2021-2025 年中国膳食纤维行业
产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国膳食纤维行业产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业产品竞争战略研究概述 ..........................................................................................................10
第一节 膳食纤维行业产品竞争战略研究报告简介 ..........................................................................10
第二节 膳食纤维行业产品竞争战略研究原则与方法 ......................................................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2020-2021 年中国膳食纤维行业市场深度调研........................................................15
第一节 膳食纤维的概念、分类和主要功效 ......................................................................................15
第二节 我国膳食纤维行业监管体制与政策法规 ..............................................................................16
一、膳食纤维所处行业分类及依据 ............................................................................................16
二、行业主管部门和监管体系 ....................................................................................................16
三、行业主要法律法规与政策 ....................................................................................................16
（1）主要法律法规 ......................................................................................................................16
（2）主要产业政策 ......................................................................................................................17
四、产品主要进口国的相关政策 ................................................................................................19
（1）美国行业政策 ......................................................................................................................19
（2）欧洲行业政策 ......................................................................................................................19
第三节 我国膳食纤维行业主要发展特征 ..........................................................................................20
一、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................20
（1）产业化能力壁垒 ..................................................................................................................20
（2）核心技术壁垒 ......................................................................................................................20
（3） 专利保护壁垒 ................................................................................................................20
（4） 质量控制壁垒 ................................................................................................................20
（5）行业经验与客户资源壁垒 ..................................................................................................21
二、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................21
三、行业特有的经营模式 ............................................................................................................21
四、行业的周期性、区域性及季节性 ........................................................................................22
五、膳食纤维所处行业与上下游行业之间的关联性 ................................................................22
第四节 2020-2021 年中国膳食纤维行业发展情况分析....................................................................22
一、行业整体情况 ........................................................................................................................22
二、膳食纤维的应用分析 ............................................................................................................23
三、膳食纤维的市场分析 ............................................................................................................24
第五节 2020-2021 年我国膳食纤维行业竞争格局分析....................................................................25
一、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................25
二、美国及欧洲同类产品竞争格局 ............................................................................................26
三、行业内的主要企业和主要企业的市场份额 ........................................................................27
四、行业内主要企业的简要情况 ................................................................................................28
（1）英国泰莱 ..............................................................................................................................28
（2）法国罗盖特 ..........................................................................................................................28
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（3）日本松谷化学 ......................................................................................................................28
（4）保龄宝 ..................................................................................................................................28
（5）量子生物 ..............................................................................................................................29
第六节 企业案例分析：百龙创园 ......................................................................................................29
一、百龙创园在行业中的竞争地位 ............................................................................................29
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................29
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................33
四、公司市场占有率情况 ............................................................................................................33
第七节 2021-2025 年上下游行业对膳食纤维行业的影响................................................................34
一、上游行业对本行业的影响 ....................................................................................................34
（1）淀粉 ......................................................................................................................................34
（2）蔗糖 ......................................................................................................................................34
（3）葡萄糖 ..................................................................................................................................35
二、下游行业对本行业的影响 ....................................................................................................35
三、下游行业对本行业的主要影响 ............................................................................................35
四、主要下游行业发展情况分析及预测 ....................................................................................36
（1）饮料行业 ..............................................................................................................................36
（2）乳制品行业 ..........................................................................................................................36
（3）烘焙行业 ..............................................................................................................................37
第八节 2021-2025 年我国膳食纤维行业发展前景及趋势预测........................................................39
一、行业发展前景 ........................................................................................................................39
（1）产业政策及标准 ..................................................................................................................39
（2）消费观念转变 ......................................................................................................................40
（3）技术发展与创新 ..................................................................................................................40
二、市场供求状况及变动原因 ....................................................................................................40
三、未来膳食纤维产品的市场增长动力 ....................................................................................41
（1）膳食纤维对老龄化问题的意义 ..........................................................................................41
（2）发展膳食纤维产业可以解决慢性病的高发 ......................................................................41
（3）推动“健康中国”国家战略...................................................................................................42
四、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................43
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................44
（1）监管体系有待完善 ..............................................................................................................44
（2）高素质人力资源稀缺 ..........................................................................................................44
第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................45
第一节 企业产品竞争战略的特点 ......................................................................................................45
一、目的性 ....................................................................................................................................45
二、对抗性 ....................................................................................................................................45
三、稳定性 ....................................................................................................................................45
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................45
一、产品竞争战略的类型 ............................................................................................................45
二、产品竞争战略的选择 ............................................................................................................46
三、产品竞争战略措施 ................................................................................................................47
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................48
一、产品组合竞争策略 ................................................................................................................48
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二、产品生命周期的竞争策略 ....................................................................................................49
三、产品产量策略 ........................................................................................................................49
四、产品品种竞争策略 ................................................................................................................49
五、产品价格竞争策略 ................................................................................................................49
六、产品销售竞争策略 ................................................................................................................50
七、产品服务竞争策略 ................................................................................................................50
八、产品质量竞争策略 ................................................................................................................50
九、产品创新竞争策略 ................................................................................................................50
十、产品特色竞争策略 ................................................................................................................50
十二、产品交货期竞争策略 ........................................................................................................51
十三、其他策略 ............................................................................................................................51
第四节 产品生命周期及其策略分析 ..................................................................................................51
一、产品的导入期策略 ................................................................................................................51
二、产品的成长期策略 ................................................................................................................52
三、产品成熟期的策略 ................................................................................................................53
四、产品衰退期的策略 ................................................................................................................53
第五节 以产品竞争力为基础的业务经营 ..........................................................................................54
一、基于产品竞争的经营模式 ....................................................................................................54
二、基于产品竞争业务形式选择 ................................................................................................54
三、“核心-外围”结构.................................................................................................................56
四、“五维”组织 ..........................................................................................................................57
第六节 获得产品竞争优势的基本类型与选择 ..................................................................................59
一、获得产品竞争优势 ................................................................................................................59
二、产品竞争力的本质 ................................................................................................................59
三、产品创新的实现方式 ............................................................................................................60
四、产品竞争的手段和策略 ........................................................................................................60
第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................62
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................62
一、科学性 ....................................................................................................................................62
二、实践性 ....................................................................................................................................62
三、前瞻性 ....................................................................................................................................62
四、创新性 ....................................................................................................................................62
五、全面性 ....................................................................................................................................63
六、动态性 ....................................................................................................................................63
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................63
一、国家产业政策 ........................................................................................................................63
二、行业发展规律 ........................................................................................................................63
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................64
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................64
第三节 影响产品竞争战略的主要因素 ..............................................................................................64
一、影响产品竞争战略的主要因素 ............................................................................................64
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素 ................................................................................65
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................66
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................67
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一、PEST 分析..............................................................................................................................67
二、SCP 模型 ................................................................................................................................68
三、SWOT 分析............................................................................................................................68
四、波特五力模型 ........................................................................................................................69
五、价值链分析 ............................................................................................................................69
六、7S 分析 ...................................................................................................................................70
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................71
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................72
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................73
十、层面论分析 ............................................................................................................................73
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................74
第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................77
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................77
一、公司制定产品竞争战略规划要点 ........................................................................................77
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作 ................................................................................77
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................78
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ............................................................................78
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................79
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................80
第三节 构建产品竞争战略研究体系 ..................................................................................................81
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................81
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................81
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................82
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................82
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................82
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................83
第四节 科学制定产品竞争战略规划 ..................................................................................................83
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................84
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................85
五、科学制定产品竞争战略 ........................................................................................................85
六、降低风险 ................................................................................................................................85
第五节 制定产品竞争战略需注意事项 ..............................................................................................86
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点 ................................................................................86
二、制定产品竞争战略目标注意事项 ........................................................................................87
三、制定产品竞争战略规划的注意点 ........................................................................................87
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................88
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划 ....................................................................................89
第六章 2021-2025 年中国企业产品竞争战略发展趋势与方向................................................................90
第一节 市场回归产品竞争时代 ..........................................................................................................90
第二节 产品创新是企业发展的动力 ..................................................................................................90
第三节 2021-2025 年中国企业产品竞争发展趋势与方向................................................................91
一、产品竞争，用户为王 ............................................................................................................91
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二、加快提升商品品质 ................................................................................................................92
三、强调产品创造力、品质感和服务性 ....................................................................................92
四、企业品类扩充延伸 ................................................................................................................92
五、需增强高端产品竞争力 ........................................................................................................92
六、以新技术提升产品竞争力 ....................................................................................................93
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ....................................................................93
第四节 2021-2025 年中国企业更深层次产品竞争发展趋势与方向................................................94
一、产品竞争趋向多元化 ............................................................................................................94
二、从产品竞争转向服务竞争 ....................................................................................................94
三、品类+服务升级 ......................................................................................................................94
四、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................95
五、现代化经营理念竞争趋势 ....................................................................................................95
六、从产品竞争到社会责任之争 ................................................................................................96
第七章 2021-2025 年中国企业产品竞争战略探讨与建议........................................................................97
第一节 产品竞争策略 ..........................................................................................................................97
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................97
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................97
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................98
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................98
第二节 新型产品策略运用 ..................................................................................................................99
一、改良品种 ................................................................................................................................99
二、品牌制胜 ..............................................................................................................................100
三、绿色产品策略 ......................................................................................................................100
四、标准化工业化 ......................................................................................................................101
五、改善产品组合 ......................................................................................................................101
六、增添附加值 ..........................................................................................................................101
七、基地生产 ..............................................................................................................................101
八、强化服务产品营销 ..............................................................................................................101
九、质量升级 ..............................................................................................................................102
十、实施六西格玛质量管理 ......................................................................................................102
第三节 企业产品研发竞争策略 ........................................................................................................102
一、由西向东型研发 ..................................................................................................................103
二、技术创新型研发 ..................................................................................................................103
三、侧击颠覆型研发 ..................................................................................................................103
四、时机借势型研发 ..................................................................................................................103
五、跨界通吃型研发 ..................................................................................................................103
六、新品撇油型研发 ..................................................................................................................104
七、市场跟进型研发 ..................................................................................................................104
八、客户定制型研发 ..................................................................................................................104
第四节 同质化产品的五大竞争策略 ................................................................................................104
一、知己知彼，面战百胜 ..........................................................................................................105
二、合理的规划产品组合 ..........................................................................................................105
三、同质化基础上的产品创新 ..................................................................................................105
四、改变促销的游戏规则 ..........................................................................................................106
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五、强化终端管理 ......................................................................................................................106
第五节 差异产品竞争策略 ................................................................................................................106
一、差异产品竞争经典理论模型 ..............................................................................................107
二、差异产品竞争理论模型演化 ..............................................................................................107
（一）可变动成本 ......................................................................................................................108
（二）可变动需求 ......................................................................................................................108
（三）多厂商竞争 ......................................................................................................................108
（四）多产品竞争 ......................................................................................................................109
三、结语 ......................................................................................................................................109
第六节 案例：ABC 公司产品差异化竞争战略研究 .......................................................................109
一、ABC 公司现存的一些问题 .................................................................................................110
（一）医药方面的创新力度不够，不能跟上企业的发展 ......................................................110
（二）我国医药行业的产业结构不合理 ..................................................................................110
（三）医药市场的局限性较大，使得国际市场很难拓展 ......................................................110
二、提高 ABC 公司产品差异化竞争战略的具体措施 ............................................................110
（一）要对产品有明确的定位 ..................................................................................................110
（二）要加大品牌建设的力度，使得名誉打开 ......................................................................111
三、结论 ......................................................................................................................................111
第八章 2021-2025 年中国中小企业产品竞争战略探讨与建议..............................................................112
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略 ....................................................................................112
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场 ..................................................................112
二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场 ..........................................................112
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌 ......................................................113
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案 ......................................113
第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略 ............................................................................114
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系 ......................................................................114
二、模仿策略——应运而生的计谋 ..........................................................................................115
三、小企业的特征 ......................................................................................................................116
第九章 2021-2025 年中国企业区域市场产品竞争战略探讨..................................................................118
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？ ....................................................................................118
第二节 区域市场的产品策略 ............................................................................................................118
一、有效的划分产品市场区域 ..................................................................................................118
二、对区域市场的充分调研和分析 ..........................................................................................119
第三节 突破区域市场的产品策略 ....................................................................................................120
一、针对区域市场的新产品突破 ..............................................................................................120
二、针对区域市场变化产品规格 ..............................................................................................122
三、针对区域市场调整产品组合 ..............................................................................................122
第四节 企业渠道下沉产品策略制定尤为重要 ................................................................................123
一、薄利多销价格制定要合理 ..................................................................................................124
二、契合需求产品贴近橱柜市场 ..............................................................................................124
第十章 2021-2025 年中国企业产品进入国际市场竞争战略探讨与建议..............................................125
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................125
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................125
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................125
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三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................125
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................125
五、产品创新策略 ......................................................................................................................126
第二节 产品策略的影响因素研究 ....................................................................................................126
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................126
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................126
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................126
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................127
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................127
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................127
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................127
第十一章 2021-2025 年中国企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨..............................128
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施 ....................................128
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................128
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................128
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................128
第二节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................129
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................129
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................129
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................130
第三节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................130
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................130
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................131
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................131
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................131
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................131
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................132
第四节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施 ................................132
一、完善产品竞争战略 ..............................................................................................................132
二、完善企业产品竞争战略的有效措施 ..................................................................................133
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................133
第五节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................134
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................134
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................135
第六节 持续变革是产品竞争战略的精髓 ........................................................................................138
第十二章 盛世华研总结 ............................................................................................................................139
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................139
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................139
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................140
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................141
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................141
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................141
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................141
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................142
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五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................142
六、小结 ......................................................................................................................................142
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................143
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第一章 企业产品竞争战略研究概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
第一节 膳食纤维行业产品竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本膳食纤维行业产品竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国膳食纤维业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对膳食纤
维行业产品竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
膳食纤维行业市场调研
企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业产品竞争战略规划制定原则及依据
制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国膳食纤维企业产品竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨
构建膳食纤维企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为膳食纤维行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来产品
竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对膳食纤维行业产品竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及产
品竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 膳食纤维行业产品竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本膳食纤维行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对膳食纤
维行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
产品战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴衰和
生死存亡，企业必须高度重视！！！
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
二、研究意义
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除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对产品竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国膳食纤维行业市场深度调
研
我们要制定和实施企业产品竞争战略，首先要对膳食纤维行业进行深度的市场调研，这是是制
定企业产品竞争战略的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 膳食纤维的概念、分类和主要功效
膳食纤维是一种多糖，无法被胃肠道消化吸收，因此曾一度被认为是“无营养物质”而长期未
得到足够的重视。然而，随着营养学和相关科学的深入发展，人们逐渐发现膳食纤维具有相当重要
的生理作用，以致于在膳食结构越来越精细的今天，膳食纤维成为学术界和大众关注的物质，并被
营养学界补充认定为第七类营养素，和传统的六类营养素一一蛋白质、脂肪、碳水化合物、维生
素、矿物质与水并列。
根据是否溶解于水，可将膳食纤维分为可溶性膳食纤维和不可溶性膳食纤维两大类。不可溶性
膳食纤维不能溶于水，主要对食物在肠胃运行和停留的时间、排便过程等产生影响。而可溶性膳食
纤维可在水中溶解，吸水会膨胀，并且可被大肠中微生物酵解，易形成溶胶或凝胶，具有很强的离
子吸附性，能吸附胆酸、胆固醇及有害物质，并可以清除自由基，同时还具备益生元的作用。因
此，可溶性膳食纤维的生理作用和应用领域比不可溶性膳食纤维更加广泛，2018年全球膳食纤维
市场中，可溶性膳食纤维占到全部市场份额的约 80%。
可溶性膳食纤维主要具有以下生理功效：
① 较强的吸水和膨胀功能。可溶性膳食纤维可吸收其自身质量数倍甚至数十倍的水分，其在
肠胃中吸水膨胀并形成高粘度的溶胶或凝胶，会使人产生饱腹感并抑制进食，有较好的减肥功能。
同时，可溶性膳食纤维会增加大便水分和体积,刺激肠道蠕动，加速排便速度，使粪便中的有害物
质，特别是致癌物质及时排出体外，大大减少肠道癌和痔疮等的发病概率。
② 调节血脂，促进新陈代谢。膳食纤维可以控制脂肪酶的活性，导致食物脂肪消化受阻，使
大量未消化的脂肪排出体外。部分可溶性膳食纤维可以阻止或降低甘油三酯和胆固醇向肠细膜淋巴
的运输作用，从而减少人体对甘油三酯和胆固醇的吸收。同时可溶性膳食纤维能帮助人体对矿物质
（如钙、铁、镁等）元素的吸收，并且促进体内毒素的排出。
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③ 具有与阳离子结合和交换的能力，能够解毒和降低血压。膳食纤维化学结构中包含一些羧
基和羟基类侧链基团，呈现出弱酸性阳离子交换树脂的作用，可与阳离子，尤其是有机阳离子进行
可逆交换。其能与肠道中的 K+、Na+进行交换,促使尿液和粪便中大量排出 Na和 K，从而降低血液
中的 Na+与 K+的比值，产生降低血压的作用。同时，膳食纤维可与 Cu、Pb等重金属离子进行交
换，缓解人体重金属中毒程度。
④预防癌症和清除自由基。可溶性膳食纤维呈溶液状态，主要促进肠道双歧杆菌、乳酸杆菌等
有益菌的产生，同时还可产生大量的短链脂肪酸和抑制肿瘤细胞生长的丁酸，预防结肠癌。同时根
据相关文献记录的实验结果，可溶性膳食纤维有清除自由基的功效。
第二节 我国膳食纤维行业监管体制与政策法规
一、膳食纤维所处行业分类及依据
根据国家统计局 2017年颁布的《国民经济行业分类》，膳食纤维归属于“C14食品制造业”。
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》，膳食纤维归属于“C14食品制造业”。
二、行业主管部门和监管体系
目前，国家发改委负责产业政策的研究制定、拟订行业规划、政策指导、项目审批等管理工
作，对膳食纤维所处行业的发展规划进行宏观调控。
国务院下设食品安全委员会，作为国务院食品安全工作的高层次议事协调机构；国家市场监督
管理总局具体负责食品安全领域的监督管理工作；海关总署负责商品进出口领域的监督管理工作。
食品配料、益生元（主要是功能糖）和膳食纤维领域的行业自律组织分别为中国食品添加剂和
配料协会、中国生物发酵产业协会和中国医药生物技术协会膳食纤维技术分会。
三、行业主要法律法规与政策
（1）主要法律法规
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（2）主要产业政策
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四、产品主要进口国的相关政策
（1）美国行业政策
美国对本国的食品安全性十分重视，对食品配料类产品的管控较为严格。美国食品和药物管理
局（FDA）作为主要的食品药品监管部门，其监控范围包括食品（包括临床食品）、食品添加剂、药
品和膳食补充剂等。
美国有关食品安全的主要法律为《食品安全现代化法案》和《食物过敏原标识和消费者保护法
案》。《食品安全现代化法案》（FoodSafetyModernizationAct，FSMA）,扩大了美国食品和药物管理
局的监管权力和职责，并要求食品企业承担更多责任，同时对进出口食品的管理做出了单独的规
定。《食物过敏原标识和消费者保护法案》（FALCPA）则强制要求食品标签中明确标注过敏原成分。
同时，2018年 6月以来，美国食品和药物管理局发布了膳食纤维的官方定义，规定只有混合
植物细胞壁纤维（包括多种类型的纤维如甘蔗纤维和苹果纤维等）、阿拉伯木聚糖、海藻酸钠、菊
粉和菊粉型果糖、高直链淀粉（抗性淀粉 2）、低聚半乳糖、聚葡萄糖、抗性麦芽糊精/糊精以及抗
性淀粉 RS4等 9种物质可以作为膳食纤维进行食品标注。
（2）欧洲行业政策
公司欧洲市场主要分为欧盟和俄罗斯两部分。欧盟对于公司生产产品的应用和监管主要由欧盟
食品安全局（EFSA、负责，该机构的主要职责是确定食品及其配料在欧盟范围内的使用许可范围及
添加量限制要求。欧盟主要食品领域法律法规为欧盟食品安全白皮书和欧盟食品安全基本法，其规
范内容涵盖了食品生产、包装、添加等全部环节。同时要求各成员国机构保证相关措施能够可靠的
执行。
欧盟于 2017年 12月 20日发布的欧盟委员会实施条例 2017/2470新食品名单，明确将低聚异
麦芽糖和低聚半乳糖列入其中，并规定了这两种产品在不同食品中可以添加的最大限量，为这两个
产品在欧盟市场的销售扫清政策障碍。
《联邦食品质量和安全法》是俄罗斯食品安全领域法律体系的基础，该部法律详细阐述了俄罗
斯在保障食品质量和安全方面的有关规定与要求，明确了生产单位在食品开发、生产、储存、运输
和销售等方面应遵循的原则，规定了外国食品进入俄罗斯市场的条件，申明了俄罗斯联邦和各联邦
主体在保障食品质量和安全方面的职权。俄罗斯目前对公司生产的膳食纤维和益生元产品没有政策
限制要求，其可以作为食品配料使用。
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第三节 我国膳食纤维行业主要发展特征
一、进入本行业的主要障碍
（1）产业化能力壁垒
目前，膳食纤维行业尤其是可溶性膳食纤维类产品，尚没有成套的标准化生产工艺和设备可供
直接选择。国内大多数生产企业均依靠自身的生产实践进行经验积累和技术探索，并通过持续试验
和对现有技术的改造，逐渐形成符合自身需求的配套设备进而具备产业化的生产能力，此过程需要
耗费较长时间和较多试制经历。因此，行业新进入者难以在短时间内形成规模化、产业化的生产能
力，对其构成较高的进入壁垒。
（2）核心技术壁垒
目前益生元产品主要依赖酶的催化作用对底物进行分子结构转化进而生产出符合要求的产品。
由于益生元为食品原料或终端产品，每类产品都必须通过从菌种至酶到产品的全过程安全性评价，
而新菌种安全性评价视酶菌属、种、株的差异，完成整个安全性评价的周期较长。时间耗费较长的
安全评价周期以及酶的生物活性优化使行业新进入者的投资具有较大的不确定性。
同时膳食纤维产品，尤其是抗性糊精等中高端产品的生产对生产工艺具体环节中的技术参数要
求较高，而技术参数的确定需要大量的试验并通过具体生产应用不断改进，对行业新进入者构成较
高的进入壁垒。
（3） 专利保护壁垒
专利技术的保护，限制了新的行业进入者采用目前先进的技术，若其开发新的技术将面临缺乏
经验、耗费较长时间和较多试制经历等困难，而采用其它相对落后的技术和生产工艺，将使其在产
品质量、环保和成本等方面丧失优势，因此对行业新进入者构成了一定的进入壁垒。
（4） 质量控制壁垒
近几年，国内外对功能性食品配料的食品安全、质量管理等方面的要求越来越高。首先，我国
食品行业大力推行目前 CAC、ISO等组织颁布的食品安全法规、标准、技术规范、指南和准则，加
快在标准体系上与国际接轨；其次，我国在整个食品产业推行 HACCP、IS09001、IS014001及非转
基因食品、有机食品标准认证认可工作，从食品安全的全程监控着眼，把标准和规程落实到食品产
业链的每一个环节。同时，不断修订完善的《食品安全法》等法律法规对食品及其添加剂的生产、
使用、销售等各个环节作出了更严格的规定，新进入的企业必须在硬件、软件方面均具备较高的质
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量控制水平方能取得生产经营许可，以符合现有法律法规的要求。
（5）行业经验与客户资源壁垒
膳食纤维行业均是采用现代生物工程技术的高新技术行业，行业进入者必须掌握相关的技术和
工艺流程，积累丰富的管理经验，才可能保证产品的高质量和高收率，而具有研发背景和实践经验
的专业技术团队难以在短期建立。因此，该行业的行业经验壁垒较高。
同时，经过长期、稳定的研发、生产与供应，行业先进入者在其竞争领域能够积累丰富的研发
经验，建立起较为稳定的客户基础。由于行业下游食品生产企业调整一款产品的配料内容及比例会
直接影响该产品最终的品相和口感，更改配方可能会承担较大的失败风险。此外，由于下游食品生
产企业的产品品种、类型会根据市场需求不断变化，其新产品开发必须依赖功能食品配料生产商的
技术支持。因此下游食品生产企业通常会选择其认可的合格供应商进行长期合作，使客户对功能食
品配料生产商产生较高的黏性。若缺乏长期合作形成的信赖、有针对性的行业经验以及成功案例，
行业新进入者难以在短期内培养出稳定的客户资源，这对其构成较高的进入障碍。
二、行业技术水平及技术特点
膳食纤维行业对技术的要求因产品而异。中低端产品生产技术相对简单、生产工艺成熟，但产
品附加值和产品价格也相对较低，市场竞争激烈。而中高端产品对相关生产工艺，尤其是生产设
备、技术参数、定制化等要求较高。
如抗性糊精等高端产品的生产需要色谱分离设备进行产品提取，而该设备价格较高，规模较小
的生产厂商缺少足够的资金实力进行配备，而大型集团产品品类和收入来源丰富，抗性糊精收入占
其总收入比例相对较低，使其放弃该产品线，因此行业内配备了该设备的企业数量较为有限。同
时，高端产品的生产涉及上百个技术参数，不同技术参数将直接影响产品品质，但技术参数的确定
需要不断试验并通过应用不断验证完善，对工艺进行不断的优化，并对生产设备进行大量的定制化
改造，这就要求膳食纤维中高端产品的生产厂商具备较强的自主研发实力和技术水平。
三、行业特有的经营模式
膳食纤维产品既可作为营养健康配料，用于功能性食品、饮料、保健品等下游产品的生产，也
可作为终端产品直接销售给消费者；不同的经营模式需要采取不同的产品策略、营销策略。
与其它行业相比，食品配料行业，尤其是营养健康配料行业的最大特点是与食品安全和人体健
康直接相关，因此生产企业在日常经营中对硬件设备的更新维护和产品质量控制的管理非常重要。
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四、行业的周期性、区域性及季节性
膳食纤维行业并不具备明显的周期性和季节性，但我国行业内生产企业主要分布在山东等省
份。
销售端方面，行业的下游主要是食品、乳制品、饮料、保健品、医药、动物营养及饲料等行
业，下游食品等产品市场需求巨大，销售不存在明显的地域和时间差异。
生产端方面，膳食纤维产品的生产不受气候等因素影响。其生产所需原材料主要为淀粉、蔗糖
等，全年供应比较稳定不存在明显的季节性；淀粉、蔗糖等大宗商品的供求关系及价格受国际市场
影响较大，主要原产国如遭受自然灾害减产或加大出口量会对公司产品原材料价格造成一定的波
动，但不形成周期性。
淀粉生产所需的粮食作物主要为玉米等，其在国内主要种植于华北平原、东北平原等地区，因
此，为减少原材料运输成本，我国膳食纤维行业的生产企业多集中于山东等省份。
五、膳食纤维所处行业与上下游行业之间的关联性
膳食纤维产品主要作为食品、饮料、乳制品、保健品等行业重要的添加原料，处于食品、饮
料、乳制品、保健品行业的重要位置，其上游包括粮食种植和加工行业，下游主要涉及食品、饮
料、乳制品、保健品等行业。
第四节 2020-2021 年中国膳食纤维行业发展情况分析
一、行业整体情况
随着科学技术的进步和国民生活水平的提高，国民对健康的关注度越来越高，医养健康相关产
业得到了蓬勃发展，也越来越受到国家的重视。
为推进健康中国建设，提高人民健康水平，中共中央、国务院制定了《“健康中国 2030”规
划纲要》，提出了“推进健康中国建设”的宏伟目标，凸显了国家对维护国民健康的高度重视和坚
定决心，也为医养健康相关产业的发展提供了明确方向和政策支持。
所谓医养健康，是以维持、修复和促进健康为目的，以医和养为核心产品、服务的相关产业的
统称，涉及医疗、医药、养老、食品等多个与健康紧密相关的领域。医养健康产业具体包括五大细
分领域：一是以医疗服务机构为主体的医疗产业；二是以药品、医疗器械、医疗耗材产销为主体的
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医药产业；三是以保健食品、健康产品产销为主体的保健品产业；四是以健康检测评估、咨询服
务、调理康复和保障促进等为主体的健康管理服务产业；五是以养老市场为主的健康养老产业。
目前，中国老年人口约为 亿，到 2050年预计将达到 亿，同时我国因慢性病死亡的人
数已占全部疾病死亡人数的 85%，因慢性病引起的疾病负担占中国整个疾病负担的 70%。这都为医
养健康产业的发展提出了现实的需求，其作为一种新兴产业，具有巨大的发展潜力。我国 2019年
相关产业规模将达到 万亿元，到 2020年产业规模预计突破 10万亿元。2019-2023年年均复
合增长率约为 %,2023年产业规模将达到 万亿元。
然而，目前我国医养健康产业的发展仍存在短板。比如我国医养健康产业的消费市场、消费潜
力还需要进一步激发，目前医养健康仍以医药产业和健康养老产业为主，包含保健食品、健康产品
的保健品产业的占比相对较小。产业内企业还普遍存在着研发能力不足、商业模式落后等问题。同
时，医养健康领域新产品理念的提出、后续应用及产业发展，基本由发达国家引领并主导，如日本
于上世纪末成为世界上最先研究和开发利用阿洛酮糖和抗性糊精的国家，而我国直至最近几年才实
现阿洛酮糖和抗性糊精的工业化生产并大规模推出市场。因此中国相关产品涉及产业的发展较发达
国家会相对落后。这都为我国医养健康产业的进一步发展壮大提供了挑战和机遇。
膳食纤维系列产品具有对人体有益的生理功效，主要应用在功能性食品、功能性饮料、保健品
等与人体健康有关的产品中。
二、膳食纤维的应用分析
膳食纤维可广泛应用在食品、饮料、保健品和医药制品中，用来补充人体生理所需的膳食纤维
量。同时膳食纤维可影响产品的颜色、风味、保油性和保湿性;作为稳定剂，对食品品质、结构等
有改善作用；也可作为增稠剂，控制糖的结晶，提高产品货架期。膳食纤维在食品中的应用主要如
下：
① 在焙烤食品中的应用。膳食纤维可应用于面包、蛋糕、饼干等焙烤食品中，添加的膳食纤
维可吸附水分，有利于产品的凝固和保鲜，提升产品口感，延长产品保质期，降低企业成本。同
时，部分膳食纤维还具备一些特殊功能，如玉米、麸皮膳食纤维具有特殊的香味，可用于提高焙烤
食品的香味；小麦麸皮膳食纤维具有膨松功能，加入面包等食品中可使其保持松软，增进食品风
味。
② 在主食食品中的应用。膳食纤维可用于制作馒头、面条、米饭等主食。馒头中加入膳食纤
维，可强化面团筋力，成品颜色及味道如同全麦粉做成的馒头，口感良好，无发酵和粗糙感。面条
中加入膳食纤维，面条煮熟后强度增加，韧性良好，耐煮耐泡，比单用面粉做成的面条口感更好。
米饭中添加膳食纤维可使其更加蓬松清香。
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③ 在肉制品中的应用。肉制品中添加膳食纤维，可保持肉制品中的水分，降低热量。同时，
一些肉制品中油脂含量较高而易氧化，膳食纤维具有较好的抗氧化作用，添加后可延长肉制品的保
存期。
④ 在饮料制品中的应用。膳食纤维可应用于各种高纤维饮料中，除健康和保健作用外，还可
提高产品的稳定性、分散性和冲调性，防止结块。在乳酸菌奶中，添加的膳食纤维可作为活性菌的
营养源，使其保持活性，延长产品货架期，并增强乳制品的口感和风味。
三、膳食纤维的市场分析
膳食纤维产业发展的程度与一个国家社会经济的发展水平相一致。欧美发达国家早在 20世纪
70年代就兴起了膳食纤维的研究、开发与应用高潮，并逐步将膳食纤维作为一种功能性食品配料
用于食品工业，开发出多种添加膳食纤维的糕点、乳制品、果酱、饮料等高纤维食品，形成了一定
的市场规模。在市场需求的催生下，早在 2009年美国高膳食纤维类产品的年销售额已超过 500亿
美元。
欧美、日本等国近年来已将膳食纤维食品作为肠癌、冠心病、糖尿病等患者的主要食品，大部
分面食中如面包、面条和馒头都不同程度地添加了一定量的膳食纤维，高纤维主食已成为人们补充
膳食纤维的主要途径，其消费需求正以每年 10%以上的速度增长。发达国家在发展膳食纤维产业的
同时，大大减少了各种慢性病的发生，也减少了公共卫生和社会保障的压力。
随着我国居民生活水平的提高，人们对美味的过度追求，高脂肪、高碳水化合物、高蛋白质的
过量摄入，以及食物结构的日益精细化，致使我国出现了高血压、高血脂、高胆固醇、糖尿病等疾
病的流行，这与膳食纤维的缺失存在着一定的关系。经过数十年的科学研究，现已证明膳食纤维具
有多重健康功效，是值得向全民推广的普及型健康产品。
世界卫生组织和各国营养学界对膳食纤维的摄入给出了统一的建议，即每人每天摄入量在
25g—35g之间，其中美国糖尿病协会建议糖尿病患者可以适度提高到 45—55go学术界还认为该类
产品的应用范围为 3-100岁男女老幼均适用。由于我国拥有约 14亿的人口基数，膳食纤维产业有
着巨大的经济价值。
2019年，我国膳食纤维行业总产值约 亿元，全球膳食纤维行业总产值约为 亿
元。预计到 2025年，我国膳食纤维行业总产值将达到 亿元,全球膳食纤维行业总产值将达到
亿元。
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第五节 2020-2021 年我国膳食纤维行业竞争格局分析
一、行业竞争格局和市场化程度
就膳食纤维行业整体来看，不涉及行业准入及政策壁垒，没有特别的许可经营制度，行业市场
化程度较高。但由于膳食纤维产品细分品种较多，且分为不同档次，同一产品品种的生产厂商数量
相对较少，因此，就单一产品品种而言，行业集中度较高。如截至目前，国内低聚果糖主要生产厂
商为公司和量子生物 2家；全球低聚异麦芽糖的生产厂商主要集中在中国，为公司及保龄宝 2家；
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全球抗性糊精产品生产厂商也仅限于公司、英国泰莱、日本松谷化学、法国罗盖特、美国 ADM等少
数几家。
国外对膳食纤维的研究起步较早，国内在本世纪初才开始重视并进行相关技术研发和产品生
产，相比国外行业起步较晚。目前我国的益生元行业和膳食纤维行业还处于快速成长时期，其市场
潜力还有较大发展空间。
二、美国及欧洲同类产品竞争格局
美国及欧洲国民消费水平较高，拥有众多食品生产企业，加之美国及欧洲消费者对营养健康的
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重视，市场对膳食纤维产品的需求较大，且对产品的品质、门类、供货稳定性等要求较高。
美国膳食纤维产品主要依靠海外进口，英国泰莱、日本松谷化学、法国罗盖特、百龙创园等全
球大型生产企业均在美国市场占据一席之地。欧洲虽具有英国泰莱、法国罗盖特等行业内大型生产
企业，但膳食纤维产品仍有较大的进口需求。
三、行业内的主要企业和主要企业的市场份额
全球益生元行业占据市场份额较大的生产厂商主要包括 Tate&Lyle（英国泰莱）、
FrieslandCampina（荷兰皇家菲仕兰）、日本明治、百龙创园、保龄宝、量子生物等。
全球膳食纤维行业占据市场份额较大的生产厂商主要包括 Tate&Lyle（英国泰莱）、百龙创
园、Roquette（法国罗盖特）、日本松谷化学、美国 ADM（ArcherDanielsMidland）等。其中，百
龙创园是国内首家取得抗性糊精生产许可证的企业。
由于膳食纤维产品品种较多，不同厂商生产的主要产品并不相同，上述生产厂商生产的膳食纤
维主要产品如下：
根据中国食品添加剂和配料协会和中国医药生物技术协会膳食纤维技术分会发布的相关数据，
近两年，全球益生元行业前三名生产厂商的产量占全球产量的比例约为 23%。膳食纤维行业前三名
生产厂商的产量占全球产量的比例约为 36%。2018年公司益生元产品产量占全球份额约为 6%，膳
食纤维产品产量占全球份额约为 12%。
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四、行业内主要企业的简要情况
行业内的企业手主要为全球大型生产企业，具体包括：英国泰莱、法国罗盖特、日本松谷化学
三家大型国外企业，以及国内两家上市公司保龄宝、量子生物。以下企业的信息主要来源于其公开
披露信息。
（1）英国泰莱
Tate&Lyle（英国泰莱）于 1921年成立于英国，是世界领先的食物配料供应商。英国泰莱的主
要业务集中在欧洲、美洲与东南亚等地区，产品服务客户包括世界范围内的食品、饮料行业的生产
商，是世界食糖、淀粉、淀粉糖、有机酸、氨基酸等碳水化合物及其深加工产品的重要生产商，同
时也是全球食品原料、医药原料、饮料原料等的主要供应商之一。其产品涵盖了三氯蔗糖、抗性糊
精、聚葡萄糖、蛋白质、变性淀粉和天然淀粉等诸多品类。
（2）法国罗盖特
Roquette（法国罗盖特）成立于 1933年，总部位于法国北部，是世界范围内淀粉及其深加工
产品的领先企业。法国罗盖特及其在全球分布的各生产企业生产的原淀粉、变性淀粉、液体和固体
淀粉糖、发酵产品、多元醇等多种产品，被广泛用于食品、造纸和纸板、医药、日化、纺织及动物
饲料等行业。其生产的公司同行业产品主要为抗性糊精、麦芽糖醇等。
（3）日本松谷化学
日本松谷化学成立于 1919年，是日本最大的食用变性淀粉和可溶性膳食纤维生产公司。在日
本，其食用变性淀粉的市场占有率达 80%o日本松谷化学的主要生产产品为食用变性淀粉和抗性糊
精。
（4）保龄宝
保龄宝的主要业务分为三大板块，一是以功能糖、淀粉及淀粉糖、生物饲料等产品组成的功能
配料业务；二是以健康食品、特医食品、工业终端品等组成的人类营养品业务，其中，保健食品、
特医食品主要面向有健康消费需求的终端消费者。三是围绕现有产业链条开发的相关平台业务，包
括产品检测服务平台、进出口公司、供应链金融平台等。保龄宝生产的产品主要集中在益生元中的
低聚异麦芽糖。
保龄宝于 2009年在深交所中小板上市。
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（5）量子生物
2018年，量子生物通过重组，公司主营业务由原有优质益生元研发、生产和销售变更集医药
研发服务、微生态营养、微生态医疗。量子生物生产的产品主要集中在益生元中的低聚果糖和低聚
半乳糖。
量子生物于 2010年在深交所创业板上市。2020年 9月，量子生物更名为睿智医药。
第六节 企业案例分析：百龙创园
公司主要从事益生元系列产品、膳食纤维系列产品、其他淀粉糖（醇）产品和健康甜味剂产品
的研发、生产及销售。益生元系列产品、膳食纤维系列产品收入贡献占较大比例，行业发展前景广
阔，是公司未来业务发展的重点，其他淀粉糖（醇）产品是除膳食纤维系列产品外公司收入的重要
补充，健康甜味剂产品是公司 2020年新推出的产品系列，目前收入占比相对较小。因此，根据公
司主要产品可细分为膳食纤维行业。
一、百龙创园在行业中的竞争地位
二、公司的竞争优势
公司是国内规模最大、产品品种最全的膳食纤维生产企业之一，同时也是全球主要的生产商和
供应商之一，连续多年被中国轻工业联合会评选为“中国轻工业百强企业”、“中国轻工业食品添
加剂及配料行业十强企业”
公司是国家高新技术企业，截至报告期末，公司已获得 38项发明专利及 1项实用新型专利，
同时拥有高品质抗性糊精生产技术等主要产品的核心生产技术，其中低聚异麦芽糖清洁生产技术工
艺经过了山东省科学技术厅组织的科技成果鉴定，“抗性糊精及其制备方法”发明专利获得第二十
一届中国专利优秀奖。公司凭借领先的技术研发实力，获得了“中国专利优秀奖”、“国家知识产
权优势企业”、“中国轻工业联合会科学技术进步奖”、“山东省企业技术创新奖”、“2019年山东
专利创新百强企业”等诸多奖项。
1、产品品种丰富
作为全球主要膳食纤维生产商之一，公司通过自主研发，已能够生产 60余种不同规格型号的
产品。公司产品广泛应用于食品、饮料、乳制品、保健品、医药、动物营养及饲料等行业，是行业
内少数能够全方位满足客户多样性需求的供应商之一。公司致力于向食品企业（烘焙、冰淇淋、乳
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制品、糖果、饮料等领域）提供优质的食品配料和食品制造解决方案，通过全方位服务提升客户价
值，使得客户能通过一次采购，满足其对功能性配料的全部需求。例如娃哈哈既向公司采购聚葡萄
糖用于其娃哈哈乳酸菌饮料系列产品中，又向公司采购低聚果糖用于娃哈哈 AD钙奶中，还向公司
采购低聚异麦芽糖、麦芽糖醇产品用于八宝粥系列产品中，公司通过丰富的产品品种和优秀的解决
方案满足客户的多样性需求，为客户节约了大量的沟通成本和时间，提升了客户的采购效率和满意
度。
公司现有产品结构优势既可以保证基础销售数量，又可以为公司提供足够的市场盈利能力，并
能使公司避免某一产品可能遇到的市场波动风险。同时丰富的产品线能够全方位满足客户的多样性
需求，促进公司业务开拓尤其是拓展大型优质客户。
2、生产设备、工艺和技术优势
膳食纤维产品，尤其抗性糊精等中高端产品对相关生产设备、工艺和技术的要求较高。
（1） 生产设备、工艺优势
1） 公司建设了全自动生产线，可以实现柔性生产，即根据市场及客户对产品品种的需求变
化，通过不同生产工序的组合协同实现同一生产线能够生产不同类别、型号产品的目标，达到生产
效率的最大化。
2） 公司配备了先进的专用生产设备，通过研发人员大量实验，对相关工艺进行不断优化，并
对公司的生产设备进行了大量的定制化改造，替代传统生物发酵提纯工艺，既可以回收部分原材
料，提高原材料利用率，又能够有效分离不同组分的产品并保证纯度品质，使公司成为国内乃至全
球少数能够同时产业化生产多种规格膳食纤维产品的生产厂商。
（2） 生产技术优势
截至报告期末，公司已获得 38项发明专利及 1项实用新型专利，其中在境外获得发明专利 2
项。同时，公司拥有高品质抗性糊精生产技术等主要产品的核心生产技术，其中低聚异麦芽糖清洁
生产技术工艺经过了山东省科学技术厅组织的科技成果鉴定，“抗性糊精及其制备方法”发明专利
获得第二十一届中国专利优秀奖。
公司利用自身拥有的核心生产技术可以生产出高品质的膳食纤维产品，部分产品的核心指标达
到行业内领先水平，如公司生产的抗性糊精膳食纤维含量可达到 90%以上，高于国家原卫生部公告
中 82%的含量要求。同时，公司的核心生产技术还可减少部分产品生产过程中的原材料投入并减少
污染物的排放。
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3、 技术研发优势
公司是国家高新技术企业，凭借领先的技术研发实力，获得了“中国专利优秀奖”、“国家知
识产权优势企业”、“中国轻工业联合会科学技术进步奖”、“山东省企业技术创新奖”等诸多奖
项。同时，公司还拥有山东省人力资源和社会保障厅批准设立的“山东省博士后创新实践基地”，
山东省工业和信息化厅认定的“山东省一企一技术研发中心”
公司参与起草了 GB/T《取水定额第 19部分：淀粉糖制造》、《低聚糖通用技术规则》、《低聚果
糖》、《果蔬发酵汁》等国家、行业标准。公司有十余项技术通过省部级成果鉴定，承担完成“低聚
异麦芽糖清洁生产新工艺”一一国家清洁生产课题。
公司拥有专业的技术人才队伍，形成了集实验室研发、小试、中试、孵化、工业化、产业化为
一体的创新体系，成功完成了多项产品和生产工艺的研发改进,并保证研发成果能够较快的转换为
公司的产业化生产能力。例如公司的核心生成技术之一的高品质抗性糊精生产技术，该技术的关键
难点在于对糊精化反应的控制。公司研发的新工艺采用超滤膜有机结合色谱分离技术进行提纯、精
制，去掉了传统生产工艺的液化、糖化过程，优化了生产流程，避免了色素等副产物的生成，产品
口感温和、色泽浅，提高了膳食纤维含量。
公司还拥有省级技术中心和省级技术孵化平台、省功能糖应用工程实验室、省膳食纤维组件工
程技术研究中心、山东省博士后创新实践基地、山东省一企一技术研发中心等平台，先后通过与山
东大学、江南大学、中国食品发酵工业研究院、中国生物发酵产业协会、山东省农业科学院等建立
合作关系，实现了广泛的技术交流和资源共享。2013年，公司与山东大学进行合作，并建立山东
大学学生实习基地。
4、 认证优势
公司坚持“品牌领先、质量第一”的经营发展战略，贯彻实施国际标准管理体系认证。为满足
高端客户的需求，公司通过了英国零售商协会 BRC认证、美国农业部的有机产品认证、美国 FDA食
品设施注册证书、非转基因身份保持认证（IP认证）、犹太食品认证（KOSHER认证）、清真认证
（HALAL认证）、（日本）有机加工食品外国生产行程管理者认证等。
其中，BRC认证已成为国际公认的食品规范，西方国家大多数大型零售商以及全球高端的食品
生产企业，只选择通过 BRC认证的企业作为供货商。公司于 2015年顺利通过 BRC认证并取得证
书，是国内行业内首家取得此认证的公司。
同时，公司还先后通过了 ISO9001、ISO14001、ISO22000、IS045001、IS050001等国际体系认
证。
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5、 营销优势
（1） 健全的营销网络
公司经过十余年的发展，公司建立了覆盖全国和全球主要市场的销售网络。公司采取以点带
面、重点突破的营销策略：在全国主要省市常驻销售人员，并对重要客户采取专人服务，以适应和
深化一体化的服务优势。这样，公司既在横向上扩大了客户数量，又在纵向上针对重要客户不断提
高产品渗透率，与客户形成深层次的开发与合作，深化战略伙伴关系。目前，公司已在哈尔滨、北
京、上海、厦门、广州、郑州、成都等城市常驻销售人员，通过上述销售网络为全国客户提供产品
及相关技术服务。
（2） 技术、营销和服务结合的团队营销模式
公司始终坚持“服务为先、客户满意”的营销理念，采取销售搭台、技术唱戏、团队服务的营
销模式。公司的销售不仅是销售业务人员的工作，同时也是技术研发团队的工作，销售业务人员和
技术研发人员组成销售团队，共同面对客户，协调配合，大大提高了反应速度、服务质量和项目成
功率。
6、 品牌和客户优势
公司被评选为“中国轻工业百强企业”、“中国轻工业食品添加剂及配料行业十强企业”、“山
东省优秀企业”、山东省“瞪羚企业”，并连续多年获得山东省“厚道鲁商”品牌企业称号，公司凭
借抗性糊精、聚葡萄糖产品被评选为 2019年度山东优质品牌，凭借淀粉糖产品被评选为 2019年度
山东知名品牌。公司作为行业内发展速度较快的企业，在市场上已经形成了一定的企业美誉度和品
牌知名度。
公司坚持以客户需求为导向，不断创新研发产品品类，全方位服务客户。同时，公司所在行业
的下游客户为保证自身产品口感及相关指标的统一性，很难在产品成型后更换供应商，因此客户粘
性较大，客户关系的建立和维护对行业内公司的发展极为重要。
公司作为全球重要的膳食纤维产品生产商，产品远销美国、加拿大、俄罗斯、韩国等国家和地
区。目前公司已和国内外众多知名企业建立了良好的合作关系，积累了大量优质客户资源，并能为
客户定制生产符合其口感或产品指标的定制产品。目前公司品牌客户包括
QuestNutrition>HaloTop、OneBrands>GeneralMills、娃哈哈、农夫山泉、蒙牛、伊利、旺旺、王
老吉、达利、脑白金、汤臣倍健、康宝莱、东阿阿胶、新希望、红星美羚、均瑶健康、南方黑芝
麻、双汇、科迪乳业、雅士利、飞鹤乳业等国内外大中型知名企业，覆盖了食品、饮料、乳制品、
保健品、医药、动物营养及饲料等行业。
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7、地域优势
公司地处山东禹城国家高新技术产业开发区，该区域是产业集中区，有较强的产业集聚效应。
2005年 9月，山东省禹城市被中国轻工业联合会和中国发酵工业协会联合命名为“中国功能糖
城”。禹城位于环渤海经济圈，交通便利，距离天津港、青岛港车程较短，可为公司提供便捷、高
效、低廉的物流渠道，保证产品的及时供给。同时，山东省以及邻近的河南、河北均为我国玉米主
产区，玉米及玉米深加工产品资源充足，运输成本低。
三、公司的竞争劣势
1、公司目前产能对公司进一步扩大规模构成限制
报告期内，公司膳食纤维主要产品的产能利用率已趋近饱和，未来随着抗性糊精、聚葡萄糖、
低聚异麦芽糖等产品下游市场需求的进一步增长，以及公司低聚木糖、低聚半乳糖等高端产品的进
一步推广，公司现有产能预计难以满足将来日益增长的市场需求。
2、 资金实力不足
公司经过多年的技术积累和业务发展，已逐步进入快速发展期，迫切需要扩大产量，研发新产
品并建设相应生产线。尤其公司已研发出低聚半乳糖、低聚木糖等高端产品，急需扩大生产快速占
领市场，原有膳食纤维系列产品的产能也已接近饱和，需要扩充现有生产线，这都需要大量资金进
行支撑。公司在这方面的资金缺口仍需弥补。
3、 融资渠道有限
报告期内，公司主要依赖自有资金及银行借款维持日常生产经营及扩大生产规模。其中外部融
资渠道主要为银行借款，公司相较同行业上市公司缺乏直接融资渠道。单一的融资渠道增加了公司
的财务成本和流动性风险，也限制了公司的发展速度。若仅靠积累的自有资本或银行借款，公司未
来发展将受到融资渠道的限制。
四、公司市场占有率情况
公司产品涵盖了膳食纤维系列等多个产品类别，是目前国内产品类型较齐全的膳食纤维产品生
产企业。公司生产技术水平及生产规模均位居国内行业前列。
根据中国食品添加剂和配料协会和中国医药生物技术协会膳食纤维技术分会发布的相关数据，
2018年全球益生元行业前三名生产厂商的产量占全球产量的比例约为 23%。膳食纤维行业前三名生
产厂商的产量占全球产量的比例约为 36%，2018年公司益生元产品产量占全球份额约为 6%，膳食
纤维产品产量占全球份额约为 12%。
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第七节 2021-2025 年上下游行业对膳食纤维行业的影响
一、上游行业对本行业的影响
膳食纤维行业的上游为其原材料领域，上游原材料淀粉、蔗糖、葡萄糖及其深加工产品等价格
的变化将对公司产品成本和价格产生一定影响。公司采购的主要原材料为大宗商品，供应充足，市
场价格公开透明，报告期内价格相对稳定。
（1）淀粉
生产所需的淀粉主要是由玉米、木薯制成。玉米是全球三大主要粮食作物之一，既可作为粮
食、动物饲料，又可作为原材料生产乙醇燃料。在玉米工业消费快速增长的带动下，全球玉米消费
保持增长态势。美国、中国和南美是全球玉米主产区，同时美国、中国、欧盟等国家地区也是玉米
消费主要国家。因此玉米价格受国际市场供求影响较大。
木薯主产于热带地区，其中泰国是世界最大的木薯产品出口国，其他主要出口国有印度尼西亚
和越南，而中国、日本、美国等国是世界木薯产品主要进口国。在中国木薯主要是作为饲料或提取
淀粉。
（2）蔗糖
蔗糖是关系国计民生的重要农产品，为稳定国内蔗糖市场，我国于 1991年建立储备糖制度。
根据国内蔗糖市场的供需形势，国家通过收储和放储进行宏观调控，以有效控制蔗糖价格的波动，
保证蔗糖市场的平稳运行，保护糖料种植者和蔗糖生产者的切身利益，从而促进蔗糖产业的健康发
展。
我国是世界蔗糖主要净进口国家。长期以来，由于国内生产蔗糖成本较高，且一般为低品质蔗
糖，而国际贸易主要为原糖和高品质蔗糖，因此，造成我国蔗糖不具有出口优势，国内蔗糖生产主
要满足国内消费需求，每年的出口量远低于进口量。
我国蔗糖主要进口来源国为巴西、泰国和古巴，三国占我国进口蔗糖总量的 90%左右，因此主
要进口国的产量变化对我国蔗糖价格影响较大。但总体来看，目前国际蔗糖市场呈现供应过剩的格
局，后期蔗糖价格上涨缺乏长期基本面支持。
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（3）葡萄糖
葡萄糖在生物学领域具有重要地位，是生物的主要供能物质。葡萄糖在食品工业、发酵工业、
化学工业等领域都有着广泛应用。葡萄糖主要由淀粉加工制成,因此其价格同淀粉一样，受玉米等
作物的供需关系影响较大。
二、下游行业对本行业的影响
膳食纤维产品在下游的应用主要在食品、饮料、乳制品、保健品等领域，需求量大。近年来我
国食品、饮料工业稳定增长，随着居民肥胖、疾病、亚健康人群数量不断增加，以及健康意识不断
提高，高纤维食品和饮料的需求量不断增长，下游食品、饮料、乳制品、保健品等行业对于膳食纤
维行业有极大的推动作用。
三、下游行业对本行业的主要影响
下游行业对本行业的主要影响具体包括：
（1）随着我国经济的增长及国民可支配收入的不断提高，居民消费力显著提升，全国居民人
均现金消费支出不断增长。根据国家统计局数据，我国居民人均食品类现金消费支出从 2013年的
2,元提高到 2018年的 3,元，六年间增幅为 %。人均消费水平的增长为公司下
游食品等行业的发展提供了广阔的市场空间。
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（2）国民对生活质量的要求越来越高，对食品的需求已不限于消除饥饿,除粮食和传统食品
外，烘焙食品、功能性食品、功能性饮料等非传统食品层出不穷。同时为应对激烈的市场竞争，终
端食品、饮料等制造商日益重视开发具有广泛附加功能的产品。
四、主要下游行业发展情况分析及预测
产品已广泛应用在功能性饮料、乳制品等饮品中，以提高其中膳食纤维或益生元的成分，满足
特定的功能性需求。
（1）饮料行业
饮料主要分为酒精饮料和软饮料（非酒精饮料），公司产品主要应用在软饮料中。随着几十年
的发展，我国饮料行业的发展呈现出三个主要趋势。
首先，软饮料行业总的产量近年来已基本保持稳定。根据国家统计局数据，我国软饮料近五年
总的产品产量未明显增长，且呈现一定的波动。
第二，随着我国国民健康意识的觉醒和体育消费支出的增加，我国功能饮料市场发展迅速。
2012-2018年我国功能饮料的零售额和零售量逐年递增，2018年底功能饮料零售额达到 亿
元，同比增长 %，零售量也增长到 亿升，同比增长 %。中国功能饮料市场潜力巨
大。
第三，随着我国饮料行业不断地发展和成熟，逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无
序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高，产品结构日趋合理。中国饮料在品牌构建方面
成果显著，全国性品牌已有若干家。
（2）乳制品行业
从主要乳制品消费量来看，1990年以来我国乳品行业总体实现快速发展。其中，液态乳一直
占据核心地位，但乳粉尤其是全脂乳粉增长趋势较为明显，消费占比持续扩大。这主要是由于全脂
乳粉是许多乳制品的生产原料，随着乳业市场规模扩大，乳品工业消费用量持续增加。
从产量来看，2015-2019年我国乳制品产量整体呈波动态势。2019年，我国乳制品产量为
2,万吨，同比增长 1%。从销量来看，2014-2019年，我国乳制品销量变化趋势大体同产量
变化趋势一致，均呈波动态势。2019年，我国乳制品销量为 2,711万吨，较上年同期增长 %。
我国乳制品供需基本平衡,产销率保持在 98%以上。
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人均乳制品消费量方面，我国相较于美国、日本等发达国家仍有较大差距，2017年我国人均
乳制品消费仅为 ，不及美国人均数据一半，因此未来随着人民生活水平的不断提升，对科
学营养食饮的不断追求，我国乳制品市场仍有较大提升空间。
（3）烘焙行业
由于饮食习惯不同，我国烘焙行业起步较晚，在 20世纪 80年代前，我国现代烘焙行业并未出
现，直至 2000年左右，才开始有国外企业在国内设厂，2000年以后，西方饮食文化在我国逐渐普
及，烘焙行业进入快速发展时期。近几年，随着消费升级，新一代消费群体崛起，烘焙行业发生了
巨大变化，面包、蛋糕等烘焙食品成为当下食品行业发展的新亮点。
目前中国烘焙行业规模仅次于美国，是全球第二大市场，2019年行业规模达 2,317亿元，同
比增速 %。
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同时，我国烘焙产品人均消耗量亦在持续增长。数据显示，中国烘焙产品人均消耗量从 2007
年的 公斤上升至 2017年的 公斤，10年间增长了近 2倍。然而和发达国家相比，我国烘
焙产品人均消耗量依旧处于较低水平。根据数据，英国和美国的人均烘焙食品消耗量分别为
公斤和 公斤，同属亚洲地区的日本（饮食文化与我国更为相似），人均烘焙食品消耗量也有
公斤。可见我国烘焙食品人均消费量与其他主要国家还有较大差距，未来提升空间较大。
（3）我国保健品市场增长迅速。保健品是保健食品的通俗说法。保健食品的保健作用在当今
的社会中，也正在逐步被广大群众所接受。保健品是中国大陆的一般称呼，在国外包括港澳台地区
一般称之为：膳食补充剂（DietarySupplements）。目前，我国保健食品可分为传统滋补品和膳食
营养补充剂两大类，传统滋补品市场日渐萎缩，膳食补充剂未来份额将持续扩大。膳食补充剂可分
为运动营养、体重管理和维生素及补充剂类，维生素及补充剂类占比最多，运动营养类产品近年增
速最快。
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目前我国保健品市场规模已超过 2,000亿元，是仅次于美国的第二大保健品市场，但对比国际
水平仍有较大增长空间，人均年消费金额相比美国的 214美元和日本的 148美元，我国 2017年仅
为 26美元，远低于发达国家水平。中国目前城镇居民人均可支配收入处于美国上世纪 70年代水
平，而上世纪 70年代是美国保健品行业高速成长的起始期，至今美国保健品行业规模扩张了数十
倍。按照美国经验，中国保健品行业尚在高速成长期。
第八节 2021-2025 年我国膳食纤维行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）产业政策及标准
2016年，中共中央、国务院颁布的《“健康中国 2030”规划纲要》，明确了健康中国建设的总
体战略目标、具体方式及组织保障，为医养健康相关产业的发展提供了明确方向和政策支持。随着
国家进一步出台医养健康、食品及其添加剂等相关领域的政策文件，健全相关法律法规及标准体
系，推动食品添加剂等标准与国际标准接轨，将有利于我国膳食纤维行业的快速、健康发展。同
时,山东省于 2018年发布了《山东省医养健康产业发展规划（2018-2022年）》也为山东省内医养
健康相关行业企业的发展提供了政策支撑和保障。
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（2）消费观念转变
随着现代社会的发展，人们对食品的追求已经超出了解决温饱的基本要求，并赋予了食品调节
生理活动、促进人体健康的功能需求。另一方面，随着人们运动量的减少，营养及体内微生态失衡
等健康问题日益凸显，各种预防、治疗疾病或有助于病后康复的功能性食品日益受到关注，并占据
越来越大的市场份额，健康消费已逐渐成为居民消费的重要内容。
（3）技术发展与创新
根据国家发改委、工信部发布的《关于促进食品工业健康发展的指导意见》,我国将进一步健
全有利于企业创新的资助机制，支持有条件的企业设立高水平研发机构，构建以企业为主体、产学
研用一体的技术创新体系，引导各类创新要素向企业集聚。良好的技术创新支持将成为影响我国食
品工业和各类食品生产企业持续健康发展的重要因素。
二、市场供求状况及变动原因
现代人们的生活方式和饮食习惯发生了很大变化。为了增加口感和味道，食物往往经过多次的
加工并且添加食品添加剂，食物过于精细化容易导致营养成分丢失；人们摄入高热量食物过多、运
动量减少等饮食和生活习惯容易引起肥胖。在普通食品中选择添加健康配料，能够在一定程度上缓
解这一难题。具有改善肠道菌群的健康配料主要包括三类：一是益生菌，如长双歧杆菌、动物双歧
杆菌、植物乳杆菌、嗜酸乳杆菌等；二是益生元，主要指低聚糖类，如低聚果糖、低聚异麦芽糖、
低聚半乳糖、低聚木糖等；三是可溶性膳食纤维，如聚葡萄糖、抗性糊精等。
公司生产的膳食纤维系列产品主要应用于食品、乳制品、饮料、保健品、医药、动物营养及饲
料等行业，市场需求较大。尤其随着国家相关政策的支持、国民健康意识的提升和生活水平的改
善，未来发展预计仍有较大空间。
行业内同时具备生产低聚果糖、低聚异麦芽糖、抗性糊精、低聚半乳糖、低聚木糖等产品能力
的生产厂商仅有公司一家，而随着国民消费意识的提升及下游行业产品的升级换代，高端产品的需
求量预计将有更大幅度的增长，为公司产能消化及产品升级提供了足够的支撑。
膳食纤维产品主要下游行业的消费量及增长趋势预测情况如下：
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近年来，食品饮料行业推出了不少新产品，而产品创新的重点在于迎合消费者对更健康生活方
式的需求。随着 2018年 6月起美国 FDA发布新的膳食纤维标准，将营养成分标签上的 9种特定纤
维归类为“膳食纤维”，膳食纤维成为人们关注的焦点。膳食纤维不再仅仅是出现在谷物相关产品
中，而是作为功能性配料以及作为糖的替代品，出现在一系列食品和饮料中。比如可口可乐公司推
出了几款饮料一一纯悦神纤水、可口可乐纤维+和雪碧纤维+。这几款产品都添加了膳食纤维（抗性
糊精），每瓶饮料添加一定人体每日所需的膳食纤维含量，能够有效维护人体健康。
三、未来膳食纤维产品的市场增长动力
未来膳食纤维产品的市场增长动力将主要来源于以下几个方面：
（1）膳食纤维对老龄化问题的意义
目前，我国已经步入老龄化社会，并且人口的老龄化程度正在加速加深，形势比较严峻，老年
人的健康问题备受关注。老年人由于咀嚼和消化功能下降，一般膳食比较精细，食物纤维的含量很
低。因此，通过科学的工艺提取食材中的膳食纤维并且添加到老年食品中具有重要意义。研究和开
发适合老年人的食品，基于老年人的生理特点，遵循老年人的膳食原则，重点发展低盐、低脂、低
能量、高膳食纤维的食品，可以减少老年人营养性疾病的发生率，提高老年人的生活质量和健康水
平。
（2）发展膳食纤维产业可以解决慢性病的高发
随着经济的迅速发展和社会进步，我国同样不可避免的遭遇了美国当年因富裕而来的营养代谢
失衡性疾病的爆发性流行，也引起了我国全民健康状况的恶化加剧。高血压、高血脂、高胆固醇血
症、糖尿病等营养失衡代谢性疾病的爆发性流行，均与食物的过于精细化和膳食纤维的缺失有着密
切的关系。
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（3）推动“健康中国”国家战略
《健康中国行动（2019-2030年）》文件中明确指出：我国居民膳食纤维摄入明显不足。该文
件也对居民膳食纤维缺乏给予了重视。根据中国医药生物技术协会膳食纤维分会调查显示，在我国
的一线大城市，如：上海、广州市民的膳食纤维摄入量与营养学标准相比，每日的缺失达到了
65%-70%，而在全国城乡统计分析的个人平均缺失率，也达到了约 50%左右。如此大量的缺乏，是
引发“富贵病”的根本原因之一。根据相关分析研究，如果全民膳食纤维在饮食营养结构中，保持
足量摄入的目标，再加上“三高食物”（高糖、高油、高盐）的平衡控制和增加适量运动，则营养
失衡代谢性疾病的发病率可以在现有基础上至少降低 80%以上。如此巨大的全民健康的社会价值，
是膳食纤维产业化发展战略与美好前景的根本所在。
同时，随着我国生活水平的提高以及居民健康意识的增强，近几年健康产品的消费金额也在稳
步提升。2020年 5月，第一财经商业数据中心（CBNData）联合阿里健康发布《健康趋势白皮
书》，展示了医疗健康市场未来发展方向，解析线上健康产品未来新趋势。数据显示，我国国民对
身体健康的重视程度最高,达到 93%，超过幸福家庭及心理健康，位列第一。
从具体数据来看，我国保健品品类发展空间巨大，从市场规模看，运动营养、肠胃营养占主导
地位，膳食补充剂型饮料等快速发展。
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四、行业利润水平的变动趋势及变动原因
目前，中高端膳食纤维行业目前的毛利率维持较高水平，低端产品毛利率相对较低。总体来
看，近几年膳食纤维行业毛利率保持稳定。
由于行业进入壁垒较高，短期内中高端膳食纤维产品毛利率仍将保持较高水平。未来随着行业
内企业生产规模不断扩大，以及大型的传统淀粉糖生产企业逐渐介入这一新兴市场，行业利润水平
将可能呈现整体向下调整、细分产品分化的趋势。但行业内综合实力强的企业若能保持自身的竞争
优势，不断优化产品质量，通过调整产品结构增加产品附加价值，仍可以占据绝大部分市场份额,
产品利润水平可保持在相对较高的稳定状态。
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五、影响行业发展的不利因素
（1）监管体系有待完善
与营养相关的法律法规是食品工业生产营养健康食品的根据。在营养食品领域，美国有针对膳
食补充剂的立法，日本有功能食品的立法，然而我国与营养相关的法律法规较为缺乏，例如我国食
品标准侧重于食品卫生安全和食用成份的管理，缺少营养成份方面的规定和检测方法。法规、管
理、标准滞后，使功能食品行业在生产、产品安全、产品功能、广告宣传、质量检测等方面不能得
到规范和引导，企业良莠不齐，不利于消费者权益的保护，反过来影响这一朝阳行业的健康发展。
（2）高素质人力资源稀缺
膳食纤维行业正处于快速发展阶段，业内的高端技术人才、营销人才和管理人才成为稀缺资
源。同时，针对行业的人才培训机制不完善，使企业高端技术人才稀缺程度更为明显。
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第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业产品竞争战略的特点
产品竞争战略是产品竞争的核心，是产品文化的体现，产品竞争战略具有如下显著特点：
一、目的性
产品竞争战略规划的是产品长远发展的纲要，是相当一段时间内的总体目标。目标的确定是产
品竞争战略的重要组成部分，是构成产品竞争战略的重要要素。
二、对抗性
产品竞争战略是为了击败竞争对手，占领市场而制订的。产品竞争战略是产品竞争双方竞争实
力、手段、途径的谋划。产品竞争的胜负很大程度上取决于产品竞争战略的优劣。
三、稳定性
产品竞争战略不同于一般的策略、手段、方法，它不能根据产品竞争环境的变化而调整，产品
竞争战略具有长期性、稳定性。
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差
别化战略和价格战略是基本竞争战略，时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略是支持性竞争战
略。确立产品竞争战略就是规范产品竞争行为，它不仅从宏观上对产品竞争施加控制，而且在微观
活动中对竞争行为实行约束。
一、产品竞争战略的类型
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产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜
鉴的思路和方法。
产品竞争战略通常分为三类：
第一类是低成本战略又称总成本领先战略。
它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取
得高于同行业一胶水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般
是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以
吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投
资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品
生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。
第二类是差别化战略，又称别具一格战略。
指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费
者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代
品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高
等。
第三类是专一化战略。
该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实
际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市
场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标
市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较
小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是
指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结
构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新
的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。
二、产品竞争战略的选择
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对产品竞争战略的选择过程实质上就是产品竞争战略的制定过程。产品竞争战略选择的条件就
是制定产品竞争战略的客观依据。
首先企业自身条件及内在要求是产品竞争战略类型选择的主要依据，从产品看，采取什么样的
战略组合应先分析本企业产品的特性，例如与日常生活密切相关的产品宜采用低成本战赂，与日常
生活密切程度低的产品可根据其它条件选择其它战略；从需求看，是否具有价格弹性，如弹性大的
产品比较适宜采用低成本矿略；从企业资金技术状态看，资金充足，技术力量比较强的企业可以采
取低成本战略和差别化战略等。上述种种条件与产品竞争战略类型阳台是以理论化与理想化为前提
的。我们在实际的产品竞争战略的选择时，切忌机械理解与照搬，要选择众多的战略，然后进行优
化；
其次，产品竞争环境与竞争对手的力量对比是选择产品竞争战略方法类型的重要依据。竞争对
手的强、弱或与自己实力相当时，都应采用不同的竞争战略，竞争环境的市场需求量，国家的法
令、政策，原材料的供应，社会消费观念与生活方式等等都是我们制定产品竞争战略的客观依据。
产品竞争战略的选择是一个复杂的系统工程。它不仅要考虑外界竞争环境及对手实力，而且要了解
自身条件；它不仅要考虑动态要素，还要考虑静态要素；不仅要选择适当的产品竞争战略，还必须
制订实施战略的策略、手段、途径与方法。
产品竞争战略的选择并无固定模式及规律可循。产品生产(经营)者应根据内外部条件运用创造
性思维进行探索性的选择与摸索。
三、产品竞争战略措施
产品竞争战略选择后，就必须采取一系列措施以保证竞争战略的实现。
产品竞争的人才措施。
人才通常是指具有某方面技能的人的总称。在现代社会中，产品的竞争实质上是人才的竞争。
产品竞争的人才措施就是指怎样发现、挖掘、培养企业人才并有效地将这些人才组合的方法与途
径。产品竞争需要四类人才：一是要着力发展高技术人才；二是要重点发展经营管理型人才；三是
要以发展技能型人才为重点；四是要培养综合型人才。人才措施分三部分：第一，发现、网罗人
才，制订有效措施，采取多种方法与途径引进入才并注意发现企业内部的人才；第二，采取有效措
施培养人才。人才需要知识更新，需要去培训，才能为产品竞争服务，赢得利润；第三，合理地使
用人才。
产品竞争的技术措施。
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产品竞争与技术有着天然的联系。只有靠技术创新产品才能在竞争中获胜，产品竞争获胜又可
推动企业技术进步。广义的技术包括产品技术和经营技术。技术措施一般持指产品技术措施，它有
两种思想，一是通过技术变革开发新产品，二是通过工艺技术变革，保留原产品，只对产品功能作
一些调整。究竞利用那种思想应视企业内外部条件与环境而定。
产品竞争的管理组织措施。
产品竞争中的管理组织形式大致分两类：一是集中的管理组织，管理组织的权限高度集中；二
是分散的管理组织，管理组织的权限相对分散。究竟采用哪种管理组织形式对产品竞争有利，应该
视企业的生产特点、产品性质、技术条件、人员素质及外部竞争环境而定。
产品竞争的文化措施。
产品竞争是产品文化的组成部分，产品文化又将影响产品竞争。产品文化包括了产品价值观、
经营旺则、产品道德、产品制度等一系列的观念、意识以及与之相适应的制度等。文化措施不同于
产品文化，它具有局部性和阶段性，它是产品文化农产品竞争中的应用与体现。产品竞争的文化措
施以产品价值双为核心，来促进产品竞争。产品价位观包括以人为中心的价值规范，以产品为中心
的价值规范，以服务为中 4、的价值规范，以顾客为中心的价值规范四种价值规范。产品文化措施
既抽象又具体，它是在产品竞争的具体行为中形成的观念，并将这些观念上升到理性，转化成为人
们共同遵守的行为规范，来调整与约束产品竞争主体的行为。
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择
企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要
包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品
策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施
和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的
生命周期运用策略。
一、产品组合竞争策略
产品组合策略实质上就是根据目标市场的实际需要，对产品组合的深度、广度进行决策，以充
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分利用企业资源，达到产品组合最优化。
所谓产品组合深度是指企业每一条产品线中产品项目的多少。产品组合广度是指企业多条产品
线组合形成的宽或窄的程度。在产品竞争中，企业对产品深浅宽窄组合的选择要考虑竞争对手及自
身的情况，同时还应考虑战略目标及战略类型。深的产品组合策略能够扩大目标市场，满足同类产
品的不同层次的消费需求，提高市场占有率。浅的产品组合策赂实际上是单一生产，它能集中力量
发展企业专长，有条件创名牌产品，稳定市场占有率，便于批量生产，降低成本。宽的产品组合策
略可以从多方面满足消费者的需要，加强产品竞争的应变能力，减少经营风险。窄的产品组合策略
可以集中各种资源，提高专业化水平，降低成本，加速资金周转。产品组合策略实践中是相互交叉
的，可以彼此组合采用，形成复合的产品组合策略。
二、产品生命周期的竞争策略
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程。一般分为投入期、成长期、成熟
期、衰落期。每个阶段都具有相应的产品营销特点，因而采取不同的产品经营策略。产品生命周期
不同阶段的不同策略的成功选择是产品竞争成功的关键。
三、产品产量策略
产品产量是指产品存在发展的规模、程度、速度、水平等。产品产量竞争是指产品生产批量大
小、发展速度快慢的比较过程。产品产量是企业获取经济效益的重要条件，是产品占领市场的重要
手段。产品产量策略是研究产品生产规模、程度、速度、水平发展速度多少为合适的方法。
四、产品品种竞争策略
产品的品种主要指不同性能的产品和同类产品的型号、规格、系列、款式等特性的总和。产品
品种策略主要是指产品多样化、系列化和新颖化的方法与技巧。产品品种是适应消费者多层次需
求，使之成为占领市场的重要手段。产品品种是适应科技发展和获得生存发展的重要途径。产品竞
争促进产品品种发展，产品品种的发展使企业在产品竞争中获胜。
五、产品价格竞争策略
产品价格是价值的货币表现。产品价格竞争是指产品生产、经营者之间为了推销产品、占领市
场、获取利润、击败对手而采取的订价策略、订价方法的争夺活动。产品价格策略是销售产品、获
取利润的主要手段，同时是战胜对手、占领市场的重要途径。价格要以价值为基础，同时反映供求
关系变化和符合国家法令。
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六、产品销售竞争策略
产品销售策略是指产品生产(经营)者运用各种方法帮助顾客认识和注意产品或劳务，激发顾客
的购买欲望，促进产品或劳务转移的技巧与手段。
七、产品服务竞争策略
服务是指不以实物形式，而以提供活动服务的形式，满足他人某种特殊的需要。服务竞争策略
是指通过增加服务项目，提高服务质量来扩大产品销售量和劳务量的争夺方法与技巧。服务竞争策
略的原则是用户至上，用户第一。
八、产品质量竞争策略
质量是产品的生命，它直接关系到消费者的切身利益。在价格为一定的情况下，提高产品质
量，会使消费从购买产品中得到更多的利益，提高产品对消费者的满足程度。反之，降低产品质
量，会减少消费者从购买产品中应得的利益，降低产品对消费者的满足程度。正因为如此，消费者
总是愿意购买物美价廉的商品，而不愿意购买质次价高的商品。生活水平的提高，使人们越来越重
视商品质量。实践证明，质优就有市场，靠提高产品质量去竞争，是成功的良策。产品质量包括：
产品的可靠性、先进性以及在形状、外观、包装装横等方面的适应性等，企业在哪一方面的改进，
都足以达到提高质量，增强竞争能力的目的。
九、产品创新竞争策略
当今时代是科学技术飞速发展的时代。科学技术的发展，一方面使产品更新换代的周期不断缩
短；另一方面改变着人们的消费观念和消费习惯，使产品畅销、流行的时间不断缩短。这就要求企
业努力开发新产品，以适应时代的发展，满足人们日益变化的需要。为此，企业必须掌握科学技术
和市场需求的变动趋势及变化规律，做到销售一代产品，储备一代产品，试制一代产品，开发一代
产品，保证新产品投入市场的连续性。
十、产品特色竞争策略
产品特色是指某一产品所拥有的其他同类产品所不具备的特点。由于产品特色能够赢得众多消
费者的偏爱，进而使之成为常用品或固定享用品，因此会在某种程度上取得垄断性竞争地位，使企
业在市场竞争中取得较大的主动权。产品特色集中体现在：“精”，即质地优良，做工精细。现在
人们的购买力不断提高，名优产品日益成为消费的重点目标。由于名优产品价高利大，可给企业带
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来丰厚的利润；“美”，即色泽、质地、造型、包装等清新高雅、美观大方。爱美之少人皆有之。
在其他条件相同时，美是消费者洗购商品的首要标准；“特”，即能满足消费者的特殊需要，如特
大、特小、特长、特短等，它对人们有特殊的吸引力，甚至可在一定时间内形成垄断市场的局面。
十二、产品交货期竞争策略
格守诺言，履行合同，及时交货，争取用户的信赖，这是市场竞争的一项重要策略。社会生产
和再生产过程是相互联系，不可分割的整体，许多制造业之间是互为市场的，商品企业也有先行企
业和后继企业间的联系。这在客观上要求工商企业的商品交易要严格按合同规定按期交货，以保证
其他企业生产经营活动的顺利进行。做到了这一点，就会赢得众多用户，反之就会失去众多用户。
十三、其他策略
产品竞争策略还有产品外观竞争策略、产品广告竞争策略、产品商标竞争策略、产品信息竞争
策略、产品科技竞争策略等。
第四节 产品生命周期及其策略分析
1989年，摩托罗拉公司研发出第一台可以支持无线网络的手持通话设备，俗称为“大哥大”，
它标志着我们的通讯进入了无线通话的时代。但现在早已看不到“大哥大”的踪影，无论一个产品
多么辉煌，也终会被市场淘汰，即产品是有它的生命周期的。產品的生命周期就是是从新产品的构
想一直到产品消失的整个过程。如“大哥大”一样，1989年作为新品推出，从最初消费者的新
奇，到逐渐被消费者熟悉，再到手机市场推出新品，最后被市场淘汰正是产品生命周期的四个阶
段，即产品的导入期，成长期，成熟期以及衰退期。
企业需要考虑的问题就是，在产品生命周期的每一个阶段，应该采取哪些市场策略才能使企业
获得最大利润，本文将对产品不同生命周期阶段的策略进行分析。
一、产品的导入期策略
市场上产品的种类千差万别，企业实力也各有不同，因此导入期采取的营销策略也应各有不
同，具体来说，企业可以将售价和促销费用作为考虑因素将产品的导入期划分四个策略。
当企业希望快速掠取市场关注度，快速掠取利润时，可以采取定价与促销费用双高的快速掠取
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策略，一些难以模仿的科技产品，市场威胁小，可以采取产品定价高而促销费用低的为缓慢掠取策
略；为了快速占领市场，改变消费者的购物习惯，可以采取产品定价低而促销费用高的快速渗透策
略；而一般消费者熟知产品性能的日常品则可以选用产品售价与促销费用双低的缓慢渗透策略。
二、产品的成长期策略
当消费者愿意改变行为习惯，去尝试购买并使用反馈很好，产品销量快速增长的时候，就进入
到了产品生命周期的第二个阶段成长期。长期的产品要做好四个方面即产品、价格、渠道和宣传。
笔者就以亚马逊的电纸书为例，来分析它是如何做好这四个方面的。
亚马逊旗下的电纸书 kindle是 2007年研发出的一款新型阅读器，采用的水墨屏还原了纸张的
感觉，降低了老式电子屏蓝光对眼睛的损害。
首先产品方面。Kindle自 2007至今年已经更新了四代，2007年的第一代 Kindle，是对称性
键盘，内存只有 250M，容量有限；2009年的第二代 Kindle外观美观轻薄，键盘设计也改进成更为
方便的全键盘，内存上升到 2G，还增加了文本朗读功能；2010年，第三代 Kindle布局更加紧凑，
屏幕更大，也开始增加了 WIFI，同时翻页速度也有了较大的提升；2011年第四代 Kindle全面进入
到了触屏时代，还提供了 100万种图书可供下载阅读，并增加了照明功能。因此，可以看到，亚马
逊在产品方面，一直不停发展，不断改善产品品质，满足消费者新增的各项需求。
其次价格方面。第一代 Kindle售价 400美元，第二代 Kindle售价 229美元，第三代 Kindle
售价 959人民币，第四代 Kindle售价仅为 558人民币。我们发现虽然电纸书的品质不断提升，但
其价格却不断下降，随着科技的发展，生产量的增加，生产成本不断下降，电纸书的价格更加合
理，越来越被消费者接受。控制价格，这也是在产品成长期中企业应该努力的方向。
第三渠道方面。Kindle也在不停的发展壮大，第一代 Kindle只有美国版；第二代 Kindle发
售了国际版，公开在 100多个国家发售；第三代 Kindle开始进入了全球发售渠道，第四代 Kindle
则是全球线上加线下全平台发售。作为消费者，Kindle这项产品获得的渠道越来越为丰富。
最后宣传方面。Kindle2012年全面进入中国市场，中国消费者开始对之是比较抗拒的，但是
亚马逊通过各种各样的的宣传、公益、自媒体平台活动活动，来向消费者展示电纸书的优点，成功
的吸引中国消费者的目光。
亚马逊的电纸书，从上市至今已经 10年，虽然得到了一些消费者的认可，但远远还没有到达
人人熟知的状态，因此这项产品是依然处于成长期，要继续将这四个方面深化，才能有可能向成熟
期迈进。
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三、产品成熟期的策略
成熟期的产品是指已拥有广泛的市场基础的产品，消费者使用比例非常高，即便不使用，也会
对这个产品的定位很熟悉，如提起海飞丝就知道它的主打功能是去屑。在产品的成熟期，企业的可
以采取以下三种改进策略：
第一，产品的改进。这个改进不仅像电纸书一样是纵向的升级，而且还包括横向的拓展。就如
伊利酸奶这一项产品，就横向扩展了七八种分类，就争取到了各种不同需求的消费者，进一步稳定
了市场份额。
第二，市场改进。伊利酸奶高端产品安慕希最新的一则广告，开发了酸奶的新用途——酸奶成
了水果、蛋糕、饼干的调味品，也就是它被赋予了新的使用方式，消费者经广告的引导，就会购买
尝试一，那么产品的销量就会得以扩大。所以，企业对于成熟期的产品要开发一些新的用途，吸引
新的用户扩大市场份额。
第三，市场营销组合的改良，包括产品的价格、渠道和宣传等。企业可以以购买折扣，促销等
方式变相降价，也可通过有奖销售的方式刺激消费者购买。其中最重要环节就是宣传。如安慕希在
2014年冠名了中国好声音，让安慕希的品牌知名度进一步攀升。随后在 2015年，又独家冠名了热
门综艺奔跑吧兄弟第二季和第三季，使安慕希的销量和话题热度随着节目的播出又有了新一轮的攀
升。
成熟期的竞争异常激烈，竞争者也颇具实力，企业要做好这三个改进策略，来争取产品在成熟
期的时间尽量延长，争取稳定的市场份额。
四、产品衰退期的策略
衰退期的产品销量下降速度快，消费者需求与举已转移，利润也相应下降，竞争者也相继退出
市场。面对衰退期，企业并不应盲目的退出市场，应按照产品的特性，延长其产品生命周期，为企
业增加利润。具体有以下四种策略：
第一，继续策略。一些已宣告停产的产品并不意味着使用者骤然为零，所以零部件一般也会保
持三五年的使用率，当产品市场消耗完毕，零部件也就自然退出市场，所以这部分产品并不需要特
意改变策略，还是相同的购买渠道，购买价格，等待市场自然消耗即可。
第二，收缩策略。收缩的是企业的投入，减少生产线，减少促销费用，依靠的是对产品有相当
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大的忠实消费者。比如说胶卷，现在还是有一小部分发烧友喜欢胶卷的质感，针对于这种属性，胶
卷这类产品就可以采取收缩策略，降低一切成本只维持忠实客户的销售。
第三，放弃策略。对于影响新产品的销量的产品要果断放弃。比如新款上市的汽车，若老款的
存在，会瓜分新款的销量，因此是需要企业果断放弃的。
第四，集中策略。即把资源集中在有价值的产品上，最有利的细分市场、最有效的分销渠道和
最适合的促销方式上，以其优势赢得尽可能多的利润。
综上所述，产品没有永远的“蜜月”，每种产品都有着自己的生命周期，企业要明确所处阶
段，调整营销策略，才能最大程度延长产品的生命周期，为企业获取最大的利润，使品牌得到长足
的发展！
第五节 以产品竞争力为基础的业务经营
以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类
型企业特有的业务模式。
一、基于产品竞争的经营模式
在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：⑴基于产品竞争的经营模式；⑵基于资源优势的
经营模式；⑶基于市场机会的经营模式。
其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目
标模式。现今的苹果(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用电气
(GE) 、3M、宝洁(P&G)、波音(Boeing)、强生(J&J)、辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)、西门子
(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基于产品
竞争的经营者，苹果公司更是在 iPod、iPhone和 iPad等产品成功的基础上，实现复兴并成为全球
典范。
二、基于产品竞争业务形式选择
卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容
易，还会给企业带来更多其它的、关联的价值性业务机会，包括元素层次的竞争力要素经营、主体
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层次的企业为对象的经营，和延伸/衍生性的业务经营的机会，每一类业务又有许多具体的业务形
式，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择，见下图 1。
其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付
款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯
尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于
iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的 App
Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。
延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营，如通用电
气公司的飞机引擎服务和金融服务，是对其产品经营延伸出的业务机会的再经营；品牌经营（包括
品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌
是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的
再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。
延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其它各种具体业
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务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。
基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品
竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件
因素，甚至企业家偏好等选择、构建各自的现实业务体系。如苹果公司的产品经营和应用商店相互
强化的业务模式、高通公司以专利许可为主的业务模式、迪斯尼公司以衍生业务为主的业务模式和
IBM公司以服务为主的业务模式，都是以产品竞争为基础的业务模式的具体实践。
脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力不在的情况下继续相关业务的
经营，可能会使企业陷入困境——如：1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬
件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬
盘、PC等一系列 IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业 IBM公司的传统优势业务
大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，公司走到了盛极而衰的最低点；1981年杰
克·韦尔奇就任 CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。
三、“核心-外围”结构
“核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营
者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。
当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外
围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生
产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于
市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应
用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对
于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于 IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于
迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度
和广度。
基于产品竞争经营者，一般是将核心功能或功能中的核心、关键部分内化（包括：其中的创造
性、掘进性和有专有知识含量的功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相
应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心功能或功能中
的非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系，见下
图 2。外围企业是核心企业的功能补充，有时还是一种重要的功能补充，如通过合资公司和代理商
进入一个受国家限制的市场。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业
务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。
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基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，尤其是一般数量惊人，如：德国宝马集团，在
全球有 1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过 30万；IBM公司仅 2010年
在中国新签约的二级代理商数量就达到 1865家等。
对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行
业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体
化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的 IOS应用开发者都在为其创造利润—
—基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。
基于产品竞争的企业也是轻资产型企业和知识型企业，拥有轻资产型企业的各项优势（包括借
助“核心-外围”结构，实现对全球廉价资源的利用，增加赢利和产品在成本上的优势，如苹果公
司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源），并能始终保有扩张的势能——知识型企业的扩张
具有经济上的合理性，全球经营对其而言是最经济的。
四、“五维”组织
除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决
另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言
是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。
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产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的
产品竞争力的产生有影响，包括：1.生产系统，尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改
进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法
实现，最终无法继续；2.先期业务，如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障
碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷
为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十
年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”（摘自《纽约时报》1999年
12月 25日），拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最
终导致公司破产；3.外围体系，从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与
节奏，企业的产品创新同样难于实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实
现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争
力，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的一个特别维度。
“核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产
品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的
有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织
设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。
基于产品竞争的经营者赢利能力更强，在产品自营力效应、业务模式效应和“核心-外围”结
构效应的作用下，该类型企业的赢利能力往往是其它类型企业的数倍、甚至数十百倍，除了可以弥
补巨额的产品创新投入外，还可以产生大量利润——这也是苹果公司目前能积累超过 1400亿美元
现金的原因。
在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之
间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技
术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；
“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了
解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全
可以构建最为理想化的“核心-外围”结构。
研究表明，中国的企业差不多都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系
统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长只能依赖于资源消耗和需求拉动。中国企业转型升
级的目标是成为（包括新生）基于产品竞争企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭
市场以维持低层次生存；要么加入基于产品竞争型企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附
于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012
年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的 1％。这样，中国在开放的商业领域也就沦
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为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。
（本文发表在 2014年 4月《企业管理》上。作者为上海智栈企业管理事物所创始人兼首席顾
问。
第六节 获得产品竞争优势的基本类型与选择
一、获得产品竞争优势
赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，和可以取得显著成功
的根本原因。上世纪 80年代，通用电气公司就是在 CEO杰克·韦尔奇的产品“数一数二"定位原则
及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从 1981年的 120亿美元增加到 2001年的超过 5000亿
美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，
“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉
(Motorola)、柯达(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能还包括索尼(Sony)等公司都是这种情形：在先期
产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞
争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。
产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理
解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序
（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产
品更易流行——福特 T型车、索尼 walkman和苹果 iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然
与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；对应的，技术领先而在市
场上归于失败的产品比比皆是，索尼公司 2004年推出的阅读器 Librie就是一个样本，它是第一款
采用电子墨水显示屏的电子阅读器（如今这种显示屏已被普遍应用于电子阅读器），但索尼专注的
只是销售设备，而相比较的，亚马逊 (amazon) 公司的电子阅读器 Kindle具有无线上网功能，有
一大批电子书可供选择，而且其下载服务也简便易用，亚马逊专注的是销售电子书，结果是，
Kindle更加符合人们购买电子阅读器的根本理由──买书、看书，索尼在 2007年停售了 Librie。
二、产品竞争力的本质
赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与
现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特
尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这个）；当然，也包括，在别人技术或产品基
础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种
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方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方
式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿
迹、甚至胎死腹中。
产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进
的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领
先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功，以 3M公司为例，在其百多年历史中开发了 6万多
种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势
丧失的速度越快，企业的创新需求越大。
三、产品创新的实现方式
产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将两种方式结合使
用。
自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品
研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中
的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种
多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发
体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。
收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如 Google公
司的 Android系统（2005年 8月 17日，Google收购成立仅 22个月的高科技企业 Android及其团
队）。思科（Cisco）公司则更是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发
团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填
补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼 CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，
我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从 1993年
开始第一起收购至 2008年，思科将 126家公司纳入麾下；思科的收购策略帮助它不断地推出新产
品、从而稳稳地站在行业的最前沿。
四、产品竞争的手段和策略
产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权
手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，
2011年 12月 20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，
认定宏达电侵犯了苹果指控的 10项专利中的 1项，而涉及此项专利的所有智能手机，自 2012年 4
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月 19日起，都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没
落者的转折点。
产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如上世纪 90
年代以来，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买
的策略，大批中国品牌收购后被束之高阁，在日化领域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加净和小护士
等）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，
各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身
——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。
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第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业产品竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业产品竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响产品竞争战略的主要因素
一、影响产品竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业产品竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素
对于产品竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于产品竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业产品竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定产品竞争战略规划要点
科学的制定公司产品竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司产品竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司产品竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司产品竞争战略
公司产品竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响产品竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司产品竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作
企业产品竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定产品竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容
产品竞争战略是一个多层次、多方位的系统，它具有一定的结构与要素。产品竞争战略的具体
内容是组成该系统的要素。要素组合的有效性、合理性通过产品战略的功能及效果来体现。
产品竞争的战略思想。
产品竞争的战略思想是产品竞争行为的准则，产品竞争战略思想包括产品创新观、产品竞争
观、产品效益观、产品质量观、产品价值观等一系列的新观念与思想。产品竞争战略思想既包括强
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烈的竞争意识、创新意识，又包括正确的经营方向和提高经济效益特别是社会效益的全局观念和思
想。
产品竞争的战略目标。
产品竞争的战略目标是产品竞争战略思想的体现，要以产品竞争的战略思想为依据来制订产品
竞争战略目标，包括产品质量、产品品种、产品效益目标以及与产品竞争有关的企业形象、企业信
誉等。
产品竞争的战略方针。
产品竞争战略方针是指导具体战略目标实现的原则，是一种员根本的行为方式。它是战略目标
进入实施阶段的关键环节，是体现战略思想并具体化了的战略日标。如以质取胜，薄利多销等等，
以不同的行为方式为侧重点来更有效地保证战略目标的实现，
产品竞争的战略措施。
产品竞争的战略措施是整个产品竞争战略中最具体的环节。它是把抽象的战略思想、目标、方
针变为具体的行为。它出一系列具体的对策组成，实际上就是产品竞争策略。
产品竞争战略的四项内容，既互相独立、又相互联系，它们呈现——定的层次性和有机性。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
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3、
