管理者素质提升
对管理者而言，执行力不是某项
单一素质的凸显，而是多种素质的
结合与表现。
它表现为：
一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；
一种不拘一格的突破性思维方式；
一种“设定目标，坚定不移”的态度；
一种雷厉风行、快速行动的管理风格；
一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作
风。
具有较强执行力的管理者无不具有以
下三方面素质：
一、执行力首推速度
迅捷——源自能力，
简洁——来自渊博。
执行力要求快速行动。因为速度已经
成为决定成败的重要因素。
一位搞通信技术的专家谈到的体会：
“刚工作时，点子多，出方案很快；但
慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前
想后，迟迟不敢出手；等到对一个领域
大彻大悟之后，出手又快了。因为执行
力并不是要求我们为了完成目标而不计
后果，并不是允许任何人为了抢速度而
降低我们的质量标准。”
管理者的快速执行首先要建立在强大
的思维能力基础之上。
杰出的管理者能够不断探寻业务模式
和事物因果关系，能够尝试着从新的角
度看问题。
AT＆T公司要求员工能够从5个方面全面
分析问题；
1．同事的角度。特别是其它部门的同事，
更能从不同的角度找出可能遗漏的错误，提出
建议。
2。客户的角度。谁能够更准确地理解和
把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从
客户的角度来审视自己的计划和方案。
3。竞争对手的角度。我们要对竞争对手采
取的每一个行动了如指掌，而不能凭感觉盲目
猜测。
4。公司的角度。请上级解释自己的
工作与公司的目标是何种关系，从而使
自己能够站在公司的立场上考虑问题。
5。创造性的角度。摆脱本行业的条
条框框，接受其它领域中的优秀思想。
二、执行力一定是团队的
团队精神不仅仅是对员工的要求，更
应该是对管理者的要求。团队合作对管
理者的最终成功起着举足轻重的作用。
案例：
H公司有两位刚从技术职员提升到技
术主管的年轻管理者。
A经理觉得责任重大，技术进步日新
月异，部门中又有许多技术问题没有解
决，极富紧迫感，每天刻苦学习相关知
识，钻研技术文件，加班加点解决技术
问题。他认为，关键在于他是否能向下
属证明自己在技术方面的出色。
B经理也认识到技术的重要性和自己部
门的不足，因此他花很多的时间向下属
介绍自己的经验和知识，遇到问题，一
起解决，并积极地和相关部门联系和协
调。
三个月后，两位经理都非常出色地解
决了部门的技术问题，而且A经理似乎更
为突出。
但半年后，A经理发现问题越来越多，
自己越来越忙，下属似乎并不满意，觉
得很是委屈。
B经理却得到了下属的拥戴，部门士气
高昂，不仅解决了问题，还搞了一些新
课题。
对管理而言，真正意义上的成功必然
是团队的成功。脱离团队，即使得到了
个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，
长此以往对公司是有害的。
因此，管理者的执行力决不是个人的
勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共
同前进。
组织的团队精神包括4个方面：
1。同心同德。组织中的员工相互欣
赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相
互拆台，管理者应该引导下属发现和认
同别人的优点，而不是突显自己的重要
性。
2。互帮互助。不仅是在别人寻求帮
助时提供力所能及的帮助，还要主动地
帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地
乐于接受别人的帮助。
3。奉献精神。组织成员愿为组织或
同事付出额外努力。
4．团队自豪感。团队自豪感是每位
成员的一种成就感，这种感觉集合在一
起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
三、执行力来自于坚韧(毅力
)
“将领的作用就是要在茫茫黑暗中，
用自己发出的微光，带领队伍前进。”
坚韧性指具备：
——挫折忍耐力
——压力忍受力
——自我控制和意志力等
能够在艰苦的、不利的情况下，克
服外部和自身的困难，坚持完成任务；
在比较巨大的压力下坚持目标和自
己的观点。
坚韧性首先表现为：
——一种坚强的意志，
——一种对目标的坚持。
—— “不以物喜，不以已悲”，
——认准的事，无论遇到多大的困难，
仍千方百计完成。
克劳塞维茨《战争论》中有一句很著
名的话：
要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，
带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊
涂的时候，将领的作用是什么？就是要
在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带
领队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜
利就属于谁。
在工作中能够保持良好的体能和稳
定的情绪状态，同样体现坚韧。
当处于巨大的压力下或产生可能会
影响工作的消极情绪时，能够运用某些
方式消除压力或消极情绪，避免自己的
悲观情绪影响他人，并不是人人都能做
到的。
总结：
管理者提高执行力需要具备三方面素质：
速度
团队
坚韧
管理者通常的任务是：
——为自己企业或部门制定目标，
——组织资源和人力实施达成目标
必须的措施，
——及时果断地做出必要的决策。
但管理者还有两个同样重要，却为
大部分管理者所忽视的任务：
——对自己的企业或部门进行有效
的监控及培育人才。
大部分管理者都乐于布置任务，做决定。
但真正有效的管理者却都擅长使布置下去
的任务和做出的决定得以执行——有“执行力
”。
在执行力的背后是管理者的监控手段和与
之相对应的奖惩。
我们通常以为只要用领导者的魅力和激励
手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成
的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不
会出现。
列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题：
“信任固然好，监控更重要”。
监控并不需要一套复杂的系统和设备，管
理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝
格方法”：
作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗
兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过
交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。
他每天都接触大量的各色各样的人物、每
一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机
记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。
他通常每天会发出40个～50个给不同人的
“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首
要的任务：布置工作和做某些决定。
但这仅仅是事情的开始。每一份内
部备忘都会被写上一个时间，到了这个
时间秘书就会把这个内部备忘重新放在
罗兰·贝格的案头。
所以，没有任何一个人能够侥幸让
他忘记一件他关心过的事情。
当整个系统都习惯并采用这个简单
易行的做法之后，监控就是一件十分正
常的事情。
执行力也就大大地增强。
培育人才也许是管理者最重要的任务，
却也因为其无法在短期内取得效果而被
大部分人所忽略。
但真正高明的管理者和有传统的企业都会
十分重视这一点。
我们可能听说过GE的总裁从自己上任之日
起就开始物色自己的接班人，
我们也都知道中国一段时间内一些最优秀
的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而
动荡不已。
实际上，我们大部分企业都面临这个巨大
的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大
企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何
一个人都能正常运营的企业。
从“自私”的角度来讲，一个管理
者也应该注重人才的培养：
许多管理者都感觉自己很累，却又无
法放权，因为自己身边没有足以让自己
放心、可以被授权的人才。
但管理者一天不突破这一怪圈，就一
天不能轻松。
TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣
的观察和对比：
在香港，有华娱和凤凰卫视两家电
视台。两家几乎同时起步，但五年之后
的今天，华娱几乎无法继续下去，天天
都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在
谈论一些大家并不关心的话题；
另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸
蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，
但更为可贵的是其年收入五年来能保持
年均80%的增长。
两家的根本区别在于，一家让自己
的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞
台也就成了观众喜爱的地方；另一家没
有让任何一个人成功，其本身也就毫无
生机。
杨伟强先生的结论是：
在TCL电脑，以前自己是（唯一的）
发动机；
未来的任务是，为公司发现、培育众
多的发动机。我们可以想象，这将是一
个充满生机的公司。
如果你想让你的公司令行禁止而且充
满活力，你必须完成作为管理者的两个
任务：进行有效的监控和培育出色的人
才。
