于世的企业。无论经济大环境怎样变化，这些企业始入该企业的E即元、摸清其本质，才能对症下药，做到药到病除。终坚持将"现场"作为经营的根本。我认为，现在正是我们回我不是盲目的"现场歌颂者"，现场虽然是企业的脊梁，到企业经营的原点，重新自问"什么是企业竞争力"、"什么是但是也存在"好的现场"和"不在子的现场"。现场力"的时候了。关于竞争战略和经营者领导力的出版物为数不少，但是以现场的眼光来看经营的书籍却寥寥无几O将多年的经验做一个以现场的眼光看业务总结，探索"能成为企业竞争力源泉的优秀的现场"究竟是什在意识到现场力的重要性后，我在为企业制定战略的时候，么样的?这正是我写作本书的原因。本书是我对过去15年的经营咨询经验、上百次的演讲及培也开始时刻留心以该企业的现场的眼光来看业务。训，以及2003年4月开始在早稻田商学院授课的内容的整理。我们所做的不仅是战略策划，也有不少业务流程重组、转在我咨询师的职业生涯中，合作过的企业超过3ω家。除变观念和高管培训等与运营直接挂钩的咨询项目O不论是战略了制造业还包括销售网点、连锁店、研究机构、设计中心、呼项目还是运营项目，我们打交道的对手往往是企业的经营者。叫中心、服务中心、医院、楼盘展示中心、发电站等，几乎涵所以作为经营咨询顾问，我们时刻牢记必须站在企业经营者的高度，从大局出发俯瞰整个企业的经营问题。盖了所有行业。YJXM
嗦娟..远藤功本书是观察这些现场后的感想的总结。通过这些，我要说{正面个案}的可能是一些听上去很陈腐的话，也可能有人会产生疑问:怎飞/为什么丰田汽车公司能做到1年收到61万条员工自发提出的改善么"现在还来说这些"?但是，站在第三者的客观的立场上，建议，并且建议的实施率高达91%?总结与各种企业接触的经验，不得不承认这些"陈腐的东西"飞/为什么丰田汽车公司国际售后服务部门能坚持以提高服务质量为目的的"改善马拉松"活动长达10年?是极为重要的。飞/为什么日产汽车公司近年来有大量吸引人的新产品投放市场?我今后将在商学院的MBA课程中对"现场学"进行有体飞/为什么花王公司从1986年开始的TCR(TotalCostReduction，总成系的研究，本书只是总结了一些初始的想法，今后将更深一步本缩减)运动能取得年削减成本上百亿日元的巨大成果?地做些实践性的研究。飞/为什么大和运输的宅急便(快递)的事故发生率能控制在十万分在本书出版之际，感谢以往给予我咨询机会的国内外企业，他之一以下?1f1X才工作接近于苛刻的要求给我留下了深刻的印象，也给了我一次飞/为什么7-11便利店单店的营业额能比竞争对手高过309毛以上节又一次迎接高难酣抽击的机会。感谢丰田汽车公司，在那里我更切飞/为什么不论客人有什么样麻烦的要求，东京御茶山上酒店的员工都实地体会到深入思考和切实履行的重要性。同时要感谢与我一起熬能提供真诚的、无微不至的服务?夜做项目的咨询顾问们。若是没有这些在现场共同挥汗奋斗、绞尽脑汁、齐心协力工作的同事，我也不会取得今天的成就。[负面个案]最后，向在撰写本书时给予我大力支持的我的秘书樱井裕飞/新日本制铁和普利司通的生产现场出现的重大事故的原因何在?子小姐，给了我许多有用建议的东洋经济新报社的远藤康友先飞IJR东日本中央线为什么会发生调度失误引起的严重的线路混乱生、中里有吾先生致以谢意。情况?XXXXI
嗦穿如嚣鄙远藤功飞/为什么大多数企业大张旗鼓搞的全公司业务改革，经常是悄然无声地就结束了?飞/为什么在跨部门会议上人们老是说一些不痛不痒的话，谁也不谈及问题的根本?飞/以独特商品为卖点的公司为什么突然拿出不来新的热卖产品了?飞/附近的大超市为什么总是不规整地陈列商品，店内乱七八糟的?飞/在连锁饮食店就餐，为什么会有点了的菜好久也不见上来、没点的e何谓"有实力的现场"菜却来了的事情频频发生?轧钢谓有实力的企血?答案就在"现场力"中。2.什么是现场为?3.追求镜踵罐曹4.有澳肃融现场和无5略为的现场&囊争撞蹲郭窥蝠为XXI L
鹏腰第一章何谓"有实力的现场"1.何谓有实力的企业?经营质量三要素为了早日恢复实力与世界强敌竞争，日本企业在拼命努力。追回"失去的10年"虽然不是件简单的事情，但我们也看到了不少已有成效的企业。在以产业成熟化与全球化为特征的新的经营环境中，每个企业都苦于寻找如何壮大白身实力的方法，使企业在全球化竞争中立于不败之地。那么，这些企业所追求的实力又是什么呢?应当将效益好即能盈利看成是企业有实力的一个讯号吗?还是应该用代表资本状况的股票价格和财务排名来为企业实力排定座次呢?最近流行的品牌价值和顾客满意度也可以看做是一种评价企业实力的标准。还有的观点认为能拿出独具匠心、不可替代的产品与服务的企业也是很有实力的，这种观点好像也不错。或者，每个员工都充满朝气、发自内心地热爱所在的企业，能有这样员工的企业也应该是很有实力的吧。可见，从不同的角度来看，"有实力的企业"的定义是不同的。效益、股价、顾客满意度、品牌价恒，这些都非常重要，但是，必须注意的是，这些只不过是测量企业活动"结果"的003
..第一章何谓"有实力的现，写否如嚣鄙远藤功\/竞争战略的质量指标而己，即这些指标本身并不是企业的"实体"。换句话说，这些指标只不过是光线照在企业实体上投射到企业为了在商战中立于不败之地，并体现出与其他企业的地上的影子。光是盯着影子讨论"这个企业有实力"戎"那个不同之处，就必须构建具有独特优势的竞争战略。所谓经营就!III企业没实力"，是没什么意义的。不耽于地上的虚影，而将日是要体现自己公司与众不同的价值，因此是否能对顾客提供竞争对手所不能模仿的独特的产品或服务，对经营质量的重要性光集中到企业实体上，这才是创建有实力的企业的第→步。我们可以将"有实力的企业"换→个叫法..以高经营质不言自明c量著称的企业"。不被眼前的短期业绩牵着鼻子走的企业，才飞/运营的质量能维持长久的竞争力和高水平的经营质量。无论多高明的战略，若无法执行，也只能是水中之月。若我们可以将"经营质量"大致划分成以下三个要素(见图是没有行动迅速、执行有力有效的运营队伍，再好的战略也只1-1)。能是纸上谈兵。本书后面会详细谈及这个问题.我将运肯定义为执行战略的"组织能力"，运营所蕴涵的组织能力就是我所说的"现场力"。\/领导力的质量不论是决定企业的长期目标，还是将战略与运营结合实施，提升企业综合竞争力，都需要有卓越的企业领导人。指明方向的灯塔对企业中长期发展的重要性毋庸讳言。经营质量的三要素并非互相孤立，而是互相联系的一个有阁1-1经营质量的三要素005004
官指望B远藤功第一章何谓"有实力的现场"机的整体。任何-个要素的优劣都会对整体的经营质量产生影出发筹划最适合自己企业的合理的竞争战略。响。同时，若此三个要素能完美地有机结合在一起，则此企业在需求大于供给的经济高速发展阶段，只要模仿行业领先的前途将无法估量O企业的做法，即使没有自己的独特优势，一般的企业也都能生提高经营质量，成为有实力的企业，除了磨炼这三个要素存下去。而在市场日渐成熟的今天，能否把握自己公司的优势以外，别无他法。和经营资源，做到其他公司无法模仿的程度，在全球竞争压力越来越大的情况下就显得非常重要。[~，~1迈克尔.E·波特()的竞争战略理论告别光留意企业活动的"虚影"，把目光定格在"实体"上吧。所谓诉我们，竞争战略分为总成本领先、差别化和专一化这三个战"有实力的企业"是指不断努力提高竞争战略、运营、领导力这三个要素略(见图1-2)。水准的企业。.回l1li圃圃回回E留.--..._-------.._---~一-一-一-一-一--.----------------一一一一一一----------句----------------…-----------------._-------------…----.成本差别化宽选择合适的竞争战略要提高经营质量，首先必须选择合适的竞争战略。根据市窄场环境、潮流、顾客的变化绘制"能打胜仗的战略蓝图"是企业经营中不可缺失的一项工作。此时一般从"3C"，即顾客图1-2构建竞争优势的三个基本战略(Customer)、竞争对手(Competition)、自己公司(Company)资料来源:{竞争优势}，迈克尔.E·波特著。006007
现增:JJt-.-..牛-- 回曹P缎丈揭圈圈'远藤功第一章何谓"有实力的现场"总成本领先战略是通过追求绝对的高效与规模，尽全力降(万台)400I一低成本，以保证公司以具有行业竞争优势的低成本进行运作。差别化战略则要求将公司提供的产品或服务加以特殊化，是将竞争的重点放在产品或服务独特性上的战略。200所谓专-化，是指将有限的经营资源全部投入到可能建立起自己的竞争优势的领域，集中地进行资源分配的方法。集中战略的极致是创造"在这个领域里不输给任何人"的"区域冠军"。而今，业绩良好的企业部确立了自己的明确的战略定位。O1975198019851990199520002oo2(年)丰田汽$:公司预计今后日本国内汽幸市场将日渐饱和，所以固1-3丰田汽车销售数量的变化大幅调整经营战略，努力开拓其在国际上的市场份额，作为以后业务，将经营资源彻底集中到其主业日用品生产上。如此大胆企业业绩成长的主要支柱。丰田汽车公司在日本市场维持着409岛的"舍弃"是将重点放到主营业务上来的宣言，体现了经营层的惊人的市场份额，而且这个数字仍在不断上升，但很难期望在的准确的判断能力O这也使得花王在此后能继续保持自1981年已经成熟的市场中销售数量会有更大的突破。而与此同时，国际以来集团经常利润①连续22年增长的良好势头(见图1-4)0市场的销售数量却直逼4∞万.台的大关(见图1-3)。通过资料可以看到，丰田汽车公司正在努力通过保持其在国际市场的销售①经常利润是日本会计制度中独有的一个指标，常被用来衡量公司业绩σ具数量来建立成本竞争优势，它所采取的正是总成本领先战略O体是指主营业务利润加上营业外收入减去营业外支出的金额，与中国会计制度里的税前利润比较接近。经常利润减去税金之后就是中国会计制度里的税后净利花王公司在1998年宣布结束已经达到一定规模的电脑软盘润。--译者注008009
第一章何谓"有实力的现场"冒事J摄互揭噩噩'远藤功再完美的战略，如不能付诸实施，也没有意义3事实上，根据罗兰·贝格咨询公司的资料分析显示，被称(%)(亿日元)为"市场利基者"(Nicher)，稳坐"区域冠军"交椅的企业，1515∞其收益率和股价都大大超越"市场领导者"这类型的企业(见图1-5)0101000(右轴:经常利润与销售额之比)平均股价平均营业利润率(却03年4月1日值)分类(左轴:经常利润)%2381日元i市场领导者i500565%381日元%l市场跟随者i(530家)0。19871988198919901991199219931994199519961997199819992C削2∞12∞2(年)23lJ串4833日元%i市场利基者i(188家)图1-4花王公司经常利润与销售额之比的变化图1-5大型制造企业分类与利润率、股价将集中战略进行到底，对主营业务"十年磨一剑"从而实(对象:东京证券交易所一部上市816家公司)现高收益、高股价的例子还有基恩士(Keyence)、广懒电机资料来源:日本罗兰·贝格咨询公司调查分析(Hirose)、万宝至马达(MabuchiMotor)等，这些公司分别在综上所述，要构建企业的竞争优势，就必须选择正确的竞传感器、连接器、小型马达行业内独树-帜，成为这些领域中争战略。"小而闪光的"极引人注目的公司。虽然这些公司年销售额μ般都在1∞0亿日元左右，算不上很大，但销售利润却高达20%苦劳暴以上，股价也都维持在1万日元以上的高价位。和毒拳毯011010辈法蠢矗
号寂描画远藤功第一章何谓"有实力的现场"[~，~l上花费太多的时间，而是把精力放到了如何集中全公司的智慧，如何将正确的战略进行"正确的执行"。选择"合脚"的、有理论依据的竞争战略是打造"有实力的企业"为了打破部门为政、高度官僚化的局面，戈恩采取了"跨部的绝对条件。门协作组"(C盯，CrossFactionTeam)的方法以促进各部门之间--…-.--------------------------------…---.----------------------一一一一一一一一---------------------------....----------.--的协同作业。他大胆起用有干劲的三四十岁的年轻领导人才来取代深陷于自己过去的成功经验而不能接受新想法的老干部，设定执行力决定成败简单明确的目标，挖掘日产汽车的潜力，重振往日雄风。戈恩的这些非凡的领袖才能非常令人称道，但是同时不能再完美的战略，如不能付诸实施，也没有意义。为了能在抹杀的是一-最终拿出成果的，是日产汽车的"现场"。戈恩商战中取得胜利，大多数企业都明确了发展方向，但是也不乏的领导才能与现场的底气，这两者相互融合，才最终实现了日无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方案的产汽车奇迹般的振兴。企业。不只在日产汽车的事例中可以看到"正确的执行"的重要戈恩就任之前的日产汽车公司可以说是一个典型例子。戈性，7-11便利店也正是以其卓越的现场力赢得了高销售额和高恩所提出的日产公司"重生计划"中的大部分内容都是以前的利润，而在便利店行业中闻名遐诲。若只是单纯比较店铺的地理公司战略提过的，公司内部人员对当时公司的问题也大都有所位置、店内商品的种类或是价格，那么7-11未必比其他的便利了解。而当时的日产汽车公司的情况却是实施这些战略的组织店占多少上风。但是，事实上，7-11的单店销售额却要比同行能力出了问题，即致命伤并不是竞争战略，而是战略的执行。业竞争对手高出30%，这正是运营的力量(见图1-6)。戈恩看清了这一点，所以他并没有在制定"正确的战略"012013
囔曹第一章何谓"有实力的现场"古在提醒盼远藤功4商品、动脑筋将商品陈列得更有魅力一一这些"现场灵活的应(亿日元)对能力"才是关键。7-11能大幅超越竞争对手的秘密正是其惊人的执行力。"正确的战略"当然很重要一一如果能够保证正确的战略销被确切地落实的话。现在正是经营者将目光聚焦到"将‘正确售额的执行'进行到底"的时候了。大和运输的前会长小仓吕男这样说"事业发展的关键，一在努力，二在人才，三在战略。"O7-11罗森全家C&SMinistop亟主)图1-6主要便利店单店销售额比较(2003年8月值)将正确的事情以正确的做法坚持到底，这就是经营。资料来源:日本经济新闻社便利店行业不论哪家企业都采用pas系统①对畅销和滞销商品进行管理，但是，如果企业只是单纯地收集、分析pas数"现场"才是企业价值的源泉q&据并不能提高销售额。是否能依据数据灵活地进货、更换上架我刚才已经说明了经营质量构成的三要素，分别是竞争战①此处指商业应用的pas系统(PointofSales)，是由电子收款机和计算机联略、运营和领导力。在此，若用领导的一个重要任务一一灌输也7月阳启机构成的商店前台网络系统。该系统对商店零售柜台的所有交易信息进行加工整点' ’ 了♂{企业远景目标(Vision)来代替领导力，则公司经营可以形成理，实时跟踪销售情况，分析数据，传递反馈，强化商品营销管理。-一编者注，直015014
现塌力L一.......------四军锻k揭噩噩圈，洒腺明第一章何谓"有实力的现场"由"远景目标"、"竞争战略"、"运营"构成的金字塔结构。简单地理解成实现上层建筑的工具，这种公司往往有轻视运营、远景目标作为最上层的概念体现企业的存在意义，即这个将责任完全推给现场的倾向。企业"为什么"存在，解释的是"Why"。其次的竞争战略，而事实上，很多企业都恰恰出现了有远景目标和竞争战略是说明企业要向社会提供"什么"价值，即回答了"What"的却无法执行，最终出不了成果的问题。这类企业很有必要换个问题。最后，在金字塔最下层的运营，是企业"如何"提供这角度进行思考-一考虑经营的实际情况，尝试以"倒金字塔"样的价值，也就是对"How"的说明(见图1-7)。方式思维(见图1-8)0运营=现场竞争战略What本部运营How固1-7经营的金字塔结构图1-8倒金字塔但是，考虑经营的实际情况，就会发现这个金字塔结构并远景目标和竞争战略本身只是一个空想，能将其变成现实不完全正确。将远景目标和竞争战略视为上层建筑，而把运营的只能是现场，现场才是创造企业价值的主角。所以经营者应016017
现增t11也盟~..-，-I:t::-..-_____第一章何谓"有实力的现场"锻;{~揭翻圃'堪滕明远景目标和竞争战略本身只是一个空想，能将其变成现实的只能是现场，现场才是创造企业价值的主角。丰田、花王、7-11便利店、大和运输，这些有实力的企始终将运营，即现场，放在经营的最上层，而将本部和自己放业所共同追求的目标，若说得简单一点，就是"将正确的事情在援助现场工作的位置。以正确的做法坚持到底并始终如一地持续下去"。连续12年营业额与利润双增收的唐吉王国公司有这样一句伴随市场环境、顾客和竞争局面的变化，"正确的事情"，话"主权在现场。"意思是"为商必须将主权放在现场"。这即"‘合脚'的战略"，也会相应变化。任何人都无法保证在今个公司对现场的放权管理很值得一般企业参考。社长安田隆夫天是正确的战略在明天还是正确的。同样，"正确的方法"也这样断言:若是现场感觉不到自己做买卖的乐趣，就不可能有必须不断加以调整，在今天可行的工作方法和思考方法在明天吸引顾客的店铺诞生。其"现场不能做的事情才是社长矛日本部未必同样有效。的工作"的名言更是倒金字塔式经营的生动说明。不论环境如何变化，企业的领导者如何变化，始终看清什不只是唐吉王国公司，具有执行力的企业都有"主动地发么是"正确的事情"，不惜花最大的努力"以正确的做法坚持现问题，主动地解决问题"的优秀的现场;而出不了成果的企到底并始终如一地持续下去"，这样的企业才是具备竞争实力业的现场往往是拨一拨动一动，甚至拨了都不会动。在这里，的企业。而追求"以正确的做法坚持到底并始终如一地持续下我想再次提醒读者:现场是创造企业价值的当事人，现场力才去"的主体只能是现场。是企业竞争力的源泉。然而，真正想成为有实力的企业，仅做到"将正确的事情瑾豆〕以正确的做法坚持到底"还不够完备。奇谋战略的奏效或是请以倒金字塔模式重新思考企业的经营，将正确的事情以正确的做法坚来一位能人而取得了业绩，这只是偶然性的成果，并不能说明持到底并始终如一地持续下去，这就是竞争力的本质。企业的可持续竞争力。019018主
现塌JJ~二一-锻'.i!Ai噩噩.远膝功回事第-章何谓"有实力的现场"2.什么是现场力?现场力是组织能力解企业的战略和远景目标，将其转化为实际可行的战术，并努将正确的事!青以正确的做法坚持到底，并始终如-地持续力解决在执行过程中发生的各种问题。事实上，这种白发、能下去，怎样才能做到这-点呢?动的力量是被称为"现场"的组织所不可或缺的。"决定正确的事情"，即选择合适的战略，这需要经营者、获得有"数学诺贝尔奖"之称的世界数学最高奖菲尔兹各部门负责人、战略策划人员进行多方位思考以描绘出最适合(Fields)奖的京都大学名誉教授广中平站曾说，人天生有一种自己公司未来的蓝图。为此，必须磨炼潮流认识能力、战略思好像泉眼一样的东西，他把这叫做"涌源"。人与机器的不同考能力和蓝图构想能力。要制定与其他公司有本质差别、独特之处就是人有这种涌源。人是否能将与生俱来的涌源性发挥出而又"合脚"的战略并不是→件容易的事情。来，决定其能力的高低和生存的意义。但是，"以正确的做法坚持到底，并始终如-地持续下去"这种"涌源"的思想同样可以从人延伸到人的集团一一所要付出的艰辛并不在"决定正确的事情"之下。"现场"上，涌源性丰富的现场，创意和点子会像泉水一般不本来，始终如一一地执行战略并拿出成果的，就不是经营者，断涌出O也不是战略策划人员，而只能是承担企业运营的主体二机广中教授同时指出"在泉源性退化的国家，批判比创造"运营"，乍昕上去容易被误解为只是机械地重复日常工更活跃。"缺乏当事人意识，只是站在第三方的立场上评论一作，没有什么战略性可言。但事实t.正是运营左右着企业的番一一若是这样的人在现场占上风，则涌源会干?圃，竞争力也成败。运营中包含了对战略适时调整的组织能力，这就是我所会随之衰减。称的"现场力"。运营的能力即现场力。激发涌源性并将现场的潜力最大限度地激发出来，是提高有实力的企业拥有这样的现场二→他们能主动地想办法理现场组织能力的关键所在。020021
喔苦?性现堪jJ之一一锻立自圈圈题目'远藤功第一章伺谓"有实力的现场"承了有"销售之神"美誉的神谷正太郎的精神和热情，实在不强主己可小视O企业运营力不仅指执行战略的能力，同时也包括根据情况对战略适时调整的组织能力。能动地发现并解决实际的问题，这才是"现场力"。丰田之道2001.以人为本·执著改善现场力适合所有行业"现场"这个词容易让人联想到制造业的工厂，但是就拿制造业来说，现场也不仅仅限于生产这一个环节。研究开发的图1-9丰田汽车的"两轮"现场、采购的现场、销售的现场、售后服务的现场)二所有这些为顾客创造价值的活动的发生地都蕴涵着现场110现场力的重要性也不仅局限于制造业，比如对服务行业来提起丰田汽车公司，就不得不提起其赫赫有名的"看板"说，大部分的企业活动都以运营为主，强化现场力的重要性绝生产方式(后文有详细介绍)，事实上与丰田生产方式齐名的不在制造业之下。百货店、超市、便利店等流通行业，航空、还有丰田的销售方式(见图1-9)。丰田的销售方式集合了迄轨道交通等运输行业，仓库、运输等物流行业，宾馆、饭店等今为止丰田的市场营销、销售和售后服务方面的成功经验。与饮食旅游行业一一对于这些服务性行业，运营能力，即现场力，此同时，不只是在日本国内，丰田在世界各地的现场都在为实绝对是企业胜败的关键，这真是再合适不过的理念了。现销售与售后服务的更高目标而积极迎接挑战。其销售队伍继物流行业的"运送质量"是其经营质量的体现，同样，宾022023
回暨嗦掏邵阳第一章何谓"有实力的现场"只要是人支撑起来的现场，无论什么行业，都存在现场力，馆饭店的"服务质量"、流通行业的"店铺质量"也都代表着而现场力决定企业的竞争力。企业经营质量的优劣。前面提到的唐吉王国公司，从进货、定价到卖场的陈列、理主)布置都由卖场的售货员负责，店长没有更改售货员所定价格的"现场力"存在于所有行业、所有部门中，并极大程度地左右着企业权力。这个举措的目的就在于激发员工自主性从而提高现场力。竞争力。安田社长这样断言:若由本部进货、定价，店铺可以找各种卖不掉货物的借口。这样，人才得不到培养，现场的能力也不会得到提高。现场力的胜利汽车销售商"CLIO新神奈)II"在神奈川县经营着18家本田专卖店，这个企业在本田汽车CLIO系列的顾客服务满意度调2∞3年9月25日的日本《读卖新闻》连载的《丸之内物查中，连续6年获得第一名，在集团公司的Vemo-Yamato系列语》告诉我们这样一条消息:位于东京站前黄金地段的"日本比赛中也拥有七连冠的佳绩。对此，相泽贤二社长是这样解释工业俱乐部会馆·三菱信托银行本店大厦"在2∞3年5月正式的:说到底，就是让现场的每个人都来参与，都来想办法，让竣工。这栋让人过目不忘的30层建筑物是在1920年建成的日本来店的顾客感觉更好，并让他们自己去做，仅此而已。工业俱乐部会馆的基础上翻建的，翻建中融合了现代的塔式他们的店面窗明几净，布置得也十分温馨，但是这并不是结构。按照通常的行业经验，这样的改建应该花费至少40个业务外包或是大成本制作的结果，而都是店员自己动手做月的时间。而接受这项工作的大成建筑公司却从根本上改变的一一甚至小到一块桌布。025024
百立;迦盟胁远藤功第一章何谓"有实力的现场"不让问题没;是在日常工作中，想办法培养现场对细微的问题做出敏锐反应的感受能力和行动能力，这一点变得尤为重要ο了作业方法，结果在第27个月就完成了所有工程，令业界刮但是，也正因为如此，企业才更要有意识地磨炼执行日常目相看。业务的现场，锻炼其自动地发现和解决问题的能力。不让问题在施工最紧张的时候有1000多名员工同时在现场不分昼夜潭没在日常工作中，想办法培养现场对细微的问题做出敏锐反地坚持工作。因为几乎是在全封闭的环境下作业，人的疲劳程应的感受能力和行动能力，这一点变得尤为重要。度可以说到了极点，但是为了达成目标大家众志成城，切足了丰田汽车对生产现场的改善.7-11便利店对店铺畅销商干劲儿。大成建筑公司的负责人通过这件事重新认识到了现场品与滞销商品的管理都是典型的重复性日常工作。在这样日复的力量，他感叹道"正是现场的努力和智慧才创造了行业奇一日看似简单枯燥的重复中，现场要能察觉出问题和变化，改迹。"这真可以称为现场力的胜利。进工作方法和店铺商品的陈列，现场只有拥有了这种能力，才在大厦、大坝或发电厂等大型建筑的施工项目中，经常可能为企业带来竞争优势。相隔18年后再次在日本棒球中央职业联赛中取得冠军的阪以看到此类现场的力量打破行业定规和常识，取得惊人成果的神老虎队的星野前教练，在比赛中一再嘱咐队员们调整因比分例子。在这类处于世界领先水平的大型项目中，只有现场凝聚拉大产生的急躁心理，他不断鼓励队员"千万不能松劲儿I"成一股劲儿才能拿出新的点子，最终完成任务。日常业务容易让员工产生枯燥感，经营者若是对这种情况置之相对于这样的大型项目而言，那些重复日常工作的现场一不理，现场就很容易停止思考。正是因为每天的工作重复而又般会因惰性失去如此充满激情的力量和智慧。确实，在大型工单调，所以经营者是否能打造"不松劲儿"的现场，直接影响程的执行过程中，由于竣工日期是定死的，员工容易被激发出企业竞争力。如同救火队一般分秒必争、不可思议的能量，而"普通"的现场就很难在日常工作中维持这样的气氛。026027
现i革JJ1;.回回h→~_.第一章何谓"有实力的现场"锻;tiL揭描画'堪膝明·现场拥有"做出结果的不是别人正是我们自己"这样强[~，~1烈的自豪感。越是执行日常业务的现场，就越需要锤炼。在重复性的曰常工作中·现场正确理解并认同公司的战略方针，真正理解自己扮"不松劲儿"的现场将提供企业无穷的竞争力。演的角色。·为了达成目标，消除组织的隔阁，齐心协力想办法。?J叫掠·直到拿出成果为止，决不松劲儿。部胆略V企业之间现场力的差距E·达成目标后能戒骄戒躁，向更高的目标挑战。巳、我作为经营咨询顾问接触过很多企业，在企业之间可以发这里的几个要点，看上去没有什么特别之处，都是些陈芝现明显的现场力的差距。既有无法将漂亮的战略目标变成现实麻、烂谷子的老调儿。然而，事实上做不到这些"理所应当"的企业，也有虽然最初的战略并不完美，但在实践过程中现场之事的企业却不在少数O齐心协力想办法贯彻执行战略并及时调整、优化战略，最终拿出成果的企业。这种现场力的差距要比企业竞争战略优劣的差压缩成本、提高商品或服务质量、加快产品开发速度一一距大得多。这些提高企业竞争力的要素是否具备，大部分都由现场力决定。"以正确的做法坚持到底"，换言之就是全员都将"理所应不高明的经营者往往将企业间现场力的明显差距简单地理解成当"的事情做到底。取得成果的企业有这样五个共同的"理所是由现场的怠慢造成的，但事实上并不是现场"不做"，而是应当"的要点。现场没有这个能力，即"不会做"。经营者能否认识到这一点，有着至关重要的意义。029028
军军主立现增.11今第一章何谓"有实力的现场"lf1立~噩蜀'远藤功展壮大，在1998年从母公司分离出来成为独立公司，在这5若视其为"不做"而强化对现场的管理，那么现场会不服年中其销售规模激增了近10倍。看到如此惊人的业绩时，人管，或者因为没有干劲儿而更加颓废;而若视其为"不会做"，们往往会将目光集中在ASUKUL卓越的战略和市场营销土，则经营者就有必要搞明白现场不会做的理由，努力训练这个组而事实上支撑急速成长的公司的正是其不起眼的运营系统。织，使其变得"会做"。即使最初不具备执行能力，通过努力销售额翻了10倍之后产品的产量达到原来的3倍多，物流中之后积累了经验和智慧，现场的能力也会相应提高。心也从1个变为5个。而就在这样的情况下，ASUKUL的运营以人体来打比方的话应该比较容易理解。企业的运营就好却做到了大幅削减库存、降低缺货率这样令人膛目的成绩。像人的"身体"，不论是多么具有潜质的运动员，如果不是每如果没有运用信息技术、提高预测的准确度、加快业务运营天重复训练就不可能在比赛中取得好成绩。能力等各种强化运营能力的措施，ASUKUL公司是不可能取运营能力，即现场力，也是一样。经营者再怎么厉声命令得如此的成绩的O"加快工作速度"或是"提高商品和服务质量"，被命令的对需要注意的是，这里所指的现场力并不是单个人才的能力。象一一-现场做不到也是白搭。有不少企业，若是与其个别员工谈话，会发现他们个个都优秀，不要粗暴地认为这是现场"不做"的表现，而要试着从现但这些优秀的员工在组织里却没有形成合力。反之，在有些企场"不会做"的角度出发，找到不会做的原因，对症下药，加业，员工个人并不怎么起眼，但这些人结成的队伍却有极强的强训练使其变得"会做"。现场力是组织能力，只要不用错方法，坚持训练下去，现场力必定会得到提高。疾言厉色是没有组织能力。从"倒三角形"结构可以看到，社长在战略执行方面的能用的，经营者必须积极采取措施提升组织能力。:岳、茹苦童基革矗力是相当有限的。当然经营者承担着为现场提供舒适的工作环ASUKUL公司从文具制造商PLUS公司的一个项目部门发031030
军事军警毛主第一章何谓"有实力的现场"路翻昂昂远藤功JLVJ→三号境、鼓舞士气等职责，但是最终执行战略的毕竟只能是现场。茹苦不管提出多漂亮的战略目标，企业若不关注现场，不努力弱'辛想办法提高现场力，则苦于业绩的低迷便不是什么奇怪的事情。辛苦怎样提高现场的组织能力使之成为"有实力的企业"，关键就-辈革在这里。巧道虽企业间的"现场力"有明显的差距。企业不仅要依靠个人的力量，还图1-10业务链示意图必须磨炼组织的能力，即现场力。J牵有的工作只活及单个人，这样的工作能否做好，取决于个涉野狼人的能力和干劲。但是业务链不仅仅牵渺到很多的个人，还需统模伊Z要这些人跨部门协同作业。只有链条中的每个人都不光看到自Ahff业务链ι己的工作，还能意识到全体工作的质量，这种跨部门的业务链VJdL儿才是有效的。任何一个人出了问题，全体的工作质量就会受到那么，大多数企业现场"不会做"的最大障碍在何处呢?半革HA企业的运营，是由很多人即现场进行的"共同作业"，这影响。AVX举一个典型的运输业的例子吧。个道理不言自明。而这样的共同作业是要由各个纵向分割的部若将运输业的工作说得简单一些，就是"将顾客委托运送门组织合力进行的，我把这叫做"业务链"。运营是横向连在的物品如期送到特定人于中"。然而，这项工作却由一些人分一起的类似链条状的"一气呵成的工作流程"(见图1-10)。033032
雹辈辈革百22翻-远藤功第一章何谓"有实力的现场"rt户在吃草-1别做其中某个环节的工作。从顾客那里取件的人、在中转站分旦旦J拣物品的人、专管长途运输的人，还有将物品送到收件人手中横跨组织间纵向壁垒的一气呵成的工作流程一一业务链是现场力的的人一一正是因为有了这些人组合在一起形成"一条锁链"，关键。物品才能顺着这条锁链如约被送到收件人手中。任何一个环节出了错或稍有延迟，就很难保证物品被按时送达。这些环节相互衔接，好像接力赛一样，要确保运送质量，就必须不断调整，使输送流程保持在最佳的状态。现场力的测量工具运输业的输送流程是体现企业经营质量的典型例子，而一靠优化业务链实现的现场力如何测量呢?一般来说有质量、般企业的运营则可以说是"业务链的复合体"。现场力能加固成本、速度这三个要素。容易断裂的业务链，是能将一连串工作创造的价值最大化的组飞/质量织能力。i是指业务或整个业务链的质量。企业不仅要采取防止错误在丰田汽车公司有这样一句话"前一道工序是神，后或缺损这样简单的措施，更要着眼于能在多大程度土改善旧的道工序是客。"前一道工序帮忙做了自己不会做的事而称之为工作方法，同时创造能产生附加值的新的工作方法。"神"，后一道工序将自己所做的工作延续下去而称之为"客"。〉成本大和运输的小仓昌男社长有这样的名言"不要光盯着前面，要多长一只眼睛观察旁边和后面。"这些话就包含了"工作正在一连串的工作中，最大程度地排除不必要的浪费，追求因为有连续性而创造价值"的思想。经济合理性以确保成本竞争优势。034035j
写在提醒盼远藤功第一章何谓"有实力的现场"\/速度意见，实施后收到了很好的效果。FI峰HR;ttbta这项改善在5年之中取得了库存积压资金减少约四成、缺追求业务运作速度、决策的速度，创造速度优势。货率降低到%的好成绩，完全否定了"降低库存量容易造看起来这三个要素好像互相矛盾，难以同时成立一一要提高质量就要花成本，而追求速度又必须牺牲质量，但是如果容成缺货"的固有观念。将削减库存和降低缺货率这两个看似矛b’0忍这样的"制衡"，那么要创造超越竞争对手的优势是永远不盾的课题一并解决，这正是花王"灵活的现场"的力量。噩可能的，最多只能做到"和其他公司一样"而已。在以现场力称雄的丰田汽车公司，质量和成本、质量和速要想、实现这种吾上去难以同时成立的目标，则要求有实力度、汽车功能和成本、汽车款式和实用性，这些乍听起来难以的现场具备"克服二律背反原则"的精神。共存的目标不断地被实现，这是丰田作风的本质。在花王军口丰花王公司为削减成本，从1986年开始在全公司范围内实施田的例子中，我们看到是"克服二律背反"的精神支撑着TeR运动。这项活动牵涉到开发、采购、生产、销售、物流等现场。11全公司各个部门，正是一个根据"业务链"的思路追求全体优要测量现场力，仅有这三个尺度还不够，另外还要加上囊化的典型例子O一个"持续力"(见图1-11)0真正的现场力是将质量、成此项活动的成果之一就是大大降低了物流中心的库存和缺本、速度三者形成的优势维持在一定水平，并不断强化这一货率。在这中间有很多员工大胆运用逆向思维提了很多建议，优势。起到了关键作用，比如人们一般认为自动仓库的效率高一些，靠经营者摇旗呐喊也许能暂时收到改善质量、削减成本、E活动中就有员工提出"手工堆放作业能灵活了解商品及其数量提高速度的成效，然而这种"瞬间的爆发力"并非真正的现场的变更，在某些商品的处理上比自动仓库处理的效率更高"的力一一重要的是要日复一日地磨炼现场的韧性，提高其竞争力。036037
喳军军三点…现塌JH_，:.."'n一ι第一章锻主揭噩噩由远滕明何谓"有实力的现场"hi3.追求优质运营现场力是竞争优势的关键①我把创造企业竞争优势的卓越的现场力叫做"优质运营"(OperationalExcellence)。 比如，丰田、花王、大和运输等日本企业和通用电气、联邦快递等欧美企业，都是同时具备"灵活的头脑"和"坚韧的腰腿"、拥有较高的执行战略的组织能力并做出了成绩的企业。图1-11测量现场力的四个尺度可以说，保持"长期持续竞争力"是优质运营的一个特征。道E除非是靠专利保护，否则仅依靠战略差别化的经营优势是现场力可以由质量、成本、速度、持续力四个尺度来测量。真正的现不会长久的，因为你可以做的事别人同样可以模仿。当然，竟场力能够克服看上去难以同时成立的二律背反。争对手去模仿可能需要一定的时间，在此期间你可以依靠战略处于领先地位而有一段看上去非常风光的日子。然而，战略所带来的优势可以持续的时间比你想象的要短得多。反对来，凭借运营的力量取得的优势却不是竞争对手随便模仿得了的。因为现场力是组织能力，是企业的综合能力的体现。依靠运营构建质量、成本、速度的优势费时费力，绝不是那么好模仿的。039038
嗦?却盟胁远藤功第一章何谓"有实力的现场"就好像人拥有体能一样，组织具有组织能力。没有经过训的浪费、次品的液费、调整的浪费、会议的浪费等等。如果能练的普通人无法模仿短跑冠军l∞米赛跑跑出10秒钟的纪录，在公司里确立高效迅速的工作方法以杜绝这些浪费的发生，当这与企业的组织能力不好模仿是一个道理。然就不会产生不必要的成本。事实上，很多以优质运营闻名的企业，如花王、理光、唐在业务上始终如一地杜绝浪费，确立高效的工作流程，员吉王国，都保持着利润的长期稳定增长。要想使企业经营不受工有改善日常业务的强烈愿望一一这三点是通向世界领先低戚经济大环境影响而出现太大的波动，那就少不了要强化现场力本运营的途径。并追求优质运营。优质运营所带来的优势远不只是提高业务效率而已。"有实力的现场"不单是执行业务，且能在此过程中抓住顾客微妙亟虽已的需要和需求变化。而这种"顾客新的需求的发现"正是企业我把现场力能带来的竞争优势叫做"优质运营"。"优质运营"为企之所以能够提供与众不同的新产品和服务的根源。业创造长期竞争优势。我们要求现场具备这种能功地创造新需求的"感觉"一一优质运营所能提供的第二个优势就是由现场主导创造新的顾客需求。小林制药公司因其商品贴近消费者生活、方便实用，而在一切为了顾客除臭剂和卫生用品领域小有名气。在公司里，每年现场提出的那么，追求优质运营能带来哪些竞争优势呢?新产品方案就有近两万条。小林制药将新商品销售额比率(新第→，高效业务运营带来的成本优势。企业活动的现场中商品占全部产品的比例)的目标定为第一年10%，过去4年中存在数不清的浪费现象:生产过量的浪费、库存的浪费、返工040041
』黯描画盼即第一章何谓"有实力的现场""有实力的现场"能在业务各环节中捕捉到顾客的种种不满意、不满足的地方，能以自己的感觉感受顾客的要求，并主动地想办法解决投放到市场中的新商品必须占总商品销售额的35%0CD正是因节中捕捉到顾客的种种不满意、不满足的地方，能以自己的感为现场有对消费者生活的仔细的观察和敏锐的感觉，小林公司觉感受顾客的要求，并主动地想办法解决。才可能完成如此高难度的目标。因此，业务链的起点必然是现场拥有强烈的"积极捕捉顾ι俨可以想象，若是没有"所有的业务链都是为了顾客"的意l叽客的不满意和不满足"的愿望，为顾客创造新价值是现场的使i骂节J介凡，马’6识，就很难达成这两个目标。飞命。只有现场能从顾客愿望中找到灵感，由灵感创造出新的产改革运营很容易被理解为是企业内部的事情，殊不知业务链的H品和服务，最终创造出新价值并为企业带来利润。r蕃黯毓终点一定是顾客。业务链是为顾客生产和提供价值的过程，不优质运营不可能在一个充满闭塞、内向的思考方式的组织报激撞存在没有顾客的业务链。事中实现。当参与业务链的全体人员都能发白内心地接受"一切fkv川bv追求业务效率就是去除各业务链中的浪费，实现一气呵成、流为了顾客"、"所有业务的终点都是顾客"的时候，组织才有可￥'吧'飞直气、品、电句畅的工作流程，向顾客提供"低成本"及"快速"这两种价值。能迈出优质运营的第一步(见图1-12)。企业并不是为了利润而追求业务效率，而是因为高效率的业务为顾ed一切为了顾客p客创造了价值，所以企业最终自然而然地就能取得高收益。J'ιA扎Z++创造新的价值也是一样。"有实力的现场"能在业务各环ff绝对的业务效率l创造新的顾客价值创造的成本优势vpbnurs』①新商品销售额是指在公司所有产品中，新投放市场的商品所占的百分比。bid-z新商品销售额比高，表明公司能不断推出新产品，有十足的后劲儿。小林公司把目+实现优厦运营标设定为，在全年的销售额中，第一年投放市场的商品必须占到年度销售额的ιJ10%，而过去4年中投放到市场中的新商品必须占到年度销售额的35'1毛。表明该公苦苦币司的创新能力很强。一一译者注图1-12优质运营的目标25042重043矗
曹容现塌t1Jt.-哩..口蓝由锻丈揭翻翻'地庸明第一章何谓"有实力的现场"基于信息产业及互联网的发展，我们可以得到之前时代根瑾E本无法想象的庞大的信息量。一些信息技术发达的企业，不仅卓越的现场力带给我们的是在"成本优势"与"创造新价值"双方对财务数据加强了监管，还对库存情况、畅销和滞销商品信息、面占绝对优势的企业。追根究底，这样的现场力的出发点是一切为了顾客竞争对手动向等进行每日或每周的监控和把握。这样，信息技的思想。术为经营决策提供了科学的分析依据，是现代经营不可或缺的工具。然而，这里也有一个理解的误区。光是看看这些不费太多现场、现地、现物的三现主义实践辛苦就能得来的数字和信息，经营者和管理者，甚至现场的工作人员常常会误认为自己已经知道现场发生了什么。这个误解丰田汽车公司有"三现主义"这样一句口号，"三现"是是很可怕的。指"现地、现物、现实"(也有人称之为"现地、现物、现状在以前沿袭过去经营方法的时代，只要用现在的数据套过分析")。‘三现主义"可以说是每一位丰田员工都有的丰田去的经验，进行"抓错式"的管理就好了。但是，在商业瞬息DNA之一。万变的今天，市场前景难以预测，产品库存难以控制，顾客需立刻赶到现地、确认现物、认识现实，要比只是在脑子里求难以揣摩，若只是一昧把眼光放在数据一一这个"已经发生空想"大概是这样的，大概是那样的"重要得多。"三现主义"的结果"上，是不可能得出"今后该怎么做"的结论的。数据是所有思考和行动的应有的出发点，也应了"百闻不如一见"wiL与信息的作用只相当于"三现主义"中"现实"的部分，即这句古话。事实上，这种思想不只是被丰田汽车公司所重视，性同时也是本田、花王这些业绩优秀的公司共同推崇的原则。"现状分析"。不伴随"现地"和"现物"的数据反而会导致人主要4草044045草
j丁JlJ~JJ年~.-…Jit;之揭描.，理滕明第一章何谓"有实力的现场"意见，这种亲历亲为的作风就是现地、现物主义的一种很好的们判断失误。实践。现今，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听，用自己的身心"不与消费者面对面交谈，不亲眼看看他们的生活状况的去感受，这样的"现场感"比任何时候都重要。每个员工都基话就不能理解他们。不了解实际情况，在办公桌前空谈解决不于这样的现场感考虑和行动，这样的企业才能实现优质运营。了任何问题。"斯滕格尔如是说。要想在公司内部贯彻"三现‘三现主义"不仅存在于丰田汽车公司等日本的一流企业，主义"，实现优质运营，经营层的这种姿态是不可或缺的3在欧美的优秀企业中也可以见到O在追求内部效率上，"现地、现物的力量"也是不可小詹姆斯·斯滕格尔()在46岁时就当上了觑的。宝洁公司首席营销官(CMO)，其在巡视日本市场时曾到宝洁我们在帮助某个有很多销售公司的生产商进行业务改革的远东公司所在地神户的一户普通人家访问。他步行视察了住家时候，几乎所有的销售公司都对生产商发送给他们多雨无序的周阳的环境和商店的状况，细细观察了住户房间的布局和卫生d赏?信息怨声载道。商品介绍、工作规范、促销资料、价格表、问间的陈设，并提了很多诸如为什么选择这种洗衣粉、洗发水，胡嘎卷调查、预算管理还有各种各样的通知一--这些从生产商不同L洗衣粉用量多少等细节问题Oei-部门发到销售公司的资料的数量、种类之庞杂远远超出了销售在主洁远东公司总部的大楼里，设有一些20平方米左右的公司能够处理的程度。小房间，里面厨房设备、家具、电视机等一应俱全，这是供商生产商是因为"觉得这个有必要发过去"或认为"他们知品开发部门观察和模拟消费者的家务及育儿状况而建的。尽管道比不知道好吧"而送过去的，而从接受方的角度来看这些满商品开发已经经过了这些模拟程序，斯滕格尔还是要亲自跑到天飞的资料却是总部不分轻重缓急、不负责任的表现。互联网消费者家里，亲眼看消费者的使用情况，亲耳听消费者的反馈047046
现~占Jl-(:f，a......._牛←·挺立~坦蜀，远藤功'军第一章何谓"有实力的现场"的普及将事态变得更加严重。生产商发出的电子邮件带着不小不依赖于模糊的信息和传闻，在什么情况下都遵循观测"现地、现物"的原则，从事实出发开展工作，这才是优质运的附件资料充斥着销售公司相关职员的邮箱，后者不打开附件营的精髓O看一下又无法知道这是不是有用的信息。如此一段时间之后，销售公司方面便懒得一个个确认邮件了，结果反而导致了重要道豆J信息不能共享的局面O用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去昕，用自己的身心去感受，用自为此销售公司对生产商提了无数次的意见，希望生产商能己的大脑去思考，贯彻"三现主义"。现地、现物比道理更具说服力。改变做法。但是生产商的各个部门之间缺乏交流，没人把这个当回事儿，问题也就一直得不到解决。最后，销售公司终于忍不住采取了行动一一将总部在一个月之内发来的1∞多种数据资料收集在一起，将这些"实物"堆在了生产商管理层的会议桌上。现地、现物的力量超乎想象。生产商很快认识到了问题的严重性并立即采取了行动一-去除不必要的资料，将各部门要发送的资料集中到一起并设专人负责，还根据重要程度对资料进行分类，使邮件的优先程度一目了然。通过这样一些举措，销售公司大为头痛的问题得到了解决，生产商的整体业务效率也有了一定提高。049048
喳辈辈苟延翻-远藤功第一章何谓"有实力的现场"4AV--业务链的质量才是竞争力的源泉，如果现场不觉4.有实力的现场和无实力的现场易'Z得"实际挑大梁的是我们自己"有实力的现场是不VF可能形成的3"自扫门前雪"会使业务链的质量严重下降。因为没有全有实力的现场和无实力的现场的分界点体意识，所以前一工序不会意识到后→工序的存在，后一工序在前面我们吾到了→些优质运营企业的例子，1El另一方面，也不会对前一工序的问题提出意见，而逐渐形成的"回避主缺乏现场力的企业也不在少数。我把这种症状叫做"现场力缺KJFA义"作风将支配现场，"综合无责任"思想也会从业务链的上乏症"。游蔓延到下游来。现场力缺乏症的典型症状是"无知、无视、无关心"的三而有实力的现场，部门之间在业务链的各个环节为业务无状态。哪怕知道业务之间需要相互合作，却还是只顾自己或质量发生争执的情况是家常便饭。不回避业务上的问题，在自己部门的工作，对其他部门的工作丝毫不关心，这种现场越部门之间的良性撞击中产生智慧的火花，才能形成学习型组来越多。织。为了追求全体优化不能害怕"不和"，必须容忍健康的对特里莎修女①说"不关心是最大的罪恶。"这句话也同样、立关系适合于企业的现场O现场会有如此大的差别的根本原因就在于有没有"对业务这样三无状态的结果就是导致现场"自扫门前雪"，缺乏链质量的责任感"。能保证业务链质量的只有现场。哪怕是再全局性的考虑，"不管他人瓦上霜"的情况随处可见。结果，有影响力的领袖级人物也不能对现场产生直接影响。业务链的组织会很容易失去追求公司全体优化的目标，而陷入部门局部质量才是竞争力的源泉，如果现场不觉得"实际挑大梁的是我优化的误区。们自己"，有实力的现场是不可能形成的。①特里莎修女(MotherTeresa,1910-1997)，出生于塞尔维亚，著名的慈善现场在企业经营中占据核心位置，担任重要角色。但是另家，印度天主教伫爱传教会创始人，在世界范围内建立了庞大的慈善机构网，赢得了国际社会的广泛尊敬。1979年被授予诺贝尔和平奖。一一一译者注一方面，正因为现场能直接产生价值、掌握着各种信息和资源，051050
翻越盟画远藤功第一章何谓"有实力的现场"号如果企业对其一昧放纵，时间长了现场就会变成不好管理的导致领导无法有效指挥现场的企业。尊重现场的意见确实十分忡'JV，志，飞"禁地"，也会出现经营者难以控制现场的糟糕局面。重要，但同时也要防备陷入部分优化，难以做出有利全局的充满活力的现场很容易变得闭塞、只顾眼前，所以现场同判断O样需要管理，而绝不能任其发展成什么"禁地"。有两家大型电机公司在某领域结成了共同开发和生产的战现在企业为降低成本竞相裁员，现场人员的不断减少更是略性合作关系。其实原来双方决策层的计划是进行合并而不是容易让现场形成"团结内部，一致对外"的闭塞风气。发生原限于合作关系，但最终半途而废，变成了没有什么实际意义的子能发电事故①的东京电力公司被发现在其管理过程中，真实司l'it合作，究其原因就是因为现场的不合作。经营者没能说服过于情况被隐瞒、记录被篡改，因该事故引咎辞职的南社长说:执著于自己的技术和品牌的现场。"我看不到现场了。"自诩担负着国家级重要任务的原子能发电不是所有的现场都是了不起的。现场更不是什么"禁地"。部门被称为"原子能村"，在闭塞、隔阂的组织中，不知道什有"强的"、"好的"现场，也有"弱的"、"差的"现场。对么时候变成了企业中无人能管的"禁地"。南社长不是"看不"有实力"现场听之任之，则其会开始腐化，变得闭塞ο现场到现场了"，而是"没有理解现场的本质"。可能是企业的骄傲，也可能会使企业颜面扫地。现场的闭塞性不仅会引发质量问题、事故、不正当行为，真正的现场主义并不是指经营者对现场百依百顺，而是指甚至会导致领导对现场的指挥不灵。也有领导对现场过于礼貌经营者与现场一起切磋、磨合。"现场的事情交给现场就好了"，这样不负责任的现场放任主义是不正确的。不让现场①东京电力公司所属的福岛第一原子能发电站一号核反应堆在1992年进行的"发臭"是经营者的责任。国家安全检查中有严重的作弊行为，将有放射性物质泄漏的密封仓，伪造成合格的密封仓，欺瞒政府的安全检查人员。这些丑闻曝光后，严重地动摇了国民对核电站的信任，导致核电站的信任危机c一一译者注052053
现塌;刀之一一锻之揭噩噩'远藤功第一章何谓"有实力的现场"i品导军肝户籍靠愈Jipo的任务，或是制造出产品，这是现场的基本条件。但是，对现厦主〕场的要求不应该仅仅是机器在运转，而是现场每个人能运用智业务链的质量只能靠现场来保证。现场的责任感造就健康的对立关慧进行生产。现场的每个人有探索更好的新方法、创造新价值系，引起适当的冲撞，从而提高业务质量，但同时也不能把现场当做"圣的意识，去主功地发现问题一一这才是现场更高层次的工作。地"看待。曾担任联合国难民署(UNHCR)高级专员的绪方贞子这样说"人应该在工作中成长。能做到这一点，关键是要有好奇心。需要有经常找寻问题和答案的‘心'不日‘脑'。打开窗看有自律神经的现场新的事物。日本人有回答问题的本领，可却缺乏提问题的能力。"对业务链质量具有高度责任心的现场，都有高度"自我发不满足于现状，经常带着问题去思考一一确立这种自律型现问题和解决问题"的组织能力。他们把自己的工作定位在的工作方式比什么都重要。"找更好的工作方法"，而不是"对付眼前工作"。最近在制造商的产品组装现场，从开始到最后都由一个人现场若是具有这样的使命感，就会时刻保持紧张的工作状独立操作完成的单元生产方式①正在逐渐取代以前的流水线分态，会经常主动探索是否有更好的工作方法。若是把组织比喻工操作。流水线在大量生产、大量消费的工业化时代确实起到成人的身体，把这样主动探索的员工比做人体重要的调节神经一一自律神经，那么这样的员工组成的现场将具有极好的自CD单元生产方式(Cellproduction).也叫柔性生产方式。是为克服僵硬的流我调节机能。水线作业方式的缺点而产生的一种生产方式，具有建立容易、调整方便、切换时间短、大型设备投资少等优点，适合生产批量小、品种多且单件价值高的产品，对员现场作为"腰腿"要能走得远、走得快，例如要完成眼前一仁的素质要求较高，要求员工是多面子已←一译者注054055
展塌1Jt-一.---"-"...0._"’量建立揭翻圈'远H番功第一章何谓"有实力的现场"了至关重要的作用，而在现今多品种、少批量生产的时代，单前面提到的本田CLIO新神奈川销售公司，正是因为员工为了使元生产方式无论在质量还是在效率上都更胜一筹。顾客觉得舒心而白发地想出各种办法，才能保证公司长期维持在洁具制造商TOTO的小仓第二工厂的组装线，有许多年极高的顾客满意度。在那里，每一个销售人员为提高销售额严轻的女员工们都已经开始采用单元生产方式。在一天的工作中，格地进行流程管理，而管理人员也真正起到了指导员的作用。研究开发的现场也一样，远不是只要开发出新产品就算完按怎样的顺序、用多少料、做多少产品，这些都由操作者本人成任务这么简单。有灵敏的"自律神经"的研究开发的现场极负责决定。员工将自己制订的生产计划公布在车间的白板上，具时间、速度、效率方面的意识，努里寻找能同时满足"创造同时标上操作后对计划的修正和每一台机器组装产品所花费的性"和"效率性"的方法。能如此实现二律背反目标的现场才时间。这样，员工们就可以在从事生产活动的同时验证自己的称得上是够资格的研发现场。生产效率有没有提高。这时候员工的责任不是重复地、机械地执行电脑"吐"出毒主)._-----_._._------------------_.-------------------------.-›来的生产计划，而是根据供求信息和库存材料等不同条件自行-.------------.-----_.---- ------------------------对现场的要求要从"流大汗"上升到"出智慧"。要自己发现、解决判断如何从事生产活动，自己动脑筋去改善工序以缩短作业时问题。有实力的现场有灵敏的自律神经。间。因此他们不是简单的"作业者"，而是真正的"知识工人"。二一一一二一一一一一一-----------------------------------_.----….----…-----_.------.-----------------------…---------------------一一一一一一这些人想方设法寻找更好的工作方法，按照自己的想法不断努力地创造新价值，并把这种风气传播开来，有实力的现场怎样打造有实力的现场就是由这些"知识工人"组成的。不仅在生产现场，在销售部门同样也有这样高效率的现场。现场力是各种要素复杂结合在一起的产物，并非调整了其056057
现塌力和何谓"有实力的现场"第一章锻k~噩噩'远藤功叶飞←ri现场如此坚持不懈地努力就一定会看到"成果"。这个过中一个要素就能提高现场力。--辛辛程能培养"人才"，孕育"自信和骄傲"，并激发出进一步奋斗在这里，我想对现场力的形成机制作如下简要的说明(见室住图1-13)。所需要的"能量"。打造有实力的现场就是在不断循环实践这样的过程，形成"现场的DNA"，提高企业竞争力。成果智慧·人作为经营者，应该在理解这种机制的基础上为这种机制产生作用创造所需要的条件。比如，建立有效的组织人事制度、业绩考核制度，运用信息技术等都是让这种机制得到有效运行的"手段"。与创造条件同样重要的，就是经营者在此过程中亲自"支持"和"锤炼"现场。有实力的现场不是一朝一夕能铸就的，也不是在经营者创图1-13有实力的现场的形成机制造了条件后就能自动生成的，打造有实力的现场要求员工必须现场力是以在现场工作的每个人都具有"高度的自觉意识要有自觉自愿地想要进一步优化业务链的强烈愿望和实际行动。和干劲"为出发点的。涌源性得到激发的现场被授予责任和权而经营者则必须不断锤炼正在成长起来的现场，尊重现场的自力，固然每个人可能都有不锚的点子，然而团体的力量会让这主意识与经营者强化现场力之间并不矛盾，相反，两者是相辅些想法更加完善。只有在有高度主动性的个人和团体结成→体相成的关系。的时候才产生能"自己发现问题和解决问题"的现场。059058
现塌1Jt._一…锻立f翻翻哥也膝明第一章伺谓"有实力的现场"怪可比dr毛在大型工程公司千代田化工建设株式会社有这样一种做法:过。"因为现场的人都知道社长对调查的重视程度，谁也不敢5个董事组成"项目巡视会议"，昕取项目经理报告进行中的项轻视，他们戏称这项调查为"绝命调查"。目存在的问题。会议以质量和成本为中心议题，查找可能发生和民餐饮集团这样做的目的是通过审阅顾客投诉信提高现的问题并一起找对策。场的经验值。餐饮行业的服务质量只有现场才能够保证，所有"真实的瞬间"①都发生在现场。关成夫社长是这样说的"当项目金额超10∞亿(日元)但是，更重要的是，经营者不要轻易将现场的问题抛给现的时候，如果经营层还是将项目全权委托给现场，就有问题了O场，而是和现场一起学习如何成为"比昨天更强的现场"。渡这个时候经营者的介入是必需的，因为管理项目、培育人才是边社长说"大家一起将这些顾客技诉当做案例思考就是最好企业经营者的使命。"的学习方法。"和民餐饮集团为了提高服务质量从1997年11月开始每周前面提到的京都大学名誉教授广中平花曾经这样诠释学校召开"业务改革会议"，至今已达290多次。这个会议的主要教育"身为先生，想要点燃学生涌源性的火苗，就必须学会目的是检查现场是如何答复前一周的顾客投诉的。要知道对餐与学生一起思考。那么，学生在接受先生教诲的时候，也就必饮连锁企业来说，顾客的投诉就是衡量店铺质量的绝对标准。定会努力自己思考，经过双方这样的互动，喷涌而出的烈火才为了提高现场的工作质量，渡边美树社长对总管现场的区会熊熊燃烧起来。"这些话也同样适合经营者同现场之间的域经理可谓是疾言厉色。为了了解顾客满意度，店内放置了供客人填写的调查明信片。总部每周能收到lω0多张顾客填写之后寄回来的明信片。面对如此大的数量，技边社长的指示仍然①真实的瞬间(Momentoftruth)，又称关键时刻，指决定顾客对企业抱有最终印象的因素。北欧航空公司(SAS)前任CEO詹·卡尔森(JanCarlzon)指出，是"报告要具体落实到是谁、怎样接待顾客的，不能含糊带顾客满意度在顾客与第一线工作人员接触的15秒内决定。一一译者注060061
现塌11豆~._----›锻丈揭噩噩，理腾明第一章何谓"有实力的现场"关系。现场负责人对此都很畏惧。担任这项工作的董事往往是总公司的第二把手，因而对世[!Ii，~1界各地的子公司拥有绝对的权力。美孚石油公司将所有的职能经营者负有"锤炼"现场的责任。在正确理解现场力形成机制的基础部门的工作和业务链的标准都做了规定，冷眼巡视的目的就是上，经营者与现场融为一体，不断组织现场共罔学习，这样，有实力的现检查业务有没有按照这种标准在进行。若是业务没有按照标准场才会生成。执行，则必须追究负责人是否有正当的理由。另外，这项检查还包括为达成目标，现场有没有想办法对目前的工作进行改善等。冷眼巡视这种检查每半年一次，一般花费2-3天。所有子公司的生产性、效率性等指标的实绩与排位都一律公开。经过一段时间不纵容现场、严格打造现场的经营方式不仅为一些日本的1’;<旷的改善之后，公司将嘉奖改善和创新效果明显的现场，而追究公司所奉行，也同样是一些欧美超一流企业的共同理念。这些没有起色的现场负责人的责任。这时候不存在"实际创造价值企业不仅制定了非常优秀的战略，也非常重视强化现场这一实的现场动不得"的说法，"只有努力争上游的现场才能存活下施战略的主体。来"，而这才是符合现场主义应有的精神的。世界最大的石油公司美孚石油公司在世界各地都有分公司。在美孚石油公司负责"冷眼巡视"的董事有在企业所有职熟悉从石油提炼、调配、物流到销售整个业务链的总公司董事好像空中飞人一样，到世界各地做实地检查。这种检查在公司能部门工作过的经验，而且必须亲自赶赴世界各地。因为这项内部被称为"冷眼巡视"(ColdEyeReview)，各国的经营者和工作不仅是"检查业务"这么简单，同时也是经营层掌握打造062063
现1茹tJJ今戴主必噩噩'远藤功第一章何谓"有实力的现场"5.竞争战略和现场力现场力所需要的"临场感"和"衡量尺度"的途径。战略和执行密不可分经营者的责任不是"守护现场"，而必须在一旁"敲打"、战略，这真是个昕上去不错的字眼。钟爱战略的日本人很"锻炼"现场。喜欢用这个词。厦E然而，仅依赖于逻辑思考搭建起来的"战略"看不见成效，结果变成办公桌上的空谈，这样的例子也屡见不鲜。"逻只有努力争上游的现场才能存活下来。经营者必须以冷峻的目光审视辑"通常没有什么问题，但"战略执行起来就有问题了"c然现场的组织能力。而，战略设计者本人未必能够想通这一点。本来，"战略"和"执行"就好像是车的两个轮子，是不能分割开来考虑的(见图1-14)0常见的情况应有的状态_.."-H一捕寸圳…-F…体…懒略……t-1LM:'=•-μt--臼-h一飞、保…证-h性TuJn口…H，……-图1-14"战略"与"执行"的关系064065
节累挡回远靡功第一章何谓"有实力的现场"经营咨询行业也有一些顾问坚信应该"先把完美的战略制"适合公司"是指适合公司原有的组织能力和核心竞争力。定出来，执行的事情以后再考虑"。但是，即使战略的逻辑再再怎么领先时代潮流的全新的战略，如果和公司原有的东西不完美，如果不能执行的话，这种不可能付诸实施的战略本来就相符，就不可能成为有执行性的战略。"内部认同"是指从经不应被称为战略吧。营层到现场全员都能理解、有共鸣，并能"嚼碎了、咽下去、如果说得极端一些，则即使战略的逻车制王很完整，但只要是符消化掉"。执行战略且创造顾客价值的是现场，若不能让现场合现场实际、现场也有执行的决心，这时更能出成果。不从"战略真正动起来，战略就只能是一个空架子。第一"这种固有思想中解放出来，战略的执行性就无法确保。"适合公司度"和"内部认同度"两个要素不能分开考虑，那么，缺乏执行可能性的战略到底是哪里出了问题呢?而必须在制定战略的时候同时兼顾。在好的战略中，这两个要原来，战略的"执行性"可以分解成"适合公司度"和素成为战略和执行的黠合剂，在合理的资源分配下激发一定的"内部认同度"两个要素(见图1-15)。行动。但是，很遗憾，"战略"与"执行"游离开来的例子确实从经营层到现场全员都能理解很多。j包沫经济时代的可果美食品公司(Kagome)就是一个典型.=.x.的例子。现在的可果美食品公司是一个销售额稳定且不断推出极具人气的新产品的公司，但是20世纪80年代后期到90年代与本身的组织能力和核心竞争力相符初期，可果美食品公司曾经制定过"Sky计划"一一考虑生产圄1-15执行性的构成要素番茄酱、番茄汁的主营业务成长有限，为迎合消费者需求的多066067
现塌1J之-一←·锻立揭啤酒'远藤功第一章何谓"有实力的现场"贯彻现场主义，亲自赶赴现场，用自己的眼睛、耳朵感受现场，是确保战略执行性的最好方法c样化，加强加工食品和进口食品业务，尝试多方位经营，从而位。公司将商品品种削减近半并停止了原来的向批发商强行销完成向综合食品制造商的转变O售的做法，与此同时，确立"追求可果美风格"的企业发展方这个战略虽然带来了销售额的短期增长，却使利润率大大向，大力发展经筛选后保留下来的商品，把重点放到手工作业下降，并破坏了原来的品牌形象，也使原来独特的公司个性消上。结果，胡萝卡计、蔬菜计、六条麦茶等"有可果美风格"失殆尽，招致经营层最不想看到的结局，结果不得不终止该的人气产品竞相诞生，番茄酱等原来的拳头产品的市场份额也计划。上升了。以现场的组织能力为基准制定的"向农业食品制造商回归"的战略同时具有"适合公司度"和"内部认同度"，所从市场成长性和吸引力程度的角度，扩大经营领域的战略以取得成功也就顺利成草了O者上去确实是挺妥当的。但是，这个战略是否适合自己种植番茄、大蒜等蔬菜并将其商品化的"带j干腥味儿"的这样一家食(豆豆3品制造商，则应另当别论。另一方面，"带j干腥味儿"的现场"战略"和"执行"不能分开考虑。有执行可能的战略必须有"适合会因觉得公司越来越不重视现场的意见，并且认为新的战略导公司度"和"内部认同度"做保证。致企业经营资源分散而反对"Sky"计划的实施。即使"按道理讲"战略是妥当的，但用"适合公司度"和"内部认同度"两个尺度去衡量则不能说这是一个有执行性的来自现场的想法是保证战略有效实施的源泉战略。可以说是"战略独自在狂奔"。之后，公司停止实施"Sky计划"，回到了原来的起点--那么，如何保证战略的可执行性呢?唯一且绝对适用的方农业食品制造商，回到了这个自己的最大长处能得到发挥的定法就是"从现场建立自下而上的战略"。068069
现塌力之甲一←辑之揭噩噩'远藤功第一章何谓"有实力的现场"不想最后拿出来的是满篇理论、没有实践性的战略，就必如，市场和竞争的情况、对日产总部的不满等等，挖掘出现场须切身感受现场的气氛，从现场发掘新的市场潮流和顾客需求，真正想说的话。昕说戈恩与员工沟通的当天就向日产总部挂了从"自己的实际感觉"出发考虑战略。几次电话，发出了具体的改革指示。同样，不只是制造业的生产部门，开发、调配、物流、销与迄今为止"如同来做客一般"的大人物的现场视察所不售等与创造顾客价值有直接联系的现场，到处都可以找到新的同的是，一线员工强烈感受到了戈恩社长想要昕取他们声音的发现和新的"战略的萌芽"。真挚想法和重视现场的姿态。事实上，新生日产汽车公司在重贯彻现场主义，亲自赶赴现场，用自己的眼睛、耳朵感受新制定和执行销售战略和品牌战略上充分地反映了现场的意见，现场，是确保战略执行性的最好方法。对"战略的萌芽"的感可谓现场渗透度极高。受力、抓住萌芽建立战略的构想力都是经营层需要的，但是经"根据现场建立战略"也是再次认识自己公司的长处和短营层必须知道，所有材料都在现场。处的一条途径，并且依据这一方法，产生极端不适合组织能力力挽狂澜使日产汽车公司业绩大幅回升的戈恩在当初就任的，或"适合公司度"和"内部认同度"低的战略的风险社长之际，在短时间内花费了大量精力去访问现场O这本身并极小。没有什么让人惊奇的地方，因为戈恩之前的经营者几乎都曾定当然，可能有人会说，当一个企业过于强调和发挥自己原期访问过现场。有的组织能力的时候，是不是也有可能受到束缚，不能产生更问题是访问的内容。比如，戈恩在访问某销售公司的时候，大胆的设想，因而慢慢变得僵化呢?但是，想想战略的本质是把销售公司干部都挡在会议室之外，而只召集了销售和服务部什么?战略的本质是"彻底地磨炼自己最擅长的技能"，使自门的→线员工，就是要直接听取员工"不经过i虑的声音"。比己擅长的技能无人能及，这就是战略最后要建立的竞争优势。071070
喝喝}J~cL-一i!f止。圄噩噩'远藤功要做到这一点就必须立足于现场的实际情况制定战略OL豆主斗不要变得"聪明得只剩下脑袋了"。依靠自己的感觉感受现场的气息，制定战略。答案就在现场。⑤打造"有实力的现场"的7个条件1."有实力的现场"的成功方寝式2.条件1:重视发挥现场的力量3.条件2·打破避事主义4.条件3:主权在现场a条件4:确立自律循环6.条件5:组织掏造"可视化"7.条件6:蠢棵小组织的优势8.条件坚持董事靡072
嚼~吁非非4第二章打造"有实力的现场"的7个条件"有实力的现场"的成功方程式要求现场具备的组织能力并非千人一面，而是根据行业和企业有所不同O比如对于快速消费品或者半导体等行业来说，速度比什么都重要。而对于重工、电力等这些基础设施建设行业来说，保证质量和安全供给却是首要的。同时，对组织能力的要求也同企业的定位息息相关。对"市场领导者"型企业而言，依靠规模和经验建立戚本优势非-A常重要，而"市场利基者"型小企业则必须在磨炼大企业难以川4Jr-PA做到的灵敏反应能力上狠下工夫。"UP--4上述各企业需要具备的"现场力"虽然因为行业、企业定f;Jl位等的不同而有所不同，但具备"有实力的现场"的企业往往?wh洼'rFh有一些共通的地方，这些也就是想要成为"优质运营"的企业'"5亦乐叠E必须具备的条件，即"成功的方程式"。J彰鸟是理本章将举一些一般企业容易犯的毛病做案例分析，阐述打咱造"有实力的现场"需要注意的问题，并对其所需要的7个条件进行说明。075
堪培JJ豆甲一→Jif1主~圈圈盟，理膝明第二章打造"有实力的现场"的7个条件2.条件1:重视发挥现场的力量&I真正理解现场力的重要性大型机械制造商A公司在新社长的号令下，为实现"减少不必要库存"、"缩减生产入库周期"、"有效利用现金流"、"提打造有实力的现场，最重要的莫过于确立基于运营能力即高顾客满意度"等目标，正在全公司开展SCM(SupplierChain现场力的企业哲学。经营者必须想方设法将"企业的基柱是现Management，供应链管理)项目O不仅生产部门，包括销售、场，现场是左右企业经营的主角"的思想渗透到企业的各个调配和技术部门也同样派员参加，组成了跨部门的项目小组。角落。然而，虽然社长和经营企划负责人摩拳擦掌、士气高昂，事实上，若对丰田、花王、通用电气、联邦快递这些具备现场却是一副"司空见惯"的样子，不见有什么反应。高度运营能力的企业做一番调查，我们会惊异于其企业上上下事实上，迄今为止，A公司每次新社长上任的时候都会引下对现场力重要性认识的深刻程度。进一些例如BPR(BusinessProcessRe-engineer，业务流程重在这些企业，改善运营，即"改善自己的工作方法"就是组)、ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统)工作内容的一部分，并且这种思想被升华到企业哲学和企业文的项目和最前端的管理工具，但是改革的结果却都是打了水j票，化层面上。不是光考虑自己的工作，而是能站在"如何提高工不知道什么时候就无声无息地结束了。虽然每次改革的着眼点作全流程的效率、速度、准确度"的高度，为大局着想的思想都不一样，但是没有-次是触及到根本问题的。在这些企业根深蒂固。现场不免出现了这样的疑惑:社长们是不是认为只要引进但是，现场力薄弱或者打造现场力半途而废的企业则大多一些所谓国外最先进的管理工具，现场就会真的有所改观呢?--_.-~---------.---------------------------------.------------------_.-------------------____woo.--_对现场力的重要性认识肤浅，A公司就是一个典型的例子。077076
f喝喝Ilr__--_锻丈揭班.，远展功第二章打造"有实力的现场"的7个条件经营者和每个员工没有将现场力的重要性"嚼烂了，咽下存产品严重积压，资金流不畅。"在必要的时候生产必要的产去"，所以即使展开改革运动，也只能看到引进一些所谓先进品"，这种思维方式可以说是企业求生存的智慧的体现，是企的方法论和工具，也许改革能坚持一阵子，但往往无法真正持业的基本哲学。续有效地出成果。方法会随着时间的流逝而变得过时，但是，方法背后的丰田汽车公司长期摸索得出的看板生产方式(JIT,JustIn"哲学"却不会变化。丰田汽车公司的张富士社长反复强调:Time)作为高效生产的代名词被国际上许多知名企业所借鉴。"改善机会无限，改善活动永远。"这句话深深地蕴藏着"支撑但实际情况却是，相当多的企业对丰田生产方式和看板方式只丰田的正是实现改善的现场的力量"这一寓意。是学到了一个"形"，没有学到"神"。理主)当然，我并不否认原来管理质量不高的企业通过这些形式真正的现场力不是靠方法和工具打造的。必须将现场的重要性作为一上的模仿在一定程度上提高了效率的情况。但是，要知道简单种信念，上升到企业哲学的层面。机械地模仿并不能体会丰田生产方式的真正精华所在。在丰田汽车公司，员工进公司的第一天，就要参加公司历史普及课，而同时接受的培训Ii也是围绕着"丰田生产方式是经营思想"这个中心展开的。丰田生产方式并不是什么运营的方现场才是引擎法论，而是1950年公司面临倒闭时迸发出来的经营智慧的为什么有必要将现场的重要性作为一种信念，上升到企业火花。哲学的层面呢?对于那时缺乏经营资源的丰田汽车来说，生产工序间的库企业的竞争优势源于现场力，而这种竞争优势的获得与维078079
现塌C)Jt__"锻;{揭盟画画，踵膝明第二章打造"有实力的现场"的7个条件F系当然只能靠不断自发动脑筋想办法的现场。在现场的每一个动性。人真可以说是创造竞争优势的"引擎"。只有全公司成员每个这样的想法在现今日本的成功企业也屡见不鲜。丰田汽车人都认为"我们是公司这辆车的引擎"，企业才能乘风破浪、公司永远的竞争对手一一本田汽车公司，其前社长吉野浩行如迎接挑战。此断言"本田汽车公司的竞争力的源泉在于员工每个人充满IBM公司曾在20世纪90年代初面临严重的经营危机。被活力地、自主自立地工作。"这里的"自主自立"指的是"不聘任为首席执行官的郭士纳(IρuGerstner,Jr.)在就任不久，被其他公司所支配，选择、决定自己的生存方式"。对能否挽救公司于危难之际的员工们说了一句广为流传的话:日本的汽车公司有很多加入了跨国公司集团，而作为民族"现在IBM最不需要的东西就是蓝图。"资本企业，要维持公司的独立经营，每个员工的"自主自立"一般在公司危难时刻，新官上任都会对公司未来远景做是必要的条件。这并非口号，而是"支撑本田的基础思维方一番动人的描述以鼓舞士气，所以这句话曾使当时的员工们式"，即企业的基本思想。颇有一些困惑。但是，上任以后不断深入现场的郭士纳深深利润连续8年保持增长的理光公司也同样推行全员参加认识到"不能再轻易地挂起远景蓝图和标语横幅"。他说，型的"现场力经营"，这并非形式主义而是"要做就做到不能让员工老是觉得"新的战略会拯救公司"，因为他们必底"。樱井正光社长如此评说公司的强项所在"重要的是须知道能拯救公司于危难的只有公司的每→个成员一一他们不‘装样子'。能否在现场贯彻全员参加思想是理光发展的自己。支柱。"郭士纳这样做是因为他认识到，当时占据行业老大地位、"全员参加"、"追求彻底"一一这两个词汇体现着现场力拒绝变化的IBM最需要的就是打破官僚主义、恢复现场的能的本质。而要实现这两个目标，就必须把"现场才是引擎"的081080
第二章打造"有实力的现场"的7个条件嗦黑如圈'远藤功警思想作为公司全员"咀透嚼烂"的经营哲学。Nordstrom准则第一条:无论在何种情况下，自己考虑，自己判断。理主1公司规则除此无他。现场才是创造价值的引擎。我们必须深刻认识到:能使企业发展和成;岳?在走卜丰田汽车公司向公司全员发放诠释企业DNA的《丰田之长的，只能是该企业的每一个员工。道》宣传资料，公司还在2∞2年成立了以张社长为校长的"丰田大学"，培训Ii国际性人才。现在很多企业在世界各地拥有越来越多的子公司，如何让作为企业价值观及行为规范的"道"企业的DNA在国际化集团内传承下去，是企业能否保持海外战vi重视现场力并不是要放任现场、依赖现场，而是将"现场斗力的重要经营课题。J是主角，是当事人"作为企业运营的根本思想。在拥有有实力企业的前辈采用何种工作方法、如何动脑筋克服种种困难的现场的企业，这样的思想和价值观被明文化，同时公司不断E等，将这些经验与智慧、作为公司的DNA继承并发扬下去，这是FL努力使这些思想在公司内得到更深的渗透。建设企业文化的一种有效手段。丰田汽车公司在这方面花的成在美国，诸如惠普、大型百货店Nordstrom、大型连锁酒店本远远超出一般人的想象。万豪国际酒店等企业，都以各自的经营之道取得了巨大的成功。无论哪个企业，想要写出一些有关经营之道的标语或者做大型百货店Nordstrom在发给全体员工的一张写有公司规定几本宣传资料都不应该是什么难事。重要的并不是这些形式，的小纸片上面是这样写的:而是每一个员工都能真正对这些内容发生共呜并真的去做。宣传资料是必需的，但只不过是第一步而已。083082
JJl~革JJ豆-←·事?锻立揭啤酒，远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件3.条件2:打破避事主义在信奉现场力的大型百货店Nordstrom，刚刚进入公司的员工拿到的这张小纸片正是"企业基本精神"重要性的体现。--大型家电制造商B公司一直苦于无法推出拳头产品打开市"在本公司，员工能最大限度地发挥自主性。不会有人事场，而雪上加霜的是还有好几款产品在上市后被发现存在问题。无巨细地指挥你应当怎么做。唯一的制约条件是你自身的能力。处理这些问题产品不光耗费了公司大量的财力，还破坏了公司但是，如果你没有为顾客献身的精神，那么你将不适合留在这的公众形象。个公司。如果是这样的话，那么你不加入这个公司为上策。这B公司建立的是以商品划分的业务部组织结构，各个业务个公司的员工，必须无条件地接受这一点。"部的独立性极高。迄今为止，业务部负责各白的新产品开发，世界无休止地变化，但是，"正因为世界在变，所以我们所以若是顾客需要能够综合几个部门产品的功能的新产品，因才应该有不能变的东西"，我们可以在丰田汽车公司和大型百为部门之间存在沟通不畅，公司无法开发生产，当然各业务部货店Nordstrom的做法中看到它们千方百计要传承下去的经营的技术经验也得不到共享，这些问题因为公司体制的弊端始终思想。得不到解决。(墅里J于是，公司设置了开发会议，每月由各个业务部拿出新产品的初步构思，由其他部门一起参与讨论。开发会议最初还有将自己企业独特的价值观、行动规范和工作方法加以明文化并传承下去，这些努力对企业来说意义重大。一些真知灼见，部门间坦诚地讨论，但是越到后来，讨论变得越乏昧，董事们在各业务部做完产品说明后发表一些没有什么实质作用的意见，会议便结束了O这样的现象之所以发生，是因为业务部为了能让自己部门084085
现塌rilL一←锻主揭噩噩'届藤功曹J第二章打造"有实力的现场"的7个条件的构思过关，事前想办法与其他业务部搞好关系，从而避免会但是随着企业成长，员工数量越来越多，组织当然也必须场上出现对自己不利的意见。即使有不同意见，也可以提前规更加专业化和细分化。公司开始不得不明确规定各部门和个人避那些对自己部门产品做尖锐批评的意见。所以慢慢地开发会的工作，划分与其他部门和个人工作的边界线。随着公司各部议越来越形式化，最后被废止了。门办公地点分布得越来越分散，人员接触越来越少，交流也会变得更为形式化。虽然是在同一个公司，但"一家人"的感觉却越来越淡，"看不见的鸿沟"越来越深，公司的运营也变得打破小集团思想越发困难起来。这是什么组织也避不开的"成长的烦恼"。如果不采取任前面提到过，现场力的源泉是业务链。工作是跨部门和组何措施，出现隔阂是再自然不过的事情，我们也可以理解"各织以"锁链"的形式连接在一起而产生价值的。扫门前雪"现象存在的合理性。所以，在某种意义上，一个企即使从理论上容易阐释，实际工作中，信息也会因组织和业内形成以业务链为中心的现场力，是经营层下定决心想要逆部门存在的壁垒而被隔断，导致企业内无法有效地进行沟通，这种自然法则而行的坚强意志的结果。部门间也会出现隔阂。在高度专业化的组织里，各部门完成自己所司的职能和任在刚刚建立起来的小公司，无论是老板还是员工，彼此不务当然很重要，但是这只有建立在公司全体优化的基础上才有分职位高低，也没有部门分割的概念，一个人担任多种角色，意义。若任凭"事不关己，高高挂起"的现象蔓延，最后公司大家齐心协力做一件事。此时，公司内沟通紧密，信息顺畅，将四分五裂，成为各占山头的"山大王"的集合体。决策速度相应地也会很快。不用说大家都能感觉到公司处于什么状况，若有什么问题也能团结一致，共闯难关。"业务部的王法"大于"全公司的王法"，这样的企业不在087086
J3l塌归今第二章打造"有实力的现场"的7个条件娥k~噩噩'远藤功事所在，促进其改善或者帮助其一同改善。少数。现场是产生企业综合实力的地方，为此必须经常努力防当然，对前一道工序提意见也可能造成相互之间的关系紧止部门分割意识的抬头。张，但是"容不得马马虎虎的工作作风"的高度紧张感正是追道主)求优质运营的现场所必需的。若容许马马虎虎的工作作风存在，随着组织的成长，看不见的鸿沟越来越深，部门分割现象也越来越严会造成产品质量低下或戚本上升，最后受害的还是顾客。有实重。若不能有意识地坚持努力打破隔阂，现场力就无法得到发挥。力的现场的行为模式是尽量将问题消灭在管理的上游部分，以最大可能地减少损失。丰田和花王在做决策之前的讨论过程可以说很耗费时间，建立良性的对立关系但是，一旦做出决策之后其团结一致、迅速执行、达成目标的行动时间之短，正好与做决策本身所花费的时间之长形成鲜明本书反复强调现场力是"自己发现和解决问题"的能力。的对照O但是，发现再多的问题，若不将其暴露出来，"不说"、"不碰"在现场力薄弱的企业，公司做决策的时候现场默不作声，的话，和没发现问题没什么区别。到了执行出了问题的时候，连声说"我本来就说不行的吧"倒业务链的性质决定前一道工序的问题大多都在后一道工序是大有人在。被发现。在丰田和花王，基于"后一道工序是前一道工序的顾现场力之所以能培养起来正是因为有"良性的对立关系"客"的理念，"向前一道工序提意见"被认为是后一道工序的存在。不能因为怕事而避开正当的意见冲突。丰田汽车公司的工作内容之一。所以，前一道工序如果不负责任，使得后一道优势之处正是在于其员工能近似"愚直"地交流意见，产生冲工序费时费力去补救失误，那么后一道工序有责任指出其问题089088
F雪官捅跚跚功第二章打造"有实力的现场"的7个条件在现场力薄弱的企业，公司做决策的时候现场默不作声，到了执行出了问题的时候，连声说"我本来就说不行的'巴"倒是大有人在。突。在商业竞争中不存在所谓"绝对正确"的东西。即使是同cialist)、负责生产的CVE(ChiefVehicleEngineer)、负责设计样的事情从不同的角度看，也能得出不同的结论。只有经过如的PCD(ProductChiefDesigner)、负责销售和市场营销的CMM(ChiefMarketingManager)和负责所有部门横向联系的PD此"异质"的冲撞，才能导出最优化的结论，同时能得到组织(ProgramDirector)。此5人平级组成团队，就新车开发进行多中每个成员的真心认同。方位的探讨。在戈恩社长上任之前的日产汽车公司里，纵向部门间隔阂为保证新车上市成功，小组每个成员在汽车的设计与功能、严重，职能部门自顾自的不良风气盛行。为了打破这样的组织价格与促销方式等方面发表各自的见解，进行热烈的讨论。在壁垒，新社长采取了导入矩阵式组织(MatrixOrganization)的这里看不见往昔日产汽车公公司内部"多一事不如少一事"的做法。避事主义和妥协风气。无论是哪家汽车制造商的新车开发部门，一般设置有一名新生的日产汽车公司能够推出如MARCH和CUBE/CUBIC统筹全局的项目经理，指挥本部门与其他各部门配合进行开发这样的人气商品，正是因为背后有着这样能面向共同目标、保工作。在丰田汽车公司，这个角色被称为"主查"，在日产汽持"良性对立关系"的组织。车公司则被称为"商品主管"。日产汽车公司一改"开发部门的项目经理由一人担任"这道主j条汽车行业不成文的规定，废止了这个光鲜的要职，改为让具异质的碰撞、良性的对立才是提高现场力的起点。不能害怕意见分歧有不同经历、不同视角的5名人员共同组成的开发小组负责工和关系"对立"。作。这样的举动在汽车行业是极其少见的。------------------------------------------------------.--------------- ..---------------------------------_...这5名成员分别是负责商品企划的CPS(ChiefProductSpe-091090
II~第二章打造"有实力的现场"的7个条件嘿缸璐远藤功现。他当时是这样描述的:公司的"硬件"是变了，但"软件"还是老样子。改变行为模式"群策群力"这个旨在号召全员参与的方法正是在这样一个"换了汤还要换药"的背景下诞生了O当时在世界各地的通不光是日产汽车公司，在一些欧美公司，也存在现场的创用电气分公司或子公司都设置了跨部门的座谈会(TownMeet›造性被组织壁垒隔断的情况Oing)，公司所有职员跨越组织和层级的隔阂共同探讨和解决通用电气公司从20世纪80年代后期推行"群策群力"的方法，也是为了试图打破组织中无形的阻隔。问题O杰克·韦尔奇就任通用电气公司的首席执行官以后，依靠这正是越过"只见部门不见公司"的认识误区、"大胆说其著名的"数一数二原则"①裁减人员，构建扁平化组织结构。出心中想法"的舞台。在世界各地的通用电气分公司或子公在这项改革方案实施之后裁员率高达259毛，而组织原有的官僚司，这种座谈会被召开了多达几十万次。通用电气公司的管理体制并没有得到根本改变，由此现场的处境反而变得更糟糕了O一般以六西格玛为人所熟悉，但要知道使六西格玛奏效的正是杰克·韦尔奇在巡视现场以后，切身感受到如果不简化公其背后存在着的这些实实在在的活动O司内部复杂的程序，转变企业的官僚作风，根除部门大于公司然而并不是说开一个会或建立一个项目，"良性的对立关的想法，重新打造现场，通用电气公司的优质运营就不可能实系"就会自然而然地形成。就好像B公司的例子，一般制造商都会在开发新产品阶段成立跨部门的讨论会议，检查新产品的设计、性能和质量。这样做的出发点当然不错，可是执行中却①按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何业务部门存在的条件是在市场上"数→数二..否发现，本来应该是在会议上坦坦荡荡地发表意见、相亘讨论的则就要被整顿、关闭或出售。…一译者注093092卑k叫"
J"""写在提醒盼远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件4.条件3:主权在现场各部门，却是客客气气地老是说一些不痛不痒的话，结果使会E回议流于形式，浪费时间。只有销售、市场、生产和采购等各部门都能从各自的角度大型能源公司C迄今为止一直采取总部主导的经营模式。出发提出尖锐的质询，才能保证新产品从设计阶段就不出问题。从经营计划、发展战略到其具体的实施方法都由总部决定，现但事实上，为了使会议能顺利进行，往往发生事前铺路或者安场只是负责执行。排不发表意见的人参加会议的情况。即使总部制定的方针不完全符合现场的实际情况，现场也若只是开一个会、建几个项目，当然不是什么难事。若庆是机械地执行，不愿多发表自己的意见或试图修改原定方针。幸于这样装装样子就能相安无事，那么避事主义蔚然成风也就C公司的新社长试图尝试改变公司的官僚作风，由距离现在所难免了。场较近的层级做经营决策。同时进行组织改革，使原来金字塔重要的是，每个人都行动起来。对所有的事情都形成自己型的组织更扁平化O的意见并发表出来，在此同时虚心倾听其他人的意见，自由的但是，只会"执行上面的命令"的现场怎么也不能习惯企业文化就是这样积累起来的。"自己去能功地发现问题"，而变得不知如何是好。对本来就并不十分放心现场的总部来说，将制定预算不口业(豆豆3务运营权限下放给现场已经很不容易了，所以委任了部分权限战略和组织只不过是企业的"硬件"，必须改变员工价值观和行为模之后，总部总是不太放心，结果反而管理得更加细化了，这次式等"软件"。修正企业每一个员工的"行动"就是改变"软件"的改革的结果真是有些让人哭笑不得O起点。094095
'现F主现塌}J基自_.-→__L第二章打造"有实力的现场"的7个条件锻立在魁噩函';iZ&膝明即使被赋予了权限也不知道该怎么用O在丰田汽车公司，生产出现问题的时候每个操作人员都负责权一体化有停止流水线运作的责任，因为若发现问题后不能马上停线那么生产出来的次品就会给公司带来更大的损失。正因为如此，前面反复提到，有实力的现场是指能主动发现和解决问题公司将此权限交给第一线的工人。的组织。不消极等待上级的指示，积极主动地追求进步。惠昔的创始人戴夫·帕卡德(DavePackard)曾亲身感受要达到这样的目的，经营者必须发自内心地尊重现场的能过什么是有强烈责任感的现场。有一次帕卡德、到工厂去巡视，力和干劲，彻底下放权限。唐吉王国的安田社长将此称为"主他站在一道磨制塑料模具的工序之前停了下来，他刚伸手想触权在现场"，该公司成功的秘密就是"变店员为店主"。要将拿摸一下模具的表面，那个机械工就大声叫道"嗨，别碰我的工资的公司员工改造成负全责的主人翁，最有效的方法就是将模具!"责任和权限交给现场。安田社长如是说"做买卖的喜悦，只帕卡德吃了一惊，随后十分高兴地说"机械工说得对。有自己冒风险进货、标价，最后按自己的计划卖出去的时候才对于他来说这是重要的工作，他对自己的工作充满自豪，我也能真正体会得到。"为有这样的工作伙伴而自豪。"然而现场的主动性并不是在被赋予了权限之后就会自动产责任导致个人产生紧张感和当事人意识，且能进一步促进生。好像案例中的C公司，对于已经习惯于"我是制订计划的其正确使用权限O人，你是执行计划的人"这种僵硬思维的公司来说，下放权限只会招致混乱。现场如不能真正理解为承担何种职责需要何种权限，那么097096
p第二章打造"有实力的现场"的7个条件唱赞缸踵'远藤功姆斯·麦乐年(JamesMcNerney)如是说"从3M公司的现场道主〕冒出来的各种各样的新点子，数量太多以至于单是整理这些点现场的意志和责任感才是推动现场前进的能量。为此必须赋予现场必子都要花费不少精力。并不是我本人有什么了不起的本领，我要的权限。的工作只是想办法使这些好点子能从现场冒出来。"不用说3M这样世界级的企业，也有小规模企业靠现场的智慧成长起来的例子。民神(HAMAKYOREX)运输公司是一下意上这个主要承接大型连锁超市伊藤洋华堂运输业务的中型企业。这个企业激发员工工作能力的方法很值得借鉴。如果现场具有极高的自主性，便能不断提出新主意来，这j兵神运输公司将员工按商品大类划分组成5-10人一组，方面最好的例证非3M公司(明尼苏达矿业制造公司)莫属。分别负责给商品分类、贴标牌等工作，小组班长也由员工担任，便利贴和思高神奇隐形胶带等的发明正是3M公司最大程度尊而且全员每天轮流担任。各个小组之间展开提高效率、改善工重现场意志的产物。作质量的比赛，提高每小时工作量的人可以获得每年提薪两次以能瞒着上可秘密进行研究开发的"15%原则"①为代表的嘉奖O的创新精神正是3M公司发展强大的原因所在。在物流这样一个劳动密集型行业里，提神能取得经常利润从通用电气公司离开加盟3M公司并担任首席执行官的詹高达79毛的好成绩，正是因为其背后有着员工们努力改善工作的热情作为支撑O①3M公司有名的"15%原则"就是允许每个技术人员在工作时间内可用159毛的时间来"干私活"即做个人感兴趣的工作，不管这些工作是否直接有利于不管是追求效率还是创造新价值，点子的源泉都在现场c公司。一一译者注099098
'曹J瑕i挂Jl~坦白'‘........._~I第二章打造"有实力的现场"的7个条件践;{~揭描画，理膝明则可以回到小型或者对巡航速度要求不高的"船"上，有重新相信现场、尊重现场、彻底将权限委任给现场，不止于上意下达(TopDown)，还要下意上达(BottomUp)，这样才能激发出发的机会。销售E吕立绒服装突破26∞万件，使"优衣库"品牌成为休出隐藏在现场的能量。闲服代名词的迅销公司创业人柳井正会长曾经说过"失败是做到"主权在现场"的另→个要点是"要对失败宽容"。理所当然的，谁都可能失败，要是因为害怕失败而畏缩不前的现场尝试挑战不会每次都成功，更准确地说，现场正是在不断话，那什么新生事物都不可能产生。"犯错误中得到了锻炼。现场被赋予"失败的权利"和"犯错误不为眼前的成功、失败所动，从中长期角度出发最大程度的权利"是其成长的条件。地发掘现场的能力，这才是经营者要做的事情。连续17年实现两位数增长的世界最大的化妆品公司欧莱雅公司，有这样一条不成文的规定:谁都有犯错误的权利O即使瑾豆J员工有了错误，也能在其他岗位上重新开始。员工不会因为害下意上达能让沉睡在现场的岩浆迸发O赋予现场"失败的权利"才是怕错误而产生多一事不如少→事的思想，这使敢于冒风险、勇最大程度的放权。于挑战的企业文化得到确立和发场，同时这也成为企业竞争力的源泉。在欧莱雅公司内部，分成小至四五人、大至数百人的小组，这种小组在公司内部被称为"船"，既有"小帆船"，也有"大货轮"，每艘"船"上都有一位拥有全权的"船长"。达成目的的成功者被委任驾驶更大的"船"，失败的时候101100、辛苦海~.
.."明与liJJ之一一一第二章打造"有实力的现场"的7个条件ifl;{姆~国黯噩面远藤功5.条件4:确立自律循环Em不断实践PDCA循环大型家电企业D公司最近在开展改善业务活动。此项活动活及销售、行政等公司所有部门，D公司试图通过重新改革业对运营的改善是没有终点的。好像丰田汽车公司张社长说务链来改善业务质量，提高公司整体的运作效率。的那样"改善机会无限，改善活动永远。"不断地追求更好的可能是因为公司规定了提建议的数量指标，在活动最初出工作方式，这就是优质运营的本质所在。现了相当多的建议。其中有-些建议具有独特的视角，蕴含着案例中的D公司的现场，在公司号令之下可以热情高涨地很大的发掘价值。由此公司甚至给提建议者颁发了优秀意见社开展活动，在没有号令的时候就停止对业务的改革，这样的公长表彰奖，公司还同时开创了发布活动消息的网页等→些后援司无法建立有实力的现场。措施。为此，必须在现场确立起PDCA(Plan-Do-Check-Ac-可是，二年后，当将活动变为以各部门为单位自主进行的tion)的自律循环(见图2-1):根据业务标准和规定(Plan)时候，问题就出来了。在现场大家都忙着日常工作，好像突然执行工作(Do)，检验自己的工作结果(Check)，之后改善工没人关心这件事情了。即使有建议提出来，也没有人去考虑是作方法(Action)。确立起这样一连串的循环式工作体系是企业否采纳。打造现场力所必需的。结果，此次活动也没能在现场扎下根来，在热闹→时后烟此时最重要的是认识到，确立业务标准和规则只不过是找消云散了。到更好的工作方法的出发点。工作本身不是固定的，而是时刻变化着的。但是在很多企103102
J}l胁之一一F曹锻乏。幅画盟国'远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件chievement)这个步骤，目的是为了检验工作方法的改善(Ac-tion)有没有真正带来成效。这正是出于对"反正已经努力改善过了"这一想法的警戒，经常检查"改善"的质量，关心改善之后的成效。@效果检验@£t二点丁孔，)Gf(\’_\飞从飞作中交3J图2-1PDCA循环Q业，业务标准己演化成"就是应该这么做"的条条框框，结果使图2-2从PDCA到PDCAA工作变得僵化。在工作被固定化了的公司，个人和组织不会再去主动思考、寻找新的办法，工作当然也不会再继续"进阶"。道主)丰田汽车公司，不仅在公司内完全建立起了PDCA的循环建立起PDCA的自律循环的工作方法，才会使现场力不断得到提升。工作方法，而且在此基础上开展PDCAA活动(见图2-2)a再加上效果检验这个步骤，以加强改善的成效。PDCAA是在原来循环工作方法的基础上加上"效果检验"(A-104105
F曹第二章打造"有实力的现场"的7个条件极地盟B远藤功1成形。"但是，为什么嵌入材料的压力会不同呢?"在仔细观察5个为什么后，他终于发现某个夹具有轻微的变形，这种变形不去特别注被称为丰田"看板"生产方式之父的大野耐-有一句名言:意是不容易发现的。从"工序老是停止"的现象开始，在重复"重复问5个为什么。"重复"为什么做这个事情"，"为什么这么"问为什么"的过程中，终于找到了"夹具有轻微变形"的真做"等最根本的问题，能在整理自己，思路的同时打开视野。正原因(见图2-3)。而且，不流于表面的一次两次，而是5次重复问为什么，原因这个过程往往可以引导思考者找到真正问题的本质所在。现象回到问题的本质，直至找出问题产生的真正原因，这种做消音器I序L一找原因~为什么停下来?老是停下来l~!法叫做"源流主义"。观察I~I为什么冲压孔受到大野耐一的熏陶，丰田汽车公司历史上仅有的6名担冲压孔位置有问题←找原因歹1位置有问题?任"技监"职务的人之一一一林南八的事例正是我们理解"问·一观察. i模具嵌入压怀一致严找原因→1为什么压力不一致?I5个为什么"的重要性的→个好例子。1~-I1，观察‘'林南八有一次在组装线上发现消音器工序经常莫名奇妙地i夹时四仨原因才即具i停下来，他带着"为什么老是停下来?"这个问题去仔细地观察，结果发现消音器所用的防音材料中的冲压孔的位置有问题。图2-35个为什么(防音材料;中压工序的例子)他又想"冲压孔位置为什么会不对呢?"经过观察后他发现，一般人好像对"改革"这个字眼更有好感，而不怎么重视对防音材料进行模具定位时，出现了嵌入压力不一致的现象。"改善"。而丰田和花王公司则赋予了"改善"更深刻的含c义在冲压工序中，要有一定的压力，材料才能嵌入模具冲压107106
理蜡1J草帽-斗~__...L.第二章打造"有实力的现场"的7个条件锻立揭圈圈'屈膝明如果一切工作只是停留在表面，本质问题不能得到解决，不要说改革，就连改善也无法实现。提供平台在丰田汽车公司，反复问5个为什么和PDCA的自律循环工作方法已经根深蒂固，每年来源于现场的改善建议多达61万要实现PDCA有效循环，重要的是提供一起发现问题、讨论解决方法的平台。经营者必须根据改善的层面提供多个不同条。建议数量如此之多，并且改善活动延续了几十年，这不得不令人称奇。的平台(见图2-4)0而在更本质上，丰田汽车公司真正超越同行的地方在于:这公司层面相对大些建议中有919毛被采用，并且在现场实施起到了很好的效果。主旦旦旦I(倒)全公司的11业务改革会议期待效果的大小有不少企业模仿丰田汽车公司的做法开展全公司提建议活部门层面-动，也有不少企业收集到了相当数量的建议，但是再往后看，提出问题I<倒)以部、室i←一一一j「一一→i为单位的会议i方针、指号|大多数活动都是"提过了"、"说过了"，也就结束了，实际起现场层面到改善作用的例子却是少之又少。在这样的企业，改善活动只(1JlJ)朝礼、iτ士?Tt=l夕礼等会议1刀￥T、组'11相对小能是一时云烟，不能起到提高日常工作水平的作用。跨部门个人范围问题的复杂性 〔豆豆口固2-4提供平台要找寻问题的源头，发现真正的原因，"问5个为什么"是极其有效、/现场层面的工具。让大家都知道现场发生的问题并进行集体讨论，可以有效109108
现增h今第二章打造"有实力的现场"的7个条件班主iA噩噩'远藤功要传承只要建立了目标就会百折不挠地坚持下去的企业精神，利用"朝礼"和"夕礼"，即上班前和下班后的碰头会。比如有效利用平台的成果将是很明显的O在丰田汽车公司的商品开发部门，"朝礼"时大家整理一天的工作内容，在"夕礼"时则一起探讨问题的解决方案。瑾豆〕飞/部门层面在各种层面设立共享信息和解决问题的平台，并长期坚持下去，那么以部、室为单位开展讨论，寻找和解决问题。在上述丰田坚韧顽强的企业作风就有可能形成。的开发部门，以"论坛"形式每月召开业务改善会议，讨论部门内较大的问题。通用电气公司召开的群策群力会议也是一个让部门共享信息和进行充分讨论的典型例子O\/公司层面在全公司层面开展共享和解决问题的活动。以伊藤洋华堂与和民餐饮公司的业务改善会议为例。在伊藤j羊华堂旗下的7-11便利店，1500名指导加盟店主工作的店铺指导员(Opera›tionalFieldCounselor)每周二都在总部集合参加会议，共同分享工作信息。仅此一项，每年耗资就高达几十亿日元，但是公司认为员工只有直接交换信息，才能真正理解和贯彻公司的发展战略，因而这笔庞大的开销是值得的。建立这种平台是确立PDCA循环工作方法很重要的工具。111110
飞在指...远藤功F震第二章打造"有实力的现场"的7个条件6.条件5:组织构造"可视化"造有实力的现场的营养素，因为有问题的存在，人的智慧才能--得到激发O大型设备机器制造商E公司，最近产品质量总出问题。不存在没有问题的现场，无论怎样的企业都会有大大小小顾客投诉经由代理店和销售点被送到生产该产品的业务部的问题。但是，有意或无意地将这些问题隐藏起来的情况也不的质量保证部门，由其负责解决。少见。E公司实行的是业务部制，没有人能够回答产品质量出问某重型电机制造公司内部曾发生过这样一起事件。为了使题的原因是什么，因为这个问题是个跨部门的问题O代理商和销售点送来的投诉文件都堆在业务部里，没有与其他部门共享O上报给企业领导层的数字令人满意，工厂将预约订单的数字当经营会议上也会就-些特别成问题的个案进行讨论，但是绝大做实际销售额，同时也因此放松了对下订单的商家的信誉调查。多数的一般质量问题都被封存在业务部里了。其结果是，看上去销售额是提高了，但是不良库存和不良债权结果几个业务部都因同样的问题而被顾客投诉，而引发投也同时急速膨胀。社长最后痛心地说"没有看到隐藏在河床诉的原材料和零件问题，也没有能够被几个业务部共同认识到。下面的臭泥巴。"这个教训可谓惨重。因为没有人看得见每个业务部都有怎样的投诉，这些投诉是如锻炼现场力最重要的是将问题拿到太阳底下来，使其可以何被处理的，这些都变成了业务部的"暗箱操作"。"看得见"。当然，若问题处在当事人力所能及的范围内可以交给个人解决，而对个人能力难以及时解决的情况，让问题的存在明显化是解决问题的第一步。能看见问题，组织才能重视问把问题放到太阳底下来题，才能解决问题。有实力的现场在自己发现和解决问题中成长。问题就是打这个在丰田汽车公司被称为"可视化"或"看得见的体112113
可需1打造"有实力的现场"的7个条件1第二章骂赞却盟盼远藤功1i:待找到问题、采取措施后，黄色警报又会转为常态的绿色，系"，其代表就是著名的安灯(Andon)自动化控制系统(见图而在必须立即将生产线停下来的时候显示屏则呈现红色，同时2-5)。这是在各个工广的生产流水线下悬挂的信息显示屏，以显示停线原因(非常停止、异常、非工作或者满负荷)。显示各道工序与机械的运转情况。不管车间管理人员在工厂的"可视化"的另一个作用是最大限度地以数字形式反映现哪个角落，只要看见显示屏的信息，就可以知道整个车间现在的工作状况。场发生的情况O在丰田汽车公司的前身丰田自动织机制造工厂，"可视化"被更一步发展为"看得到、提得出、治得好"。该公司对戚本车身生产线和库存等内部觉得有问题的地方都尽量用数值表示出来，这些234552-.,"看得到"这步工作开始移向"提得数值后隐藏着什么问题，出"，即大家畅所欲言，讨论怎么做才能解决问题，并进行最唤出!l;ii:::2345(黄)后一项工作"治得好"一一将讨论结果落实为行动。/\.)\""可视化"的运用并不仅限于生产方面O某大型住宅设施丁-序生产线状态制造商在商品开发部门也引进了"可视化"。将新产品开发日图2-5安灯显示屏程表公布在壁板上使进展情况-目了然。安灯显示屏的操纵权限掌握在各条生产线的操作人员于里。在处理顾客投诉方面也采取了"可视化"的方法:将各个-旦发生问题，操作员可以在工作站拉一下绳索或者按一下按投诉单张贴在壁板上，使公司员工技诉涉及的技术问题和发生钮，在显示屏上此道工序处就会出现黄色警报，监督人员会立次数都一目了然(见图2-6)。投诉问题解决完毕后，技诉单即赶到现场，当场找出发生故障的地方以及出现故障的原因。115114
-ih--Illi---jil--打造"有实力的现场"的7个条件在按:画圈远藤功第二章F将被从壁板上揭下来，而迟迟解决不了的问题，投诉单则被移道互]到壁板的红色信封之内，表示需要组织协同来解决。问题是如何实现"可视化"，这是一切的出发点。"可视化"的对象"可视化"体系并不只是要问题被大家"看见"，还应该在从发现问题到解决问题的PDCA循环中"看到"其他一些东西，具体对象有以下4种(见图2-7)0将来自销售部门的顾客投诉资料进行公布并将投据处理过程分成"接收""分析"、"对策"、"回答"四个步骤.明确每个投‘问题的"可视化"诉现在所处的步骤，使现场二目了然。过程的"可视化"图2-6"可视化"的例子前面提到的和民餐饮公司，所有的顾客调查问卷都在写明日期和所在店铺名称后被交到业务改革会议的所有与会人员手结果的"可视化"里-一这也是二种"可视化"。现场发生的大多数问题都隐藏在调查问卷之中，分析问卷就可以发现问题，这就是解决问题四个看得见的构造图2-7的第→步。117116
.I:}l唱IlJ年一Wl':z~噩噩'远藤功F曹第二章打造"有实力的现场"的7个条件v过程的可视化fonnanceIndicators，关键绩效指标)。例如检测速度的指标有产工作整体是怎样的，自己工作的前二道和后-道工序分别品交货所需时间、产品开发周期、回答顾客询问所需时间等。是i住在做、都在做什么，首先应当将整体过程透明化。在前面v智慧的可视化提到的住宅设施制造公司，在商品开发过程之中实施"可视即使发现了问题，不想办法、动脑筋也不能解决。每个现化"，使得全体工作流程、日期和负责人让全体人员→清二楚。场所有的小创意就是公司大智慧的源泉。将各个现场有用的点要提高业务链意识，如此将过程"可视化"是不可或缺的。子集中到-起就可以转化为组织的能力，这是由个人的"隐藏\/问题的可视化知识"转化为通用的"模式知识"的过程。许多现场力强的企从前面提到的丰田的安灯系统、和民餐饮公司的调查问卷业，正在逐步完善自己的知识库(KnowledgeDateBase)，大力的例子中可以吾到，要解决问题首先必须"吾见"问题。必须推动"智慧的可视化"进程。在各自的业务和业务链中构建一套体系，使得质量、成本、速ern度等方面的问题能暴露出来。v结果的可视化现场的进步由过程、问题、结果和智慧的"可视化"所推动。执行PDCA时最重要的就是不停留在"做过了完事儿"的层次。既然动了脑子努力改善了，不对其结果做检验就无法将经验有效运用到下-次改善土O要检验成果最有效的当然是考KPI和KPI仪表盘察数字。质量、成本也好，速度也好，改善了多少用数字显示刚才提到KPI是检验"可视化"的有效指标，而事实上除出来便能清楚地说明问题。这样的指标被称为KPI(KeyPer-118119
与扫荡7J立一一一二锻i..~二黯黠蜀'远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件了工作容易定量化、数值化的少数行业和岗位以外，能在整个公司范围内有效使用KPI的公司并不是很多。无论哪个企业都会有-些考核业绩的财务指标，比如销售额、利润率、现金流、投资回报率等，从各种角度分析企业业绩，把握企业取得的成绩和存在的问题。比起管理层亲自把关的财务指标，业绩运营质量，即KPI一般交给现场管理。这个做法很值得商榷一-要知道财务指标只不过是"结果指标"，若经营层没有下工夫抓KPI这个"过程指标"，财务指标怎么会上得去呢?但是很遗憾，很少有企国2-8KPI体系范例业将KPI作为经营质量的指标来认识。若将现场力视为竞争力首先将交货延期发生次数的原因分为开发问题、原材料问的源泉，就必须完善监控现场质量和改善状况的体系，有了这题和生产问题三大类，随后对每个项目进行了更细的KPI系统种体系才能保证杜绝"暗箱操作"式的现场运营。分类。某大型家电制造商在新产品投入市场时，经常发生不能如比如由于原材料供应造成的延误又分为原材料本身交货期期交货的问题。交货期推后这个现象其实是很多因素综合作用延误的、发现原材料质量问题而退货造成延误的、评价新材料的结果，也是企业现场力簿弱的表现。于是公司对主要原因进所需的磨合时间造成延误的3种情况，并对每种情况的发生次行了系统分析，制定了约30项KPI，建立了每周对这些指标进数做了统计。通过对这30多项KPI进行监控，不仅能够掌握交行监控的体系(见图2-8)0货延期的状况，还能锁定真正的问题出在哪里。120121
官:迦..远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件F这个公司在此30多项KPI之外，又在销售活动和新产品开系统最初的画面显示KPI栏，已经完成的数字目标显示绿发过程中细分制定了约100项KPI，公司同时将这些KPI按照色，还差一点儿完成的显示黄色，大大远离预定目标的显示红流程顺序制成图表，管理人员可以在公司的局域网上随时监控色。这样通过颜色就能对现场情况一目了然，提高了现场的透这些数据(见图2-9)。明度，同时也使现场在每天的工作中都能保持一定的紧张感。不仅现场能通过这些看见自己改进工作的成果和残留的问题点，圃-噩噩噩'月发生次数经营者也能通过这个系统同步了解现场工作的进展。8月份每周发生次数画、I5020南点]15因|到10有效利用KPI对现场质量进行罔步监控极其重要。2011051\γ→EE0oL.-一』一-一-'----'4月5月6月7月8月j扩2号?卢~Y~~t' ~~...r.-{-\~~w合于公ν吩图2-9KPI仪表盘范例这个体系好像飞机驾驶员通过仪表盘监控飞机的各项数据来操纵飞机，因而被称为"KPI仪表盘"，KPI仪表盘使管理人员能够同步把握随时变化的现场情况。122123
J黯迦..远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件7.条件6:发挥小组织的优势E囚小小组织抬轿子某零售行业巨头F公司为了强化现场自主提高门店服务质量的能力，以店铺为单位开展了提高工作效率、服务水平和美现场力不是由一个具有超凡能力的个人创造的，而是靠现化店铺环境等改革运动。场的所有工作人员集体踏踏实实地积累起来的。F公司旗下的一个大型店铺将卖场人员和办公室人员合在小组织范围的改善活动是使现场的智慧和创意能够喷涌而一起，加上临时工作人员，分成每组约15人的10个小组。小出的有效方法。日本企业的生产现场从来不乏依靠小集团活组的具体工作由自己管理。动①优化企业管理的例子。很多规模虽小但是充满自主性的组过了一阵子改革成果公布了，各个小组之间结果的差距大织在小组竞赛中依靠自己的智慧实现了现场力的提升。得惊人。公司对那些成绩好的小组进行了→番调查，结果发现但是除了一部分坚持优质运营的公司以外，小集团活动日这些小组的做法有一个相似点:这些小组都将10多名成员又细渐形式化却也是不争的事实。再加上企业裁员导致现场的工作分为4-5个人的细分小组，每个细分小组被安排不同的任务进压力增加、工作干劲锐减，日本企业原来的优势正在慢慢消失。行自主工作。要激发一线工作人员的工作热情，重新获得失去的现场力，而再看那些成果不大的小组，虽然是15个人开会，但发言就必须将现场细分为小编制组织，让这些组织坚持不懈地做一者却是寥寥无几。小组长为了完成使命非常着急，可是小组成①小集团活动(SmallGroupActivities)，这个词在中文里可能给人消极的感员却缺乏当事人意识，结果会议自然没有效率，小组也没有完觉，但在日文中表示企业一线员工自主结成小组，通过全员参加讨论、改善工作的成预计目标。方式提高工作质量的活动。是日本式企业管理的重要内容之一，也成为了一个固定名词。一一译者注125124
现唠JJ中第二章打造"有实力的现场"的7个条件锻主iA噩噩'远藤功要使每个成员都负起自己的责任，同时又能保持集体团结一致，共同出点子、想办法，结成这样的小组是很有效的管理方法。每个小小组织都能主动地寻找改善的萌芽和解决的方案，些踏踏实实的改善活动，这个道理也同样适用于生产部以外的随后将其贯彻到底一一一如果在企业各处都能见到这样的小小组其他部门。织在活动，那么这个企业一定充满活力、前途无限。"小小组织"可以由4个人组成。可以试想一下抬轿子的情况，抬轿子的时候由4个人分担着抬，哪个人若是偷懒了其道主j他人立刻能知道，反之多一个人则会因为出不了力而一眼就能要使组织中不产生"多余的人"且充满自主能动性，那么最好的方法被看出是多余的。就是制造小小组织来"抬轿子"。要使每个成员都负起自己的责任，同时又能保持集体团结一致，共同出点子、想办法，结成这样的小组是很有效的管理方法。自律型组织的联网化日本电源开发公司(J-Power)是一家以电力价格低廉、供以强大的现场力著称的大和运输公司，也在企业成长中碰应稳定著称的企业，为实现电力供应自由化，中桓喜彦社长带到了官僚化作风日渐严重的问题，出现了诸如工作权限划分僵领企业进行了不少提升现场力的活动，比如在全国各发电站和硬、现场工作的积极性受到打击、对公司重大事项迟迟没有决销售网点开展了旨在培养企业文化的挑战学习会(Challenge策等现象，大企业综合征越来越严重。甚至还出现了顾客托运Seminar)，其活动单位就是由4-5人组成的"小小组织"。中物品被遗失这种在运输公司最不应该发生的事件，公司到了不桓社长如是说"每个人的智慧当然很重要，但是有限。古话得不对运送业务加以整改的程度O说‘三个臭皮匠顶个诸葛亮'，激发小组每个成员的积极性才对此，大和公司为强化现场力进行了大胆的组织调整，其能打破原有的思维模式和行为方式。"127126
第二章打造"有实力的现场"的7个条件现塌月盔.......--户~.锻F己揭噩噩'屈服明员工规模达到10万人的企业中难免出现"多余的人"，而核心就是引入了以7-10个人为一个小组的地区中心制，每个在7-10人的小公司里每个人都承担"轿子"的一部分重量，小组的运作接近于独立的子公司。这就是每个人都能保持紧张感和能动性的奥妙所在。大和运输公司在全日本有1600个网点，每个网点内部根据各个小组更名为"地区中心"后要对各自的利润负责，同负责地区以7-10人为一个小组，被细分为4-5个小组。时也相应被授予人员录用权限和提供有独特服务特色的适度业大和运输公司如此让全国56∞个小组都独立运作，而事实务权限。比如原来运一次货的价格必须完全按照总公司的规定上摇身一变成为"拥有5600个独立小运输公司的联合体"，即执行，而现在承担此次运输的工作人员可以当场拍板、自行将这些小组织联网化了(见图2-10)。决定。以前现在组织在成长过程中难免会出现机构腕肿和官僚风气盛行的地区中心问题，现场的能量也会随每名员工责任意识的淡薄而逐渐消失。(5600忖拉的中小运输公司)大和运输公司面临的也是同样的问题。对这样的症状来说，将组织变小且赋予其利润管理责任是再次激发全体工作人员能力、畸加强组织战斗力的极好的药方O将大集体划分成多个小组织的好处还体现在培养能指挥和引导改善活动的"勤于思变"的管理者苗子。小组负责人在每天的常规工作以外，还要主动带领集体改进现场力，实践自己的想法，不断在错误中学习，这些都是对他的锻炼，而这样的图2-10大和运输公司的组织重组129128
按:画画远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件8.条件7:坚持到底锻炼对培养实践性的管理者是十分有效的。若说企业的现场力是由这些具有实践经验的管理者的多少--来决定的也不为过吧。大型运输公司G因受经济大环境的影响，顾客数减少至公前面提到的大和运输公司的例子中，地区中心制度的引进司有史以来的最低限度，导致公司第一次出现财务赤字。社长事实上培养了5600个未来的领导者。大和运输公司深知:能提宣布公司进入紧急状态，在实施调整销售方式、增加顾客数量升企业实力的人才，绝不是组织的"齿轮人"，而是通过管理的方案的同时，决定从根本上调整成本结构。现场成长起来的人才O现场为求生存拼命努力削减成本，进行了重整业务、裁减提高现场力，只能通过实际的行动O经营者如何在办公桌人员、压缩采购成本等各方面的尝试。前绞尽脑汁空想都无济于事，只有自己付出过辛苦、动过脑筋，在这些举措生效的同时，经济形势也开始有所好转，G公在无数次的成功和失败后，才能培养出新的管理者和领导人O司的境遇也相对显得不那么糟糕了O顾客数量停止下滑，销售额也有了起色。道主己随之，现场的危机感和业务改革意识迅速消失，现场努力把责任和自由度交给小小组织，这不仅可以恢复现场的能动性，同时减少浪费的意识也越来越淡薄了O还可以培养下一代干部的主人翁意识和强烈责任感。几年之后，G公司又受到经济形势的影响业绩大幅下滑，现场又开始不得不从零开始考虑生存对策O130131;’If,
在2翻.，远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件批发和经销商的售后服务指导工作因为已经坚持了10多年而被个体的热情，组织的执著称为"改善马拉松"。这项指导工作当初只不过是在亚洲二部分地区展开，现在却成为了在全世界各个地方渗透丰田风格和现场必须经常进行调整和改革，以求有所进步。二直停留思维方式的好工具。丰田甚至还在世界各个国家开展称为"改于当前的工作方法则必定跟不土环境和顾客的变化。现场存在善马拉松世界杯"的评比，以提高各国的参与积极性。无限的问题，只要有问题，现场的改善就永无止境。最初开始这项活动并在阵前指挥的那个人并不是接到上级有实力的现场永远不会停下脚步，不满足，不放弃，执著命令而这么做的，而是在自己发现海外部门的问题之后主动请于改善的意志远在-般现场之上，而且这种执著能→直传承并理，从自己力所能及的范围开始做起并寻找其他有关部门的协保持在组织里。助，慢慢将工作做起来的。他的愚直的热情终于带动了周边的相反，很多企业提高现场力的活动就像→阵风儿似的，m同事，使得这项工作变成组织的一个正式目标，而他被授予快就结束了，不能白始至终地坚持下去。在→时危机感的支撑"改善精"的外号。于是"要做就做到底"这句话变成了这个下也许能坚持→阵子，经济大环境好了就又忘记了旧伤店，案组织的口头禅。例中的G公司正是这样的典型例子。现在这位"改善精"正在致力于将那些掌握了丰田公司改好不容易开始全局式的改革却满足于二时的成果，这样的善方法的批发商和经销商进一步培养成能精益求精、具有"改公司其现场力的DNA"是无法形成的。善魂"的人才。通过这样一个活动可以窥见丰田汽车公司"对相反，有→些企业无论经济大环境怎样变化，都能始终如改善的坚持和执著"。二地坚持改善工作。丰田汽车公司的国际客户服务本部对海外提高现场力的门槛并不高，一般只要企业开始去改善，都132133
核提醒目'远藤功第二章打造"有实力的现场"的7个条件可能在一定时间内获得-时的成果。但要切记的是，直到"现将自己的企业称为"不满足于现状"的企业。现场力永远不可场力DNA"在公司扎下根为止，现场都不能够放松改善的意志能有尽善尽美的那一天，若是对现状满足，那么同时所有的思和力量，只有坚持下去才会起效。愚直地坚持改善的"个体的考也就停止了。"不满足"正是坚持下去的动力之源。热情"与支撑个体发展的"组织的执著"相连接，只有这样，在丰田汽车公司可以频繁地昕到"打倒丰田运动"这个口现场力DNA才能生成并被传承下去O号。事实上从丰田汽车公司这样一个年创造利润一兆多日元的在丰田汽车公司，担负着培养下世纪人才重任的林技督这企业的干部口中，可以经常昕到诸如"明年公司倒闭也没有什样说"生命的DNA可以自动传承下去，但企业的DNA则是稍么奇怪的"这种充满危机感的话。他们不自满于自己在"日本有松懈就会消退的。"最强大、最赚钱"的企业里工作而保持着强烈的危机感，并且这种危机感不只存在于经营干部层，也深深地渗透到了现场的[墅里3---一-----------------------啕0______---一一一-----------------一一一----------------二一一一----------------一每个人心中。一一一----------------应当将提高现场力与经济大气候的波动和企业业绩变化等因素分开来国际市场的竞争有多么激烈，强大的竞争对手有着何种举考虑，视做-项企业的常规任务。将个体的热情和组织的执著联系起来，海动，如何建立井巩固自己的竞争优势一一若是企业的每一个人312:现场力的DNA就会在企业内生根发芽。都能对这些有正确的认识，便不会再把时间和心思搜费在部门------------------------------------------------------------------------------------------------------主义和扯皮上。敌人不在内部而在外部，只有集中全企业之力才能制胜，有这样意识的企业一定是强大的。不满足于现状的企业不轻易满足，经常否定现状，当每一个人都拥有这样的意以现场力高而与丰田汽车公司齐名的花王公司的后藤社长识时，"不会停下脚步，永远前进的现场"才会产生。是134135矗
现螃却也曙圃'‘~~::I±:"__I锻丈揭幽幽，店服明Il--Illi--i天才棋手羽生善治说的以下这句话正揭示了现场力的本质:"能一直倾注同样的热情，这种本领叫做才能。"L豆￡-------一.._---_.一._-----------------.--_.._-..-.._...二.一.二.一一一.一一.一.....---......_._._._......一一一一一一一一一一一一......_--_.-._---------------坚持就是力量。只有经营层意志坚定，才能激励现场永远前进。⑤如何打造"有实力的现场"1.否定的力量2.打藏部门主义的智慧3.政篝和改革睛却-1∞理论5揭打遭6.铿曹者酶簧任136
第三章如何打造"有实力的现场"1.否定的力量失败学与否定学最近盛行-股反省商界的各种失败、从中汲取教训的风潮。的确，这10年中日本经济几乎失去了自我思考的能力，无法从失败的阴影中走出来，这种情况必须反省。本来经商者是不可能永远不失败的，反而可以说成功者只占少数，大多数情况下企业在重复大大小小的失败。可是不得不遗憾地说，能从这些失败中学到东西使之后的工作越做越好的企业却是寥寥无几。迄今为止，我做过众多提高销售业绩的咨询案件，在接手每个案件的时候，我最初都会要求企业出示销售记录和解约报告书，一般吾过这两个资料之后就能对该企业销售部门的运营质量大致有所了解。每个公司的销售记录可能在形式和内容上有所不同，但一般都能按照我们的要求出示。但是当被问到解约报告书时，很多企业的反应却是"我们没有这样的东西"。销售部门最重要的任务就是从顾客那里获取订单。这正是"订单有拿到的、有被抢了的"竞争白热化的攻防战场。失去订单时，若是没有搞明白为什么，没有进行组织学习和反思，139
:.茹JJ毡~，.~..第三章如何打造"有实力的现场"3fi;己揭随盟"理膝明"与其做了失败，还不如不做"..延续现在的做法最安全"若是这种维持现状的风气在公司弥漫开来，现场就不可能再充满活力就极有可能再犯同样的错误。"过去了的事再追究也没有用"，这个时候重要的是要采用"否定学"的思维方式。不仅从如果这样想的话，销售质量的提高永远都不可能实现。失败中学习，还必须培养"否定现状"的思维习惯，这样才能另一方面，就算是有解约报告书的企业，若是仔细分析其失促进现场的进步。去订单的原因，常会吾见诸如"产品价格过高"、"没能及时交在以优质运营著称的企业，显而易见的共同点是员工积极货"等不痛不痒的肤浅的理由。我曾经找过发订单的顾客，访问乐观地对现状进行否定的精神。花王的"不满足于现状"口号求证是否真的是因为价格或者交货期的原因导致他们解约，但往是这种精神的真实写照，前面提到的丰田汽车"每年高达61万往发现其实是销售过程中的问题导致的。例如，公司内部信息渠条的改善建议"也正是一个个"否定的积蓄"。道不通畅，得到信息后的处理过程速度太慢，对客户的疑问回答我们可以看到在自然科学领域，否定也是产生新生事物的过于敷衍等等。若不对销售过程进行改善，贝IJ客户解约的情况还源头:哥白尼否定"太阳中心说"才使得"地心说"产生，爱会继续发生一一往往这种例子在我经手的案件中占大多数。因斯坦因否定牛顿的绝对时空观而创造了相对论。在社会科学在销售现场力强的企业，这样的解约报告书是提高组织能领域，"现代经济学之父"亚当·斯密反对重商主义，创立了力的极好材料。企业从一个一个失败中汲取教训，为了不重蹈"上帝看不见的手"的自由经济新主张。无论在哪一领域，若人们安于现状则不会有任何新的事物覆辙而加强组织学习。当然，打造有实力的现场，光从失败中学习还是不够的。产生。特别对于每天被日常工作缠身的现场来说，若没有否定老是将眼光盯在失败上就容易变得保守、不思进取。"与其做现状的强烈意识，就极有可能忙着应付眼前工作而变得不思进了失败，还不如不做"，"延续现在的做法最安全"，若是这种取。若不是现场的每一个员工都持有"否定的坚强意志"，那维持现状的风气在公司弥漫开来，现场就不可能再充满活力。么改善的智慧是不可能得到激发的。141140iAS盖
础i辑J11:..-一_---........ 锺ZF己却也噩噩'堪膝明第三章如何打造"有实力的现场"否定、不满足于现状一一人的脑子只有在这个时候才会被激活，"试着改变二下"的点子才会冒出来。当然并非所有的对于否定的免疫力努力都能取得成功，其中也会有失败。分析失败的原因、在失败中学习，之后走向新的否定。这个循环正是现场力的本质"否定"是提高现场力所必需的，然而各个企业对待否定(见图3-1)。的免疫力却各有不同一一有的"免疫力"很强，抱着积极的态度将否定当做搞活企业的原动力，也有的企业"免疫力"很<E~J£t3>〈王〉〈王〉\弱，对否定极为反感，难以接受新想法。否定是将现场变得更好、更强的手段。否定的对象应该是i~，/Il;(才If’l:Hil)现场的工作方式、沟通方式等与业务直接有关的部分。但是，不善于否定的企业却容易将"对工作的否定"与"对人的否定"乃至"对人格的否定"混为一谈。当工作被否定的时候，~当事人的第一反应便是"我被否定了"进而奋起"反攻"一一图3-1失败学与否定学一个企业若是形成了这样的风气，也许就不会再有任何进步了丰田汽车公司是一个"对事紧，对人松"的企业。企业在且豆)对工作质量抓得紧的同时，在员工教育上不惜花费大量时间c"否定"与"失败"是提高现场力的两轮。有意识地否定现状，才能而恰恰相反，"对人紧，对事松"的公司真不少见c老是激发新的智慧。将目光集中在失败上，评价人时采取"扣分主义"的环境是不I品142143品:
过lP:tiJJJ牛第三章如何打造"有实力的现1rf以强噩噩'远藤功会产生否定现状的想法和新的尝试的。若不鼓励建设性的否定、准来决定"今天"要做什么。过去并不支配现在，但未来必须支配现在ο现场的每一个人若都能拥有这样"面向未来的否提高组织对青定的免疫力，现场几乎是不可能进步的。定"，何愁现场力不会提高呢!我们经营咨询顾问的工作在某种程度上，就是对该企业的现状进行"否定"的工作。当我们以第三者身份对企业做出客建豆〕观评价和建议时，各个企业的反应是大不相同的。对我们的提将目光定格在未来吧。这样，才会心胸开阔地积极否定自我。示觉得"很有意思"、表示"想先做做看"的企业有之，而不论我们提出怎样的方案，都尽可能想出不执行的理由，不想改变现状的企业也有之。否定什么与如何否定向定不是指将过去积累起来的经验全盘否定。不管是个人的工作还是组织的工作，定有其存在的必要性。{fi重要的在那么，为了提高现场力必须"否定"什么呢?根据否定的于现在的工作内容和工作方法对"以后的工作"是不是也是最范围，可以将否定的内容分为下面三种(见图3-2)0有必要和有效的呢?首先是"自己的工作"。经常检查自己的工作是否有必要，丰田汽车公司将业务链说明书定位为"当时标准的业务是不是能产生附加价值，这是否定的起点。链"，而按照实际情况修改业务链才是员工的工作。其次是"小组的工作"。小组是为了达到某个特定目的而今天能成功不代表明天也同样能成功，相反，很多过去的结成的组织，为了提高其工作效率和质量，必须否定现状，努例子往往证明"今天的成功可能导致明天的失败"。力将小组的工作成果最大化。挑战个人能力所不能及的任务，重要的不是以"今天"为标准，而是把握住"明天"的标古哩小组划分职能、共享信息、齐心协力才能完成。145144i益;
费尸现塌力毡--....-~__..L.如何打造"有实力的现场"第三章ln立揭圈圈圈，洒膝明经营的根本，这个工作需要保留吗?"有很多工作可能在当时大曾经有用，但时过境迁已经没有实际意义了。在不能否定自己"否定"跨部门‘…什夜总孟然杂缺钱丢在说就常叫或的工作的工作、由惰性支配的现场，这些现在已经没有必要存在的"工作遗骸"随处可见。影响"这项工"否定"小组在考虑提高工作效率之前，首先重新确认一下:的工作作能被取消吗?"这一点尤为重要。好像管理大师彼得·德鲁"没有什么事比试图提高本来无克()说的:意义的工作的效率更无效率的了O，重窄宽在"否定业务本身"之后应当确认的是"否定业务内业务链的范围 ’容"一一即使业务本身是必要的，也会有内容过于烦琐式吾有4图3太n-2"否定"的范围川厅H·"吾人定工作"的情况。这种情况下，有放使"业务简化最后-个是"跨部门的工作"，ep业务链的否定。要经常"业务标准化"，能精减工作中不必要的部分，提高效率和生考虑怎样才能使现在的业务链更完善。业务链牵j步的部门和人产力。员越多，问题就越复杂、越不容易解决。但反之，也正因为如再次，应当检查的是"业务如何开展"。现在的工作是不此，解决之后取得的成效才越大。不能因为问题严重就轻言放是可以由机器或者电脑操作取代呢?本来应该集中在一起管理弃，否定现在的业务链是提高现场力的第一步。的业务是否分散在组织各处，引发不同部门的人做同一件事情在重整个人工作和业务链时，首先应该问的是"回到企业呢?可以承包出去的工作是不是还在浪费公司内部宝贵的人力147146
第三章如何打造"有实力的E节主题嚣'远藤功现场存在大大小小的问题，若是认为"反正就是这样了"资j掠原呢?这些情况可以在"业务自功化而安于现状，那么问题点永远都不会浮出水面3一开始还可能务夕外卡包化"等概念的指导下否定现状，以最求更高的效率(见觉得这是一个问题，时间长了之后人会渐渐习惯，再往后都不图3-3)0认为这是个问题，最后现场就会"沉下去"。必须铭记:否定是将问题挑出来的螺丝刀。现有业务取消厦互]~..."."-’经常从不罔的角度对企业的所有业务进行否定，追求更好的工作方简化法。没有否定的现场会变得感觉迟钝，渐渐"沉下去"。标准化自动化集约1七外包化圈3-3"否定"业务之视点149148革
;嗦如-远藤功第三章如何打造"有实力的现场"2.打破部门主义的智慧的事情简单化，用销售最前线人员和生产操作人员都能听得懂共有一个梦想的简洁的语言和数字传达自己想要强调的内容。使得日产汽车打造现场力最大的障碍就是部门主义O前面也反复强调了，公司能上下同心协力去执行名为"180"的中期计划(于2∞5组织在成长的过程中功能分化，变得脏肿，也会产生"吾不见年春季结束)，这个"180"就是"销售量增加100万台，营业的墙壁"。意见沟通、团结一致会变得越来越困难，这些都是利润达到8%，负债变为。"O符合自然规律的。若不是有意识地想出各种办法来改变，组织业务部、分公司制主要着眼于分权和加快决策速度，是让就很难从部门主义的困境中走出来。企业产生"离心力"的有效手段。但是，与此同时也具有损害要打破部门主义，使得部门之间保持沟通顺畅，就必须共企业同样需要的"向心力"的短处。有"组织的梦想"。为使全体员工意识到和公司是"同在一条船上"，公司就不论哪个企业都有一自己的经营理念、远景规划和基本战略，必须拥有一个大家能够共同去为之努力追求的大目标或者称为但是这些如果不渗透到现场，员工就不会感受到自己是与组织梦想。在追求同一个梦想的时候一体感才会产生，企业才能越息息相关的-分子。过部门主义的屏障继续踏实地努力O最近因为不少企业引进了业务部、分公司制度，使得→个民立附‘[~，~]企业被分解成几个实体，要造就归属感和一体感就变得更加困hhiveFF难了。但对此听之任之，那么"业务部的逻辑"大于"企业的分享一个梦想是打破组织壁垒的第一步O逻辑"的事情自然就会发生。日产汽车公司的戈恩社长向现场传达经营者意图的手腕不得不令人佩服，"简洁化"的本领更是胜人-筹。他能将复杂151150
革lJi盐如今锻止通噩噩D远藤功第三章如何打造"有实力的现土了制止当时盛行的部门主义和官僚作风，他还废除了秘书室并重新划分了办公区域。在拆除公司墙壁之后，"变化最大的与从拆除办公室的墙壁开始其说是组织，还不如说是人的意识"，吉川社长如是说。要打破部门主义，最简单易行的方法就是拆除办公室之间道主J的墙壁，改变职场的布局。可能有的读者会觉得这一招过于简不能轻视物理上的墙壁和篱笆，有助于良好沟通的布局是部门间开始单，但是这样简单的举措的收获却是巨大的。对话的第一步。以现场力强著称的企业有很多都采取这种"大办公室制度"。花王公司在20多年前就不在各研究部门之间设墙，旨在促进研究者之间的交流，防止部门主义的出现。如果同一家公d司的研究人员彼此不认识，不知道对方承担什么工作，甚至连非正式交流的重要性名字都不知道，这样的企业怎么能形成合力!破除部门之间有形的墙壁是打破部门主义的第一步，但仅在花王公司的董事办公楼层，虽然划分了各自的办公区域，仅靠这个还不够。但并没有安装门，以便于董事相互之间交流，同时还设有供董造成部门主义最大的原因是"心理上的墙壁"，虽然大家事成员召开临时会议的开放式的空间。在同一个公司，不知道为什么，因为部门不同，这道墙通常显有一些传统企业也开始采取打破部门主义和制止官僚作风得无法逾越。的措施。著名的矿产公司同和矿业公司的吉川广和在2002年4企业运营的主体是以职能和业务划分的组织单位。在大企月就任社长时就将6面墙、50面隔离板"请"出了办公室。为业里，各个部门就相当于一个个中小企业，了解其他部门在做152153
叮眩海醋'远藤功第三章如何打造"有实力的现场'为了提高决定现场力的业务链的质量，跨组织的非正式的人际交流和信息交流非常重要2什么的机会实在不多。在花王公司，跨部门会议结束后，若是大家要在一起吃顿但是，组织毕竟只不过是企业经营的"骨架"，在企业这饭联络一下感情，这些费用都由公司支付。虽然公司在节约成个"身体"里起到运送营养的"血液"作用的是人。只有跨越本上抓得相当紧，但在内部交流上却显得非常大方，花王公司组织交流信心和想法，企业这个"身体"才会活动起来。知道正是因为有了非正式的交流，如血液循环般重要的业务链才能正常、顺畅。为了提高诀定现场力的业务链的质量，跨组织的非正式的人际交流和信息交流非常重要。(要点)丰田汽车公司极其重视→些非正式组织的建立，如同→年重视非正式交流吧。越过组织的壁垒进行交流，这样如血液循环般重进公司的员工可以组织"同期会"，来自同一个地方的员工，要的业务链才能正常、11颐畅。可以组织"问乡会"等。老是限于白己所属的部门的范网内就无法真正了解全公司的动向。创建并维系这样的非正式组织，使同事之间可以互通信息，这些交流中每个人具有"不同的视点"，从而每个人都得到很多启示。通过如此非正式交流得来的"异质性"能提升自己所在组织的工作讨论的质量，而使优化全公司业务变为可能OAJVe’FIw面临牵i步多个部门问题的时候，这样的非正式交流通常会;，但b，仇斗L捕、，显得更为有效。"我在那边有认识的人，先去打昕一下"，这可'k♂,以使业务链运转得更为顺畅。154155
4按:翻..远藤功第三章如何打造"有实力的现场'3.改善和改革什么是改善工作高级进步"改善工作"这个词组经常在不经意之间被使用，但是每个公司对这个词的理解和定义却各不相同。中级改善工作可以定义为:积极主动地思考工作应有的样子，进步iI=Y~I兼瘸到前后研唾i改善整个业务流程!指导发现问题并找出解决的方法。初级"只是做一些眼前的小改善，企业不会因此变化"，这样的去除自己的业务l唾改善否定论可以经常昕到。但是，说这话的人可以说没有真正与工序中的浪费i指导理解改善的意义。图3-4"改善"的层次改善并不是光指减少现在的浪费，根据改善的范畴和大小，可以分成3个层次(见图3-4)。\/高级飞/初级不仅进行自我改善，为了使现场白发的改善活动能波及得更广、产生更好的效果，进行培养人才和创造条件的改善重新检查自己的工作、工序，将浪费或存在问题的地方挑活动O出来，使业务变得更完善。若套用制造业的现场的例子，贝IJ可以这样理解:初级一一飞/中级能提高各生产工序效率、减少库存的人;中级一一能真正有效考虑到前后工序的连贯性和整体性，跨部门追求业务链的提高工厂整体的效率和生产力、提高企业竞争力的人;高更高效率。级一一一能从经营者的高度出发考虑提高现场力的方法并执行该156157
现堪YfIEE--h-fJ~主f一砸盟国，屈膝明第三章如何打造"有实力的现场方法的人O变革。有必要认识到改善决不仅是指"小小的积累"，而是有更市场环境、竞争环境、顾客需求每天都在变化。现场为了深层意义的活动。;rfif能应对这些变化想尽办法认真回应，但是有时候商业的外部环提高企业的现场力，重点在子能培养多少中高级人才。当境变化却使"游戏规则"发生了改变。然，第一步一定是从培养初级人才开始，但如果只是停留在这撤销行业保护、外国资本大举进入、顾客购买行为发生重一步，那么现场竞争力很难再有提高。培养能实现更深层次改大改变，发生这样一些"不连续变化"时，不论现场再怎么进善的人才，这样改善的程度才会不断深化。行改善，也很难按照新的游戏规则确保竞争力。这时候便需要"改革"登场，对企业进行结构性再建。道主J2003年春天，丰田汽车公司宣布了对日本国内销售渠道进改善是指:积极主动地考虑工作应有的样子，发现问题并找出解决的行大幅度调整的消息，即将原有的5个销售渠道--Toyota、方法。不仅要看到自己工作上存在的问题，更重要的是能跨部门思考全公Toyopet、Corolla、Netz、Vista中的Netz和Vista大胆合并成新司问题的解决方案，这才是改善更深层、更重要的含义。Netz，同时新设了以高端客户为目标消费群的Lexus的新销售渠道(见图3-5)0'n-137&thsa对在日本国内汽车市场份额高居40%的丰田汽车公司来豆改善和改革的不同豆警军事说，保持销售渠道稳定的重要程度自然不言而喻。但是，丰田』奄奋宽毫也缸'Jaf那么，改革是指什么呢?这当然也会有很多种定义，我将人强烈感觉到，曾经对日本国内销售起到职极作用的5渠道体主主差错苦改革定义为:5到10年应该进行一次的、有关企业结构性的制已经越来越不适应当今的情况了。、;J734t158159
回事i嗦结l1D远藤功第三章如何打造"有实力的现场'旧渠道新渠道直在进行改善活动，也取得了丰硕的成果。但当面对这样不连续的变化时，改善就无能为力了，这时候必须对企业自身的构Lexus咛，~，<造进行调整。这5年一次、10年一次的重建结构行动就是但也f吁ToyotaToyotarrw头在y"改革"。ToyopetToyopeth♂f这里并不是说必须在"改革"与"改善"之间选择一个，dh将CorollaCorolla苦涵二者是相辅相成的。不论新的销售渠道建立与否，丰田的销售在Netz我忽现场都会像现在一样努力。新Netz!(合并)摆吟|在Vista黠所谓"一屋不扫，何以扫天下"，改善都做不好的企业，密密即使高举改革的大旗也很难有什么作为。现场脚踏实地的改善密图3-5丰田汽车销售渠道的重整苦Liv和经营层毅然决然的改革，这两者必须结合在一起，丰田汽车日本的汽车市场是一个成熟的市场，销售总台数也已经停公司的竞争力也正是来源于此。止增长。对现在的市场来说，有必要牢牢抓住的是:牵引对汽日，车新一轮需求的年轻人消费市场和今后会不断扩大的高端客户h建主)h叫扣乎市场。因此，针对这两个市场的销售改革势在必行c改革是"5到1O:q:.应该进行一次的、有关企业结构性的变革。""改丰田汽车公司认识到这种变化是与过去市场需求变动有本善"与"改革"应当是相辅相成的，对企业来说哪个都不能少。质区别的、不连续性的变化，所以下了决心对销售渠道功大于术，做结构调整。丰田汽车公司的销售和服务的现场也同生产现场一样，一160161
障零该油画远藤功第三章如伺打造"有实力的现-20-100理论首先打造5%的核心人才这些问题发生的根源在于以下两点气首先，不知道现场实际情况的总部想当然地认为只要引进信息技术，现场的生产力提高现场力的是人。不管是引进其他企业成功的方法论和就会提高"使用这种信息技术就应该可以达到这样的玫概念还是最先进的信息技术，现场力都不会自动地提高。果"一一这种偏重于工具的想法若是占了上风，脱离企业实际-项调查的结果显示，日本企业投资信息技术项目的的空谈就可能在公司里大行其道。结果，不仅花了冤枉钱不说，30%-50%的资金都没有带来预期的效果而最终变成了不良资还招致现场的混乱，这使不谙子信息、技术之道的经营者始料产。花了很大的本钱投资建设信息系统之后，却发现企业的综不及J合力、现场力并没有得到提高。其次'也是更j深束层的原因是"现场的非主体↑性牛"\，\'如果现事实上，我经手过的咨询项目就有不少企业斥巨资引进I场易能认为这足"门己的工作ERP系统①或建立庞大的数据库系统，结果不但没有带来预期f作乍为E砚见i场易的主体'白己不认同的东西就不同意引进"，结局也的效果，甚至反而引起现场的混乱，这种例子比比皆是。我们就不会如此也经常听到→些令人哭笑不得的例子O例如，某公司引进了不信息技术最多是个"…「只"。而"从工作出发考虑工具"切合公司业务实际的ERP系统，员工费时费力往新系统里输入是铁打的道理，不能反其道行之"从工具出发考虑工作"没的数据没法儿用在工作中，员工还得依靠手工处理单据，想简化工作结果反而使工作更复杂了。有现场的积极主动，就很难将信息技术用好c不被方法论和工具所左右，能改善自己的业务和业务链，(EPR(EnterpriseResourcePlanning)系统，即企业资源计划系统。是整合具有能动性，这样的员工是人才一一对企业来说需要培养多少企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于二体的企业资源管理系统。--译者注这样的人才呢?事ZZ辈162辈辈163噩噩蠢
JQ;塌JJ非哼踹;tij嚣蜀D远藤功第三章如何打造"有实力的现场最初应当努力尝试的是培养能提高现场力的、占人数5%案并非如此简单。不论他们再怎么优秀，5%的人才分散在组织的"核心"人才。100人的职场中有5个人、1∞0人的职场中中，其能量终究有限。有50个人，这些人会成为改变组织的催化剂。目标是20%(见图3-6)0组织内5个人之中有l个人能这些人才当然应当是经过选拔的一流人才，但是这种选拔深刻体会到现场力的重要性、主动去发现和解决问题，那么这的标准和边拔一般管理者的标准稍有不同一一这些人是否具有种力量就会在组织中传播开来。之后会慢慢改变组织的价值观耿直、有韧性、能坚持到底的品性比其他的指标都重要。和付为模式，公司的现场力DNA就会植根于组织中C所以，培、苦、.o:.l在为了使现场的每个人真正吃透并理解现场力的重要性，牢养5%的核心人才只不过是将现场力植根于组织中的出发点牢把握自己扮演的角色的责任，经营者要亲自用自己的语言向而已C每→个员工传达其重要性。5%的核，心人才型豆丁号舍制造20%的分身重整现场力的催化剂是占人数5%的核心人才，录用和培养耿直、有韧性、能坚持到底的人吧。渗透至整个公司电hDNA植根于组织20%的人变化了组织就会有变化那是不是培养了5%的人才，现场力就会得到提高呢?答图3-65-20-100理论164165
官乞如盟由远藤功可磨第三章如何打造"有实力的现场"现场力的源泉是人ι关键就在能培养多少能自主发现和解决问题的人c5%的人才肩负的任务是通过解决实际问题，创造自己的演讲等，可以帮助被培训者形成健全的人格。比起教授技能，4-5个"分身"c与5%的领导-起工作的小组成员接受了冥思培训更重视让被培训"者修炼心灵，花王公司独有的"坚韧的想和价值观，之后在独立进行其他的工作时就会将之散播出去。DNA"就是通过这样的培训方式形成的。当然，磨炼现场力的主战场并不在培训机构而是在现场当然，这并不是→年半载能完成的事情，需要3-5年的时日常的[作锻炼比什么培训都有效c但是暂时远离现场，从更间跨度。但毋庸置疑的是，组织里若5个人之中有l个具备了高的层面"俯视"自己的工作，思宅和学习组织应有的价的"改善魂"，那么组织的竞争力就会得到极大的提高。If:观，这些脱离日常工作的修炼也十分必要的。现场力的源泉是人。关键就在能培养多少能自主地发现和解决问题的人。「豆豆J但是，迄今为止日本企业对人才的培养一直偏屯于按照职培养20'7e具有"改善魂"的人吧，现场力将随这些人的产生而产生。务层级高低和职能部门进行培训，所以若不去有意识调整培养育人育心。方式就很难会有这样的人才产生。事实上，丰田公司和花王公司的人才培养计划就非常别具→格。在花王公司有专门负责对生产部门人才进行培训的"技术学校"，从25-45岁的员工中选拔约20名员工，进行长达7个月的培训。其目的就是培养"有韧劲"的人才。知识和技能培训"自然是必需的，而除此以外被同样重视的是")L.\灵修炼"通过坐禅和茶道等提高修养，通过昕与经营无关的名人的166167
动月今;段式~理渴i)远藤功第三章如何打造"有实力的现场"5.打造"有实力的现场"的7个工具有实力的现场不是-日能够形成的。现场力是由各种因素l董基本理念·一切为了顾客构成的"复方程"，调整→个要素能起到的作用是相当有限的O4事两个命题:要从结构上理解有实力的现场的构成要素，一个一个地强以绝对的高效率带来的成本优势化其要素。这里对本书至此为止阐述的内容作一个总结，解说创造新的顾客价值A圈也有实力的现场的构成要素和7个工具(见图3-7)。7个条件:1)将现场力作为企业哲学2)打破避事主义3)主权在现场4)确立自律循环5)看得见的组织构造6)小小组织7)持续力4命"7个工具"业务业绩信息基本人平台组织链考核技术哲学图3-7创建"有实力的现场"的7个工具图3-8追求优质运营整体在"→切为了顾客"的基本理念之下，"绝对的高效率带)业务链来的成本优势"和"创造新的顾客价值"是优质运营追求的目首先必须分析和调整业务链，这是运营的根本。即必须将标。为了实现这个目标，必须满足第二章中提到的7个条件，而这7个条件的满足需要以下的工具(见图3谁、按照怎么样的顺序、做什么事情及工作规范进行明文化并-8)。168169
』在1翻翻睁远藤功第三章如何打造"有实力的到共享。飞/业绩考核飞/人必须考虑以何种考核标准(尺度)衡量部门和个人的表归根结底，设计和执行业务链的都是"人"。既然业务链现。若尺度设定得不切合实际，那么出现只顾顾、白己或白己音部川川、不可能像流水线→样被完全同定化，那么将-项项工作连接起的业绩而不考虑公司大局的现象也就没有什么可奇怪的了c经来产生价值的只能是人。在运营中利用发现和]改善问题的每个营者要留意设计能整合组织全体目标的业绩评价尺度。机会进付人才培养，这是促迸业务链不断完善的根本J飞/信息技术v平台对追求优质运营的企业来说，必须牢记信息技术只是一个属于个人的问题吁以白己去解决，1J=l若是涉及部门的问题工具而已。然而必须承认，对于想跨越部门间的鸿沟、追求工圳市要有关人员E通有无、共商对策，如果没有远样的"平作的高效率和加强组织性学习的企业来说，这是一个极其有效台"，问题就{L~难得到解决。能否有效利用各职场的层会和全的工具。在清田里认识到信息技术到底能起哪些作用的前提下，公司的业务会议，为坚持PDCA活动提供平台，对企业来说是从现场出发有效使用信息技术能够增强企业的管理能力。很关键的。飞/基本哲学、/组织必须将经营层真正想要打造现场力并将现场力定为企业竞官僚化的组织戎贡权不明晰的组织是不可能顺利地开展工争优势的决心提升到企业的基本思想和哲学的层次。只有将这作的。尽可能减少组织层级，建立扁平化和简洁的组织结构，样的基本哲学渗透到公司的每个角落，现场才会真正相信"是能提升工作效率并充分发挥现场的主动性。我们在支撑着公司"，从而进入奋发不懈的工作状态。170171
ι!lJ择JJ今搞这~理蜀'远藤功第三章如何打造"有实力的现萄6.经营者的责任经营者应当做什么[~，~J打造现场力，经营者应该和不应该做的事情分别是什么呢?"有实力的现场"是由7个工具组成的复方程，即:有实力的现场=业务链x人×平台×组织×业绩考核×信息技术×基经营者不是现场的当事人，当事人只能是现场的工作人员二本哲学所以经营者不能直接对现场的质量进行控制。即使能像和民餐饮、干代旧化工建设和美孚石油等公司的经营者一样亲自审查现场质量，最终能集中智慧、大力去改善现场质量的还是现场本身。经营者的本分是明确公司前进的方向，制定战略和远景曰标并创造执行所需的条件。在战略执行的操作性层面上，无论多么优秀的经营者不应该也无法变成当事人，经营者应该负的是对现场质量管理的最终责任O正因为如此，经营者才肩负重大的贡任。为了打造企业现场力，经营者必须认识到自己的"能为"和"不能为"的区分。经营者肩负的责任可以归纳为以下3种。〉信赖和委任正如在第二章里叙述过的:现场力是靠"主权在现场"这172173
黯拖随即第三章如何打造"有实力的现主J，LF?只毕否也→思路和做法被磨炼出来的。重视现场本身具有的能量、创意，被一些过分强调自上而下发号施令致使经营层和执行层相脱离并将其最大程度地发挥出来，这是经营者首先必须做的。的欧美企业视为救星。而对原来就重视现场、有这种自下而上\/监督和指导思维方式的大部分日本企业来说，也正是到了重新认识自己传与此同时不能娇纵现场。经营者应当切实地管理、指导和家法宝的优点的时候了O然而与此同时，经营者必须意识到要与现场保持一定的距评价现场的工作，有效使用奖惩手段使现场时刻保持紧张感和危机感。离。正如我们已经反复强调的:打造现场靠"主权在现场"。前提是最大程度地尊重现场的自主性，保持不远不近的距离感\/以身作则很重要。以身作则并不是说经营者要将自己的主意硬塞给现场。现场在时刻关注经营者的行动。经营者责任感很强，其领导的企道主)业的现场也必定是充满责任感的。反之，装装样子的经营者手现场是经营者的"影子"。装装样子的经营者手下只会是装装样子的下也只会是装装样子的现场。经营者的)言一行对现场影响之现场。大不可小视。有→段时间，走动式管理(MBWA)①曾大受欢迎，特别经营者不要随便去现场①走动式管理(ManagementByWalkingAround).最先由斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔(RichardPascale)提出ο他认为管理人应该时常走出办公室，到现最近我经常碰到一些标榜自己是"现场主义者"的经营层场与顾客和基层工作人员互相沟通，了解各种实际问题，从而一同面对及解决困难。一-译者注或董事级人员。在日本经济长期低迷、看不到出路的经营环境174175
i黯缸盟鄙远藤功第三章如何打造"有实力的现j之下，经营者反思现场管理重要性的心情我当然也十分理解O的用意之一，但这并不是大多数日本企业现在所需要的"现场主义经营"。但是随着了解的更深入，我们往往会发现有很多企业是形式上的现场主义。在我出席某大企业董事会的时候，有一位副我也十分理解这位副社长想要到现场去的心情，但只是社长说，他就任之后非常重视"现场主义经营"。当我问及他"巡视"现场，昕取干部形式上的报告，或多或少地做一些讨论，却不是真正的现场主义。的具体管理方法时，他的回答是这样的:每周巡视各地的工厂，说明经营方针并与现场的人员交换意见。生产现场也去看，也跑到现场去讲自己当年做基层工作时的艰辛，喜欢以这样基本上对其情况做到心中有数。有时间的时候，晚上和工厂的的"忆苦"来教育部下的现场主义者还真是不少。他丝毫没有干部一块儿喝→杯，交交心。察觉现场已经把他当做"客人"来接待，还一味地沉漫在自我满足的世界当中O他确实亲自去了现场，也很希望能够真正与现场干部相处得融洽。吾土去没有什么问题。但是，这是否就是真正的现场在日本经济大环境好的时候，企业只要努力，业绩自然就主义呢?会不错。这时经营者到现场摇旗呐喊、加油助阵确实对现场是个很大的鼓舞。但是现在日本是市场饱和、经济低迷的时代，之后几天，我到这个企业的某个工厂去的时候，向工广的干部们打昕起这个副社长白诩的"现场主义"时，得到的却是大量生产、大量消费的商业模式日益显现问题，现场也随之混这样的回答:那对我们来说是一种特别的"仪式"，每次副社乱。企业采取了令人窒息的成本压缩和裁减人员措施，在市场前景不明的同时要保证企业的销售量和赢利，在迷雾中慢慢试长驾到我们都要准备大量的报告资料，对办公平口生产区域进行大扫除，准备工作要花不少时间。探摸索新的道路，在这样的过程中，有越来越多的企业渐渐失去了自信和活力。希望现场能保持整洁的工厂环境也确实是副社长巡视现场177176
第三章如何打造"有实力的现场"嗦2届理'远藤功若不是有与现场抱成一团、面向混沌的未来共同奋斗的精神准备，经营者就不反该随便到现场去。并不是说经常造访现场的经营者就能解决所有的问题。与这样的时候，对现场没有实际帮助的总部"要人"去访问每天大大小小的问题作斗争的只能是现场。但是，经营者的造现场不只是没有意义，甚至还会妨碍现场工作。现场不是经营访能够促进其与现场相互理解交流，形成"大家都是同一条船者"学习"的地方。若不是有与现场抱成一团、面向混沌的未上的"同舟共济的集体意识。来共同奋斗的精神准备，经营者就不应该随便到现场去。大型电子产品制造商阿尔卑斯电气(A四S)的片冈政隆社[~，~]长这样描述与现场的关系:以前巡视现场的时候真是不太愿意。经营者与现场相互"较劲儿"能激发出现场更多的能量，达到经营者亲自去每个业务点、昕取当地干部的汇报很花费时间，但也只与现场团结一心的效果。是觉得没办法。而我现在改变了方法一一先看工厂再昕汇报。一.---….-------…----------------------------------------------------------------------------------句-------_.-比方预定的是l个小时，只要我自己觉得没搞明白，就宁可花两三个小时在那里观察，然后再昕干部的汇报。比较起原来先挖掘第一手信息昕汇报再形式上看一下的做法，这样做之后看到的东西完全不一样。并不是经常造访现场就是现场主义。经营者亲自到现场看、事实上，片冈社长现在经常会问"这个工程可以减掉昕和感受现场的气氛是现场主义的起点，但是事实上不可能要吧?""按这种生产情况，设备投资额应该不用那么多吧?"这求经营者经常去跑遍所有的现场。为了保持现场的能动性，经样片冈社长做出的切合现场情况的指示越来越多了。这个很重营者也应该与现场保持适度的距离。经营者必须牢记要磨炼自己对现场的感受力。光是看经过要。经营者在把握全局和现场的实际情况的基础上发布的指示了组织层层过滤的被美化了的报告资料，是不能把握现场究竟更能使现场心服、充满干劲儿。179178
~阻黯蜀'远藤功第三章如何打造"有实力的1发生了什么的O的第二手资料，以"日"为单位提高经营管理水平的极好现场有未经过加工的原始信息，比如生产的现场有生产报例子c表、不良产品报告书，销售的现场有销售报表、客户增减报告某著名电脑制造商实施这样→种规定:董事会成员全体每书，开发的现场有顾客投诉、开发日程管理表等。这些看起来个季度都必须到顾客服务中心花一整天的时间昕取顾客投诉和琐碎的原始管理资料事实上是浓缩了经营中所有的"真实的瞬咨询。由于通过层层过滤，顾客投诉报告在被递交到经营层时间"的好材料。真正的现场主义正是产生于对这些原始信息的往往已经被删掉了"带刺儿"的部分，失去了原来的滋味，光高度敏感。吾这些东西做决策是会产生偏差的。去听取"现场的声音\和民餐饮的腹边社长每周查吾近千封来自顾客的调查问卷，尤其是那种"带刺儿的声音"，亲自接触原始信息，才能看清在此基础上管理店铺服务质量正是这种重视源流信息的表现。当下的经营质量和现场质量。大正制药的社长每天都会分析来自全国几百名销售人员的取信于"加工信息"的经营者是不合格的经营者。不依赖销售原始资料以把握当时的畅销产品和滞销产品以及竞争对手于"加工信息"，自己去找"原始信息"一这才是现场主义的微妙动向O现在都是用电子邮件了，所以好像昕着还不是那的基本精神。么累人，但要知道在以前他可都是辛苦地将几百张传真-张张(要一点]收集起来分析的。所谓的经营不正是这样点点滴滴、日积月累将目光聚集到原始信息上吧。那里浓缩了经营的真相。起来的么?!社长依靠这样的原始信息对有关部门发出指示，指示涉及商品开发、生产、物流等所有有关部门。这可以说是通过销售180181
--lJ1ll呵后记优质运营的30个关键词\/安灯系统装在生产现场的生产线运行情况显示板。生产线操作人员发现有异常情况，自行判断有停线必要时，可以拉动生产线停止开关。这时候安灯显示黄灯，监督人员会立即赶到现场检查情况。必要时警示灯由黄转红。在工厂任何地方都可以看见安灯系统的指示，它已成为可视化管理的典范。\/Way(道)将各个企业的价值观与行为模式明文规定下来制成的文书O将自己公司特有的思考与做事方法作为企业文化明文规定下来，这种企业文化的发展与传承有利于提高企业的持续竞争力。企业文化建设方面的代表有惠普之道(HPWay)、丰田之道(ToyotaWay)等。\/一切为了顾害人们容易挟猫地认为，运营的目标是提高公司内部效率与生产力。事实上，运营的最终目标是满足顾客需求。若是没有以"顾客第一"的方针为指引，优质运营就无从谈起。要提供具有优质性价比的商品与服务，就必须加强成本竞争力，时刻
"""现塌1J~一一J盟军;{~揭踊疆画，屈膝明后记优质运营的30个关t关注顾客需求的变化，创造新的顾客价值。企业的所有活动归直可以持续下去的。不满足于现状，愚直地进行改善活动是优根结底是为了顾客。质运营的原动力。飞/优质运营飞/业务链运营是企业经营管理活动的支柱。优质运营是指因为现场企业一连串的业务流程。业务只有超越了部门的阻隔，像运营的优势给企业带来竞争优势的情况，可以用成本、质量、锁链各环相扣一样紧密联系在一起时才会产生价值。重要的是速度和持续力这4个尺度来衡量。卓越的现场竞争力可以为企业务从其上游到下游都能一气呵成，没有停滞。不能仅看到自业带来持久的竞争优势。己的工作，还要兼顾前后工序的工作。飞/下意上达\/关键绩效指标()现场主动地发现与解决问题，并将自己的想法报告给总部测定各个部门与业务链运营状况的定量化指标。是测量速或者经营干部的做法。提升竞争力的源泉在现场，只有现场干度、效率和成本等运营质量的工具。要实现运营持续优化，KPI劲十足才能推动企业前进O是不可或缺的。、/改善飞/不满足于现状自主地思考工作中存在的问题并解决问题。不仅仅指改善这是以优质运营著称的花王公司的口号。公司虽然实现了生产工序之间不合理的地方，更包括提高业务链中全体的效率，连续22期集团经常利润增长，但仍旧不满足于现状，相反积极培养能促进企业不断改善的人才等这些高层次的活动。地否定现状，并进行更深入的改善。这与自称要"打倒丰田"飞/改善魂的丰田汽车公司的做法如出一辙。执著于业务改善活动的精神。改善的机会是无限的，是-184185
可￥调73d··一」zItl立。跑噩噩回屈膝明if后记优质运营的30个关键i川pjfj\/良性的对立关系地要解决这些问题。经常留意有没有改善与创造新价值的机会一一正因为有这样→批人，现场才变得充满紧张感、斗志企业在发展到了一定程度时，部门之间就会产生隔阂，同昂扬。为-个企业的员工却因为部门不同相互之间十分客气，尽量避免产生意见冲突。部门与部门之间相互交换意见会产生新的创\/源流主义意，这是提高组织综合力不可缺少的。不应当忌讳冲突与对立，面对现场发生的各种问题，回到问题的源头，力求从根本积极营造企业内公开交换意见的氛围。上解决问题的做法。不流于表面，而能整体理解问题的构造，飞/现地现物(三现主义)深挖原因，找到根治的办法。在试图进行理论分析之前，亲自到现场去走一下、看→下飞/5个为什么很重要。决策者只有在掌握事实之后才能思考应该采取怎样的挖掘问题根源是很有用的工具。对一个问题反复间几次解决方法。重视现地、现物、现实(或者现状分析)这三者的"为什么"能够帮助人们找到真正的原因。思想称为三现主义O\/冷眼巡视\/现场力检查现场质量的会议。现场是提高运营质量的主体，而经作为企业运营主体的现场所有的组织能力，具体是指现场营者负有锻炼、打造现场的责任。适时用冷静的目光(Cold自己发现和解决问题的能力。不同企业之间存在现场力的高低Eye)审视现场，使现场保持一定的紧张感是很重要的。差异，现场力高的企业拥有持久的竞争力。\/现场的自律神经〉排除三无优秀的现场人员对工作中的问题十分敏感，总是想方设法克服不好的现场共有的毛病:无知、无视、无关心(三186187
斗是雪迦盟部远藤功后记优质运营的30个关键词无)。在部门分工过程中，组织的隔阂越来越深，组织中的人飞/打破部门主义思想也更容易从自己的工作出发，怎么方便怎么来，越来越吾不到在企业成长、组织扩张、职能分化的过程中，各个职能部其他部门的业务。有必要提倡顾全全公司利益、关心其他部门门之间会渐渐产生纵向意识，助长部门主义的形成。若是在→业务、建立和维护良性对立关系的企业文化。个企业内都追求局部优化，企业就无法形成一个大家庭的氛围。\/主权在现场有必要设置需要部门之间合作的项目，这样可以打破部门主义，这是→种认为现场是经营的主角，现场拥有企业运营的主发挥企业的综合能力。要管理权限的思考方式。要将经营做得更好，所有的灵感都只飞/DNA能来源于现场。现场利用这些灵感进行主动思考和行动可以提企业进行管理活动时，所持有的价值观、行为模式等遗传升企业的经营能力。总公司的干部与社长应当扮演的是支持现因子。本企业自创业以来形成的独特的DNA是其他企业无法模场工作的角色。仿的，是本企业竞争力的源泉O然而企业若不去努力维持，这\/遣求企业全体优化样的DNA会渐渐消失。丰田汽车公司在加速企业国际化步伐的随着组织分工越来越细，各个部门只追求自己部门内优化同时，也不忘努力使自己公司的DNA植根于海外。的倾向也越来越明显O其结果就是，吾上去各个部门都表现不\/克服二律背反错，但公司整体业绩反而更差了。比如，$间为了降低车间内同时完成两个看似矛盾的目标。比如，一般人容易认为要零部件与半成品的库存，造成销售部门不得不更多地库存成品，降低成本就必须牺牲质量。然而，考虑如何在降低成本的同时最后导致整个库存品占用资金不断膨胀。提高质量，才称得上是优质运营，要相信人有无穷的智慧与能力使其成为可能。188189
官边翻越远藤功后记优质运营的30个关t飞/给自动化加上人字旁、/人才培养丰田汽车公司认为，机器也好，信息技术系统也好，只不撑起现场的主体是人。无论引进再先进的信息技术与自动过是工具而已。能否将机器与信息技术系统用好取决于使用的化系统，支撑起现场的终究是人的热情与智慧。能培养多少有人，只有人才是主角。在现场要求的不仅仅是"完成了多少工"改善魂"的人是决定优质运营是否能实现的关键所在。作"，最终目标是"人运用智慧进行生产"。\/前工序/后工序飞/平台这是优质运营的核心词汇"业务链"的同位语。无论何种推动现场的改善活动需要企业为员工提供发表见解、相互工作都存在前一道工序和后一道工序，相互之间是紧密联系的。交流的平台，具体指召开小到晨会与工作结束以后的碰头会这不能只看到自己眼前的工作，经常意识到前后工序才能实现全些日常会议，大到各部门、全公司范围内的会议，使员工聚集体工作质量最优化。尽量将问题的发现和解决在前一道工序中一堂相互切磋，共同发现和解决问题。伊藤洋华堂的业务改革完成，这也是必须留意前后工序的原因之一。会议、通用电气公司召开的群策群力会议是其中的代表例子。、/可视力(可视化管理)、/PDCA(自律循环)优秀的现场是指能够自我发现和解决问题的现场。为此，改善工作必需的-连串的方法(Plan-Do-Check-Ac›首先必须让问题浮出水面、受到关注。不隐藏问题、使问题公tion)0在事情做完之后，记得经常回头检查哪里有问题，通过开化是一切的出发点，为了实现这一点，企业要实行"可视如此不断循环PDCA的过程来提高工作水平O丰田汽车公司在化"管理。丰田汽车公司的安灯显示屏系统就是一个"可视PDCA之后再加上-个A(Achievement)，即检查改善之后的效化"的代表。果，称之为PDCAAo190191
现喝jJ1_一ιL锻主揭噩噩B远膝明凤'以日本，持可哈啤酬视百}种远方藤功力法。著一川Etk林琳。译HlfMf\/浪费(Muda、Mura，Muri)右铲除所有可能的浪费是彻底追求业务高效率的根本。其中，的战Muda是指生产过多、产品在线等待或者货物搬运等这些不产生lMH附加价值的业务;Mura是指公司的发展出现大幅波动，不能使H吨业务保持均衡化;Muri是指对业务过量对质量和成本产生影响d严的状况。不仅要在各自的业务中克服这些情况，还要考虑如何能变强在一连串的业务链中扫除这些异常。什么是可视力?企业经营透明化后一线员工对问题的感受力实际或潜在问题曝光后激发的行动力什么是可视化管理?也叫"目视管理"，是指通过各种举措，使企业的各种经营活动"看得见"O通过塑造"看得见的工作现场"，强化经营一线的工作效力。可视力，强化一线执行力的基石!策略再完备、领导者再优秀、一线再积极，公司上下看不见问题，执行力兀从谈起。"看不见"的现场必将毁灭，"看得见"的现场才能创造价值。你的公司"看得见"吗?192
