新城公司战略梳理报告
制作单位：上海华彩管理咨询有限公司
二零零五年十一月
此报告仅供客户内部使用。
未经书面许可，其它任何机构不
得擅自传阅、引用或复制。
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本梳理报告是根据新城决策层对新城未来战略思考的系统化整
理，所做分析是基于新城提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所
提出的建议及方案均基于项目组对新城的了解。
本报告的目的在于帮助新城对未来发展整理思路，并非严格意
义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证
及细化。
本报告对新城房产公司、中国家纺网、国泰幼儿园分别做出梳
理报告，在此基础上做出新城集团公司对相关公司的整体战略布局，
新城物业公司因为和新城房产公司联系紧密，所以和房产公司放在
一起分析，就不再单独做出分析。
说 明
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第一篇 新城房产公司战略梳理
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目录
¶ 新城房产环境分析
¶ 新城房产的战略定位
¶ 新城房产的使命和愿景
¶ 新城房产的战略目标
¶ 新城房产的战略执行方案
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环境分析逻辑框架
外部环境分析
产业分析
竞争分析
新城内部分析
SWOT分析
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房地产业务—行业特点分析
特点 主要特征
特点一 和GDP密切相关 启动期：人均GDP800-3000美元；增长期：3000-8000美元；成熟期：8000-20000美元；
衰退期：20000美元以上。
特点二 资本密集型 房地产项目需要资本巨大，所以金融环境和房地产的发展密切相关；同时企业的资本规
模和资本运作能力极为重要。
特点三 政策主导 政府可以通过土地政策、金融政策和税收政策全面改变房地产市场的供需结构
特点四 地段为王 由于房地产具有不可移动性，所以好的地理位置为项目价值的第一要素。
房地产的特点决定了房地产行业和宏观经济的发展、政府政策、金融环境密切相关。
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房地产业务—宏观环境分析
内容 与房地产行业的相关因素
人口
技术
生态
文化
政策/法规
经济
具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策
• 产业技术变化
• 环保政策
• 具体消费心态变化
• 金融政策
• 行业法规
• GDP
• 地区经济发展
• 人口数量
• 家庭户数
• 人口年龄结构
中国经济的持续快速增长为房地产的发展奠定了坚实的基础，宏观调控使房地产市场发展
适当放缓，有利于房地产市场的长期稳定发展；余杭区的房地产市场正处于快速发展阶段的初
期，未来还具有广阔天空。
余杭总人口80万 ，
22万户；杭州市区人
口401万
人口是房产的
基础，房地产
有较大空间
制定长期增长
战略
2004百强县中第16
位， GDP243亿元，
人均GDP3656美元。
房地产处于快
速增长期
出现经济
发展过热
稳步发展，
防范风险
宏观体调控、
金融紧缩
可能使行业
重新洗牌
资金紧张、
土地难拿
融资多元化
增强企业能力
改善型消费增多
优质的具有文
化艺术特色的
住宅更有前景
需要更高
的企业能力
更多的关注
市场需求
环保的要求越来越高 生态型住
宅兴起
市场细分更多
专著自己优势的
同时，加强企业
学习能力
住宅产业化的发展 产生新的
商业模式
竞争加剧 应长期关注
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需求
•投机需求消失，投资需求减弱
•自住需求观望，消费心理成熟
•短期需求减少，品牌价值显现
•经济的发展，城市化的推进，
中长期需求不会有大的改变。
供给
•供给周期惯性，短期供给增加
•投资日趋谨慎，中期供给减少
•长期城市规划，长期供给稳定
供应链
•供需关系改变，客户议价增强
•宏观调控影响，供应材料降价
价值创造：
房地产的价值创造重在前端。
项目获取和市场定位设计创
造最大价值，一定要自己控制
成本控制：
工程是项目的成本重心
房地产项目的价值创造遵循“
微笑曲线”
外部变革
•金融政策紧缩化
•土地政策规范化
•税收政策从严化
企业投融资
市场环境改变，投资行为谨慎化
金融政策紧缩，企业融资多元化
企业运营
市场形势的严峻，使产品成为市
场的重心
成本的有效控制成为利润的重要
来源
营销和销售
•市场价格必然走低
•市场营销必须系统化考虑项目全
程的方案
企业行为C 绩效模式P行业结构S
房地产业 房地产商 房地产商
房地产业务—SCP分析
由于外部环境变化，房地产逐渐转为买方市场，竞争加剧，企业需要调整战略，
提升管理运营水平。
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房地产业务——竞争分析
竞争核心
•企业资本运作的能力
•企业获取土地的能力
竞争焦点
• 资本运作
• 项目投资
• 产品设计
• 营销管理
• 品质控制
• 成本管理
竞争新趋势
•战略联盟---“为竞争而合作，靠合作
来竞争”的新联盟含义正在被房地产发
展商所接纳
•购并－－战略性的购并刚刚开始，下
一步将会有更多的此类行为
竞争策略
•主要有一体化战略，多元化或集中化策略。
•一体化是指从建材制造、供应到房地产开发、
建筑安装、装饰装潢（包括装饰材料的制造）、
到物业管理等等一体化的经营战略，
•或者实行多元化经营
•集中化表现在专注于某种类型房产或某个区
域房产的经营
行业成功
要素分析
示意
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物业管理外部环境分析
物业管理随着房地产市场的发展而快速发展，市场规模巨大，具有广阔的发展空间。
目前的物业管理大多房产公司都是自己组建物业公司，所以，市场非常分散。
从98年杭州物业管理推行改革后，物业管理水平 有了很大的提高。
物业管理的定价目前偏低，很多物业管理公司盈利困难，基本上需要房产公司补贴。
物业管理还有许多创新空间，可以增加收入。
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新城房地产公司—财务指标分析
业务
年份
房地产 家纺网 幼儿园 物业
营业额
（万元）
2003 10715
2004 10167
2005 6130 27
1 公司业务结构分析
由营业额可以看出房地产业务是新城公司绝对的主业。
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新城房地产公司—财务指标分析
2，公司房地产项目分布
序号
位置 土地面积 建筑面积 项目进度
1 新城四期 37104ｍ２ 74679ｍ２ 场地平整
2 新城二期商住楼 5476ｍ２ 11930ｍ２ 完成主体工程
3 杭州无线电厂项目 3375ｍ２ 无规划
4 保元泽第 71320 106000 打桩
项目逐渐增多。为后期奠定了坚实的发展的基础
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新城房地产公司—财务指标分析
业务
年份
房地产 物业
利润
（万元）
2003 892 －36
2004 1762 －58
2005 394 46
3 公司利润分析
由于是项目导向制，所以每年的盈利差异很大，物业公司已由亏损转为盈利。
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新城房地产公司—财务指标分析
4. 新城房产运营效率分析
年份 指 标
2003 2004 2005
存货周转率（次）
流动资产周转率（次）
固定资产周转率（次） 204 204 26
房地产公司的资产大多属于流动资产，2005年流动资产周转率偏低主要
是因为销售额太低，经营效率相对下降。
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2003年 2004年 2005年
净资产报酬率（%） % % %
总资产报酬率（%） % % 2%
销售成本率（%，含流转税） 81% 81% 82%
营业收入增长率（%，环比） 100% % -84%
成本费用增长率（%，环比） 100% % -84%
管理费用增长率（%，环比） 28% 71% -77%
总资产增长率（%，环比） 97% -59% 29%
5 ，新城盈利能力分析
公司的销售成本率和总资产报酬率属于行业正常水平，净资产盈利
能力很强，说明资金杠杆作用发挥极大。
新城房地产公司—财务指标分析
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6，偿债能力分析
年份 指 标 2003年末 2004年末 2005年末
流动比率
速动比率
现金比率
资产负债率 94% 74% 79%
公司资产负债率过高，风险较大，但由于公司的品牌和项目
都较好，且以前市场环境好，所以可以使债权人比较放心；在目前
的市场环境下，较高的资产负债率风险就比较大，在项目同时增多，
销售放缓的情况下，资金压力较大。
新城房地产公司—财务指标分析
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一般房地产公司—基本能力分析
房地产公司能力
战略发展能力
运营管理能力
实现增长战略
信息收集能力
市场研究判断能力
投资分析能力
政府关系运用能力
资本能力
实现利润战略
业务能力
开发配套能力
研发设计能力
工程管理能力
市场营销能力
售后服务能力
支持保障能力
财务运作能力
人力资源能力
战略采购能力
系统控制能力
整体规划能力
品质控制能力
成本控制能力
影响能力
创造良好的发展环境
对内：企业文化形成的凝聚力
对外：品牌对客户、政府和合作者的
的吸引力。
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新城房地产公司—战略发展能力分析
房产公司持续增长的基本资源在于获取土地，其基本流程是：
新城房产公司目前总体战略发展能力很强，但未来存在较多的风险。
目前市场上可以获取土地的
渠道是政府和其他房产公司
的二手土地，由于新城高层
良好的政府关系和广泛的人
脉资源，所以目前获取信息
能力是极强的，但是，若要
到更广的区域区投资，就需
要组建专门的投资队伍。
获取信息 分析判断 获取土地
新城的投资决策目前主要
是高层根据自己多年的丰
富经验判断，没有进行系
统的市场分析和投资测算，
这在以前是可行的，但土
地进行市场化运作后，将
面临极大的风险。
获取土地的能力主要来
自于政府关系运作能力、
品牌影响力和资本运作
能力，新城前两项很强，
但融资渠道单一，未来
将会有很大的压力。
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新城的研发设计
主要通过外部力
量来实现，自己
没有设计方面的
专业人员进行控
制，这在公司单
一项目运作时是
可行的，但很难
在产品上进行积
累，形成独特的
产品系列，且不
容易控制进度。
新城房地产公司—核心业务能力分析
研发设计能力 工程管理能力 市场营销能力 售后服务能力
开发配套能力-------开发配套能力主要影响工程的进度，
新城的工程管理
没有形成规范的
操作流程，人员
不稳定，职责不
明晰，所以工程
质量也不稳定，
一期质量很好，
二期产生了一些
问题。
形成了优良的品
牌，目前的策划
主要是通过外部
咨询公司，自己
做销售，项目销
售都很好，但是
整个营销流程不
健全。
新城的物业管理
做的较好，但目
前财务状况一般，
进一步发展的能
力不足。
新城目前的核心业务能力是较强的，但面向未来的系统发展能力不
足。
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新城房地产公司—支持保障能力分析
新城的支持保障能力还比较弱
财务运作能力
人力资源能力
战略采购能力
公司的采购基本上包给建设公司，
这对一些能决定项目质量和成本的关
键材料不能进行控制，容易形成质量
问题。
支持保障能力
财务工作主要是日常会计和
核算功能，缺少财务预算管理、财
务控制、财务分析、资金规划等相
关功能。
缺少战略人力资源规划，对现有
人力资源能力开发不足，绩效考核不
明确，公司的发展与人力资源不匹配。
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新城房地产公司—系统控制能力分析
新城公司对项目运作没有预先进行整体规划，所以
各部门大多没有执行计划，这样各部门分散运作、协作
不足，使项目运作推进缓慢。
新城公司非常强调品质，也做出了非常优质的产品，
但是，在调研中，我们没有发现公司控制品质的标准和
程序。
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新城房地产公司——影响能力分析
新城公司已经建立了优良的品牌，对外的影
响力非常的强。这可以对于获取土地和销售都
带来巨大的好处，新城公司的品牌对内也增强
了员工的凝聚力。
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新城房地产公司—基本能力判断
战略发展能力
较强的能力
政府关系运用能力
信息收集能力
一般的能力
市场研究判断能力
资本能力
较弱的能力
投资分析能力
运营管理能力
较强的能力
研发设计能力
市场营销能力
售后服务能力
一般的能力
财务运作能力
开发配套能力
成本控制能力
较弱的能力
整体规划能力
战略采购能力
人力资源能力
不稳定的能力
品质控制能力
工程管理能力不稳定
影响能力
新城的品牌对外影响力极好
新城的企业文化对内影响还不够。
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新城房地产公司—基本能力判断
较强的能力
政府关系运用能力
信息收集能力
研发设计能力
市场营销能力
售后服务能力
对外的品牌对影响力极好
较弱的能力
整体规划能力
成本控制能力
战略采购能力
人力资源能力
投资分析能力
对内的凝聚力不够
品质控制能力不稳定
工程管理能力不稳定
政府关系运用能力和信息收集能力是同步的，主
要来自企业高层，可以支持中短期增长战略
研发设计和市场营销主要是企业高层和外部能力
品牌可以支持持续快速发展
使企业不能快速发展
使企业扩张具有较大的风险
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内外结合分析—SWOT分析
机 会 优 势
威 胁 劣 势
战略性初步分析
外部环境分析 内部条件分析
优点 劣势
机会
风险
内部能力
外部环境
SO WO
ST WT
了解集团的优点
掌握外部环境的
机会因素
了解集团的缺点
掌握外部环境的
风险因素
利用优点抓住
外部环境机会
的应用战略方
案.
弥补劣势并
规避外部环
境风险的对
应战略方案.
利用优点规
避外部环境
风险的对应
战略方案.
弥补劣势抓
住外部环境
机会的应用
战略方案.
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新城公司的外部机会扫描
机 会 优 势
威 胁 劣 势
外部主要机会：
1. 宏观调控后，房地产业变革产生的机遇，如房地产
金融证卷化，二手土地增多，地价将适当下降；
2. 可预期的大项目带来的机遇；
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新城公司的外部威胁扫描
机 会 优 势
威 胁 劣 势
外部主要风险：
1. 房地产市场变化，价格下跌带来风险；
2. 土地拍卖带来的市场化挑战；
3. 金融政策变化带来的资金风险。
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新城公司的内部优势扫描
机 会 优 势
威 胁 劣 势
内部主要优势：
1. 已经建立的良好品牌；
2. 良好的政府关系；
3. 优秀的领导者；
4. 发展方向明确。
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新城公司的内部劣势扫描
机 会 优 势
威 胁 劣 势
内部主要劣势：
1. 基础管理还有待提高；
2. 战略规划有待系统化；
3. 人力资源规划有待完善；
4. 没有支撑投资决策的体系；
5. 大量投资的资本运作能力不足。
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新城公司的优势与机会分析
优势
机
会
1. 已经建立的良好品牌；
2. 良好的政府关系；
3. 优秀的领导者；
4. 发展方向明确。
• 未来十年房地产资本运作能力将决定行业发
展格局，在目前的形势下，优良的品牌地产
可以通过房地产信托融资，逐渐建立多元融
资渠道。
1. 房地产金融证卷化，
地价将适当下降；
2. 可预期的大项目带来
的机遇；
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新城公司的机会与劣势分析
劣势
机
会
1. 房地产金融证卷化，
地价将适当下降；
2. 可预期的大项目带
来的机遇
1. 基础管理还有待提高；
2. 战略规划有待系统化；
3. 人力资源规划有待完善；
4. 没有支撑投资决策的体系；
5. 大量投资的资本运作能力不足。
• 在推进管理变革的同时，对项目精心规划，按时
间进行推进，根据不同时期的战略重点，分配资
源。
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新城公司的风险与优势分析
优势
风
险
1. 已经建立的良好品牌；
2. 良好的政府关系；
3. 优秀的领导者；
4. 发展方向明确。
1. 房地产市场变
化，价格下跌
带来风险；
2. 土地拍卖带来
的市场化挑战；
3. 金融政策变化
带来的资金风
险。
• 在房地产市场低迷时期，品牌价值得以显现，
• 品牌的影响力和良好的政府关系在任何时候都
对获取项目有巨大的帮助。
• 在变化的时期更需要优秀得领导引导企业发展
方向，有效得多元化可以规避风险。
• 良好得品牌可以赢得更多合作者得信任，获得
更多得融资渠道。
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新城公司的风险与劣势分析
劣势
风
险
1. 基础管理还有待提高；
2. 战略规划有待系统化；
3. 人力资源规划有待完善；
4. 没有支撑投资决策的体系；
5. 大量投资的资本运作能力不足。
1. 房地产市场变
化，价格下跌
带来风险；
2. 土地拍卖带来
的市场化挑战；
3. 金融政策变化
带来的资金风
险。
• 市场风险和公司不足使公司面临危机，唯有通过
变革应对。
• 投资需要谨慎。
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新城公司SWOT分析的启示
• 虽然新城的房地产市场面临巨大的调整，但新城公司
多年形成的竞争优势可以使公司从容应对；同时新城
公司面临众多机遇，正雄心勃勃，要实现大的跨越，
而公司的不足正阻碍新城公司快速发展。
• 新城公司的不足是所有发展中的民营企业都会遇到的
问题，当公司发展的初期，必须以业务资源为导向，
需要创始人以广阔的胸怀容纳各方不足，而专著于业
务。当公司发展到一定阶段，一个人的能量就很难推
进公司更大的发展，就必须按照市场化规范来运作，
通过规范化管理调动所有优秀人员的积极性协同运作。
• 只要新城公司正视风险，把握机遇，主动变革，迎接
挑战，就必然能实现跨越式的发展。
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新城公司的运对措施
完成一大战略规划，推进二大变革措施
构建三大控制体系，实现四大协同目标
战略规划
人力资源变革 目标管理变革
现金流控制
员工不断成长品牌持续提升 流程持续优化业绩持续增长
成本控制品质控制
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¶ 新城房产环境分析
¶ 新城房产的战略定位
¶ 新城房产的使命和愿景
¶ 新城房产的战略目标
¶ 新城房产的战略执行方案
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目前中国房地产行业价值链上多种模式并存
行业主业
务价值链
辅助业务
价值链
物业管理 物业持有
物业经营
房产开发地产开发
房地产金融
土地出让为主，结合金融、
贸易、商业地产开发：以
陆家嘴、金融街为代表
开发工业区土地：以天津
工业区为代表
地产开发模式 房产开发模式
产品单一化，在不同城市迅速复制：以
万科为代表
在单一城市的多个区域做多种产品，多
是大型国有企业：以华润置地代表
在少数高端城市开发高端产品，以较少
的项目赢得较高利润：以万通为代表
小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置
业为代表
物业经营模式
专业的物业经营，成为一种
专业物业，配合战略合作者
来收取租金回报
混合的物业出租经营，以收
取租金为主：以香港置地代
表
开发和物业出租经营混合：
以香港新世界为代表
价值链整合模式
房地产服务模式
不动产金融模式
整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表
重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表
房地产信托：以金信信托为代表
房地产基金：以精瑞基金为代表
资料来源：新浪网，华彩知识库，华彩分析
中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表
定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表
中介服务（评估、经纪、定制等）
价值链
一般房地产公司发展模式
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新城可能的选择有八个维度
现有区域布
局
地域扩张
（如在华东或中国更多区
域布局）
增加新产业
（如商业地产，或多
元化）
现有产业组
合
整合前向
（中介，房产服务，
装潢等）
后向整合
（如建材，地产）
减少产业
（如只做住宅开发，
甚至对住宅产业细分）
地域聚焦
（如在少数地区
集中发展）
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八个维度中，有几个是指向规模化的
现有区域布
局
地域扩张
（如在华东或中国更多区
域布局）
增加新产业
（如商业地产，）
现有产业组
合
整合前向
（中介，房产服务，
装潢等）
后向整合
（如建材，地产）
减少产业
（如只做住宅开发，
甚至对住宅产业细分）
地域聚焦
（如在少数地区
集中发展）
规模化
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现有区域布
局
地域扩张
（如在华东或中国更多区
域布局）
增加新产业
（如商业地产，或多
元化）
现有产业组
合
整合前向
（中介，房产服务，
装潢等）
后向整合
（如建材，地产）
减少产业
（如只做住宅开发，
甚至对住宅产业细分）
地域聚焦
（如在少数地区
集中发展）
集中化
八个维度中，有几个是指向集中化的
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现有区域布
局
地域扩张
（如在华东或中国更多区
域布局）
增加新产业
（如商业地产，或多
元化）
现有产业组
合
整合前向
（中介，房产服务，
装潢等）
后向整合
（如建材，地产）
减少产业
（如只做住宅开发，
甚至对住宅产业细分）
地域聚焦
（如在少数地区
集中发展）
差异化
八个维度中，有几个是指向差异化的
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获取途径 运用的前提 风险
规模化模式 •通过在标准化可复制机制和多项目运作达
到规模经营的效果
•在同一区域开发较大的项目，从项目的运
作中获取规模效应
•通过土地储备量达到规模效应
•通过战略合作达到规模效应
•管理能力强
•产品可以标准化
•人才储备多
•融资能力强
•土地储备
•管理和运作管控风险
•成本风险
•政策风险
•资金链风险
差异化模式 •做差异化的产品
•做差异化的产品组合
•在价值链的各个环节带给客户新的价值
•规划，设计能力强
•人力资源管理好
•品牌和口碑好
•产品差异化过高，不认可
•试图对差异化采用过高的补
偿价格
•不能结合消费者需求
集中化模式 •选择一个客户群或地区的需求满足企业获
利要求
•有能力有效的对特殊市场，人群服务
•在某个区域有独特优势
•对某个人群有独特优势
•这一细分市场对对手而言没
优势
•没有对手在此集中力量经营
•企业本身没有资源面对广泛
市场
•行业内部存在许多不同的细
分市场
•当大范围经营者与集中经营
者之间成本差额变化，使集
中经营失去成本或差异优势
•特殊市场客户需求发生变化，
与整个行业市场的差异变小
•由于特殊市场前景诱人，竞
争加剧
这三大类选择有着不同的实施路径、前提和风险
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新城公司合适的发展模式
精 强 大
企业文化是
战略的起点，
任何企业都
会打上创业
者理念的深
深印痕，从
新城以前的
经营思路中
我们可以发
现，做精品
已成了新城
的基本理念，
要做就做到
最好
通过外部分
析，我们也
可以发现，
在越是低迷
的市场，就
越需要精品，
需要真正为
消费者创造
价值的产品，
这正是竞争
优势的来源。
新城已经
做出了几
个精品楼
盘，现在
是由精到
强的阶段，
在做强的
基础上做
大，企业
的发展就
会非常稳
健。
做精品必然
需要差异化，
而新城的发
展阶段特点
决定了采用
适度集中化
的策略会使
风险降低。
差异化 + 集中化
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集中化模式选择有四个维度
核心能力聚焦
运作型态聚焦
（如只做工厂拆迁和新城区的项目）
减少产业
（如只做住宅开发，
甚至对住宅产业细分）
地域聚焦
（如只在杭州及
周边地区集中发
展）
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差异化模式选择有四个维度
服务差异
品牌，文化差异
产业内差异
（如只做细分高端住宅）
产业链差异
（上下一体化带
来的差异）
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新城房产的战略定位
可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面来体现集中化和差异化模式
– 新城应该侧重于高端住宅产品，关注中端
住宅产品。以文化艺术住宅形成差异，形
成产品系列。
– 新城可以适当考虑办公项目。
– 新城可以在物业管理上体现差异化，提供
多种免费和收费服务，既增加客户感知价
值，又创造收益。
• 先以杭州地区为主以周边区域为辅做强
• 再向全国扩张
• 新城的客户定位于区域内
的中高端客户
产
品
服
务 地
域
客户
差异
化
集中
化
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定位原因分析
新城的品牌影响和相应的政府关系主要在杭
州，在目前市场形势下，在熟悉的区域做可
以有效规避风险，同时，杭州和周边的房地
产市场很大，可以支持下一步的发展。
客户定位：
目前中国的收入结构是“哑铃型”的 ，在
江浙区域，高收入者众多，外部客户容量较
大；新城的前几个项目都定为中高客户，企
业内部已有运营经验；新城已形成的品牌特
性对区域内的中高端客户具有良好的吸引力。
区域定位
产品定位
住宅发展空间巨大，相对操作容易，风险较
低，物业管理在高档社区将越来越重要，直
接体现项目的品牌。
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¶ 新城房产环境分析
¶ 新城房产的战略定位
¶ 新城房产的使命和愿景
¶ 新城房产的战略目标
¶ 新城房产的战略执行方案
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成为中国精品住宅的领先者成为中国精品住宅的领先者
创造雅居文化创造雅居文化
新城使命
新城愿景
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¶ 新城房产环境分析
¶ 新城房产的使命和愿景
¶ 新城房产的战略定位
¶ 新城房产的战略目标
¶ 新城房产的战略执行方案
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新城房产的整体战略——三步走战略
第一步：成为杭州精品地产领航者之一，并形成强大的多项目操作的管理
模式，（2006-2008年）。
第二步：成为长三角领先的精品地产运营商，形成异地管控模 式。
（2008-2012年）
第三步：成为中国一流的精品地产提供商。（2012年之后）
杭
州
长三角
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新城房产的三年战略目标——成为杭州精品地产领航者之一
战略地图——四大协同目标
协同目标 目标描述
2008年实现销售额9亿元财务目标
客户目标 赢得品牌广泛的美誉度，形成强
大的社会影响力
管理体系 形成多项目管理模式
人力资源 建成一支强大的管理队伍
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新城房产的三年战略目标分解
年份 销售额
4亿2006
2007 6亿
2008 9亿
复
合
增
长
50%
目标差距：根据以上分析2006-2007需要获取销售亿以上的地块
说明：以上数据都是根据地调研预估得出，可以调整。
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¶ 新城房产环境分析
¶ 新城房产的战略定位
¶ 新城房产的使命和愿景
¶ 新城房产的战略目标
¶ 新城房产的战略执行方案
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新城房产三年目标实现的关键因素分析
新城2008年的财务目标完成的关键因素在于2006年-2007年是否获取了
适当的土地，而2006-2007年土地价格将相对回落。
新城房产2006年-2007年财务目标实现的关键在于三大项目的顺利开
工、开盘、实现销售回款，这主要在于项目管理的可控制性。
三年目标实现的共同问题在于资金周转是否畅通。
项目运营
项目投资
资金
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时间节点
房地产项目运营的流程分析
自有
核心
能力 通过外包获得
的核心能力
前期项目
研究、投
资决策
销售、物
业、客户
服务
最终市场表现图
项目
研究
施工
建造
设计
规划
市场
销售
物
业
管
理
投资
决策
市场
策划
客户
管理
成本
管理
自己需要加强，
也需要利用外力
自己需要加强 主要利用外力加强
现金流
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实现三年目标的差距
资金的差距
资金是房地产的核心资源，在多项目操作中，资
金的运作和管理就显得更加重要，但也变得比较复杂。
实
现
目
标
的
差
距
项目整体运营的差距（进度、质量、成本）
多项目操作需要的全方位协调，包括进度、资
金、人员等方面，需要规范有效的控制体系。
研发设计的差距
设计是项目的灵魂，精品战略需要自己对产品有很
强的控制能力，新城目前产品的设计还是很强的，但
多项目操作后，还是需要有专业的人员对设计把关，
并形成产品系列。
市场把控的差距
市场分析在项目投资、定位、营销的各环节都非
常重要，虽然目前新城的项目市场方面都很好，但在
市场环境变复杂后，同时项目增多，在公司内部构建
完善的市场分析流程就非常重要。
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弥补差距的措施
资本是房地产公司
的核心之一
三年目标
资本运作项目管理
市场
与设计
人力资源
管理营 销
市场分析和设计配
合可以把握整体项
目定位，可以确定
方向。
项目管理是是房地
产公司的基础。
人是一切运作的基础，改
造现有人力资源体系，吸
引专业人才，创建一流组
织，是各种操作的基础
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弥补差距的措施
人力资源管理
通过变革管理，构建战略性人力资源管理体系。
实
现
目
标
项目管理
单项目通过目标管理体系和通过高水平的人员运
作构建双重保障体系；多项目通过时间节点控制和
现金流管理动态平衡进度。
市场与设计
市场分析在战略投资、项目定位设计和营销推广
中都非常重要，新城公司可以设立市场研究和设计管
理结合的研发部，以逐渐形成自己的产品系列，或者
先由销售部兼任。
资本运作
新城公司可以在增进银行的关系的同时、积极接
触多元的融资渠道如信托，增加合作伙伴和利用丰富
的民间资金、建立全面预算管理，加强内部控制。
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实现新城第二步目标的关键措施
资本运作：直接上市或通过兼并收购借壳上市，十一五期间，
中国股市将完成股改，上市融资渠道将会变得畅通，同时世博会
的召开会使长三角市场趋好，所以，应抓住时机，打通资本市场。
同时，和房地产投资基金建立良好的合作关系。
战略投资：建立健全的战略投资部门进行异地扩张。
异地管控：组建外地子公司，健全公司治理结构。
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实现新城第三步目标的关键措施
品牌建设：对于离本部较远的投资，品牌建设就显得无比重要，
品牌就会显出巨大价值。
文化输出：小公司靠老板，中等公司靠制度，大型公司靠文化
，对于一个大公司，文化是一切管理的基础。
内部控制：众多的区域公司，带来管理区域、幅度的扩大就会带
来巨大的风险控制问题，需要建立全面的内部控制体系，加强审
计。
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战略措施实施计划（2006年～20012年）
2006年 2007年 2008年 2009-2012 20012年
全面预算管理
提升市场设计能力，形成产品系列
人力资源建设
文化输出
组建外地投资部
异地管控机制建设
全面提升管理体系
上市
品牌输出
内控体系建设
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新城的三年战略目标业务执行计划
• 2006年新城三期实现销售，带来较大的现
金流。
• 2006年新城四期开始推进。
• 2006年将会出现较多便宜的土地
• 2006年获取两个项目
2006
2008
2007
• 市场开始恢复
• 做好四大项目
• 锻造一只强大的管理队伍
• 形成独特产品系列
• 建立高端客户购房俱乐部
• 加强物业管理的运作
战略投资
聚焦运营
管理体系
• 丰收年，市场将恢复正常。
• 四大项目会带来大量回款
• 管理体系运作成熟
• 准备异地扩张
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
确保新城三期及以后的项目取得优异质量
•1) 建立健全的工程管理流程
•2）建立质量控制标准
•3）加强乙供材料质量控制。
•4）建立科学的工程招投标机制
质量管理
实施举措
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
实施举措
项目系统规划
建立规范的项目管理体系，加快项目推进进度
•1) 确定项目定位及总目标
•2）建立时间节点推进计划
•3）根据总体计划建立各部门计划。
•4）建立规范的部门对接的流程。
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
实施举措
市场营销
提升对市场的判断和项目营销能力
•1) 建立市场策划部或在销售部门中设置。
•2）定期提交市场分析报告给决策者。
•3）参与市场前期定位。
•4）负责营销推广计划。
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
实施举措
提升设计控制能力
形成产品系列，制定产品标准
•1) 建立广泛的设计资源。
•2）对设计进度、质量和成本有较强的判断控制能力。
•3）提升产品研发能力。
•4）形成文化系列产品。
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
实施举措
资本运作
建立全面预算管理和形成较强的资本运作能力
•1) 建立全面预算的管理体系
•2）进行资金调度管理。
•3）建立广泛的融资渠道。
•4）对成本进行分析控制。
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
实施举措
人力资源
建立一支具有高效执行力的团队
•通过外部引进、内部选拔等方式，优化团队
•制定人力资源开发政策
•结合新城远期战略及近期举措，制定人力资源规划
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三年战略目标能力提升计划
努力目标
实施举措
制定系统的战略规划、目标体系及实施方案，建立战略实施监控流程
•系统论证战略目标体系及实施方案的可行性、风险因素、约束条件
•建立战略实施的监控流程
•建立竞争情报系统，收集分析竞争情报并提供决策层参考。
战略规划
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三年战略目标能力提升计划
绩效管理
努力目标
实施举措
实施并在实施过程中完善绩效管理体系及相配套的薪酬激励体系，保
证新城战略目标的实现
•绩效管理理念及绩效考核操作培训
•绩效考核实施前的准备工作
•绩效管理实施及绩效方案的调整
•薪酬调整方案的实施
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第二篇：中国家纺网战略梳理
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家纺网业务外部环境分析
家纺市场
中国家纺产业近年来发展迅猛，
2004年我国家纺行业产值（现值）
全社会口径约为4480亿元，与2003
年3630亿元相比增长％。据
海关统计，2004年全国家用纺织产
品出口交货值亿元，同比增
长了％。
余杭区位优势明显，经济基础较好，
2002年被中国纺织工业协会命名为
“中国布艺名城”。目前，余杭共
有家纺企业近3000家，2003年完成
工业总产值70多亿元，占余杭区工
业总产值的12％左右，已成为余杭
第一大产业。2004年产值已突破
100亿元
盈利模式
目前家纺行业门户网站主要
靠会员费、广告、和建网站收取
费用。
网络经济
• 中国网民已达1亿左右；
• 2004年是网络复苏并繁荣的
一年，三大门户的财务报表欣欣
向荣。
• 网络可以没有收入，也可以
没有利润，只要有诱人的商业赢
利模式。
• 华尔街最知名的网络股分析
师，玛丽·米克在最新发布的
《中国互联网报告》中认为中国
互联网公司的价值被低估了。
目前家纺市场企业数量较多，行业增长较快；电子商务业正处于快速发展
的阶段，发展家纺电子商务主要看企业的商业模式和市场规模，它的主要价值在
于未来能占据什么位置，带来多少收益。
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家纺网内部分析-----财务分析
营业额
（万元）
利 润
（万元）
2004年 －11
2005年 27 －68
按以上测算家纺网2005年的成本是120万元左右，而随
着规模的扩大，其每年的运营费用估计需200万左右，具体
要根据每年的营销费用确定。
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家纺网内部分析——基本状况
商业模式 家纺网站是中国家用纺织品行业的门户网站，是家纺布艺企业交流信息、寻找合
作、展示形象的网络平台。网站汇集全球家纺行业的最新资讯，为供求双方牵线搭桥，
为宣传企业、打造品牌提供有效载体。靠会员费、广告、和建网站收取费用，目前主
要的收入来源是收取会员费，基本会员费用为1200-1800元。
战略目标 在两到三年时间内，把网站建设成为全球家纺行业知名度最高、浏览量最大、企
业参与度最高的品牌网站，帮助广大中小型企业开展网络营销，开拓国际市场。网站
逐步形成清晰有效的赢利模式，在此基础上吸收国内、国际大型风险投资，最终在美
国纳斯达克实现上市。
产品技术 目前运行中国家纺网2、0版，在全国率先推出“第二代行业网站”，正在自主开
发版。
市场运作 2005年9月，中国家纺网出资60余万元，独家赞助编辑和出版国内首部全景式介
绍中国家纺文化和历史的大型画册《锦绣中华》。目前该项工作已经正式启动。
2005年9月，中国家纺网与中国家纺协会达成合作意向。中国家纺协会原则上同
意成为中国家纺网的主办单位。
市场地位 目前，中国家纺网的全球网站排名为9957名，在全球家纺网站中名列第一，在全
球纺织网站中名列第四。中国家纺网中文版现收录企业5826家。中国家纺网英文版现
收录企业892家。中文版注册会员4222家，英文版注册会员294家。
运营管理 根据访谈和调查，目前家纺网部门规划健全，运营基本有序，但人力资源管理薄
弱。
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家纺网内部分析——结论
需
要
建
立
系
统
的
发
展
规
划
家纺网还需要大量投资
家纺网人力资源管理不健全
薪酬过于多样化
目标明确，定位清晰，
拥有较高的业内地位
家纺网目前处于亏损状态
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家纺网的发展战略——网站现有商业模式价值分析
家房网创造的价值
行业价值链
原
材
料
家纺网提供
服务
生产企业
销售商
用户
纺
织
机
械 宣传
信息
分析
目前，家房网定位为行业门户网站，在家
纺业内为行业链上的各企业提供宣传和提供
业内信息，其方法有三块：收取会员费提供
市场信息；网上广告制作发布；提供展示的
模板建二级网站。
其价值的大小主要取决于信息量和点击率。
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家纺网的发展战略——网站现有商业模式潜力分析
中国家纺网中文版现收录企业5826家。
英文版现收录企业892家。中文版注册
会员4222家，英文版注册会员294家。
由于市场过于细分，所以容量有限，家纺
网若要在此领域获得更大的空间，可以提
高客户占有率，即单个客户的消费金额扩大。
按目前的注册会员，若每家每年缴纳会
员费1000元，则网站年收入可达451万，
按公司目前的运营成本，则可实现盈利。
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家纺网的发展战略——家纺网可能的商业模式组合
– 广告、信息、模板
– 电子商务B托B，B
托C，C托C
– 行业市场研究咨询
– 发起或协办展会
– 《锦绣中华》的销售
– 网上家纺博物馆
• 国内市场
• 国际市场
• 主要为原材料、生产企业、销售
企业、纺织机械
产
品
地
域
客户家纺
网
相关行业 • 服装或整个纺织业
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家纺网的发展战略——家纺网站商业模式
电子商务：由于家纺业的特点是产品分散、品类众多、花
色繁杂，单纯开展网上交易还是比较难的，B托B因为双方
都是专业人士，是可行的，B托C和C托C就比较困难，所以
还是结合网上信息和网下交流比较合适 。
行业市场研究：家纺行业细分产品多，变化大，企业对市
场的了解很重要，家纺网可形成年度报告、季度报告、月
度报告、细分专业报告等产品出售给相关客户，这可以直
接从网上下载出售。
发起或协办展会： 家纺网众多的会员优势可以和网下操
作结合起来，承办各种行业展会，这既宣传网站，又可直
接增加盈利。
《锦绣中华》的销售：网上售书非常合适。
产品组合
客户组合：
对于国内家纺类客户全面覆盖，对于国际客户采取先易后
难的策略，目前主要客户目标争对国内。
相关行业:
对于服装业和纺织业目前公司在资源、财
力上都不具备竞争优势，实力增强后可以
通过兼并进入。
区域组合
国内市场：已有了一定的基础，是家纺
网发展的基础，开拓相对较容易，开拓
成本较低，国内市场开拓成功就可实现
企业自我平衡，是家纺网的开拓重点。
国际市场：中国是世界纺织大国，也是
出口大国，众多中小家纺企业需要对外
宣传的窗口，也需要相关的信息，所以
国际市场目前是以树形象增加流览量，
拉动国内市场为主，若真正开拓国际市
场，则成本较高，效果难以预料。
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家纺网可能的战略目标
收购其他网站壮大
实现盈利持续经营
被其他网站收购
产出效益投入资本
美国
上市
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战略目标实现的可能性
收购其他网站壮大
实现盈利持续经营
被其他网站收购
美国
上市
所有美国上市的网络公司都具有一个特点，商业模式具有巨大的可
扩展性，如搜狐、网易、盛大、阿里巴巴、百度等，家纺网目前的
可扩展空间不够。
收购其他网站需要的条件是本公司具有较强大实力，需要
家纺网的盈利能力和发展前景较好，主要看网站的的经营能力
实现持续的盈利是完全可能的，制定有效的市场营
销方案，合适的费用控制就可实现。
当网站经营长期处于亏损状态或者处于勉强维
持状态，但具有行业价值，可以和其他网站互
补或融合，就可以出售获取收入
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家纺网的战略投资分析：
公司目前处于第一步的后期，即公司已发展健全，且拥有了较强的行业地位和
品牌价值；
公司目前最重要的是在完成技术提升的同时，加强市场运作，在公司目前年收
入27万元的情况下，无论如何控制成本都不可能实现盈利，所以，市场导向是
第一位的；
但在未来空间有限的情况下，现在大规模的投入也是不合适的，所以目前需要
做的是进行控制性投入，在全面预算的情况下，稳步推进公司发展 ；
可以以适当的股份引进风险投资，风险投资的引入可以使公司投入减少，风险
降低，且风险投资可以带入规范的运作模式，使公司成功的可能性增强。
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投资收益分析
一般风险投资在公司初创期要求的内部收益率达到80%左右，在成长期要求60%
左右，在可以预见的利润下，要求40%左右
按市盈率20计算，要求2007年盈利110万元。
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实现目标的差距
一、市场开拓还不够理想。
二、网速太慢会影响市场的开拓，技术方面
还有待提高。
三、缺乏业务运作的系统规划。
四、人才队伍有待完善提升。
五、业务运作资金紧张。
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弥补差距的措施
弥补差距的措施
市场营销 人力资源、资金
精心策划网站的系
列推广活动，利用事件、
人物营销，把握新闻的
特质，可以达到少投入、
影响大的效果
系统规划人力资源管理，
加大员工能力开发，健全
绩效管理。
可以考虑引进战略性风险
投资。
技术、服务
在产品升级的同时。提
升服务的价值，即时信
息和行业研究同步服务，
网上网下业务同步开展。
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弥补差距的措施-----市场营销
营销理念——深度营销
在最低成本的情况下进行有效营
销组合，对营销目标进行深度分析，
善于抓住行业敏感的神经进行系列营
销。
营销管理----分享计划
营销方法
营销管理的最根本点在于营销团队
的构建，如何让团队更有激情，如何让
团队更有技巧，优秀的业务高手一定是
优秀的管理人员吗？
让成员保持激情在于让成员在营销
的过程中找到乐趣，不断成长 ，在培训
资源缺少的情况下，可以让成员通过每
日案例的形式分享成功的经验，总结失
败的教训，不断优化自己的话术，再通
过团队之间比赛的方式在公司内传播，
形成知识积累。组建业务和管理两条晋
升路线，让适合的人做适合的事。
1 追踪行业最敏感的信息，参与大事件
如对纺织配额等进行深度分析，系
列报道，逐渐树立行业的权威性和
网站的专业性，同时增加国际影响。
2 发布月度或周市场分析增加对行业
的影响力，让网站成为逐渐成为行
业价值链中重要的一环，细分市场
必须体现专业。
3 和房地产或其他横向相关的网站进
行联盟增加最终市场影响力，网站
广告效益才能体现。
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第三篇：国泰幼儿园战略梳理
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幼儿园外部环境分析
幼教产业发展前景巨大
幼儿教育产业化
品牌幼教应对产业竞争
目前的中国家庭大多是
一个孩子，中国再苦不能苦
孩子的思想使得中国家庭愿
意在学生教育上投入；
中国持续的经济增长使得
人们在幼儿教育上能增加投
入；
激烈的市场竞争使得人
们希望自己的子女能赢在起
点，所以特别关注幼儿教育。
虽然幼儿教育具有教育基本属性，
它具有公益性和福利性的特点，
但是幼儿教育产业化是发展的趋
势，其生存、发展应受市场规律
的调节。
以深圳为借鉴：
深圳现有公立幼儿园40多家，
各类民营、小区物业公司经
营的幼儿园600多家。由于移
民城市的特点，这些幼儿园
发展极不平衡：一些幼儿园
没有生源，难以为继，而有
些幼儿园却人满为患，学位
紧缺。幼教也要讲品牌，要
靠先进的教学理念和师资队
伍，在竞争中取得优势地位，
持续、长远发展。
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幼儿园内部条件分析
幼儿园园舍建筑面积5000平方米，总投资1700余万元，
硬件设施一流 。
戴玲华院长具有丰富的幼儿园管理经验，目前已形成较
完善的教职员工队伍。
幼儿园目前已招收12个班，近400人的规模，按目前的
收费，每月的收入可达10万左右，国泰幼儿园目前的招生并
没有饱和。
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幼儿园竞争分析
国泰幼儿园在运河镇当地没有同档次的竞争对手，国
泰幼儿园的竞争对手主要在杭州，针对当地的客户，以地
理位置而言，国泰幼儿园拥有绝对的竞争优势，所以，国
泰幼儿园当前的主要任务是开拓当地市场和周边市场，扩
大市场容量。
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国泰幼儿园 SWOT分析
国泰幼儿园硬件设施一流
国泰幼儿园园长经验丰富，知名度高
社会资源丰富；新城公司支持，品牌好
优势 劣势
地理位置不好
因为是民办的在竞争上处于劣势
员工队伍年轻，管理能力跟不上
可以作为新城房产的配套进入优势区域
家庭对教育越来越重视带来的市场空间
进一步发展将会面临杭州幼儿园的竞争
机会 威胁
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幼儿园的商业模式
研发型幼儿园连锁经营模式
直营+加盟
客户定位 产品定位 区域定位
中高收入的客户，与
新城房产定位一致，
以后可以在新城小区
及周边开拓。
创建安全示范幼儿
园，与幼师教育学
校联盟 ，聘请幼
教专家为顾问，创
建研发型幼儿园。
形成模式进行推广。
运河镇-杭州
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幼儿园的定位原因分析
面对越来越竞争激烈的环境，所有的家
长都有一个共同的心愿，让自己的孩子得到
最好的教育，可是，什么样的教育是最好的
教育，特别是幼儿教育，很多人难以判断，
在一个不熟悉的领域，大多人是相信权威的，
而目前中国的教育正在不断的变革，变革就
需要创新，教育的创新首先是理念的创新，
然后是师资的素质和课程的设置。新的理念
一定要以权威进行推广才能快速得到信任，
并形成核心竞争力，同时，研发型概念的提
出和幼儿园文化相结合可以使教师不断提升
素质并推出新的项目。
幼儿园的经营特点可以采用连锁的经营
形式，重在成熟管理模式的形成。
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国泰幼儿园的战略目标
成为杭州市幼儿园的顶级连锁品牌
第一步 3年在运河镇形成成熟的管理模式
第二步 跟随新城的项目进行布点，形成战略协同
通过品牌输出进行连锁加盟第三步
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幼儿园管理模式的关键要点
办学的理念
教师的素质
课程的设置
团队的和谐
开发性幼儿教育，幼儿教育关键不在于知识性教育，重在发展幼儿素质，
开发幼儿智能和创造性才干，培养良好个性品质，提高适应社会环境能力等，
所以要让办学理念和幼儿教育的启蒙性质一直，并让每一个教职员工理解，
同时影响社会,形成品牌。
通过团队管理，制定课题进行研发型学习，不断提高教师素质和认识水
平，并把研发成果同绩效挂钩.
通过全员的研发并和专家论证可以开创原创型课程，形成独特的竞争优势。
团队的和谐重在整体文化的形成，文化的形成重在园长。
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学习性团队的构建
在正式组织之外构建以课题研究为导向的教师团队，
对幼儿园管理的各方问题、对课程设置进行研究，所有
的研究都指向目标的实现，优秀的成果给与奖励，增加
各方的沟通，形成共同参与管理的机制。研究方法以实
际教学观察思考和相关理论结合，团队更多以讨论的方
法进行，研究成果以会议的形式或文件的形式进行扩散。
通过每月的活动评选当月的教师之星譬如: 最受学生喜
欢的老师、最具爱心的老师、最具协作精神的老师、最具创
新精神的老师等，并提供奖励，推动幼儿园文化的形成，并
逐渐在日常生活中形成标准。
提出发展的明确目标，并让每个人知道。
在初期树立一个团队典范进行奖励
目标的设定
组织的方法
初期的导入
文化的固化
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幼儿园的投资效益
幼儿园可独立运作，但与房产公司协同运作可以
更好的支持主业的的发展，优质的幼儿教育环境
可以吸引大量的中青年购房者，房地产的发展也
可以促进幼儿园的发展二者结合将产生巨大协同
效应。
房
产
公
司
幼
儿
园
战略协同
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幼儿园的发展
幼儿园发展时，教育场地是最大的成本，若优良的
品牌形成,可以通过长期租赁改造降低固定投入;可以通过
加盟收取加盟费；可以通过原有幼儿园的抵押贷款获取部
分资金。
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第四篇：新城公司整体战略布局
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发展 战略—产业布局
麦肯锡－通用电器矩阵
企业竞争地位
高 中 低
高
中
低
投资/增强
选择/维持
收割/撤资
战略经营领
域吸引力
现有业务单元的吸引力和实力研究
根据内外分析
得出以下产业
定位
第
一
类
业
务
第
二
类
业
务
第
三
类
业
务
房地产 家纺网
幼儿园
物业管理
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发展 战略—产业布局运作
房地产业无论是从产业发展前景还是目前公司的地位而言都具有优势，
应该持续加大投入；
网络业本身的 特点是高回报、高风险，投资要谨慎，但目前在中国网
络经济正是高速增长期，所以还是有较多机会，在加强规划的情况下，
进行控制性投入；
幼儿园应结合房地产发展的需要进行投资，否则，目前应进行维持性
投资，但在未来教育产业还具有巨大的商机，幼儿园可做为切入点；
物业管理是房地产的一部分，目前可根据房地产发展的需要发展。
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发展 战略—产业布局规划
发展战略
利润
时间
拓展和坚守核心产业拓展和坚守核心产业
建立成长产业建立成长产业
创造有生命力的未来产业创造有生命力的未来产业
核心产业核心产品
核心产业成长产品
核心产业未来产品
成长产业核心产品
成长产业成长产品
成长产业未来产品
未来产业核心产品
未来产业成长产品
未来产业未来产品
随着企业的发展
•成长产业将转化为核心产业，未来
产业将转化为成长产业，实现产业升
级
•成长产品将转化为核心产品，未来
产品将转化为成长产品，实现产品升
级
房
地
产
家
纺
网
教
育
产
业
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缘起缘灭缘起缘灭 水到则渠成水到则渠成
他日有缘再见 必创造双赢他日有缘再见 必创造双赢
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