来自中国最大的资料库下载附件： 新东方教育科技集团干部管理规定 第一章 总则.................................................................................................................................................2 1. 目的.....................................................................................................................................................2 2. 适用范围.............................................................................................................................................2 3. 原则.....................................................................................................................................................2 第二章 干部选拔任用.................................................................................................................................3 1. 内部干部晋升、任用基本条件.........................................................................................................3 2. 外部招聘干部基本条件.....................................................................................................................4 3. 集团战略决策者选拔任用流程.........................................................................................................4 4. 高层管理者选拔任用流程.................................................................................................................5 5. 中层管理者选拔任用流程.................................................................................................................6 6. 以下情况可简化任用流程.................................................................................................................8 第三章 干部免职.........................................................................................................................................8 1. 免职原因.............................................................................................................................................8 2. 集团战略决策者免职程序.................................................................................................................8 3. 高层管理者免职程序.........................................................................................................................9 4. 中层管理者免职程序.......................................................................................................................10 第四章 干部能力考核...............................................................................................................................11 1. 内容及方式.......................................................................................................................................11 2. 考核机构...........................................................................................................................................12 3. 能力考核周期...................................................................................................................................12 4. 能力考核结果运用...........................................................................................................................12 5. 考核反馈...........................................................................................................................................12 6. 干部述职...........................................................................................................................................12 第五章 后备干部与高潜人才...................................................................................................................13 1. 培养宗旨...........................................................................................................................................13 2. 责任部门...........................................................................................................................................13 3. 后备干部名单产生...........................................................................................................................13 4. 高潜人才名单产生...........................................................................................................................13 第六章 干部培养发展...............................................................................................................................14 第七章 附则...............................................................................................................................................15 附件1：新东方领导力模型定义................................................................................................................16 附件2：干部任用审批表............................................................................................................................18 附件3：干部免职申请/审批表...................................................................................................................19
来自中国最大的资料库下载第一章 总则 1. 目的 实现新东方集团干部选拔、任用、发展、考核等工作的科学化与规范化； 满足集团长期可持续发展对战略型人才的需求； 为管理者发展明确标准与方向，调动其工作积极性，促进公司业务发展。 2. 适用范围 本规定适合以下管理人员： 战略决策层管理者：副总裁及以上集团管理者。负责集团（或集团某一系统）业务的全面运营管理，负责制定集团（或集团某一系统）的战略规划和目标，并对战略目标的执行和成果负责。 高层管理者：一级机构负责人（一级机构定义见《新东方组织机构管理规定》）。负责一级机构的全面运营管理，或者负责集团某一业务领域的运营管理，制定本机构或业务领域的发展策略，推动本机构或者业务领域工作的开展，向集团总裁或副总裁直接汇报，对下属管理者进行业务指导。高层管理者包括但不限于：集团各部门总监、各学校校长、子公司总经理、集团各业务中心主任等。 中层管理者：直接向副总裁或一级机构负责人汇报的管理者。负责一级机构内某一专业领域工作的开展和执行，或负责一级机构下属二级部门日常管理工作、员工绩效考核和业务工作决策建议，对部门或专业领域的目标负责。 3. 原则 新东方干部管理遵循以下原则： 以领导力为基础原则 新东方人才机制建设必须具有前瞻性，以新东方发展战略为指引。新东方领导力模型正是该要求的具体化，新东方领导力模型分为三个方面共十一项素质能力要求，是新东方干部管理的基础，其内容为： z 突破性成长：对新东方事业充满激情、促进变革与创新、战略思维、情绪成熟度 z 发展组织与人才：培养人才、激励团队、团队协作、优化组织与流程 z 绩效导向：追求结果、挑战自我、果断决策 第 2 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载领导力模型详细内容见附件。 三权分立的原则 三权分立指的是干部的任免提名权、评议权和决策审批权分别由不同的机构负责，按照相应的规范和流程操作。 z 提名权：干部任用的提名权在各机构（学校、部门、业务系统）。对于集团统一管理的后备管理人才，则由集团总裁办会同集团人力资源部提名； z 评议权：干部的评议审核权在集团人力资源部； z 决策审批权：中层管理者由主管副总裁审批，高层管理者由总裁审批，战略决策层管理者则根据情况由总裁或董事会审批。 培养发展的原则 基于新东方领导力模型，集团每年将对所有干部进行评议，在此基础上有针对性地设计详细、可操作的培养和发展方案，保障集团战略发展所需要的各类人才需求。 能力匹配的原则： 为了更好的提高工作效率，发挥工作积极性，干部的调配和晋升要考虑岗位任职要求与干部能力的匹配； 聘用制原则 干部采用聘用制，干部晋升、调离、免职或任期结束后将重新定岗定级。 第二章 干部选拔任用 1. 内部干部晋升、任用基本条件 符合集团整体利益及所在部门、机构发展的实际需求； 晋升员工自身素质能力达到任职资格要求； 晋升方向尽可能与干部发展方向一致； 内部晋升候选人必须满足在空缺岗位的下级岗位或相关工作岗位上工作满1年及以上的基本条件，且最近一个考核周期绩效考核达到B+及以上。 第 3 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载2. 外部招聘干部基本条件 符合集团整体利益及所在部门、机构发展的实际需求； 外部招聘人才素质和能力达到新东方领导力模型要求； 外部招聘人才专业知识、技能、经验达到岗位任职资格要求。 3. 集团战略决策者选拔任用流程 ①提名－②资料准备与审核－③评估实施－④报告提交－⑤答辩－⑥审批决策－⑦公示－⑧任命－⑨手续办理 流程解释如下： 提名： 当干部岗位空缺或因公司发展需要产生新的岗位需求，由集团总裁提出候选人，如果是集团总裁职位，由董事会提出候选人。 资料准备与审核： 由集团人力资源部组织向总裁和董事会提交以下材料： 《干部任用申请/审批表》 该岗位的职位说明书（含任职资格）； 候选人详细履历； 候选人业绩简述； 候选人提供个人能力及业绩自述。 集团人力资源部将对以上资料进行审核，重点审核资料真实性及是否与职位匹配。 评估实施： 集团人力资源部将根据具体情况经与董事会、总裁沟通后确定评估的方式方法，评估实施由董事会相应机构（人力资源薪酬委员会）或经董事会授权集团人力资源部主导完成。集团人力资源部审核各项提交资料后，将通过360度领导力评估、领导风格评估、行为动机评估等方法，最终出具审核评估报告。 报告提交： 审核评估结束后，集团人力资源总监向总裁和董事会提交评估报告。 答辩： 由集团人力资源部负责答辩会的组织工作，由董事长（或授权人）主持候选人答辩，重点围绕新的岗第 4 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载位要求对候选人能力进行评价。 审批决策： 董事会最终审批决策，审批通过则进入发布公示阶段，若不通过工作重新回到提名环节。 公示： 干部任用审批通过后，董事会、集团人力资源部将发布任职公示，公示将同时在全集团各机构进行，公示期为7天，并同时公布集团董事会和集团人力资源部意见反馈信箱。 任命： 公示没有明显问题后，由董事会正式任命，集团人力资源部正式行文公布，集团总裁（或董事长）与候选人进行任用谈话，集团人力资源部将安排任用对象进行工作交接。 手续办理： 干部须在干部任用发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 4. 高层管理者选拔任用流程 高层管理者选拔任用流程如下： ①提名－②资料提交与审核－③评估实施－④报告提交－⑤审核－⑥答辩－⑦审批决策－⑧公示－⑨任命－⑩手续办理 流程解释如下： 提名： 当干部岗位空缺或因公司发展需要产生新的岗位需求，由集团分管副总裁提出候选人。 资料提交与审核： 候选人确定后，集团人力资源部组织准备以下候选人资料： 《干部任用申请/审批表》 该岗位的职位说明书（含任职资格）； 候选人详细履历； 候选人业绩简述； 候选人提供个人能力及业绩自述。 集团人力资源部将对以上资料进行审核，重点审核资料真实性及是否与职位匹配。 评估实施： 人力资源部将根据具体情况确定评估方法，评估实施由集团人力资源部主导完成，涉及机构人力资源第 5 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载相关的工作，机构人力资源负责人有责任和义务进行周密安排，并保证审核评估过程的保密性、可控性。集团人力资源部在审核各项提交资料后，将通过360度领导力评估、管理风格测评、行为动机评价、面谈或电话访谈等方法，最终出具审核评估报告。 报告提交： 审核评估结束后，集团人力资源部向集团人力资源总监提交审核评估报告。 审核： 集团人力资源总监在《干部任用申请/审批表》上签署意见，审批通过则工作转入审批决策环节，若不通过工作重新回到提名环节。 答辩： 由集团人力资源部负责答辩会的组织和主持，总裁、主管副总裁、集团人力资源总监及其他相关人员参加答辩会，重点围绕新的岗位要求对候选人能力进行评价。 审批决策： 经集团人力资源总监审核后的《干部任用申请/审批表》以及评估材料流转到集团总裁，集团总裁组织相关副总裁讨论并最终审批决策，审批通过则进入发布公示阶段，若不通过工作重新回到提名环节。 公示： 干部任用审批通过后，集团人力资源部将发布任职公告。任前公示将同时在集团总部及岗位所在机构进行，公示期为7天，并同时公布集团人力资源部意见反馈信箱。 任命： 集团分管领导与集团人力资源总监与候选人进行任用谈话，集团人力资源部发布任命文件，并组织安排任用对象进行工作交接。 手续办理： 干部须在干部任用发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 5. 中层管理者选拔任用流程 中层管理者选拔任用流程如下： ①提名－②资料提交与审核－③评估实施－④报告提交－⑤审核－⑥审批－⑦公示－⑧任命－⑨手续办理 流程解释如下： 提名： 第 6 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载当干部岗位空缺后，由各职能部门或机构负责人提出候选人。 资料提交和审核： 候选人确定后，由集团人力资源部组织安排机构人力资源负责人提交以下候选人资料： 《干部任用申请/审批表》 用人部门或机构提供空缺岗位的职位说明书（含任职资格）； 用人部门或机构提供候选人详细履历； 调出部门或机构提供候选人业绩简述； 候选人提供个人能力及业绩自述。 集团人力资源部收到用人单位（集团职能部门或集团各业务机构）提交的《干部任用申请/审批表》及以上资料后，进入审核阶段，重点审核资料真实性及是否与职位匹配。 评估实施： 集团人力资源部将根据具体情况确定评估方法，并进行资料审核，评估实施由集团人力资源部与机构人力资源部共同完成，涉及机构人力资源相关的工作，机构人力资源负责人有责任和义务进行周密安排，并保证审核评估过程的保密性、可控性。集团人力资源部在审核各项提交资料后，将通过360度领导力评估、管理风格测评、面谈或电话访谈等方法，最终出具审核评估报告。各机构人力资源部门对各项提交资料的真实性负责，集团人力资源部负责相关评估过程的操作。 报告提交： 审核评估结束后，集团人力资源部向集团人力资源总监提交《干部任用审核评估报告》。 审核： 集团人力资源总监在《干部任用申请/审批表》上签署意见，审批通过则工作转入审批决策环节，若不通过工作重新回到提名环节。 集团人力资源总监签署意见后，若空缺干部岗位属于机构专业职能岗位（例如财务、人力资源、信息管理、公关市场、行政等），《干部任用申请/审批表》将流转到集团专业职能部门负责人，由其对候选人专业能力做出评估，并由集团专业职能部门总监签署审核意见，具体专业审核评估办法由集团各专业职能部门自行确定，审核通过则工作转入审批环节，若不通过工作重新回到提名环节；若空缺干部岗位不需要专业职能部门总监审核，工作将直接转入审批环节。 审批： 集团人力资源总监（及专业职能总监）审核通过后，《干部任用申请/审批表》以及评估材料流转至集团分管副总裁，集团分管领导最终审批决策，审批通过则进入发布公示阶段，若不通过工作重新回到提名环节。 第 7 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载 公示： 干部任用审批通过后，由所在机构人力资源部发布任职公告。若该岗位隶属于集团职能部门，则由集团人力资源部负责发布任职公告。任职前公示将同时在集团总部及岗位所在机构进行，公示期为5天，并同时公布集团人力资源部意见反馈信箱。 任命： 用人部门负责人与任职对象进行任用谈话，各机构或总部人力资源工作人员参与晋升人员的面谈，并对其本人发布通知；所在部门人力资源负责人、其直接上级与任用对象安排进行工作交接。 手续办理： 干部须在干部任用发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 6. 以下情况可简化任用流程 由公司组织要求产生的任用，集团人力资源部接到通知后，直接从评估实施环节开始； 因组织结构调整所发生的任命，如其管理职责（工作范围）没有变化且职务级别没有升降，不再重新任命。 第三章 干部免职 1. 免职原因 如果出现下列情况，可对干部进行降职处理： 由于组织结构调整而精减干部； 绩效考核或能力考核确认不能胜任，且没有其他同级别工作空缺可供调任； 应干部自身要求（如身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等原因）； 公司认定的其他原因。 2. 集团战略决策者免职程序 战略决策者免职流程如下： ①提请－②资料提交－③审批决策－④免职谈话－⑤发布公文－⑥手续办理 提请： 第 8 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载总裁根据公司发展计划和职位变动、员工考核等情况，提出《干部免职申请/审批表》，并签署意见。 资料提交： 总裁提请的免职申请除《干部免职申请/审批表》外，应同时向董事会提交《免职说明报告》，《免职说明报告》经授权可由集团人力资源部准备，具体内容可依据具体情况涵盖以下范围： 业绩或能力说明； 相关问题调查报告（错误、过失等）； 组织机构或部门变动情况； 其他原因。 审批决策： 董事会将负责审核以上资料是否属实及符合规范流程，并进行审批决策，签署若审批不通过流程将转回之前相应流程。 免职谈话： 《干部免职申请/审批表》审批决策结束后，集团总裁或其他授权人对其进行免职谈话。 发布公文： 干部免职审批通过后，集团人力资源部对其本人发布通知，并发布免职公告。 手续办理： 干部须在干部免职公告发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 3. 高层管理者免职程序 高层管理者免职流程如下： ①提请－②资料提交－③资料审核－④审批决策－⑤免职谈话－⑥发布公文－⑦手续办理 提请： 集团分管副总裁根据发展计划和职位变动、员工考核等情况，提出《干部免职申请/审批表》，并签署意见；同时集团人力资源部也可根据干部能力考核等情况，提出《干部免职申请/审批表》。 资料提交： 由集团分管战略决策者提请的免职申请除《干部免职申请/审批表》外，应同时提交说明报告，具体内容可涵盖以下范围： 业绩或能力说明； 相关问题调查报告（错误、过失等）； 第 9 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载 组织机构或部门变动情况； 其他原因。 由集团人力资源部门提请的免职申请，应同时提交相关说明材料。 资料审核： 集团人力资源部将负责审核以上资料是否属实及符合规范流程，并将审核结果提交集团人力资源总监，若审核不通过流程将转回提请或资料提交环节。 审批决策： 集团人力资源部审核后，所有免职相关文件呈交到集团总裁，由集团总裁进行审批决策，签署若审批不通过流程将转回之前相应流程。 免职谈话： 《干部免职申请/审批表》审批决策结束后，由集团人力资源总监将对其进行免职谈话，并反馈有关人员干部免职风险等其他事项。 发布公文： 干部免职审批通过后，集团人力资源部对其本人发布通知，发布免职公告。 手续办理： 干部须在干部免职公告发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 4. 中层管理者免职程序 中层管理者免职流程如下： ①提请－②资料提交－③资料审核－④审批决策－⑤免职谈话－⑥发布公文－⑦手续办理 提请： 机构或部门根据发展计划和职位变动、员工考核等情况，向集团人力资源部提出《干部免职申请/审批表》，并由机构或部门负责人签署；同时集团人力资源部也可根据干部能力考核等情况，提出《干部免职申请/审批表》。 资料提交： 由机构或部门提请的免职申请除《干部免职申请/审批表》外，应同时提交说明报告，具体内容可涵盖以下范围： 业绩或能力说明； 相关问题调查报告（错误、过失等）； 第 10 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载 组织机构或部门变动情况； 其他原因。 由集团人力资源部门提请的免职申请，应同时提交相关说明材料。 资料审核： 集团人力资源部将负责审核以上资料是否属实及符合规范流程，并将审核结果提交集团人力资源总监，若审核不通过流程将转回提请或资料提交环节。 集团人力资源总监签署意见后，若免职干部岗位属于机构专业职能岗位（例如财务、人力资源、信息管理、公关市场、行政等），《干部免职申请/审批表》将流转到集团专业职能部门负责人，由其对候选人做出评估，并由集团专业职能部门总监签署审核意见，审核通过则工作转入审批环节，若不通过工作重新回到提名环节；若免职干部岗位不需要专业职能部门总监审核的，工作将直接转入审批环节。 审批决策： 集团人力资源部审核后，所有免职相关文件呈交到集团分管领导，由集团分管领导进行审批决策，若审批不通过流程将转回之前相应流程。 免职谈话： 《干部免职申请/审批表》审批决策结束后，所在机构负责人及人力资源负责人将对其进行免职谈话，并反馈有关人员干部免职风险等其他事项。 发布公文： 干部免职审批通过后，由所在机构人力资源部对其本人发布通知，同时在机构内发布免职公告。集团职能部门的人事免职由集团人力资源部负责发布免职公告。 手续办理： 干部须在干部免职公告发布之日起，两个星期内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。 第四章 干部能力考核 1. 内容及方式 干部能力考核内容以新东方领导力模型为主，考核方式以360度行为测评、领导风格评估、行为访谈等评估方式为主，干部考核针对高层管理者及中层管理者。 第 11 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载2. 考核机构 集团人力资源部负责干部能力考核体系构建、能力考核制度的制定，具体能力考核工作的组织实施由各机构人力资源部门配合共同完成。 3. 能力考核周期 原则上能力考核为年度考核，集团人力资源部将于每年度4月进行，对全集团各机构管理者进行人才盘点。 4. 能力考核结果运用 根据能力及业绩评估结果，集团人力资源部将干部归类，其中能力考核结果及业绩考核达到良好标准以上的干部进入后备干部名单。集团人力资源部将安排针对后备干部的潜力评估，甄选出其中的高潜人才。干部能力考核结果将直接用于干部晋升及降职管理中，同时作为其他人事决策的主要依据。 5. 考核反馈 干部能力考核结束2个月内由被考核者的直接上级与干部本人进行评估反馈，集团人力资源部可就如何读解报告等方面提供必要技术支持。 6. 干部述职 干部述职分为高层管理者述职及中层管理者述职，高层管理者述职由人力资源部组织，中层管理者述职由各职能部门及业务机构自行组织。 高层管理者述职的评审人员由战略决策者组成，中层管理者述职评审为机构高层管理者。 述职周期。每半年全集团组织一次干部述职，分别在当年12月和第二年5月，5月份述职为全年述职。 述职报告内容： 述职周期内的工作业绩完成情况； 述职周期内的突出的业绩表现 述职周期内工作不足或失误及原因分析； 第 12 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载 未来半年/年度工作改进设想； 自我素质和能力的综合评价。 高层管理者需要在述职前提交述职报告，述职结束后集团人力资源部将述职报告及评审结果整理提交分管副总裁、总裁并归档管理。中层管理者的述职结束后，由部门或业务机构将报告及评审结果汇总提交集团人力资源部。 高层管理者评审具体标准、表单及流程安排由人力资源部在述职会前统一公布。 第五章 后备干部与高潜人才 1. 培养宗旨 后备干部管理培养计划旨在通过建立和完善干部梯队，有计划、有步骤地合理开发和挖掘管理干部的潜质，为公司提供人才资源后备支持，为公司未来的可持续发展提供动力源泉。 2. 责任部门 集团公司各职能部门及各机构是后备干部培养的实施单位，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策。集团人力资源部负责后备干部培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，负责后备干部甄选标准和程序的制定、培养对象的确定以及后备干部培养的整体规划和统筹安排。 3. 后备干部名单产生 后备干部名单直接产生于干部能力考核与业绩考核的年度结果，能力考核结果及业绩考核达到良好标准以上的干部进入后备干部名单。 4. 高潜人才名单产生 每年度集团人力资源部将组织安排进行后备干部的潜力评估，从中甄选出高潜人才。 第 13 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载第六章 干部培养发展 1． 培养发展原则 坚持以岗位实践为主、培训为辅的原则。干部培养必须以岗位实践为基础，大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验/实践的发展。 2． 培养发展计划 培养发展计划是根据对于干部能力评价所明确的优势与不足，结合对其职业发展规划，确定素质能力发展的目标和应采取的行动。 培养发展计划的内容将包括： z 发展的目标（根据需要进一步发展的素质能力设定） z 时间限制（一般以月度为基本单位） z 所要采取的行动 z 使用的方法 z 需要获得的支持 z 衡量进展状况的手段等 3． 培养发展方式结构 经 影子式见习 验 轮岗 丰 发展中心 富 培训 岗位实践（项目锻炼、导师制）能力内化度 4．培养发展具体方式 发展中心 (DC)：通过情景模拟提升参与者的领导能力或管理能力。它主要特点是：高度参与的管理情景模拟；参与者在一个管理团队中扮演管理角色；多位教练帮助多位参与者；学习第 14 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载和练习新的思维和行为模式；同事的即刻反馈具有很强的冲击力；教练给予的总结反馈也具有很强的冲击力。 影子式见习法：受训者直接与其辅导者一起工作，被培养人观察辅导者每天的工作情况，进行总结和学习，被培养者不承担一定的经营管理责任。辅导者尽可能创造机会让被培养人多接触与未来工作相关的工作实践。 轮岗：让被培养者到各职能部门、或不同区域、不同业务单元去丰富工作经验。轮岗原则上针对机构全面运营管理方向发展的被培养人。 项目锻炼：通过一些挑战性的、新鲜的和有一定难度的项目，使后备人才在实践中接受挑战、积累经验。在项目中配备一个经验较为丰富的负责人，为被培养人提供辅导和支持。 导师(mentor)制：公司为高潜力人员指定一名导师，帮助其在组织内成长。在导师的帮助下，被辅导者专注于学习和理解工作目标、标准和技能；在解决复杂问题时，可以得到导师的支持。导师的主要目的是帮助高潜力人员充分发挥其潜力。 培训：针对被培养人特点，有计划地安排其参加一定的培训课程。在管理人员发展计划中，培训主要针对三种情况： z 职位晋升前后，对继任者进行的适应性培训； z 能力评价后，针对弱项素质加以培训； z 知识体系的系统提升，如学位进修。 第七章 附则 1．干部调动按《新东方教育科技集团员工内部调动管理规定》相关要求办理。 2．本规定由集团人力资源部负责解释。 3．本规定自下发之日起实施。 第 15 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载 附件1：新东方领导力模型定义 突破性成长z 对新东方事业充满激情 Passion for business Break through growthz 促进变革与创新 Embracing change and Innovation z 战略思维Strategic Thinking z 情绪成熟度Resilience & Maturity 新东方 领导力模型 发展组织与人才 绩效导向 Developing organization & TalentPerformance Driven z 培养人才 Developing Talents z 追求结果 Ensures Accountability z 激励团队：Energizing Team z 挑战自我Aspiration for success z 团队协作 Team Work z 果断决策Informed Judgment z 优化组织与流程 Improve Organization 一、突破性成长 1、对新东方事业充满激情 定义：热爱教育行业，把新东方的发展当作自己的事业去追求，对新东方的未来充满信心。愿意承受额外的压力和做出额外的付出。 2、促进变革与创新 定义：以市场为导向，灵活改变自己的思维观念，抓住机遇、促进变革与创新，以快速拓展新业务。3、3、战略思维 定义：善于从大的格局着眼分析和归纳问题，对复杂情况有很强的洞察力，善于洞察潜在的业务增长机会和风险，能够为团队或公司指明发展方向。 4、情绪成熟度 定义：在挑战和压力下表现出坚韧性和良好的心理承受力，能够很好地平衡自己情绪，持续保持乐观积极心态和清晰思路。 二、发展组织与人才 5、培养人才 第 16 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段。有强烈的人才意识，善于识人、用人，前瞻性地投入时间和精力发展他人。 6、激励团队 定义：依据实际情况，灵活采用相应的领导风格，表现出高度的领导能力。善于通过传达激情和活力，灌输公司长远发展的前景，以激励团队达成绩效目标。 7、优化组织与流程 定义：根据公司战略和绩效目标，建立标准和优化组织流程，以提升组织的规范性和运营效率。 8、团队协作 定义：从整体利益出发，主动发挥自己的协调作用和影响力，积极促进跨团队或部门的合作。追求组织或团队整体效益最大化 。 三、绩效导向 9、追求结果 定义：以绩效目标和绩效结果为导向，严于管理和勤于控制，对所有人采取一致的绩效衡量办法和奖惩措施，使自己和他人对业绩目标的达成情况负责。 10、挑战自我 定义：对达成目标有很强的内驱力，促使其不断地追求卓越的绩效，带领团队致力于绩效的持续提升。 11、果断决策 定义：敢于及时做出困难的决定（包括业务发展、结构调整、用人的决定），不会因为收集不适当的事实或犹豫不决而贻误战机。 第 17 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载附件2：干部任用审批表 新东方教育科技集团干部任用申请∕审批表 基本信息 姓名 性别 所在机构或部门 年龄 拟任用职位 提请部门申请简述 签字： 年 月 日审批意见 机构或部门负责人 提名意见 签字： 年 月 日 集团人力资源部 审核意见 签字： 年 月 日 集团主管副总裁∕ 总裁审批意见 签字： 年 月 日 第 18 页 共 19 页
来自中国最大的资料库下载附件3：干部免职申请/审批表 新东方教育科技集团干部免职申请∕审批表 基本信息 姓名 性别 所在机构或部门 年龄 拟免职职位 提请部门申请简述 签字： 年 月 日审批意见 机构或部门负责人 具体意见 签字： 年 月 日 集团人力资源部 审核意见 签字： 年 月 日 集团主管副总裁∕ 总裁审批意见 签字： 年 月 日 第 19 页 共 19 页
