分销渠道管理
第六章 分销渠道开发
第一节 分销渠道开发中的拜访
第二节 渠道成员选择
第三节 渠道成员洽谈与确定
第四节 渠道成员的责权利
第五节 渠道成员保持
学习目标
（一）知识目标
了解分销渠道成员拜访的准备工作、方式与内容；
掌握中间商选择的标准与选择方法等相关知识；
理解分销渠道成员洽谈的策略、洽谈中异议的处理方法；
掌握渠道成员责权利分配等知识；
了解渠道成员保持的方式方法。
学习目标
（二）技能目标
能根据不同行业的特点制定中间商的选择标准，
并使用合适的中间商评价方法选择中间商；
能根据不同的渠道成员特征，采取相应的洽谈策
略及相应的异议处理方法。
第一节 分销渠道开发中的拜访
一、拜访前的准备工作
二、拜访的方式
三、拜访的内容
一、拜访前的准备工作
(一)信息资料准备
拜访分销渠道之前，要对受访者的整
体情况进行充分调查和了解，从而使
拜访者去的应有的成效。
(二)语言准备
拜访分销渠道成员时，如何有效的运用
语言进行表达是一个十分重要和复杂的
问题。渠道开发人员要讲究语言的艺术
性和技巧性，做好必要的语言表达准备
工作
(三)心理准备
拜访分销渠道成员之前，渠道开发人员要
对拜访时将会出现的各种情况充分估计，
进行必要的心里准备。拜访请求难免遭到
拒绝，拒绝的形式有时会是直截了当地逐
客，有时会是间接地推辞，有时还可能是
不负责任的敷衍等。
二、拜访的方式
1．上门拜访
上门拜访是指营销代表人员直接到分销渠道成员的工作地点或居住
地点拜访客户，当面约定访问事宜。
（1）上门拜访的优点。有利于双向沟通，加深厂商双方印象与感
情；有助于详细了解客户的有关情况；比较可靠，可以防止客户徒
有其表，上当受骗；简便易行。
（2）上门拜访的不足。存在着一定的空间限制；作为一种传统的
方式，效率较低；虽然简便易行，但容易产生误会；如果遭到客户
拒绝，会使营销代表当面无颜。
（3）上门拜访的适用情形。拜访新开辟市场的潜在客户；拜访与
企业从未发生过联系的陌生客户；拜访能够接受大额销售的客户。
（4）上门拜访的具体方法。上门拜访的具体方法可以概括为隔山
探路、借木搭桥。营销代表要在拜访前熟悉受访者的基本情况，如
姓名、年龄、籍贯、爱好、家庭成员、工作成绩等，以加强工作的
针对性，赢得客户的盛情接待。
2．信函拜访
信函拜访就是营销代表通过各种形式的商务信函拜访
分销渠道成员。
（1）信函拜访的优点。信函一般由客户亲自拆阅处理，
有利于营销代表接近顾客；拜访信经营销代表的反复
推敲，能够避免各种失误或不当之处；适用面广，费
用低廉；能够表达口头语言难以表达的种种言外之意。
（2）信函拜访的不足。拜访远地客户时，消耗时间较
长；现在某些客户对拜访信重视不够，使得信息难以
反馈；由于无法当面沟通，难免给客户留下疑团。
3．电话拜访
电话拜访就是营销代表利用电话、电报、电传等电信
手段拜访分销渠道成员。
（1）电话拜访的优点。迅速及时，能使营销代表随
时拜访受访者；灵活方便，可以反复通信拜访；能够
及时反馈客户的意见和要求；客户有时来不及推辞。
此外，电话拜访具有与面访类似的特点，电报拜访具
有与信函拜访类似的特点。
（2）电话拜访的不足。费用较高；受受访者所在地
区电信条件的限制；受受访者使用电信工具情况的限
制。
4．委托拜访
委托拜访就是营销代表委托第三者拜访分销
渠道成员。
（1）委托拜访的优点。能够克服有些受访者对
陌生人的戒备心理；有利于排除拜访异议；
可以节省时间；有利于获得受访者的真实信
息。
（2）委托拜访的不足。营销代表处于被动地位；
容易引起误会，贻误战机。
三、拜访的内容
1．拜访的对象
2．拜访的事由
（1）正式推销
（2）市场调研
（3）提供顾客服务
（4）走访用户
3．拜访的时间
4．拜访的地点
第二节 渠道成员选择
一、渠道成员选择的流程
二、选择中间商的标准
三、选择中间商的方法
四、招募中间商
一、渠道成员选择的流程
第一步，需要考虑企业的分销渠道目标与策略，渠
道目标与策略是支持营销目标与策略。
第二步，根据已有的详尽的信息资料，依据选择标
准对渠道成员进行评价，找出符合企业渠道目标和
策略的渠道成员。
第三步，对符合企业渠道要求的渠道成员进一步深
入洽谈，达成合作意向，将企业渠道所需的成员确
定下来。
第四步，将企业分销渠道的整体任务进行细分，更
加具体地落实到每个渠道成员，以便对渠道成员进
行绩效考核与利益分配。
第五步，保持渠道成员的稳定性
二、选择中间商的标准
（一）中间商的经济性标准
（1）地理位置
（2）经营历史与经验
（3）经营范围与实力
（4）经营机制和管理水平
（5）经营方式
（6）自有分销网络
（7）信息沟通与货款结算政策
（8）中间商的服务能力
（二）企业对中间商控制性标准
1.控制内容
指出企业可从哪些方面对渠道中间商进行控制。如，
企业可控制或可影响渠道中间商的营销决策有哪些；
企业可控制或可影响渠道中间商的职能有哪些；企
业能否控制渠道中间商可能发生的投机行为。
2.控制程度
企业在哪些方面对渠道中间商进行控制需要达到的程
度。例如，渠道中间商在产品的价格上是否会完全按
企业的政策行事；渠道中间商会在多大程度上接受厂
家在其渠道职能上所提出的建议；对渠道中间商可能
发生的投机行为，企业能否使用相应的处罚措施。
3.控制方式
分析企业可采用什么方法，在哪些方面控制渠
道中间商。如，厂家能通过建立合理的渠道治
理结构来控制渠道中间商的投机行为；企业能
使用自己所拥有的渠道权力来影响渠道中间商
在产品价格等方面的决策；企业能否通过建立
良好的合作关系或彼此之间的信任来影响和控
制渠道中间商。
（三）中间商的适应性标准
1.适应原有渠道能力
既可通过拜访来了解渠道中间商的经营理
念和发展思路，也可通过实地考察来了解渠
道中间商的基础设施及其人员素质，以判断
其融入企业原有分销渠道的难易程度和所需
时间。如，在信息化管理时代的今天，厂家
在选择其渠道中间商时，对电脑、互联网、
办公自动化等办公设施都要硬性条件。
2.对渠道环境变化的应变能力
可通过调查来了解渠道中间商的发
展历史及特殊事件，以便判断其处
理危机的能力和应变能力。如，在
当前世界金融危机的环境下，渠道
中间商是采取什么样的渠道策略和
措施来应对的，取得的效益如何。
三、选择中间商的方法
1．评分法
(1)选定标准，确定影响因素。一家制造商
要先根据自己的实际情况，来确定选择中
间商最重要的因素。
(2)分配权数。由于每个影响因素的重要性
是不同的，因此要根据每个影响因素的重
要性来为其分配权数。
(3)评定得分。对潜在的候选若干中间商进
行逐项评价、打分。综合评定后，得分最
多者最优。
评分法的举例
评价标准 权数 中间商1 中间商2 中间商3
打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分
地理位置 85 17 70 14 80 16
经营历史与经验 90 85 90
经营范围与实力 70 80 12 85
经营机制和管理水平 75 80 8 85
经营方式 80 12 90 75
自有分销网络 80 4 60 3 75
信息沟通与货款结算 65 13 75 15 60 12
总分
2．销售量评估法
销售量评估法就是实际考察中间商商的销售
量的相关数据，如顾客流量、月销售额、销
售额的近期变化趋势等，在此基础上，对被
考察的中间商商的实际分销能力、可能承担
的分销任务和可能达到的销售量进行评估，
然后选择最佳的中间商。
3．销售成本评估法
（1）总销售成本比较法。在分析有关目标中间商的地
理位置、经营历史与经验、经营范围与实力、经营
机制和管理水平、经营方式、自有分销网络、信息
沟通与贷款结算等基础上，估算每个目标中间商如
作为渠道成员，在执行分销职能过程中厂家所花费
的总销售成本，据此选择理想的中间商。
（2）单位商品销售成本比较法。总销售成本一定时，
销售量越大，单位销售成本越低，渠道成员的效率
就越高。因此，选择中间商要结合总销售成本和单
位销售成本因素综合评价。
（3） 成本效率分析法。就是以成本效率为评价指标，
即销售业绩和销售费用的比率作为评价中间商的依
据。
四、招募中间商
（1）通过传统广告来招募中间商，在传统媒体上做广
告来寻找合作伙伴是十分常用的方式；
（2）通过互联网来招募中间商，互联网覆盖的市场范
围相当广泛，招募费用低，信息沟通充分
（3）通过中介机构来招募中间商，一般来说，中介机
构拥有比较多行业信息与经验，可以将整个招募工
作委托中介机构来做，付一笔费用即可。中介机构
承担招募工作的好处是较为公正和客观；
（4）通过顾客来推荐中间商，通过市场调查，了解当
地市场上的顾客更喜欢哪种类型的中间商
（5）通过参加商业展览招募中间商，参加商业展览和
年会也是招募中间商的有效途径；
（6）通过招投标来选择中间商。
第三节 渠道成员洽谈与确定
一、渠道成员选择洽谈概述
二、渠道成员选择洽谈策略
三、渠道成员选择洽谈中的异议
四、渠道成员的确定
一、渠道成员选择洽谈概述
（一）渠道成员选择洽谈的概念
分销渠道成员选择洽谈是厂商双方为实现商品或
服务流通的合作需要，就各种合作条件进行协商
的活动。
（二）渠道成员选择洽谈的原则
1.自愿原则
2.互利互惠原则
3.针对性原则
4鼓动性原则
二、渠道成员选择洽谈的策略
（一）互利型洽谈策略
1.开放策略
（1）开放策略的含义。开放策略是指营销代表在与中间
商洽谈过程中，向对方袒露自己的真实思想，促使对
方通力合作，使厂商双方在诚恳坦率的气氛中有效地
完成各自的使命。
（2）开放策略的适用范围。一般而言，开放策略适用于
下列情形，一是厂商双方已有过多次合作，关系融洽。
二是在敏感问题遇到障碍时，采取这种策略，显得厂
家坦诚，以便促使中间商也开放自己，坦诚合作。
2.留有余地策略
这种策略是指营销代表在与中间商洽谈中，如遇疑问，不必马
上和盘托出全部答复，而是先回答其大部分，留有余地，以
备讨价还价之用。
3.假设条件策略
假设条件策略是指营销代表在与中间商洽谈的探测阶段，提出
假设条件，使谈判灵活机动，有利于互利互惠的合作。不过，
在运用假设条件策略时应注意分清阶段，把握火候，不失时
机才能奏效。
4.润滑策略
（1）润滑策略的概念。该策略是指营销代表在与中间商的洽
谈人员在相互交往过程中，通过馈赠一些小礼物来表示友好
和联络感情，以促进洽谈顺利进行的策略。
（2）运用润滑策略时应注意几个问题。一是尊重对方的习俗，
礼品应能让对方接受、喜欢，切不可送对方忌讳之物；二是
礼品价值不宜过重，过重会被视作贿赂或会引起对方反感；
三是讲究送礼的场合；四是讲究送礼的时机。
（二）利己型洽谈策略
1.声东击西策略
声东击西策略是指营销代表在与中间商洽谈的过程中，出
于种种需要有意识地将讨论的议题引导到对己方而言并不
重要的问题上去的策略。
2.价格诱引策略
价格诱引策略是指营销代表在与中间商的洽谈过程中，利
用市场价格预期上涨的趋势，诱使对方看重价格利益而放
弃其他重要条款的洽谈，顺利签订销售合同的策略。
3.先发制人策略
先发制人的策略是指营销代表预料到中间商有可能提
出的反对意见，抢在中间商前面有针对性地提出问题
并作出阐述，发动攻势，有效地解答对方疑虑，排除
洽谈中潜在的障碍。
4．扬长避短策略
扬长就是指营销代表在介绍企业或产品时，多讲些优
点，要通过洽谈使中间商看清楚企业或产品的优点能
带来的好处，而避短则是在洽谈中对某些并不关键的
不足之处，巧妙地加以掩饰，特别是对某些过分挑剔
的中间商。
三、渠道成员选择洽谈中的异议
（一）异议的含义
异议是指营销代表在与分销渠道的中间商洽谈过程
中所遇到的各种阻力。
（二）异议的形式
1.需求异议
2.价格异议
3.产品异议
4.货源异议
5.权力异议
6.时间异议
（三）异议的处理策略
1.处理价格异议的策略
（1）先谈价值，后谈价格；多谈价值，少谈价格。
（2）让步策略。
2.处理货源异议的策略
（1）锲而不舍，坦诚相见。
（2）提供例证。
（3）强调竞争受益。
3.处理时间异议的策略
（1）货币时间价值法。
（2）良机激励法。
（3）竞争诱导法
4.异议处理的时机策略
（1）在顾客提出异议之前预先回答。
（2）对顾客提出的异议延缓回答。
（3）对顾客提出的异议不予回答。
（4）对顾客提出的异议立即给予答复。
四、渠道成员的确定
主要有评分法、销售量评估法、销售成本评估法、
逆向做渠道法等，其评分法、销售量评估法、销售
成本评估法既可用于评选渠道成员，也可用于确定
渠道成员。在这里就不再赘述了，下面就重点介绍
逆向做渠道法。
逆向做渠道法是指企业不按先从厂家向消费者的方
向来一级一级地开发渠道成员，而是反方向从渠道
的基层开始工作，先开发零售商经销产品，当产品
销售量达到一定数量后，再开发二级经销商、总经
销商等渠道成员，一级一级地往上开发渠道成员，
从而使经营规模较大的经销商纷纷加入到以制造商
为主导的分销渠道体系。
在实际运作中，逆向做渠道法具有以
下特点：
（一）市场试运作
即厂家选派渠道开发人员，在目标市场当地设
立办事处，自设仓库。由厂家直接向零售店铺
货，当产品达到一定的销量后，使上级批发商
认识到经营该产品是有利可图的，从而可联系
几家有意向的批发商同时向零售店铺货。不过，
事先要写明双方的责权利，明确说明是产品市
场试销，不承诺总经销权。
（二）让经销商在竞争中产生
（三）签订经销合同的期限应适当
签订经销合同的期限过短不行，因为还没等待经销
商把销量做起来，合同就到期了，通过竞争来选择
经销商的效应不明显。签订经销合同的期限过长也
不行，因为有些经销商会利用经销权从事某些不正
当的投机活动，或经销商能力确实有限，很难把市
场做好，而又有合同约束不能过早终止其经销权，
这样就会贻误市场机会。因此，签订经销合同期限
应适当，留给经销商投机的空间较小，同时也能给
经销商施加随时可能被换掉的压力，促进其更加努
力销售公司的产品。
（四）不轻易承诺总经销权
（五）经销商不大不小，用着正好
第四节 渠道成员的责权利
一、渠道成员的责任与权利
二、渠道成员的利益
一、渠道成员的责任与权利
（一）双方的任务和责任
（二）价格政策
（三）交易条件
（四）地区保护
二、渠道成员的利益
利益分配永远是分销渠道管理中的重要课题。
一般来说，渠道利益如何在渠道成员之间进行分
配，都会在销售合同中进行了明确的规定，但如
何分配更加合理，仍然是厂商之间不断探寻的问
题。
（一）利益关联优化法则
（1）根据行业基本规律与标准进行各个环节的分配。
（2）根据企业资源聚焦原则，适当减少其他环节的利
益分配，将利益向核心竞争环节进行优化倾斜。
（3）若利益分配区间不足以用于合理的分配，就需要
从市场竞争的角度放大利益分配区间，但必须论证降
低成本或提高零售价的可行性。如果生产成本降低，
导致质量也降低，市场销量萎缩，利益分配区间反而
变小。同样地，如果提高零售价格，导致销量下降，
整体利润下降，利益分配区间也在变小。
（4）若利益分配区间充裕，就可以在增加核心竞争环
节利益分配的同时，把各个环节利益配足，这样更具
有综合竞争力。
按照公平原则，必须要了解渠道成员付出了多少
成本，创造了多少价值，并且要在渠道成员中达
成共识。分销渠道成员会通过横向比较和纵向比
较来判断其所获报酬的公平性。
所谓横向比较，就是渠道中某一成员将“自己”
与另一成员相比较来判断自己所得报酬的公平性，
并据此作出反应。以下列公式来说明：
（二）利益公平化法则
其中，Qp：自己对所获报酬的感觉
Qx：自己对别人所获报酬的感觉
Ip：自己对所投入量的感觉
Ix：自己对别人所投入量的感觉
投入量包括渠道成员的能力、努力程度、时
间、人力资源投入等因素，报酬包括精神和
物质奖励以及工作安排等因素。
尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，
但是在实际运用中很难把握。渠道成员的主
观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾
向于过高估计自己的投入量，而过低估计自
己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报
酬的估计则与此相反。因此，渠道管理者在
运用该理论时，应当更多地注意渠道任务与
利益之间的合理性。
第五节 渠道成员保持
一、提高渠道成员忠诚度
二、保持渠道成员间的利益均衡
三、建立完善的信息共享机制
四、发展信任关系
一、提高渠道成员忠诚度
一是向分销渠道成员提供质量好、利
润高的产品；
二是对中间商给予渠道资源支持；
三是对于中间商给予管理援助；
四是厂商之间在友好合作的气氛中进
行公平交易。
二、保持渠道成员间的利益均衡
（一）继续确保渠道利润链
（二）制定动态的价格体系
（三）明确渠道成员的责权利关系
三、建立完善的信息共享机制
建立完善的信息共享机制是保持渠道成员
运作的关键。只有实现了渠道信息及时、
准确的双向流动，才能使厂商间的配合协
调、高效率。畅通高效的信息传递不仅可
以保持渠道系统的稳定性与灵活性，而且
可以避免企业渠道系统的僵化，保持对市
场和消费者信息变化的灵敏反应。
四、发展信任关系
（一）渠道成员以往的表现
（二）渠道成员的美誉度
（三）关系投资的规模
一句话可能改变你一生的命运
祝您成功！
