文化敏感性与跨文化沟通
中国科学院心理研究所
张警吁
请思考并讨论：
1. 请描述一件发生在中国员工和外籍雇员之间的
冲突/不理解/矛盾/误会。你认为发生的原因是什
么？应如何解决和避免？
2.请描述一件发生在中外国企业之间（管理者之间，
谈判双方）的冲突/不理解/矛盾/误会。你认为发
生的原因是什么？应如何解决和避免？
3.请描述一件发生在中国员工和当地社会（当地人
/宗教机构/政府）的冲突/不理解/矛盾/误会。你认
为发生的原因是什么？应如何解决和避免？
什么是文化？
你觉得文化是什么？
4Rs
效
果
时间
认识
Recognize
提高文化敏感性
尊重
Respect
欣赏文化差异
协调
Reconcile
处理文化差异
实现和植根
Realize & Root
根本的文化协调
New
Step
文化的结构
人造物(Artifacts and Products)
语言，食物，市场，时尚和艺术
规范（Norms)
群体中人们对于什么是对或错的看法
正式的法律条文或非正式的社会控制
价值观(Values)
群体中人们对于什么是好或坏的看法
该群体人们的共同理想
基本假设(Basic Assumptions)
会有对错，好坏之分的基本出发点
”存在”的假设
人类为了解决生存问题而自动解决了
文化的结构
内隐的部分
外显的部分
文化的差异所在
文化的差异在于它们对人类必须要面对三个
问题的解决途径不同
1.与他人的关系
2.与自然的关系
3.与时间的关系
文化的七个维度
l 普遍主义与特殊主义（法则对关系）
l 个人主义与集体主义（群体对个人）
l 情感中立型与情感表达型（感情表达的程度）
l 专一与扩散（牵涉的范围）
l 成就与归属（地位是如何确定的）
l 内部控制和外部控制（人与自然的关系）
l 同步进行与顺序进行（时间观念）
第一个问题
你的朋友拥有多大的权力期望你的保护？
A 作为朋友，毋庸置疑他有权力期望我证明
他低速行驶
B. 作为朋友，他有一定的权力期望我证明他
低速行驶
C. 我的朋友没有权力期望我证明他低速行驶
选择C，及不证明朋友低速行驶的比例
1.普遍主义—特殊主义
普遍主义者的特点 特殊主义者的特点
更注重准则而不是关系 更注重关系而不是准则
法律合同经过悉心准备 法律合同可以更改
遵守合同的人才值得信赖 懂得调节以利于双方关系
的人才值得信赖
只有一个事实 有不同的事实
生意就是生意 规矩是死的，人是活的
与普遍主义者交流 与特殊主义者交流
准备好对方回非常重视“客
观的”，“规范性”的意见
准备好对方可能会说与主
题无关的话题
不要把就事论事的态度当
做对你的冒犯
不要把私人关系的建立当
做无关紧要的
如果有疑虑，时刻准备与
律师商谈
考虑法律保护本身是否会
伤害信任
努力采用连贯同一的程序 建立非正式网络，并形成
个人理解
公开透明，一视同仁 私下改善关系，一事一议
用正规的商业方式改变整
个系统
对约定俗成的行为做非正
式变通
第二个问题
b) 另一个人说：“如果人人都能关心其他人的
生活，那么每个人的生活质量都能提高，尽管
这可能会妨碍个人的自由和发展。”
a)一个人说：“很显然，如果一个人能够有足
够的自由和机会来完善自己的话，他的生活质
量必将因此大大提高。”
选择a的比例
%
在你的工作场所中，那种情况更经常发生？
a.大家一起工作，没有人获得个人荣誉，荣誉是集体的。
b. 每个人独自工作，并能获得个人荣誉。
如果错误是你的工作团队中某个人的疏忽造成的，
如何追究责任？
a.由于疏忽而造成错误的那个人个体有责任
b. 由于他是整个工作团队的一部分，所以工作团队要一
起承担责任。
2.个人主义—集体主义
个人主义文化的特点 集体主义文化的特点
频繁使用“我”字 频繁使用“我们”
谈判者能全权代表，由代
表当场做决定
代表只能暂时同意，在做
决定前要跟后方组织协商
人们推崇个人成就并独立
承担责任
人们崇尚集体成就并共同
承担责任
目标是快速完成交易 目标是建立持久关系
成双成对甚至一个人去度
假
集体组织度假或与大家庭
共同度假
与个人主义者交流 与集体主义者交流
能迅速做决定，遇到临时
决议时可以不经过总部
对其花在征询意见和达成
一致上的时间有足够耐心
最棘手的问题在于吸引对
方接受特定的解决方案
最棘手的问题在于在保证
对方的内部协商不影响自
己组织的多重目标
引入个体竞争性激励机制 重视整体士气和凝聚力，
以团队为奖励对象
给与工作变动和流动性 给与期望工作稳定和低流
动性
鼓励人们发挥个人能动性 坚持人们要实现共同的高
层次目标
第三个问题
在我所在的社会，公开的表露自己的情感被认
为是不够职业的行为：
请指出你有多同意该说法:
a)非常同意
b)同意
c)介于二者之间
d)不同意
e)非常不同意
倾向于不表露感情的比例
3.感情中立—感情表达
感情中立者 感情表达者
不会暴露他们的所思所想 用各种方式暴露所思所想
面部表情或姿势偶尔会流
露紧张情绪
非常明显地用言语表达紧
张情绪
囤积的情绪偶尔会爆发 感情毫无节制的恣意流露
推崇冷静自持的行为 推崇热烈，充满活力与生
机的情绪表达
身体接触，做手势或面部
夸大的表情都是禁忌
对身体接触，做手势和面
部夸大的表情司空见惯
与情感中立者交流 与情感表达着交流
在会议或谈判中叫停，从
而平息自己的情绪
不要因为对方的表演而放
弃既定目标，冷静考虑
避免热烈的，情感过于流
露的行为，这会被当做缺
乏自制力和没有教养
避免疏离，暧昧和冷淡的
表现，这会被当做轻蔑冷
淡和想与人隔绝的态度
事先有充分准备，保持客
观中立的态度进行讨论
对别人的热情和好意做积
极热烈的回应
他们没有情绪起伏的声调
并不表示他们不感兴趣，
可能只是不愿意及早摊派
容忍情绪的巨大起伏，对
方的热情认同和愤怒并不
意味着他们已经做出最后
判断
老板请自己的一个下属去给他刷房子
a.某同事：“如果你不愿意的话，你可以不用
替他粉刷房屋。在工作中他是领导，但工作之
外他就不是了。”
b.另一同事：“尽管我不愿意，但我还是会替
他去粉刷房屋。在工作中他是领导，在工作之
外这个关系也不容忽略。”
第四个问题
选择不去刷房子的比例
%
公共区域
私人领域
公共空间 私人空间
专一性文化的关系
公共空间 私人空间
没有关系
扩散型的人际关系
PrivatePrivate
扩散型和专一型产生冲突的地方
公共空间
私人空间
危险区危险区
私人空间
4. 扩散型和专一型
专一型的特点 扩散型的特点
直接切入主题，交往时目
的性强
间接，迂回，交往中貌似
无目的
精确，直率，确定和透明 含糊其词，圆滑，含混，
甚至不透明
私人事务和公务彼此分开 私人事务和公务彼此渗透
原则和道德观始终如一，
对任何人都一视同仁
道德观高度条件化，视情
景和对象而变化
与专一型的人交流 与扩散型的人交流
研究要与你打交道的专一
组织的目的，原则和定量
化目标
研究要与你打交道的扩散
型组织的历史背景和远景
构想
直切主题，不要使用与所
讨论问题无关的头衔或致
谢技巧
多谢耐心，无论讨论什么
问题，尊重一个人的头衔
年龄和背景
给与对方清晰明确和细致
的指示或要求，明确指出
你是同意还是反对
含混模糊的指示会被看做
一定有授权的意图，给与
信心而非具体指示
组织好会议的日程表，时
间和中间间歇，使之紧凑
连贯
让会议顺其自然，偶尔推
进一下进程。
第五个问题
你做了什么？ 你是谁？
地位?
成就型——归属型
5. 成就型—归属型
成就型的特点 归属型的特点
只有当头衔与执行任务需
要的能力相关时才会使用
头衔
广泛使用头衔，尤其是当
这个头衔反映了所属者在
组织中的身份地位
对上级的尊重程度取决于
他的工作效率和知识面
人们将一个人对上级的尊
重程度视为衡量他对组织
或使命忠诚的标准
大部分高级管理人员在年
龄，性别方面没有太大限
制，而且术业有专攻
多数管理人员都是中年男
性，且有一定背景
与成就型的人交流 与归属型的人交流
为建立合作，你的谈判队
伍要保证各个领域的专家
齐备，以显示准备充分
为建立合作，你要保证谈
判队伍有高资历和高级别
者，以显示重视程度
使用能够显示你个人能力
的头衔
使用能够显示你影响力的
头衔
重视对手的能力和所掌握
的信息，即使你怀疑他们
在其组织的影响力
重视对手的级别和资历，
即使你怀疑他们其实并不
太懂行
决策通常因为技术或实施
中的原因而中断
决策通常由于高层领导的
质疑而中断
目标管理和绩效评估都是
有效的激励手段
通常来自越高层的领导的
直接鼓励越有效
第六个问题
A. 在我身上发生的一切都是我的行为所致
B.有时候我完全不能掌握自己的命运
选择个人命运可以自我掌握的比例
内部控制
自然是可以了解
的某种机制，
要控制环境
外部控制
自然是一个有机体，
要与环境协调
6.内部控制和外部控制
内部控制者的特点 外部控制者的特点
经常对环境持对抗态度 态度灵活，愿意妥协以保
持和平
冲突和抵制是信念的表征 和谐，敏感
关注的焦点是自己，包括
自己的职能，团体和组织
关注的焦点是“别人”，包
括客户，合伙人和同事
在环境失控或多变时感到
不安
对自然的变化起伏没有不
适应之感
与内部控制者交流 与外部控制者交流
对方会用强硬手段来测试
你的适应力
温和，坚持，礼貌和持久
的忍耐力会得到回报
达到目标是第一位的 维持关系是最重要的
有所得必有所失 成功属于大家，失败必须
独自承受
第七个问题
A.你觉得应该同一时间同时进行多件事情且
并不感到忙乱。
B.你觉得应该一件事情做完再做另一件，每
件事情之间要安排紧凑。
同步进行与顺序进行
-
顺序型
同步型
-
7.同步进行与顺序进行
顺序进行者的特点 同步进行者的特点
一个时间段只做一件事情 同时做几件事情
时间是可以控制，可以测
量的
约会时间是有弹性的，并且
倾向于“把时间给”重要的人
严格守约，提前订好时间
表，不会迟到
时间表通常服从于关系
关系通常服从于时间表 倾向于追随关系导向
倾向于遵守最初的计划
简单总结
1.没有一种文化是最好的文化
2.永远不可能真正的了解另一个文化
3.避免以刻板印象来看待文化差异
文化的正态分布
中国文化 美国文化
中国人怎样看待
美国人：
过于自由，自我
中心，帝国主义
美国人怎样看待
中国人：
保守，模棱两可，
不守规矩
重要建议
与其强调不同文化间的差异，不如发觉如何
通过文化A的某些特性实现文化B的某些需
求。
把问题看做可以解决的两难问题，而不要妥
协和看做永恒的冲突。
接触来自不同文化的工作伙伴，有意愿去交
流和解决文化差异带来的冲突。
推荐书籍
从深度心理学看爱情 <美> 黄维仁著
跨越文化浪潮 <荷> 冯.特姆彭纳斯
祝大家海外工作顺利！
案例讨论：糟糕的当地雇员
在北非某项目组负责后勤的刘为一直对当地员工很不满。这
些当地雇员不熟悉工程施工，于是项目部所有人全部出动，
手把手教他们各种技能，努力提高他们的劳动技能，可他们
还总是不守时，办事拖沓，遇到斋月则几乎什么都干不了。
只能靠中国员工超负荷工作来赶工期。
今天当地员工的后勤请假，委托刘为代为负责，按照中国营
地的习惯，刘为通常在工人们出营施工的时候将补给品放进
员工的宿舍中。今天到当地员工宿舍也就一样推门进去放在
房间里，看到地上有些灰尘，就顺手打扫了一下。没想到，
从内屋出来一名当地员工，跑到刘为面前，大声质问刘为，
刘为被数落的莫名奇妙，由于语言不通，搞了半天才明白是
说他为什么要进入他的房间？刘为很气愤，说你们上班时间
不工作，凭什么对我不客气。两边越说越气，要不是其他人
及时赶到，两人就要动起手了。
请思考并讨论：
1. 你认为为什么刘为会跟当地员工发生冲
突？如果你是刘为的直接上级，你将如何处
理此事？
2.就你所了解的情况而言，和外籍员工之间
可能会发生哪些冲突？根据你的实际经历，
谈一两个你遇到的事情以及你觉得可能的解
决办法。
3.如何促进和外国同事以及外籍雇员之间的
关系？
