物流概论
[教学目的要求] 通过教学，使学生了解物流含义、分类、作用及相关理论，掌握现代物流含义、物流和现代物流区别；熟悉物流系统目标、要素、决策。
[教学重点]物流和现代物流区别
供应链管理与现代物流联系和区别
物流系统目标、要素
[教学难点]物流系统规划和设计
[教学课时]6
第一节 现代物流的概念
现代物流产业是中国经济21世纪的朝阳产业之一，作为一门新兴的一门综合性学科，其思想观念与世界流行的供应链理论紧密相联。其范围涉及原材料的流通、运输、采购与库存控制、控制、储存、配送、分销、客户服务等方面。随着20世纪90年代全球兴起的电子商务热，更为现代物流提供了巨大的发展空间，但目前物流业成为电子商务发展的瓶颈。
一、物流与现代物流
（一）物流
（1）物流的含义
物流（Physical Distribution）代名词PD，最早产生于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书就提到物流一词，1935年美国销售协会阐述了实物分配这一概念，用代名词PD，即在销售过程中的物质资料和服务，从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随发生的种种经济方面。（就是我们后面要讲的销售物流）
二次大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤（Logistics）理论，并将用于战争活动中。后来“后勤”一词在企业中广泛运用。
近20多年来，Logistics逐渐取代PD，成为物流科学的代名词，是物科学走向成熟的标志。Logistics包含生产企业领域的原材料，生产过程中的材料搬运、厂内物流，流通过程中物流、销售物流（Phusical Distribution），可见Logistics这个还更为广泛。
我国引入物流这个概念，是20世纪70年代，广泛应用是在90年代的事，传入我国途径：
①20世纪80年代，随“市场营销”理论从欧美传入。我国翻译中文即为PD（实物分配，实物流通）
②“PD”从欧美传入以来，日本人将译成“物流”，80年代初，我国从日本直接引入“物流”这一概念至今。
事实上，传入我国之前，一直存在着物流活动，主要我国的储运业，即运输、储存。
按国标：物流含义，物品从供应地面向接受地的实体流动过程根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机地结合。
注意：
①物品不单是生产和流通的w.
②生产一流通—消费，都发生物品实体流动
③物流是综合性的
2、物流的定位
生产、流通、消费是三大主要环节，其中生产过程和流通过程是产生物流需求的主要来源。
（1）物流与流通
a.流通的地位： 联结生产和消费的纽带
对生产的作用
国民经济现代化的过程
b.流通内容
商流 生产者所有权转变为用户
流通
物流 生产地→使用地实现使用价值
在生产与消费之间存在三种间隔:
生 产 流通 消费
现代流通活动由三部分组成：商流、物流、信息流。其中信息流活动贯穿于商流活动与物流之中。物流包括：运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。
商物分离：在合理组织流通活动中，实行商物分离的原则，是揭示社会经济效益的客观需要，也是企业现代化发展需要。
商品进行的交易活动的地点，往往不是物流的最佳路线的必经之处，即商流受经营环节业务活动，物流不经营环节的限制。
图
a.
b.
A．商物分离特点：保管、输送、配送、信息系统
B．商物分离优点：a.营业方便。
b.配送中心仓库规模大，物流作业集中。
c.配送中心实行回路配送，提高运输设备利用率，降低费用。
d.使各部门职能单纯化，可提高工作效率。
（2）物流与生产
加工和物流活动是支撑生产系统的两根支柱。
A．产品制造过程也就是加工过程
B．加工设备或加工单元位置一般是固定的，在工厂所占有的生产空间内，是孤单分布。物科在各加工点的运动就是物流活动。
（3）物流与生产力发展
A．生产力低水平，物流作为附属活动。
B．生产力发展到一定时代，供应链，物流系统，技术
C．当今社会多样化、个性化。物流系统——柔性化
（二）现代物流
二次大战后发展起来，企业掀起回归主业
1、涵义
现代物流是广泛采用计算机信息技术和现代物流技术的基础上，实收物品从供应地向接受地的实体流动过程。
现代物流与传统物流区别
（1）现代化技术广泛应用，（信息技术、现代化设施、管理技术），为传统物流走向现代物流打造了新的平台。
（2）先进技术、设施必须与先进的思想理念相结合，突出了物流的系统化、社会化、网络化，这是现代与传统物流根本区别。
2、现代物流发展
（1）概述
a.二次大战之前
物流活动处于分散、孤立，附属于生产和流通状态
b.二次大战后大生产时期物流（70年代）
物流成为“第三利润源泉”
物流系统概念与现代物流科学开始形成
c.小批量多品种时期物流
物流要求：成本下降，服务水平上升
第三方物流形成
物流成为生产上流通主导因素：
d.网络时代物流
全球一体化服务网络
客户行列解决方案
供应链协同性
（2）我国现代物流发展趋势
a.物流系统化趋势
即物流过程整体为对象
b.物流网络化趋势
电子商务为国际互联网应用
c.物流社会的趋势
第三方、第四方物流不断涌现
d.三流一体化趋势
商、物、信息流是统一的。
二、物流的分类
（一）按物流在企业经济活动中的作用分类
1、供应物流
即物资生产者、持有者至使用者之间的物流。
降低这一物流过程的成本，可以说企业物流最大的难点；即正确解决有效的供应网络问题，供应方式问题，零库存问题
2、生产物流
即生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。
要求；生产过程串在一起，可节约劳动力，缩短时间
生产物流均衡衡稳定
生产周期在制品库存的压缩，设备负荷均衡化
3、销售物流
即生产企业、流通企业出售商品时，物品在供应方需方之间的实体流动。
特点：很强的服务水平，主要通过包装、送贷、配送来完成难度，销售空间范围很大。
4、回收物流
指不合格品的返修、退贷及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动过程。
难点：品种多，流通渠道业不规则，变化多样。
5、废弃物流
企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等物流活动。
无经济效益，但社会效益较大。
（二）按物流的系统性质分类
1、微观物流
即小物流或企业物流
2、半宏观物流（行业物流）
3、宏观物流（大物流或社会物流）
现代物流科学主要研究对象是社会物流
结构
政策
单位
宏观物流
流通结构
运输结构
（含机场、公路）
物流政策
运输政策
商业政策
以国家为单位
以地方行政为单位
半宏观物流
不同的流通路径
产业政策
消费者行政
以产业为单位
以产业为单位
微观物流
流通系统
物流中心
运输配送系统
保管搬运系统
信息系统
物流管理
管理组织
成本管理
效率管理
服务水准
以企业为单位
以消费者为单位
（三）物流活动空间范围分类
1、区域划分物流
如行政区域、经济圈、地理位置
2、国内物流
国家整体物流系统化推进，发挥政府的行政作用
3、国际物流 即加入WTO，经济全球一体化
三、物流的作用
1、物流是国民经济的动脉
2、物流是商流活动保证
3、物流是提示效益源泉
物流合理化称为是“企业脚下金矿”“企业的第三利润源泉”
第一利润源泉：通过降低材料消耗而获取利润
第二利润源泉：通过节约劳动消耗而增加利润
第三利润源泉：降低物流费用以取得利润
物流合理化作用又列举以下几方面：
（1）降低物流费用，减少产品成本
（2）缩短生产周期，加快资金周转
（3）压缩库存，减少流动资金的占用
（4）通过物流改善提示企业的管理水平
第二节 现代物流的相关理论和物流系统
一、现代物流理论概述
（一）现代物流理论的描述
即研究以满足消费者需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种系统化理论，形成了一门综合性科学理论。
20世纪50年代——后勤供应系统
60年代——物流含义、重要性，降低成本
70年代——配送中心自动化技术，JIT（准时制）
80年代——GPS 、MRP-Ⅱ、DRP
90年代——INT、PD与电子商务、第三方物流供应链、ERP（企业资源计划）
研究对象：以物流动态流转过程为重点，揭示了运输、储存、包装、装卸、搬运、流通加工、物传真和客观服务等物流活动的内在联系。是一门新兴的综合性、交叉性、边缘性学科。
（二）现代物流学学科的性质
由经济学、管理学、工学和理学某相互交叉新兴学科。
（三）现代物流理论的热点
1、物流是一个系统过程
物流过程是一个由许多环节组成的系统，要使物流过程的结果符合要求，必须对物流过程进行系统化的设计与管理。
2、现代物流与储运
储存运输是物流过程的两个环节。近年来，好多以前储运公司纷纷“翻译”叫了物流公司，实际上并没有指物流要求进行系统设计与规划。
区别：它们的内涵不同
（1）虽然储运指的是储存，运轨等活动，物流也包括储存运输等活动，但物流代表着各种物流活动集成协调。
（2）从物流的实际需要出发，对物流系统进行总体设计，整体达到最佳。而储运公司是执行物流系统集成指令，为物流系统而存在的具体物流运作组织。
3、物流与配送
区别：（1）从辐射范围看。物流大，配送小。
（2）从作业在供应链位置看，供应链中均有发生。而配送作业发生供应链的下游和末端最近最终消费者的地方。
（3）包含具体作业看。物流包括运轨、储存、装卸、包装、流通加工、信息处理；配送除包括上作业之处，还包括分拣、特选等标志作业。
（4）作业对象特征
物流：少品种、大批量、少批次
配送：多品种、小批量、多批次
4、物流与供应链
二、物流系统
用系统观点来研究物流活动是现代物流科学的核心问题，物流系统的建立，也是现代物流与传统物流最根本区别。
物流系统可以认为是“有效地物流目的的机制”，目的是“追求以低物流成本向配客提供优质物流服务”的机制
（一）现代物流系统概述
1、含义：在一定的时空条件下，将物流中的诸要素（如运输、储存、包装、装卸与搬运信息、客户增值服务等准备要件、设计，整合成一个有机整体。
2、作用
（1）将以适当交货期内准确向顾客配送。
（2）对顾客定货要尽量满足，不能使的脱销。
（3）适当地配置仓库，配送中心，维持的适当库存量。
（4）使运输、装卸、保管等作业自动化
（5）维持适当物流费用
（6）使从定货到发货信息畅通无阻。
（7）把销售信息迅速地反馈给采购、生产和营业部门。
注意：效益背反：对于同一资源（如成本）两个方面处于相互矛盾的关系之中，想要较多地达到其中某一方面目的，必然使另一方面的目的受部分损失。
要求：以成本为核心，按最低成本要求，使整体物流系统化。
3、物流系统模式
构成：输入、转换、输出、制约（限制）、反馈
（二）物流系统化的目标和内容
1、物流系统化的目标
（1）服务性 以客户为中心，做到无脱销，无货损
如及时物流、精益物流、绿色物流
（2）快捷性（快速及时）
如直达物流、联合一贯运输
（3）节省空间目标 如主体化仓库
（4）规模适当目标
物流系统以用户需求为中心，有成批需求，有小批量多品种，稳定性差。考虑集中与分散的适当的，信息处理集中化
（5）库存控制
数量、结构、分布。
2、内容
（1）大量化
顾客往往要求频繁地定货预约，迅速交货。
（2）共同化
共同出资建立“共同配送中心”
（3）短路化
销售物流——使制造厂商送至二次批货或零售商，减少了以移到速度。
（4）自动化
自动化仓库，分拣机械化。
（5）信息化
（三）物流系统要素
1、一般要素
主要：人、财、物、任务目标、信息
2、功能要素
8个要素：运输、储存、包装、装卸与搬运、流通加工，配送、物流信息，客户增值服务，其中运输、储存是两大支柱分别是：“场所效用”和“时间效用”主要功能
3、物流系统支撑要素
确定物流系统地位，要协调为其他系统关系
（1）体制、制度——保障
（2）法律、规章
（3）行政、命令
（4）物流标准化系统
是物流为其他系统在技术口实现联结重要支持条件。
4、物流系统物质基础要素
（1）、设施
如物流中心、配送中心、公路
（2）、物流装备
如物流中心、配送中心、公路
（3）、物流装备
如仓库货架、运输设施
（4）、信息技术及网络
计算机及网络设备
（5）、组织及管理
物流网络的“软件”
（四）物流系统的决策
现代物流涉及两大业务，一类是物流系统的分析、规划、设计——战略决策层
界定问题
确定目标
提出方案
建立类型
系统最大化
综合评价
满足否？
确定方案
物流系统设计
在物流系统分析基础上，充分考虑整个需要建立物流系统组合，将最优方案为一个个系统组成操作系统称心，包括：
1、仓库系统设计
两个问题：仓库选址、选型
（1）由零售商、制造商、批发商运作的，仓库位于邻近被服务的市场，可以是最低成本方法向客户提供库存补充，可获得以距离从制造点进货，而向客户的第二程运输则推进较较小。
如食品分销仓库，坐落在接近它服务各中心超市中心地
（2）以制造定位仓库
以制造定位仓库常坐落在邻近生产工厂，以作为装配与集运被生产的物件的地点，这样便于工作向客户运输大批量的各类产品
（3）中间定位仓库
如运输系统设计
目标：准确、安全并以低成本运输物资。
考虑：建设整体的运输网络（运输线和停顿点）
①选择运输工具
选择具有最大值的运输工具为宜
②制订运输计划
从若干物流出发点向若干需要地运输同一产品时，存在着最经济或最有效运输计划
③人员、车辆配置
正常发货量的多少安排
3、配送系统设计
体现了物流系统对需求满足程度。关键配送模式定位
①企业集团内自营型配送模式
典型——连销企业配送，建立生产配送中心
②单项服务外包型配送模式
物流业务经营企业这种派驻机构的指示下，提供相应的仓储、运轨、加工和配送服务，收取相对于全部物流利润极小业务服务如下：
重点：缺乏全面了解和掌握（高消耗，低收益）
③社会化中介型配送
从事配送业务企业，通过上家（生产、加工企业建立广泛代理或买断关系，另上属（零售店铺）形成稳定的契约关系，从而将生产、加工企业的或信息统一组合、处理后，按客要求，配送到店铺。
第三层物流配送企业
④协作型配送企业
配送经营企业实现整体配送合理化
⑤网络集成型配送模式
配送经营企业以核心产品为中心，联合核的产品与上游产品及为下游产品各个第三物流，建立起物流集成网络，形成供应链式物流配送网络集成系统。
如国际上第四方物流。
第二章 供应链及其发展过程
[教学目的要求]通过本章学习,使学生了供应链的特征和类型,掌握供应链的含义、组成、主要功能、体系结构和设计原则；熟悉供应链设计的步骤。
[教学重点] 供应链的特征和类型
供应链的主要功能
供应链设计的步骤。
[教学难点] 供应链的体系结构
[教学时数] 6
§1 概述
市场、企业、人——供需链
一、供应链发展的背景
供应链（logistics）——后勤学。译文“supply chain”（供需链）。
1991年海湾战争，1个月美国用最经济方案，将50万人、50万吨空运物资和300万吨海运物资，准时运输到战斗地点，成为组织W生产和流通的范例。
作为一种企业管理思想，供应链概念在上世纪80年代提出，不同的是：
军事上的后勤学是为战场服务的。
供应链管理（SCM）是为市场服务。
供应链可理解为“需求保证体系”。
今天，供应链内涵已大大超过了后勤学范畴，是一种复杂而庞大网络，是W生产供应和需求关系的系统形象表达。
在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，反之，没有供应，需求也得不到满足。每一个环节都含有“供”和“需”双重含义。
二、供应链的概念
该含义的发展历程
1、早期——制造企业内部过程；注重企业内部资源的利用。
采购——生产——销售
2、中期——企业与供应商之间，各个企业独立动作，忽略了与外部供应链成员企业联系
3、今天——网链角度；供应链中战略伙伴关系。即：核心企业，核心企业与供应商及供应商的供应商乃至一切前向关系，核心企业为用户与一切工
作后向的关系组成网链。
4、供应链的含义：
围绕着核心企业，在从采购原材料开始，到制造中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程，通过学习对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最最终用户连线一个整体功能网链。
解释：物料链+资金链+增值链
国家标准中定义：生产及流通过程中，涉及将商品或服务提供给最终用户活动的上游企业，所形成网链结构。
考虑在方面问题：
（1）供应链由一些实体组成：
法律实体：如供应商、制造商、零售商。
功能实体：如公司某一部分（运输、财务）
物理实体：某仓库、物流中心
（2）实体各项活动：保证产品或服务在链中传递。
（3）实体之间关系：互动、依赖关系，保证供需平衡。
三、供应链节点、长度和体积
1、供应链的节点
本教材论述中未涉及到。
观点：
ⅰ节点——供应链企业（注重营销，忽略物流渠道）
ⅱ节点——供应链中库存（注重物流渠道，忽略物流渠道）
ⅲ节点——每个企业战略经营单位（不能包括物流功能的物流设施）
本人认为节点就是供应链中实体：
ⅰ法律实体——合法存在机构
ⅱ功能实体——具体
ⅲ物理实体——具体
2、供应链长度和体积
（1）供应链长度——所有前导时间之各（从消费者到供应商），是当需求增加超过库存安全极限时，对供应链反应时间计量（小时或元数），供应链每一节点，都可能持有库存。
（2）供应链体积——所有前导时间表为持有库存（按时间计算）之和。即：当需求急剧下降时，需要对供应链中存货（节点或运输中）排除干净的时间的计量。
对节点、时间、长度分析，在于找到减少供应链长度、体积方法，确定正确的补货频率。
四、供应链特征
供应链是一个网络系统，节点企业与节点企业之间是一种需求与供应关系。
1、增值性
从系统观念出发思考增值过程——增值链
2、竟争性
节点企业之间竟争、合作、变化——
3、快速响应性
动态聪盟与形式的虚拟
4、复杂性
ⅰ活动不规范和不可预测
ⅱ多个类型和多国企业构成
5、动态性
动态联盟供应链因节点企业发展战略和适应市场需求变化需要而建立的，更能频率较高
6、市场性
拉动式供应链
供应链是反映市场用户状态晴雨表
7、交叉性
各种产品供应链都不得由多个链条组成
五、供应链的类型
不同标准，分为以下几种类型：
1、稳定和动态供应链
实际管理动作中，需根据不断变化需求，相应地改变供应链的组成
2、平衡和倾斜供应链
根据供应链满足能力为用户需求关系进行划分。
A、
B、
供应链能力远超过市场用户需求时，节点企业利润受阻，寻找新平衡点
3、有效性和反应性供应链
根据供应链对市场需求响应形式不同。
两者比较：
内容 有效性供应链 反应性供应链
目标 最低成本供应可预测需求 尽可能使不可预测需求受最小损失
创造核心 高平均利润率 提高安全库存
提前期 控制成本前提下尽可能 大量投资缩短提前期
缩短提前期
节点企业标准 成本、质量为核心 速度、服务、质量为核心
4、推动式和拉动式供应链
§2 常见的供应链体系结构
一、链状结构的供应链模型
（自然界） 供应商 生产商 分销商 用户
A B C D E
（串行的链状结构供应链模型）
节点：每一个商家抽象认为一个节点
主要对供应链的中间过程进行研究。
1、供应链的方向
一般为从B C D E为物流方向，以此方向来定义供应链方向。非正常情况下的倒流，不作为本书严格定义下的物品。
2、供应链的级
如上图，如果C为核心企业，那么B为一级供应商，A为二级供应商； 从下游企业来看，D为一级分销商，E为二级分销商。
二、网状供应链模型
1、入点和出点
物流的流动具有方向性。
物流进入的节点为入点，而把物流流出的节点称为出点，链状结构中：A为入点，E为出点。
节点企业既可以为入点又可为出点（一分为二）
2、供应链子网
有些集团内部或分公司之间存在着产品关系，这时候用一个节点来表示集团内部这些复杂的关系是不行的，就需要将表示这个集团节点分解成很多相互联系的子节点，这些子节点之间存在关联关系，由此构成了一个网称之为子网。
如上图，C为D联系时，仅要考虑C4与D联系就可以了,不需要考虑C3与D关系
3、虚拟企业
通过对供应链子网模型概念的扩展，我们可以把供应链子网上为了实现各自利益和目标，通力合作的这样一些企业形象地看成是一个大的企业。
虚拟企业：指有一些企业客户甚至竞争者，通过现代化的网络信息技术结合成的暂时联合，以达到信息共享、分摊费用、资源整合，达到市场需求的目的
对于虚拟企业来说，一旦目的或利益不复存在，虚拟企业即不复存在，新的动态企业联盟将伴随另一个利益目标产生。
§3 供应链的组成及主要功能
一、供应链的组成
1、供应链的物理组成
供应链由所有加盟的节点企业组成，一般来说，供应链有要个核心企业，核心企业可是产品制造企业也可零售业，或运输公司和服务公司，供应链核心企业的需求驱动了其它节点企业的动作。
2、供应链的逻辑“组成”组成
五种流所组成，形成完整运营管理系统，依靠企业信息管理系统来协助节点企业实现这种管理。
（1）信息流
类型： 需求信息流
a 流动方向
供应信息流
业务信息流
b应用对象
决策信息流
信息的流动是错综交叉的，总是伴随着物流、资金流、价值流以各种表现形式作出反应。
（2）物流
任何一个供应链上都存在物的流动
如核心企业是制造业，物料从供应和需方两种流动。
（3）资金流
物料是有价值的，物料的流动必然分发资金的流动，为了合理利用资金，节点企业必须通过学习上榜成本系统来监控和调整供应链上的各项经营生产活动（投资收益率和资金周转率，高低来评价企业经营效益），另：W的成本也必须从整个供应链总成本来考虑，而不能只局限于企业内部。
（4）作业流
信息、物料、资金变动和流动需一定业务的触发，物料价值的啬需靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动——作业流(work flow)它们才能流动起来。作业流带动各种流的流动，同时决定了各流的流速和流量，是节点企业管理调整和改造的对象。
（5）价值流
客户购买W或服务是在购买一个实体，以此来满足的价值。供应链本身对节点企业承包的约束就是要时刻实现作业价值的最大化——增值链。但价值是由市场决定的只有W销售完，增值才有意义。
总之，五种流保持一体化管理时，才能真正地实现 了节点企业和供应链管理的最高境界。
二、供应链的主要功能
从20世纪80年代后期开始逐步得到扩展。
1、转换的功能
供应链遵循系统化指导和控制方法，把供应链中存在的信息，人、财、物等资源。高质量，低成本，及时快速地转换为市场所需产品或服务，每一个节点就像一个转换器，上游企业输出资源转换后作为下游节点企业承包的输入资源，依次下去，直到核心企业获得满足市场需求的产品或服务。
2、资源整合功能
20世纪80年代末期之前，供应链的组织管理模式一直定位于企业内部资源整合、优化、应用，采用“纵向一体化”管理模式（计划经济产物），不能适应客户需求多、市场变化快速的环境。
缺点：负担投资增加，市场机会损失的风险大，面对多个不同竟争对手。
20世纪80年代后期，“横向一体化”思维模式出现。
优点：充分利用外部资源快速响应市场需求，而企业本身仅抓住最核心最擅长的东西。最终实现对客户的ECR和QR。
3、同步协调功能
a.注重供应链中各个环节，即作业序列和节点企业动作协调流一性。
b.五流一体化动作。
§4 供应链设计的基本原则
一、供应链设计需考虑的要素
对核心企业供应链设计之前,尽可能考虑各要素.
1、物流系统设计（通道设计）
物流系统是供应链的通道系统——最主要工作之一。
优点：降低库存，减少成本，缩短提前期，准时生产和供销，提高整体效率。
注意：供应链设计不等于物流系统设计。
因为它既包括物流系统，又包括信息流，作业流，价值流及服务体系建设。
2、运行环境的因素
现在环境，如志区，政治，人文，法律
未来环境，如信息技术落后平台要有柔性
3、企业运行管理流程的改造工程
即企业业务管理流程设计改造
从现代管理思想和市场变化角度，如动态联盟的虚拟企业，精细生产的管理模式。
BRP（业务流程改造）
4、现代生产模式的作用
生产模式资源配置从劳动密集，设备密集向信息、知识密集方向发展；因此，在设计供应链时应该把握这种内在的集成关系，使供应链模式适应于现代企业发展所需的管理形式。
5、供应链合作伙伴的关系
该合作关系形成于扩展供应链管理环境下
目的：降低供应链总成本，库存水平，增强信息共享，改善合作伙伴之间的交流，保持伙伴间操作同步性，实现供应链节点企业的财务状况，质量，交货期，用户满意度和业绩改善和提高。
注意：
（1）首先弄清与种类合作伙伴之间的合作关系。
（2）如何选择有特长和优势的良好合作关系。
（3）为合作伙伴 签订什么样内容的合作协议，从法律的角度规范合作
关系。
优点：
（1）帮助核心企业掌握供应商为企业生产经营提供多少数量，怎样价格生产要素
（2）了解分销网络市场推动能力和细分市场容量
缺点：
（1）核心企业有时过分依赖于一个合作伙伴，合作伙伴在不能其期望
要求时损失掺重。
（2）有时对战略合作关系失控
（3）自信或过于专业化等原因降低竟争力
6、供应链信息技术支撑体系
以网络信息为主要工具，知识面创新为特征新经济时代；信息不断交流，
实现纵向和横向联系。
各企业承包互相依赖，形成一个“企业生态环境”，供应链就是这个“生态
系统”中的食物链。
考虑问题：
建立统一的业务标准
建立统一的信息描述规则和结构
定义，设计和实施供应链信息系统平台方法
供应链上各类信息集成方法
供应链信息系统平台运用技术和方法
关键业务考核指标体系
三、供应链设计的基本原则
1、自上而下和自下而上相结合的设计原则
自上而下：从全局的宏观规划走向局部实现步骤的设计方法（分解设计）
自下而上：从局部功能实现走向全局功能集成的设计方法（功能集成）
设计供应链系统时，先高层制定宏观的设计目标，后各个部门从各环节进行供应链流程设计；在设计过程中，下级经常与高层进行一些沟通，双方从上、下两个层次进行适当调整。
2、简洁性原则
保证供应具有弹性灵活、快速响应市场、增值性最强的能力如无效作业减少，尽可能自动化处理，供应商少而精，合作伙伴要战略性，采购成本少等，从精益生产模式建立到精细供应链设计这一目标。
3、集优化原则（互补性原则）
遵循强一强联合的选择原则，充分实现利用外部资源目的。
4、协作性原则
业绩好坏取决伙伴是否和谐，取决于供应链动态连接合作伙伴的柔性程度。
注意：节点企业产生利益本位主义
5、动态性原则
供应链需有一定柔性适应变化环境：
ⅰ不确定活动
ⅱ变化市场需求信息
如减少信息在传递中延迟和失真；减少业务运行中不必要环节。
6、创新原则
——关键原则
注意：
（1）符合企业总体目标责任制和战略要求
（2）符合市场变化和企业运营能力
（3）充分发挥人员创造性和伙伴资源优势
（4）本着建立科学供应链体系，项目评价体系及组织管理系统原则
7、战略性原则
必须以核心企业战略发展角度设计；长远性和预见性
二、SC设计步骤
1、分析核心企业的现状
核心企业供应、需求管理现状，对现有供应量链管理现状进行分析和比较，研究供应链设计的方向或设计定位点，把影响各种要素分类罗列出来
2、分析核心企业所处市场竟争环境
哪些产品的供应链需要开发
3、明确供应链设计的目标
（1）主要目标：高品质的产品，快速有效的用户服务，低成本的库存投资，低单位预算成本上升的费用投入等几个目标之间的平衡
（2）基本目标
注意：这些目标的实现级次和重要程度随不同企业现状而不同
4、分析组成供应链的各类资源要素
分析主次要素，进行排序
5、提出供应链设计框架
6、评价供应链设计方案的可行性
ⅰ 技术可行性
ⅱ 功能可行性
ⅲ 运营可行性
ⅳ 管理可行性
7、设计新的供应链
ⅰ 供应链的祥细组成成员
ⅱ 原材料供应情况
ⅲ 生产设计能力
ⅳ 销售和分销能力
ⅴ 信息化管理系统
ⅵ 物流通道
ⅶ 管理系统
8、检验已产生的供应链
通过模拟来检验
9、比较新旧供应链
10、完成供应链的运行（涉及管理问题，在后面祥细介绍）
第三章 供应链管理（SCM）
[教学目的与要求]通过本章学习，使学生了解SCM的特征、原则、目标和主要职能，掌握SCM基本内涵、内容和流程，熟悉有关SCM战略问题。
[教学重点]SCM含义、原则和目标
SCM内容和流程
[教学难点]SCM目标、战略问题
[教学时数]3
§1 概述
一、供应链管理的基本内涵
供应链以前已讲述，其内涵从三层次来理解：
ⅰ 企业内部供应链问题（企业内部所有经营业务单元）一条链
ⅱ 产业供应链或动态联盟供应链管理：行业供应链流程上要以在各环节建立相关动态联盟
ⅲ 全球网络供应链管理：互联网的开放式的全球网络供应链。全球资源共享随市场需求可以动态平衡组合，企业可以不再是有形看得上的实体，品牌和信誉也可以代表一个没有任何有形资产的实体。
供应链管理SCM定义可以从几方面考虑：
（1）SCM是一种运作管理技术，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展为大到所有企业职能。
这些职能包括市场营销，加工制造和财务，所有职能以最佳方式紧密结合起来在一起，成为一个整体。
运作活动包括：
a、输入物流，如库存计划，销售预测，寻找资源
b、处理活动，如生产，增值处理，产成品仓储
c、输出活动，如产成品存货，订单管理，运输
d、物流系统计划，物流设计和控制
（2）SCM是物流一体化管理的扩展
目的：组织物流职能和供应链中合作伙伴使用对某职能物流部分进行合并或紧密连接，形成一个完整的集成化系统。
当今，任何一个企业都不能单独参与竟争，对物流环节的集成，是SCM运作管理的一个重要方面
（3）战略——一个共同目标为核心的组织管理
最初，SCM被认为关于加快物品和信息在供应量通道中流动运作管理活动，可以优化业务联系环节，降低成本，提高效率。
后来，SCM也包含新的管理方法和信息技术力量。它的战略作用能使供应链中合作伙伴 达成共识，构筑发展和互利供应链联盟，管理复杂客户和供应量商之间关系，开拓业务，搜索新的机遇。
SCM含义：一种说法：企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，而面对企业所处供应链中（不论企业内部或外部）的各种竟争能力和资源进行集成，并对供应链中各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竟争力，为客户提供最大价值。
GB《物流术语》定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划，组织，协调与控制。
二、供应链管理的基本特征
1、实现了核心功能与一般功能的分离
企业往往只管理控制核心功能，而一般功能则交给合作伙伴来完成。
2、实现了纵向管理模式向横向联系管理工作模式的转变
体现：
a、管理目标责任呈现多元化特征和超常性质。
b、管理视域极大拓宽（全方位，主体式）。
c、管理要素更加多样性，包容度大大增加。
从人、财、物，到信息，知识，策略等，包括了所有软、硬资源要素
d、管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。
内部优势外在化，外部资源内在化。
3、实现了以信息技术为依托的全球资源整合
Internet、Intranet技术，管理信息系统，电子商务平台出现，改变了人们从事商业活动的方式，为供应链管理提出了新的要求。
三、供应链管理为其他相关现代管理思想的关系
为快速适应市场需要的变化，除供应链管理外，还出现了多种企业管理理论和模式，如敏捷制造（AM），TQM，TOC等，学会把这些先进管理理论融合到SCM的应用中去。
1、SCM与精益生产、敏捷制造
精益生产——日本丰田汽车生产方式（JIT准时）的延续，即“产、供、需”三方合作沟通。
（AM）敏捷制造：虚拟企业（动态联盟）之间的信息集成和协同运作。
具体解释：临时把供应商和其他协作单位，包括产品研究开发单位，看成是虚拟企业的组成部分，运用协同工作的原理，用最短的时间表将符合需求量的新产品推入商场。即AM核心思想。
2、SCM与约束理论
约束理论是从优化生产技术发展的概念和技术。
是用来指导企业发现阻碍是目标实现的因素，寻求克服约束力的方法。
如限制因素是生产能力不足；方法：加班，采用专业化工具，增加附属设备，雇佣技能超群的工人、转包、重新设计、改变工艺路线等。
3、SCM与TQM（全面质量管理）
TQM基于面向客户的质量管理，强调质量控制过程和方法，质量是生产出来，不是检验出来。
全面控制质量争取实现最大的客户满意度就是全面落实质量管理在SCM中的体现形式
4、SCM与JIT
JIT：生产理念核心：消除一切浪费和无效的劳动，在生产和商场中追求永无止境的尽善尽美。
方法采用的是拉动作业，库存降低到最低限度。
5、SCM与QR（快速反应）
服装行业的快速反应作为控制企业承包内部与外部合作的管理理论
目的：为了在零售商和供应商之间建立一个准时的供应量补充系统
基础：EDI技术，网络技术，通讯基础，电子商务平台
6、SCM与有效客户反应
有效客户反应是QR的变体，在零售业作为一种经营战略被采用。
四、SCM的原则和目标
1、SCM原则
（1）SCM必须站在一个战略的高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成
（2）SCM以客户为中心
（3）供应链中贸易伙伴密切合作
（4）应用现代技术和通信技术，如条码，EDI，POS
（5）遵从共同标准和规范
2、目标
（1）不断提高企业在市场上的领先地位
（2）不断对供应链中资源共享及活动进行集成
（3）不断满足顾客价值
（4）缩短产品→用户手中时间
（5）缩短供应与需求距离
（6）消除各种损耗，降低物流成本，库存下降
（7）提高供应链在所有活动的运作效率
五、SCM的内容
供应链上各企业的全部流动。即渠道联盟建立，信息与通信技术支持，业务预测，联合产品设计，定价与促销，需求与供应计划，寻找货源与原料获取，制造及物流管理等。
六、SCM主要职能和流程
1、主要职能
a、营销管理：管理整个供应链市场营销过程和销售过程，以及持续不断地提供客户价值
b、物流一体化管理：从供应商开始的物流，如计划，采购和库存
c、生产过程管理：管理生产过程，降低生产成本
d、财务管理：利用财务媒体，为供应商及客户一起管理资金流
2、SCM流程
计划、实施、评估三个阶段
计划：需求预测、补货
实施：主要关注运作效率，包括客户订单执行，采购，制造，存货控制及物流配送应用系统
评估：跟踪
如何实现供应链管理：
共5个阶段：
（1）基础建设阶段
此时的供应链管理是企业内部供应链，特征：关注企业的产品质量，关注部门局部利益，缓解横向交流矛盾。
企业要解决问题：对现状分析，总结，找出SCM有利和不利之处，为完善企业扩展供应链作准备。
（2）职能集成阶段
围绕核心职能部门对物流实施集成化管理
需对企业的业务流程进行改造，使企业管理以流程为主，各职能部门通过业务流程横向优化集成，同时，采用有效预测技术和工具。
如MRP
（3）内部供应链集成阶段
管理的核心：优化资源和各种能力基础上，以最低成本，最短周期，生产最好产品，快速满足用户要求，以提高内部SCM效率
此阶段可采用供应链计划，DRP系统，MRP-Ⅱ系统，JIT等技术和ERP系统来实现企业直接控制的领域集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理可分集成。
（4）外部供应链集成阶段
关键阶段——战略伙伴关系的管理
焦点：从面向产品转向面向供应商和用户，加强为主要供应商和用户的联系，增进了解，实现信息共享
（5）建立供应链动态联盟的阶段
以适应市场变化、竟争、个性化的特征，供应链共同体现是一个动态的网链结构。
七、供应链管理与现代物流
区别和联系三种观点：①传流物流管理（单个系统化）广义现代物流管理——供应链管理
②供应链包容了物流（三统之一）
③两种不同范畴含义，有交叉、联系、区别供应链不仅是对物流概念延伸，供应链应包括企业内部各功能之间集成和企业外部上下游企业的集成。
1、联系与区别
（1）联系：SCM与物流管理都强调对从产地至消费地的实体移动过程进行管理
（2）区别
供应链管理
物流管理
范围
整个供应链活动
以单个企业物流活动为主
实施难度
较大
相对较小
环节
环节、涉及供应链各成员
环节小，以单位企业为主
效益
供应链状化，效益不断挖掘
企业内部物流优效益相对小
不是企业与企业之间竞争，而是供应链上供应链之间竞争
供应链关系下，对物流管理要求
2、物流管理战略
全局性战略，结构性战略，动能性战略，基础战战战略
3、有效资源配置
供应链各企业之间物料得到最充分利用，保证供应链（各企业之间）实时的物料供应，同步化运作。
如台湾电脑业——全球运筹式营销模式
4、采用第三方物流（TPL）
5、VMI（卖方管理库存系统）
6、计算机辅助订货系统（CAO）
7、通过式运输系统
8、POS系统
八、SCM在我国企业中的应用要点
国际上对SCM研究，早期主要集中在供应链组成、多级库存，供应链的财务预算管理等方面，解决的是供应链运作效率问题；近年来主要集中研究供应链管理战略体系等问题；内容扩展到了与所有加盟企业长期合作关系
目前，我国还没有形成真正意义上的供应链，SCM研究还不够深入。如大型百货商场，作坊式管理模式，各个部门各自单独进货，我国企业要注意几点：
（1）供应链系统设计
供应商，制造商，协作商，分销商有机地集成起来
（2）供应链数据信息的统一和集成
有效运作基本要求
（3）集成化管理控制模式
节点企业不是孤立存在的
（4）供应链系统的组织改造
企业流程重构问题
（5）符合国情的供应链绩效测评体系
§2 供应链管理的战略问题
SCM从单一运作技术向战略方面发展，SCM战略已成为规划和指导供应链管理活动的总纲，它处于SCM支撑体系中核心与首要地位
一、SCM战略产生与发展
（一）SCM战略产生的必然性
1、战略管理的历史回顾
在过去，尽管企业清楚地识别自己的产品、服务和顾客目标，并制定出为完成目标所需战略，但这些计划工作往往仅关心企业实物和财务计算，以便优化现有产品和流程。在大量生产，配送年代，企业关心的是规模经济和范围经济，稳定生产、降低成本是企业管理的关注点，顾客不得不适应这种大量生产的方式，若需定制化产品来满足自己特殊需要，不得不付高价购买
20世纪60年代中后期，尤其是70年代，美国企业面临日本和欧洲的挑战，独占市场不复存在，结果企业对总体规划过程兴趣越来越浓；总体规划过程不仅关注公司目标和资源分配在内战略要素，而且关注引导企业走出利润缩减，产品生命周期缩短，世界经济同步化，日益增加劳动力和材料成本，以及寻求竞争优势的迷宫；企业制造和物流对环境变化快速反应能力已成为公司生存必需。
主要理论安索夫《公司战略》、《战略规划与战略管理》认为：面向未来，动态地、连续地从决策到实现过程。
20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了严重挑战；像施乐IBM和西尔斯这样全球巨人开始失去市场的绝对优势，像佳能、索尼、日立、沃尔玛这样敏捷反应性公司，从他们手中夺取了大量的市场份额。原因：竞争对手采用先进的信息技术，以及快速配送要求，寻求高度的灵活性。关注企业运作管理技术的战略，如重构、再造连续改进和TQM等，使企业追赶市场领先者。
加里．哈默尔和.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》标志着战略计划的复兴。
2、从单一运作层向战略层转变
关注两方面问题：①继续关注传统的动作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量依据②关注企业的战略计划，以便为企业提供未来发展的方向。如未来顾客是谁，最有利润市场在哪里，需什么样竞争为，什么时候是企业机会环境，什么样渠道网络对发展未来的业务生态系统是必需的，SCM战略正是在这样背景下产生的；从单一运作向战略方面发展，是SCM自身发展的必然的。
根据Deloitte咨询公司一项研究报告，虽现在已有91%北美制造企业将SCM列入关键或重要管理活动，但仅有2%企业达到了世界水平，差不多有75%企业在平均及以下水平，主要原因，50%企业说它们没有正规的SCM战略，虽然绝大多数有SCM计划，原因：
缺乏应用和集成电路技术的能力
协调企业资源的权重不高
改革关键流程阻力
跨职能障碍
缺乏有效衡量供应量链绩效评价指标
（二）SCM战略的关注点
传统战略规划：预测、财务分析、市场和产品定位展开。
20世纪90年代，企业再造方法，但收效甚微。
缺点：
依赖的是大规模生产和追求规模与范围经济时代的工业范式
计划时间跨度很短，往往几年。
根据现有产品和业务单位来制定它们计划
计划制定者非常倾向于以现有产品或服务为竞争对手展开竞争
后来，加里．哈默尔和.普拉哈拉德认为，竞争焦点应放在加强和重塑企业核心竞争能力；对传统战略规划拓宽；但一旦跨越企业界限，就显得比较虚弱。
现在：SCM战略关注重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造市场价值给企业增加的竞争优势。
如IBM和Dell的PC机销售作比较P25
第三方物流服务业是实施SCM战略最成功的实例。其关注点提供全程物流服务。
（三）SCM战略的实施
1、实施明确问题
必明确企业的业务目的，形成可以为企业运作业务单位和供应链合作伙伴的战略。
高层管理者首先明确内容：
企业长远目标是什么
企业与供应链伙伴之间关系优势是什么
企业自己所在行业改变能力有多大
企业是否可扩展它竞争边界，获得新市场
是否可生产出全新产品
企业竞争优和劣势是什么
企业竞争结构如何：如何建立核心竞争能力
保持现在和未来竞争力应做哪些改变
企业如何最好管理它的生产资产
回答上述9个问题，就应将公司目标，战略，与他们组织，经济和市场现实结合起来考虑。
2、战略规划要素
企业目的
竞争任务 SCM战略规划 核心运作策略
三个既相互区分又相互联系部分
定义企业的目的：广义的长期的目标和态度。既能指导作为组织实体公司行为，也可指导企业每一个成员个体形为
明确企业战略性任务。
关注点是面向未来，寻找公司所面临问题。如谁是明天行业领导者，哪一家企业将形成企业关键伙伴或联盟
形成公司的核心运作策略。关系到企业在现有的行业结构中如何对下周有产品、市场和业务进行定位和衡量。
如什么样产品策略、定价、促销方案、分销渠道，选什么样供应链伙伴
3、建立SCM战略优势
执行有效战略
建立有效的业务渠道。
不能独自一家参加竞争
进行赢得市场的变革
设计具有竞争力的行业
以下几种方法：
①寻找成熟行业改变游戏规则，如沃尔玛在零售业
②可寻求重新勾画传统行业边界，如迪斯尼收购ABC重塑娱乐面貌
③真正创新公司可以寻求发新全新行业和市场，如微软在计算机软件方面仅仅痴迷于缩减劳动成本、资产和流程周期还不能获得市场领先地位，而关注创造全新市场和重塑旧市场战略才是成功法宝。
4、建立供应链管理战略计划原则
a、观察
识别，收集市场，产品，技术，运作方面信息
b、定位
以获得信息为基础，持续进行定位
c、决策
准确信息，集中目标和资源以及灵敏流程和组织
d、执行
二、SCM的战略支撑体系
（一）培养企业的核心竞争力
核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键，是企业立足之本。是企业实施SCM最为重要的支撑条件。
1、企业核心竞争能力理论的起源为发展
首先起源于现代工业企业理论的局限性。
认为，忽视了企业作为社会经济组织工作所具有的独特的“生产”特性，仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些现象。
其次，企业核心竞争能力理论的迅速兴起与战略理论发展密切相关。
18世纪——19世纪末 经验管理
20世纪初——40年代 科学管理
20世纪40——60年代 行为科学
70年代以后 战略管理
到20世纪80年代初，波特战略理论成为主流：
该理论核心：
五种竞争力：进入威胁，替在威胁，买方侃价能力，供方侃价能力，现有竞争对手的竞争
五种基本战略：成本领先，标新立异，目标集成，价值链分析
缺陷：以产业为研究对象，未很好地站在企业角度分析企业，竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业实践。
到90年代，加里．哈默尔和.普拉哈拉德战略理论复兴，认为企业多谈战略化，关注自身“核心竞争能力”。
原因：由于任何企业所拥有资源都是有限的，它不可能在所有业务领域都获得竞争优势，因而须将有限的资源都集中在核心业务上。
核心竞争能力含义：企业借以在市场竞争取得并扩大优势的决定性的力量。
如UPC联邦快递——全球追踪，控制包裹运送能力
万宝路公司：制造产品不怎样，比较低产品，但它利用核心竞争能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势
2、心竞争能力构成及特性
要素：企业员工拥有的技能，技术体系，管理体系，价值观念，它反映了企业基本素质与发展潜力。
如果说企业在市场上竞争，短期内体现为产品价格与性能竞争，那么从长期看，这种竞争能力实际上是核心能力竞争。
具体概述P31
三个基本特性：
构成要素互补性
各种要素所起作用重要程度不同，在不同发展阶段或不同外部条件下，各要素所起的作用显著程度不同
能力特性的竞争的独特性
每一个成功企业核心竞争能力都具有自己的特点，不是被潜在对手模仿，在某一领域建立竞争优势，不断推出创新成果，极大地促进自身的发展，。如佳能公司利用在光学镜片，成像技术和微处理控制技术方面核心竞争能力，成功进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描机、传真机等20多个领域的市场。
作用的二重性
一方面，核心竞争能力作为SCM资源基础与支持系统，当它适应能力竞争环境与企业发展战略的要求时，能有效促进创新和企业发展。另一方面，作为竞争优势基础的企业核心能力必须适应外部环境的技术，市场和市场条件变化。
核心竞争能力具有相对稳定性；当外部环境发生变化时，稳定性很容易表现为某种抗拒变化的惰性，该惰性就是核心能力刚性，因此，不断进行技术上和组织上创新，是消除核心竞争能力刚性最有效的办法
3、核心竞争能力的形成
锁定目标
每个企业中不同条件，情况，所设置目标是不同的，考虑因素：
a、自身资源状况，以往的知识储备
b、行业现状及特点
c、竞争对手实力状态及对比情况
d、关联领域影响
e、潜在竞争及替代者演变前景
集中资源
即将资源集中于企业选定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源效用，增强特定竞争优势，形成核心竞争能力。
当今著名企业：
微软公司——软件开发，复杂芯片设计
本田公司——小型发动机设计
索尼公司——微型电机系统开发工作
我国企业：有限财力资源集中于一身
动态学习
a、员工个人知识技能水平与结构
b、企业员工整体素质与知识技能结构
学习方式：在实践中创造性地“干中学”
（二）业务外包
现代企业注重于高价值生产模式，更强调速度，专门知识，灵活性和革新。
业务外包核心：把多家公司优势人才集中起来为我所用要领。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。
1、原因
分担风险、加速企业重构或再造、使用企业不拥有的资源。
2、优点：
①整个动作提高到世界级水平。
②省去一些巨额投资。 如 财务麻烦减少1/3
3、存在的问题
业务控制问题、知识产权问题、动摇员工士气、降低企业生产效率。
目前状况：诚信度问题
如通用汽车公司P32
（三）建立战略伙伴关系
是实施SCM战略实施第在现代战争条件
从历史上，企业关系发展大致经过三个阶段：
ⅰ、传统企业关系阶段（1960-70）
ⅱ、物流关系阶段（1970-80）
ⅲ、合作伙伴关系阶段（90-至今）
两个原因推动战略伙伴关系：
全球化
信息化
传统企业关系与战略伙伴关系比较
传统企业关系 战略伙伴关系
以交易为基础 以联盟为基础
短期关系 长期关系
供应商数目多 供应商数目少
对手关系 合作关系
价格支配 增值服务支配
较少信息共享 广泛的产品、营销与物流信息共享
公司独立 通过联合决策，公司相互依赖
各自职能领域相互作用少 买方和供应商领域相互作用职能大
第四章 供应链管理方法
[教学目的及要求]通过本章学习,使学生了解QR、ECR、制造资源计划ERP内涵和区别,掌握能力需求计划含义,QR成功条件、战略利益和战略再造，ECR特征、战略内容和构建技术，QR和ECR的比较;熟悉MRP-Ⅱ的逻辑结构，ERP的主要功能模块。
[教学重点] QR、ECR、MRP-Ⅱ和ERP内涵
QR和ECR的比较
QR战略利益、ECR战略内容和构建技术
MRP-Ⅱ的逻辑结构
ERP的主要功能模块。
[教学难点] MRP-Ⅱ的逻辑结构
QR构建技术
ECR战略利益分析
[教学时数]12
第一节 QR
一、QR的含义和发展
（一）QR的含义
快速反应是SCM主要方法之一，它并不是某种技术，而是一种全新业务方式，是一种由技术支持的业务管理思想。
QR是从美国纺织业与服装行业发展起来的一种SCM方法。
从20世纪70年代后期开始——80年代初期，美国纺织品进口急剧增加，占进口总销售量40，为阻止纺织品大量进口，一方面进行设备投资来提高企业的生产率，但是，价廉进口纺织品市场占有率在不断上升，为此，一些主要经销商成立了“用国货为荣委员会”一方面通过媒体宣传国产纺织品优点，采取共同销售促进活动；另一方面，委托零售集团业咨询公司从事提高竞争力调查，调查后，虽然纺织品产业SC各环节的企业都十分注重提高各自经营效率，但是整个SC全体却不高，为此，kurt salmon 公司建议零售业者和纺织服务生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应链系统（QR）来实现销售额增长。
QR是零售商及供应商密切合作策略，应用这种策略，零售商和供应能通过共享POS系统信息、联合预测未来需求，发现新产品营销机会，对消费者，需求做出的快速反应。
1、QR是指在SC中，为了实现共同目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息交换。
QR用多频度小数量配送方式来连续补充商品。
2、共同目标
（1）提高顾客服务水平
即在正确时间、地点、商品来响应消费者需求。
（2）降低SC的总成本
增加销售额，提高获利能力。
在降低SC总库存和总成本同时提高销售额，
QR成功前提是零售商和厂商的良好关系，即战略厂商伙伴。
（二）QR的优点
1、QR对厂商优点
（1）更好顾客服务
厂商送来货物与承货物是相符的，厂商能够很好地协调与零售间关系。
（2）降低了流通费用
提高库沉周转速度，需要处理和盘点库存量减少了，从而降低了流通费用，
（3）降低了管理费用
采购订单准确率提高了，额外发货前，仓库对运输标签进行扫描，并向零零售发出提前运输通知。
（4）更好生产计划
准确销售信息。
2、QR对零售商优点
(1)提高了销售额
条形码、POS系统扫描使零售商能够跟踪各种商品销售和库存情况，这样零售商就能：准确地跟踪存货，在库存真正降低时才订货；降低订货周期；实施自动补货系统（也称厂商补货系统）
（2）降少了降价损失
有了更准确地顾客需求信息。
（3）降低了采购成本
定单的准备、定单创建、定单发送、定单跟踪；流程大大地简化了。
（4）降低了流通费用
厂商使用物流条形码标签后，零售商可以扫描这个标签，减少了手工检查到货所发生成本
（5）加快了库存周转
（6）降低了管理成本
管理成本：接收发票、发票输入、发票例外处理；由于采用了电子发票，而费用大幅降低。
总之，采用了QR方法后，虽然单位W成本会增加，但是通过频繁地小批量采购商品，顾客服务水平回提高，更能适应市场，降低其它成本，最终提高了利润。
（三）QR发展
今年来，尽管的原则没有变化，但是策略以及技术却今非昔比，最初，供应链上每一个业务实体都单独发挥作用。随着市场竞争加剧，业主及经营者逐渐认识到，应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供更好服务，但令人失望的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们客户和供应商带来不利影响。
从20世纪80年代开始，人们开始对SC的优化的集结点是技术解决方案，现在已转变为重组他们经营方式及贸易伙伴密切合作方面。
目前欧美QR发展已进入第三个阶段。
即联合计划、预测及补货阶段（简称为CPFR）
CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。研究的重点是供应商，制造商，批发商，零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证整体计划目标和策略先进性。
但，值得一提的是，即使在美国，如今也有一半以上零售商不允许别人访问他们的POS扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因此，他们不得不用高库存来应付缺货造成损失。
通过实施CPFR可以达到如下目标：
1.新产品开发前导时间可以减少2/3。
2.可补货产品缺货将大大减少，甚至消失。
3.库存周转率提高1-2倍。
4.通过AM技术，企业产品中可以在20％-30％里根据用户需求而制造的。
二、QR成功条件的实施
（一）QR成功的条件
QR成功实施须具备以上5个条件：
1.改变传统经营方式，革新企业的经营意识和组织
具体表现：
a 企业须改变只靠独自力量来提高经营效率传统经营意识
b 零售商是垂直型QR系统中起主导作用，作为起始点
c 通过POS数据等销售信息和成本信息相互公开和交换来提高各企业经营效率
d 明确垂直型QR系统内各个企业之间分工协作范围
e 通过利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化
2.开发和应用现代信息处理技术
如商品条码技术，物流条码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS系统，EDI，电子支付系统(EFT)，VMI,连续补充存货（CRP）
3.必须与SC各方建立战略伙伴关系
4.必须改变传统对企业商业信息保密做法
如销售，库存，生产，成本信息等为合作伙伴共享
5.供应方必须缩短生产周期和商品库存
多品种少批量生产，多频度小数量配送
（二）QR实施步骤
实施QR需经过6个步骤，每一步骤要以前一步骤作为基础，但需额外的投资。
1.条形码和EDI
零售商首先必须安装条形码（UPC），POS和EDI等技术设备，以加快POS机收云款速度，获得更准确的销售数据信息沟通更加通畅。
POS扫描数据输入和数据采集，即在收款检查时用光方式阅读条形码转换成相应的代码。
UPC码里行业标准12位条码，用做产品识别。
EDI是在计算机间交换商业单证，需遵从一定标准，零售业的专用标准是“志愿跨行业通讯标准委员会”制定的。EDI要求公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值网（VAN），贸易伙伴在VAN上接收到这些单证，然后将其从标准格式转到自己系统可识别的格式。EDI可传输单证包括订单，发票，订单确认，销售和存货数据及提前运输通知等
EDI实施一般分为以下几阶段：
a、EDI技术实现
b、将EDI系统商厂商和零售现有内部系统集成起来
c、重新设计业务流程
许多零售商和厂商都了解EDI，已实施了一些基本交易（订单，支票）而且许多大型零售商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。
但EDI全面实施还需要时间
2.固定周期补货
QR的自动补货要求供应商更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。
某些基本商品销售模式实际上都是一样的，一般不会流行趋势影响。
自动补货是指基本的商品销售预测自动化。
自动补货使用基于过去和目前销售数据及其变化软件进行定期预测。
3.先进补货联盟
零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求计划和预测，在保证有货和减少缺货性现降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商存货和补货
4.零售空间管理
根据每个店铺需求模式规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，消费品制造商不参与决策等。
5.联合产品开发
这一步重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很长的商品。厂商和零售商联合开发新产品，联系的密切超过了购买上销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市时间，而且在店内对新产品实时方式销。
集成
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司整体战略。快速反应前四步的实施，可以使零售和消费品制造商重新设计产品补货，采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进，可以适应大量的不运量运输，使配送业务更更加流畅。
同样，由于库存在增加，大部分消费品制造商也开始强调存货的管理，改进采购和制造业务，使他们能够做出正确反应。
最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织。业绩评估系统，业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统公司职能，它们要求集成的信息技术。
（三）QR的局部改进
现QR已在零售业打下了基础，零售商现在考虑的就是整个供应链在将来会发生哪些改进和变化，下面介绍QR局部改进对整个SC未来发展方向影响。
1.及时补货
美国VF公司在圣诞节期间跟踪了其甩有产品在一家有百家分店连锁店销售和缺货情况。一般情况下，如果缺货增加，销售就会下降，但实际情况正相反：虽然缺货水平比以前高，但实际销量反而增加了。
也许会解释：人们在圣诞节期间什么都买。
实际上真正原因：缺货店铺每天都可以比配送中心得到补货；主要得益于VF公司的流动补货系统。这种类型更接近于及时制作业，而不是快速反应。及时制是每天循环一次，而在大多数情况下快速反应是每周循环一次。所以SCM把24小时补货一次作为奋斗目标。
2.厂商管理库存
前提零售每天与厂商共享POS数据。零售商是否有补货系统无关紧要，它们可以利用厂商的补货系统。
3.消除最低订单数量
用计算机生成补货订单时，计算机只会考虑购买根据预测会有销售路的规格和颜色的商品，或要求订货量不低于订单数量，这样就会补货计算及库存带来诸多问题越来越多制造商不再要求零售商必须订购指定规格商品。
4.团队协作
团队协作是快速制造的一种新型工作方式。在正常的前置时间内，使用传统制造方法需6周才生产出来服装，在新方法只需两周。
三、QR战略效益分析
实施QR给零售业带来巨大效益。一般来说，大型综合超市每年节约成本占销售额％，百货商店为％。
（一）技术方面的效益
码和POS扫描
该项技术每年为美国零售业节约28亿节约28美元成本，实施这项技术初期投资是16亿美元
具体包括：
（1）消除店铺的帐簿
（2）降低甚至消除促销商品标签费用
（3）降低配送中心标签费用
（4）通过更准确定价减少削价损失
（5）提高店铺付款台工作效率
该项技术技术每年可为全行业节约亿美元，初期投资是美元
EDI节约成本原因是减少了以下事项：
订单处理时间
店铺工作量和文档工作
输入数据量
例外业务处理
3.运输包装标志
每年节约美元，初期投资美元
运输包装标志节约成本原因：
事先确定替代货品
减少收货时例外情况
使货物更快送达并通过配送中心
企业要增加市场份额，应该提高现有QR水平，加快实施QR步伐。为实现这个目标，零售商就必须改变现有厂商组合，取代那些不能支持QR的厂商。
（二）单个零售商效益
QR能带来效益有两个重要的先决条件（1）零售企业内部机构之间应建立更好的合作关系（2）零售企业必须与厂商建立更好合作关系
1、增加销额
一般商品和季节商品增加了20％，服装增加了28％
由于条形码和POS扫描便跟踪各种商品销售库存，为零售商带来了许多重要的好处
（1）跟踪技术更加准确
（2）缩短订货周期
2、降低库存水平及成本
在QR环境下，经营企业得到更准确销售数据，更频繁地补货，维持97％左右现货率
3、减少削价损失
一般商品和季节商品平均减少30％；服装减少40％
QR使零售商可以根据实际销售量和顾客需求变化趋势，调整采购量和商品在各店间的配送，更快地找出滞销商品，加上频繁的小批量进货，意味着零售商可以按预计的售出从厂商那里订货。这样，零售商就不需要盲目地订货了。
（三）降低经营费用
1.购销费用
百货店下降％，超市1.％，专门店下降％；
是企业完成基本的采购功能时所发生费用，包括订单准备和创建，订单的传输或发送以及订单跟踪，另外店铺商品处理成本，盘点光看一下订单处理业务，零售商花65％时间，现在可节省80-90％时间。
2.配送费用
百货店下降％，超市下降了％，专门下降％
企业的配送业务也应用了几种QR技术和观念
如厂商UPC码，零售商节约商品棱和盘点成本
零售商利用POS信息，可以准确知道店铺配送要求
运输包装标志使商品直接出库成为可配。
EDI支持自动补货和提前运输通知
直接店铺运输
3.管理费用
下降％
使用电子发票，％百货店发票和78％超市发票将无需对帐 。零售商人工成本降低2/3
4.库存利息
支出下降％
QR既可以减少过量库存以及减少库存不足情况
（四）QR成本
1、信息系统成本
EDI系统，购销系统和价格与品种管理系统，须与零售商连接一次性占平销售额％
2、资金成本
POS设备，标签设备，计算机软件，占超市％，占百货店1.％
3、培训费用
管理人员，采购员，配送人员，店员，占％％
实施QR所需总成本与 QR所节约成本相比实在是很少的.
如对于综合超市：总成本销售额％；
节约成本销售额％.
第二节 ECR
一、ECR的含义和特征
（一）ECR产生的背景
ECR（效率型消费者对应）又称有效客户反应。
ECR是1993年初由食品行业发起的；一些制造商，经纪人，批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标通过降低和消除SC 无谓浪费来提高消费者价值。
1.销售增长放慢
20世纪70-80年代，日杂百货行业增长比率放慢了，主要因为消费食品支出降低了，这样迫使零售商维持市场份额而展开激烈竞争，竞争中心集中在增加商品的花色品种上。这样做法进一步降低 了存货的周转率和售价，对利润造成了更大压力。
2.权力的转移
即厂商和零售商之间权力转移
零售行业的全国性整合导致了交易的权力供应商逐渐转向购买方
3.敌对关系的产生
由于交易权力转移，再加上行业增长率下降引起激烈竞争，厂商和零售商之间关系恶化了。
4.组织职能的紊乱
食用日杂百货行业各个部门和其他部分都是隔绝的，各自工作目标甚至是针锋相对的。厂商和零售商之间关系的也是如此。
如，厂商衡量业绩主要指标是送货效率，而零售商衡量业绩的主要指标是利润
5.附加折扣
为获得更大竞争优势，大的零售商要求厂商提供其他的好处，如减免费用，返款，减价，持别促俏资金；结果厂商只好提高价格来弥补附加折扣的成本
6.自有品牌商品
从20世纪80年代来自由品牌商品大量涌现
目前美国自有品牌商品22％，有的30％（零售商）
7.新的零售形式
20世纪80年代末日货行业出现了新的零售形式向传统的发出挑战.
如：批发俱乐部，大型综合超市，折扣商店；他的成功原因里因为强调每日低价，绝对低价进货快速的存货流转。
下面来比较沃尔玛和批发俱乐部：
沃尔玛经营成本占总销售额％，而 占21％，意味着沃尔玛拥有％成本优势；因为沃尔玛公司拥有先进技术设施。
批发俱乐部具有低成本，经营成本只占销售额％，而毛利率是11％，经营收益就％，与超市相当。
但后者经营成本是前者的两倍，这意味着批发俱乐部用经营成本，就可赚到与传统超市同样的钱。
到1992年竞争更激烈了，要求开设了新的超级购物中心，面积为万平方米，年销售额4000万美元。另外，从消费者角度来看，过度竞争经纪会企业在竞争时忽视消费的需求。
如企业通过大量诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌，消费得到商品和服务，不甚满意
对应这种状态，客观上要求企业从消费需求出发，提供能满足消费需求的商品和服务。
（二）ECR的含义
1.含义：由生产厂商，批发商，零售商等SC节点组成各方相互协调和合作，更好，更快，并以更低的成本满足消费需要为目的的供应链管理系统
优点：以消费者满意为共同目标，分享信息和诀窍；同时把以前分离状态的SC联系在一起满足消费者需要工具
2.内涵
一个过程，主要贯穿SC各方4个核心过程组成:
零售商
批发商 新产品投入 促销 商品齐全 商品补充 消费者
生产厂商
供应商
特征
（1）管理意识的创新
传统产销双方交易关系：此消彼长对主要关系：一种赢 输型关系
现在合作伙伴关系，即双赢型关系
（2）整体协调
ECR要消除各部门，职能以及各企业间的隔阂，也行跨部门，跨职能和跨企业管理和协调，使商品流和信息流在企业内和SC内流畅地流动
（3）涉及范围广
ECR涉及多个行业，必须对关联行业分析研究
（四）ECR的应用原则
1、以较少成本，向供应链客户提供更好的产品和服务
2、由相关的商业带头人启动
代表共同利益商业联盟
3、用准确，适时信息以支持有效的市场，生产及物流决策
该信息将以EDI方式流动
4、确保客户能随时获得所需产品
5、建立共同的成果评价体系
（五）ECR问题及难点
1. ECR带来问题，美国：
（1）批发商
引入ECR后，批发商感到威胁最大
大多数批发商不可能利用各种促销和数量折扣而得到
（2）食品杂货连锁店
与批发商相比，大的零售连锁店可以以更低成本采用ECR
利用财务上优势获得更高市场份额
（3）鲜活产品 鲜活食品部门未采用ECR，所以不愿接受ECR
（4）促销和更低价 零售交易成本
（5）信息系统 虽投入巨资，但食品零售业落后于其他零售业，如UPC使用，并没有从这项投资中，获得很大效益
2.实施ECR难点
美国食品营销研究所认为，如果在美国全国都采用ECR,每年可为后勤系统节约300万美元的左右附加价值系统成本，普通商品零售商已在20世纪90年代采用QR的战略
但在食品行业，由于大家还是倾向于贸易促销，ECR实施遇到了障碍：
（1）制造商的问题
每当他们要增加销售额，就增加食品超市的商库存和陈列。
（2）技术方面障碍
食品行业信息系统一直比较落后
（二）ECR的战略内容
Kmt Salmon Assiciate 在一项研究估计中，ECR可把成本降低11％，食品行业厂商，批发商，零售商采用下述五种战略来实现这个目标：
1.有效的店内布局
目的是通达有效地利用店铺的空间布局来最大限度地提高商品的获利能力
要求：
（1）提高货架的利用率
（2）有效的商品分类要求店铺储存消费者需要的商品，即把范围限制在高销售率的商品上
措施：
（1）企业应经常监测店内空间分配；如：每周一次，或每月一次及时做出决策
（2）分析各种商品的投资回报率
2.有效的补货
可以降低系统成本，从而降低商品售价
目的：将正确产品在正确时间和正确地点以正确数量和最有效方式送给消费者
构成要素如下：
（1）店铺 单品预测
利用POS数据来预测商品销售，是基础；这种动态的预测系统，可用来重新安排存货目标和店内空间分配；预测法汇总，通过EDI把结果传统相应的厂商；该信息输入厂商的生产计划系统里
（2）商品价格和促销数据库
包括商品的物理特性，价格和成本，厂商可通过商品维持处理系统对这个数据库更新
（3）动态的计算机辅助订货系统
将过去因素，预测情况，服务水平目标，季节性变化，促销计划结合起来考虑
（4）集成的采购订单管理（POM）
POM系统利用商品数据对订单数据进行编码和预先验证 包括产品编码，价格，运输指示等
（5）厂商订单履行系统
POS系统 EDI系统结合以为厂商订单履行集成
该系统功能
修改和编辑订单
按订单来配送
c、与零售商一起安排交货时间
d、生成提货文档
e、打印货盘标签
f、将订单下结仓库
g、打印128码标签
h、装车
l、准备提前运输通知
（6）动态的配送系统
该系统可将下面两个补货环节集成起来，a 由仓库发给仓库 b 由厂商发给仓库
动态CAO系统根据产品预测和补货前置时间计算机出店铺存货的预计售出量，再将预言售出和将到货量比较，以确保在下次到货已前有足够的库存
如果可以对即将运抵的商品进行配送，那么这些货箱就满足了直接出库的要求
（7）仓库电子收货
在货物运抵仓库前，可用提前运输通知单将货物的详细信息通知仓库。这样仓库就可以收到货物前对来货进行配送。收到货物后，仓库扫描货盘，检查数量，修改即将到货的信息。
直接和店铺相关货盘可直接运往装运点，或存放在指定的便于提货的位置。其他货盘则存放到仓库其他位置。
（8）直接出货
即制造商运出的货物店铺要求进行了预包装，配送中心收到这些货物就直接向店铺发货
（9）自动化会计系统
仓库和店铺的补货循环差异主要表现在：前涉及到商品所有权转移，该过程应简化。该过程，耗费成本最多的业务查询处理。目前只有30％发票可以不经任何查询而通过整个系统。
主要有三种原因引起查询
价格不符（70％）：如多层贸易促销
数量不符（20％）
产品不符（10％）如编码变化
（10）议付
当厂商收到付款通知后，可自动从零售商帐户。厂商可生成跟单发票，这种发票通过电子转账系统送给零售商.
3.有效的促销
（1）促销费用构成存在问题
1991年美国：广告25％，消费者促销25％，贸易促销50％
有效的促销战略是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售
食品行业主要有三种促销活动：
消费广告，消费者促销，贸易促销
近十年，促销费用重点从广告转到贸易促销，消费者促销之大的变化
这种转移主要是由于在市场增长较缓慢情况下，企业需要获得短期的销售增长和市场份额，消费对价格促销的反应要比广告快。但这种情况引起了厂商的担心，由于消费者对价格更加敏感，所以这种短期战略损害了顾客的品牌忠诚度
如贸易促销：使零售商得到一些折扣，一旦价格折扣期结束，他就会通过销售这些多余的存货获得额外的利润。这种做法叫远期购买；有的驱使零售商跨地区进行转移购买。但由于存货期过长，使零售商增加了库存成本和财务成本，占2％。
该促销方式目的是刺激消费者，但厂商发现这些价格优惠并没有使消费者真正受益。
为了改变该状况，厂商预计一些复杂交易条款，包括业绩要求。跟单发票等条款，一个采购订单有多种不同交易条款，使零售商难 。
（2）解决方案
为了扭转贸易促销带来的这种恶劣局面，可采取以下措施：
a 厂商为零售商提供多种选择 如连续交易价格
b 厂商可以简化交易 一个大厂商112种，通过分析可减少到12种
c 厂商应保证分销交易文件是正确的。厂商和零售商可以利用UCS交易系统快速交流最新的信息
（3）消费者促销
最常用的是优惠券，但纸张消耗过大。美国每年消耗2800亿张优惠券，消费者只用了其中的％，平均每张面值54美分。估计只有不到50％总成本变成消费者收益。
在ECR模式下，有两种更有效消费者促销方法：
a POS机扫描总付优惠券。厂商可直接根据POS数据向零售商返款
b 在货架上直接标明促销，“厂商打折，降低元”
4.有效的新产品导入
食品工业在这个方面非常活跃，现在销售的商品中，有33％里商品年前根本没有的。
有效产品导入包括消费者和零售商尽早接触到这种产品。首要的策略就是零售商和厂商应为了双方共同的利益紧密合作。如 在一些店铺进行试销，然后按照消费者分析试销的结果。如经处理这种新产品，处理方法包括：a 淘汰该产品 b 改进该产品c 改进营销技术d 采用没同分销策略
5.有效的成本节约
ECR战略实施，可以减少多余的活动和节约如下的成本 a 节约价格成本 即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售的存货降低了。具体来说，节约成本包括：
A商品成本 如制造费用降低（如减少加班时间）
B 营销费用，如销费促销管理费用降低了
C 销售和采购费用 现场和总部的资源费用降低了，简化了管理
D 后勤费用 如仓库空间降低了
E 管理费用 减少一般的办事员，财务人员
F 店铺经营费用，自动订货
整个系统中，厂商节约成本占54％，其中47％来自于直接，7％来自财务 分销商（零售）节约成本46％，其中来自直接成本，14％来自财务
三、ECR 系统构建技术
（一）ECR系统结构
1.目标
实现低成本的流通，基础关联设施建设，消除组织间的隔阂，协调合作满足消费者需要
2.组成技术要素
信息技术，物流技术，营销技术和组织革新技术
（二）营销技术
1.商品类别管理
企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和评价每一类别商品的功能，收益性，成长性等指标 如 企业把某类商品设定
为吸收顾客的商品，把一类商品设定为增加企业收益的商品，努力做到在满足顾客的同时兼顾企业的利益。
2 .店铺空间管理
是对店铺的空间安排，各类商品的展示比例。商品货架上的布置等 进行最优化管理。以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。在ECR系统中店铺空间管理和商品类别管理同时进行相互作用。
（三）物流技术
a ECR连续库存补充计划（CRP）
利用POS数据确定销售出去的商品数量
b 自动订货（CAO）基于库存和需要信息利用计算机自订货的系统
c 预先发货通知(ASM)是生产厂商或批发商在发货时利用电子通讯网提前向零售商所送货物的明细清单
d 厂商管理库存(VAM)
e 交叉配送(DSD) 该方式是指商品不经过流通配送中心，直接生产运送到店铺的运送方式
（四）信息技术
信息技术
实现事务作业无纸化或电子化
一方面利用有EDI可在SC企业间传送交换订货发货清单，价格变化信息，付款通知单等文件单据
另方面，利用EDI在SC 企业间传送交换销售时点数据，库存信息，新产品开发信息和市场预测信息等上经营有关的信息
信息技术（销售时点信息）
（五）组织革新技术
应用ECR系统不仅需要组成供应链的每一员紧密协调和合作，还需要每一个内部各个部门紧密协调和合作，因此成功地应用ECR需对企业组织进行革新
1.企业内部的革新技术
即需把采购，生产，物流，销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程为基本的职能横断行的组织形式
具体讲，是把企业经营的所有商品类别划分，对应于每一个商品类别设定一个管理团队，以这些管理团队为核心构成新的组织形式。
2.企业间的革新技术
在组成SC的企业间需要建立双赢型的合作伙伴叛乱关系
具体讲，厂家和零售商都需要各自企业内部建立以商品类别为管理单位和组织
3.成本会计的革新技术 利益如何在SC各企业间的分配
四、ECR与QR比较
（一）差异 普通商品（QR 的主要实施对象）和干货食品（ECR主要实施对象）之间最重要的差别在于商品特性，不是商品表面的物理差异，而是指商品价值，周转率和品种上本质差异。
不同的特性比较
零售形式
服装类(QR )百货店/专业店
食品类（ECR）超市
需求店铺的单品数量
高（500-2000万）
低（25-30万）
需求店铺的单品销售额
低（500-1000）
高（4000-50000）
库存周转次数
低（2-5次）
高（10-25次）
单位重量/体积价值
高
低
削价
高
低
毛利
高（30-50％）
低（20-25％）
产品生命周期
短
长
季节性
强
弱
产品的可替代性
低
高
购买频率
低
高
对食品行业（ECR）来说，改革更多是效率和成本。
对普通店铺（QR）来说，改革补货和订货速度，目的最大程度地消除缺货。
（二）共性
1、共同外部变化
（1）经济增长速度放慢加剧了竞争
（2）零售商和供应商之间交易平衡发生了变化。偏向零售商
2 、面对共同的恶劣关系
在引入QR和ECR之前，两个行业都陷入了同样困境。
3、共同威胁
新品贸易方式的威胁
对于零售商来说，威胁主要来自大型超市，廉价店，仓储俱乐部，折扣店等
对供应商：来自自有品牌商品的快速增长
4、共同目标（以最低总成本向消费者提供他们真正需要商品）
5、共同战略
如 补货 品种管理 产品开发 促销
6、共同错误
供应商和零售商都错误地认为，QR和ECR 是技术方面的战略。但它本身并不所保证战略的实现。只有信息在整个系统快速，准确和及时流动，再加上营销，商品购销，店内经营和后勤等方面的有效动作，零售商和制造商才能获得成功.
第三节 制造资源计划（ＭＲＰ－Ⅱ）
一、制造资源计划（ＭＲＰ－Ⅱ）的概述
1、ＭＲＰ（物料需求计划）：一种工业制造企业内物资计划管理模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前长短区别各种物品下达计划时间的完后顺序。
2、ＭＲＰ－Ⅱ：从整体最优角度出发，运用科学方法，对企业各种制造资源和生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品库存量，进而提高企业经济效益管理方法。
3、历程
国外情况：
1）18世纪产业革命——20世纪30年代
卖方市场，目标如何按时生产出所计划产品
解决问题：生产计划合理数
库存合理管理设备充分利用
作业均衡安排
2）20世纪30年代——20世纪60年代
待料停工现象——订货点法（库存与物料现行管理）
3）20世纪60年代——70年代
MRP——利用计算机根据生产所需物料进行计算和控制，出现相应软件系统
计算机上实现采购订货管理和库存控制
4）70年代——80年代
市场竞争，生产同期缩短，生产承担，如何及时调整需求计划及跟综，出现反馈功能的闭环MRP或MRP-Ⅰ
计划——执行——反馈（采购——生产等计划集合）
5）80年代后
从最可投资获取最大的利润，为了对财务状况及时进行跟踪，人们又将生产活动中的主要环节销售，财务，成本，工程技术等与闭MRP集成一个系统,共用一个统一的数据库,使之成为管理整个企业生产运作的一种综合性制定计划工具。
取得成果：
库存量资金降低15%—40%
资金周转次数提高50%—200%
库存宽点误差降低到1%—2%
短缺件减少60%—80%
劳动生产率提高5%——15%
加班工作量减少20%—30%
按期交货率90%——98%
成本的降低7%——12%
采购费用降低5%左右
利润增加5%——10%
国内情况：
20世纪80年代初开始接触MRP—Ⅱ，20世纪80年代沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP—Ⅱ软件开创我国先河。后来，沈阳德风机厂，第一汽车制造厂等先后引进了MRP—软件
二、ERP(企业资源计划)
20世纪90年代美国人提出,一种新型管理模式:计算管理系统给企业取得丰厚回报.
1、含义
在MRP—Ⅱ基础上，通过前馈的物流和反馈信息流，资金流，把客户需求和企业内部的经营活动及供应商资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法
基本思想：将企业业务流程看做是一个紧密连接的SC，将企业内部划分成几个相互协调作业的支持子系统，如财务、市场营销，生产制造，质量控制，服务维护，工程技术等，还包括对竞争对监视管理。
2、历程
对企业：
更加激烈市场竞争，技术优势越来越重要
企业以往管理模式不再适应全球在市场竞争
不断完内部生产管理，延长自己产品线
公依靠自己资源不可能参与有效竞争
三、MRP—Ⅱ及其发展过程
（一）传统库存管理理论和方法——订货点法
库存管理：采购管理和仓库管理
20世纪30年代，人们为了解决存储问题多采用订货点法来管理采购订单和生产订单的发放
1、基本原理
基于过去库存经验来预测未来的物料需求，以“保证在任何时间仓库里都必须有一定的物料或物品存储量，以便随时取用”
2、订货点计算
订货点：单位时区的需求量×订货到货物提前期+安全库存量
——订货提前期指从订货到货物送到所需的时间，它应该等于订货时余下库存量可供生产或经营的时间。
如生产一项产品时每天对某物料需求量为10单位，提前期为10知而原则同而安全库存量为100单位，则
订货点=10×10+100=200
即库存量一旦低于200单位，就应立即订货
3、库存均匀消耗情况分析
在该情况下，即订货点是固定的，采购周期也是固定的，如图，当物料从库中领出后，库存将沿着斜线下降，达到历史最高水平订货点时发出补货订单，进行订货。
在提前期阶段，所需物料继续出库，库存继续下降，直到提前期结束，收到了订货，库存得到补充，增至原有水平，这样周而复始地继续下去。
4、不均消耗
订货量不再是一个常数
5、订货点法缺点
要求生产需求是均匀的，订货量通常是固定的。
通常情况下物料需求是非均匀的，订货点在大多的情况下是被动的，不可能做到随时去计算。
要示每种物料保持一定的安全库存量，一旦库存损耗低于它，须被重新补充。
但如果是间断的，这样做是不合理。
提前期是已知的和固定的。
认为各种物料间的需求是独立的，相互无关的。
一种产品是多个物料组成，各种物料间需求并不都是相互独立的，而具有相关的。
无法确定订货时间
本末倒置方法
总结：订货点法只是做到了有限的订货能力，而没有计划的确优点调度能力，所以很快被MRP所代替。
（二）、物料需求计划（MRP）
1、MRP计算方法
20世纪60年代初为了解决订货点法不足而产生的。由于某种原因MRP方法的数据运算量很大，靠手工计算是非常困难的；随着计算机技术发展，得到了广泛应用。
MRP是一种根据产品生产的实际需求和预测来决定物料供应和生产计划工作方法，可提供物料需求时间和数量，把采购员与生产紧密联系起来。
（1）目标：确定每项物料在每个时区需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必需信息。
（2）程序
MRP系统假设：
物料清单（BOM）库存记录文件的数据完整性是有保证的。
所存物料的提前期是已知的，至少是可以估计的。
所有受控制物料要经过库存登记。
MRP系统输入：主生产计划，项目需求量预测，库存记录文件，物料清单加工处理：下达计划订单通知，日程改变通知，撤消订单通知。物料库存状态分析备用数据，未来一段时间计划订单
输出：反常信息报告，库存量预报，采购任务单，作业先成情况
例：时段——天数或周数
某工厂，进行MRP分析和计算。
可供货量=库存量+已订货量—需求量
时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
库存量： 30 30 10 10 -25 10 10 -20 -20 10
已订货量：0 0 0 0 35 0 10 0 40 0
需求量： 0 20 0 35 0 0 40 0 10 20
可供货量：30 10 10 -25 10 10 -20 -20 10 -10
缺货情况：0 0 0 25 0 0 20 20 0 10
看出：4、7、8、10日出现了缺货可能，须按昭缺货数量根据其采购提前预先安排订货，否则将会出现缺货现象。
2、MRP数据和逻辑
MRP主要有三种输入数据
（1）生产总日程计划（主生产计划）
某一时段最终产品生产数量a、面向消费者直接消费品 b、供给下游企业
零部件。
逻辑：生产企业共同问题
我们要生产什么：（根据主生产计划）
生产这些产品需要什么物料：（根据物料清单）
我们已经有了什么：（根据库存记录）
我们还缺什么？何时购买：（由MRP计算）
3、MRP处理部分
采用计算机编制MRP工作流程图，整个工作过程为：
原始数据输入，计算和处理，输出结果
用户订单
生产计划和生产作业计划 MRP处理程序
市场预测
输出报告
（采购通知单，生产指令）
（三）闭环MRP系统
1、工作过程
（1）计划 实施 评价 反馈 计划
解释：
对生产中的人力，机器和材料等各项资源进行计划与控制，把生产能力需求计划，车间作业计划等纳入MRP，形成 一个封闭系统。
②执行中，有来自车间，供应商和计划工作人员的反馈，并利用这此反馈信息来计划进行平衡和调整，以便使主生产计划各个子系统得到协调和统一。
何时完工
（2）产品清料单（BOM）和各种材料，零部件明细表
从系统来看：多少零部件，每个产品从总装，局部安装，部件到零件可划分为几个某级层次，每层零部件又由多少零件组成。（比较复杂）如下图：
A产品结构组成
A产品结构与时间的关系
（3）库存记录文件
静态数据段（不改变）如名称，编号，标准成本
动态数据段（MRP主要处理）如需求量，计划订货量
辅助数据段
MRP系统缺点：
只考虑主生产计划，意味着有足够生产设备和人力来保证计划实现
建立MRP系统假定物料采购计划是可行的
需用人工介入较多
这样不能保证作业最佳顺序和设备有效利用。
2、闭环MRP执行过程
为了解决MRP问题，20世纪70年代发展为闭环MRP（或MRP-Ⅰ）
MRP-Ⅰ：考虑包括物料需求计划，生产能力需求计划，车间作业计划，采购作业计划
生产计划
主生产计划
物料需求计划
能力需求计划
是否可行
执行能力计划
执行物料计划
（1）主生产计划（MPS）
主生产计划是企业的一个中长期计划，它是MRP的主要数据来源
MPS主要是关于“将要生产什么”一种描述，解决问题：
要制造什么具体产品？生产多少？何时完工？
需要什么其它物料？需要多少？何时完工？
存在什么能力制约？
丰在什么物料制约？
编制步骤：
对MPS项目编制一份
原始交货描述
执行能力计划编制
用能力来调整 评估原始MPS计划工作 管理人员处理重大问题
管理人员审批
MPS作用：
把企业计划同日常作业计划联合起来
为日常作业管理提供一个控制作用
抠动正式计划与控制源
（3）能力需求计划（CRP）
含义是在给定的生产运作组织方式下，考虑现有生产运作能力是否满足生产或提供服务的要求
MRP系统只考虑了物料需，未考虑生产能力满足，生产能力包括
设施，设备，人员等生产运作能力，与库存相似，过大或过大都不好
CRP对象是工作中心能力
能力计划是对每个能力单元 的能力需求量进行调度，而能力单元 在生产过程通常称工作中心，是各种生产能力单元总称，发中一台秤装置，一条生产线，一个组成单元，各个人组成业务单元或一个封闭车间。
CRP原理和逻辑
与MRP相同，具体为
有计划下达生产订单
根据订单所需生产和加工，安排总路线，产生资源清单
查看现有工作中心
制定CRP
具体处理过程
输入数据：
已下达生产订单，MRP计划订单，总路线文件
工作中心文件，工厂日历
编制工作中心负荷报告：
工序计划
按时区累计负荷
分析结果，反馈调整：
工作中心能力和负荷调整能力
能力控制：
投入产出报告
（4）粗能力计划（RCCP）
对MPS所需的关键生产能力进行估算，是对能力需求大致描述。
程序：
建立一个资源清单
在产品计划期内，确定超负荷的关键工作中心出现的时段
（四）MRP-Ⅱ系统
1、MRP-Ⅱ系统作用
闭环MRP系统仅考虑生产活动各方面的系统得到统一，但还不够，因为生产计划与经营计划有关，做计划工作时也未将财务指标相关联。
如用货币来说明销售额，用金额来表示生产能力等。因此企业城要建立一个一体化管理系统。
作用：
①提高工作效率（去掉不必要重工作）
②资金流和物流统一管理（财务子系统与生产子系统结合）
③模拟企业生产经营活动
如 模拟物料需求提出警告
模拟生产能力需求，发出警告
2、MRP-Ⅱ系统特点
①把企业中各个系统有机地结合起来，（其中生产和财务两个系统尤为密切）
②所有数据来源于企业中央数据库（共享）
3、MRP-Ⅱ逻辑结构
MRP-Ⅱ系统结构指它物理和逻辑结构
（1）物理结构
具备的物理设备，硬件环境，网络设施和系统软件等构成整体
（2）逻辑结构
为完成企业各种管理职能，管理信息系统和与不相适应各个功能模块或子系统。各子系统具有特定的功能以达到系统的总目标，其流和如下图
预测，需求，合同
主生产计划
产品信息 物料需求计划 库存信息
相关需求计划 能力需求计划
采购计划 制造计划
财务
物料需求计划管理的资源 物资
能力需求计划管理的资源 设备，设施，人力和时间
制造资源计划中的资源 物资，人力设备，设施，能源，资金，时间和信息，它将所有与生产制造相关资源都不得纳入其寄生虫范畴内进行
美国生产与库存控制协会——APICS（57年建立）
（五）几中类型生产制造方式
APICS中描述：制造业生产类型从极端离散型号生产 完全的连续型
生产 。
制造业生产类型
订单设计 订单制造 库存生产 批量生产 重复生产 连续生产
离散性 高 低
连续性 低 高
1、面向订单设计生产（ETO）或面向项目设计（ETP）
即按某一特定客户要求来设计，该产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。
特点：
批量小
设计工作和最终产品户主非常复杂
如每一项工作城特殊处理，即每一项工作不一样
非常先进的配置系统
使一个大型产品或项目各个部分能在最后阶段精确地匹配在一起，组合成一个繁杂产品，城先进配置系统来完成总体协调和管理控制工作。
精确地计算出各个子部分费用很难
精确地计算各个子部分费用很难
该行业类型：飞机，国防制造业，机械设备
对于MRP-Ⅱ要求很高：
高度复杂产品配置功能
车间控制和成本功能
高级工艺管理
计算机辅助设计与制造功能
集成功能
2、面向订单制造（MTO）或装配（ATO）
生产商根据客户要求提供为客户定制产品，其体现客户对零部件或产品某些配置给出要求
要求：
生产商要求有一定量零部件库存
配置系统，主要是及时迅速获取并处理订单数据
多个柔性组装车间
如：计算机，汽车，电话或一些消费品
3、面向库存生产（MTS）
客户基础上对最终产品规格确定没有什么建议或要求。
要求：（1） 生产系统物料清单只有一层。
（2）批量是标准化
（3）成本估算
（4）不需要特定模块
如家具，文件柜。
4、批量生产
在此模型中处于生命周期初始阶段产品可能全有很大变化；产品是根据一组配方式或是资源清单来制造的。产吕配方可能幅于设备，原材料，初始条件等发生改变。经过多次批量生产之后，可能会转入生复生产类型。
如：医药，食品，饮料，油漆。
要求：具有管理功能，允许产品制造流程和所用原村料发生变化的能力。
5、重复生产
又称大批量秤，是那种生产大批量标准化产品生产类型
要求：
生产商可能城要负责整个产品系列原料
生产线上跟踪，记录在案原料使用情况
长期关注质量问题
注意：
用倒冲法来计算原村料使用
需要计划生产批次，留出适当间隔，对设备进行修理。
如轮胎，纸制品，绝大多数消费品
6、连续生产
指单一产品生产永不停止，机器设备一直运转，连续生产的产品一般是企业内部其他工厂原材料，产品基本客户化。
如石化产品，钢铁
（六）MRP-Ⅱ效益
㈠ 效益：
1、采购方面：↓5%
2、资金运作方面：库存↓１０－３０％，现金流量平均应收账减少１０天财务计划反映良好
3、人力运作方面：加工线↑５－１０％，办公工作量↓加班时间减少５０％－９０％
4、销售方面：９５％以上，客户服务反映良好
5、工程工发方面：易获得ＢＯＭ物料清单，正确资料，专注于产品改进和发展。
6、劳动能力方面：提高了计划和控制能力
㈡ 优点：
主要体现在库存管理方面产生了明显效果，缩短了采风和生产周期，村绝了盲目采购，盲目生产，缩短 了库存量时间，减少了库存损耗，降低了库存投资，大大降低生产成本，由于动态管理，提高了企业应变能力。
㈢ 不足：
ＭＲＰ－Ⅱ是在资源无限的条件下进行的（该前提假设不符合实际）
ＭＲＰ－Ⅱ事先确定提前期和生产批量
ＭＲＰ－Ⅱ对生产操行过程中出现突发事件，缺少控制和处理手段
ＭＲＰ－Ⅱ难以处理按订单生产管理模式
ＭＲＰ－Ⅱ难以处理多种管理模式混合
ＭＲＰ－Ⅱ是一个集成电路控制系统，响应速度慢，处理时间长。
（七）MRP-II 在中国情况
20多年历史，目前1000多家使用这种先进管理软件，但应用不均衡，体现：
有的企业很快获得了意想不到的回报
有的企业磨合期较长，回报晚
有的企业才实施2-3个模块
不了了之
三个阶段
1.启动期
20世纪80年代，立足于 MRP-II引进，实施，应用；范围传统机械制造；“三个三分之一论”阶段（1/3不用，1/3修改后用，1/3不能用）
原因：1) .管理软件本身技术问题
2) .存在思想认识上障碍问题
3) .缺少MRP-II应用与实施资源问题
此阶段：摸索阶段
2. 成长期
90-96年，否定“三个三分之一论”，唱主角大多是外国软件
典型企业：成都飞机制造工业公司，广东科龙容声冰箱厂，北京第一机床厂等
如北京第一机床厂，管理信息系统实现了以生产管理为核心，效率提高了30倍
原因：1.计算机技术基础为MRP-II软件提供了更为广宽舞台
2.国内企业体制新型和创新
3.国外MRP-II软件公司进入了中国，而且部分已本地化
3 .转型期（成熟期）
96年-21世纪初，MRP-II转向ERP，范围从制造业扩展到第二，三产业。如电信，银行，零售等。
第四节 企业内部SCM-ERP
一、ERP含义
市场竞争更为激烈和动态化，需要具有生产制造以外控制功能，这都是MRP-II所无法满足的，ERP在这种背景下诞生的。
ERP含义体现出内涵：
1.把客户需求和企业内部制造活动，以及供应商的资源整合在一起
2.将分布各地企业内部结构划分的几个相互协同作业的支持子系统，从而实现全球范围内多工厂，多地点跨国经营动作
3.能支持和管理混合型制造环境，满足企业经营多元化要求
4.事前控制和实时分析
二、ERP和MRP-II区别
是一次大的跨越，区别：
1、管理层次上差别
计划层 控制层转变，从物料需求核心的生产经营管理向以SC核心企业整体运作
2、应用范围方面差别
MRP-II 制造业，ERP转向第二、三产业
3、资源管理范围方面差别
MRP-II：企业内部上生产制造相关的人，财，物等资源管理。
ERP：制造环节，人力资源管理，产量控制，服务与维护，销售与分析管理，项目管理，配送管理，财务
4、生产方式管理方面差别
从单一向混合型生产方式转变
5、管理功能方面差别
MRP-II 制造，分销，财务功能
ERP 包括所有功能
6、事务处理控制方面
MRP-II：事中控制
ERP：强调事前控制能力
7、在跨国（地区）经营事务处理方面差别
ERP支持多国，多地区，多工厂
8、在计算机信息处理技术方面差别
ERP实现对整个SC信息运行集成管理
三、ERP系统的管理思想
核心：实现对整个供应链的有效管理
体现在两方面：1.整合供应链资源的思想
2.事先计划与事中控制思想
四、ERP主要功能模块
1.生产计划管理模块 ERP系统核心
将企业整个生产过程有机地结合在一起，使各个分散的生产流程自动连接起来。主要体现
（1）主生产计划
是企业在一段时间内生产活动的安排，根据生产计划，预测，客户定单，安排定单的各周期中应提供的产品种类和数量，按产品计划平衡物料和生产能力，提出精确到时间，数量和的适度计划。
（2）物料需求计划
根据物料清单转变为所需生产的数量，并对照现有库存量来对加工量和采购量做出计划。
（3）能力需求计划
当前实际应用的短期计划；将总工作负荷与工作能力平衡之后产生的工作计划。
（4）控制和制造标准
是具体工作中的动态作业计划，是作业任务分配到具体各个车间同时进行的作业排序，，作业管理，作业监控工作。同时是对工作制造标准，包括零件，产品结构，工序等进行统一管理。
2.流通管理模块
（1）分销管理
对整个销售过程管理，从产品的销售计划开始，对是销售产品，销售地区，销售客户各种信息管理和统计，并可对销售数量，金额，利润，绩效，客户服务方面做出全面分析。
主要有三个功能：a 对客户信息管理和提供客户服务 b 销售订单管理 c 销售统计与分析
（2）采购管理
是确定合理定货量，选择合适供应商并保持最佳安全储备的全部管理工作。
主要完成随时提供定购，验收信息，跟踪和催促对外购买或委托加工物料，保证货物同时到达；建立供应商档案和信息。
（3）库存管理
动态地调整库存，反映库存现状，控制存储物料数量
3.辅助管理模块
（1）财务管理模块
是一个与ERP其他模块集中整合功能模块，两个功能
a 会计核算：主要是记录，核算，反映和资金在企业经营活动中变化过程及成果工作
b 财务管理：在会计核算提供的数据基础上加以分析，预测，管理和控制财务活动
（2）人力资源管理模块
人力资源规划、辅助决策、人员工资核算、考勤管理
五、ERP发展
（一）不足之处：
1.未从根本上考虑对企业生产流程与业务管理流程动态调整要求市场环境变化，技术持续创新
目前ERP以一种预先固定好模式结构提供用户
发展：需将管理模式与软件系统相分离
2 .ERP在制造业得到充分体现，在其他行业 如服务业很难充分体现，因为ERP来源于制造业
3. ERP在企业内部和SC上如何建立知识管理体系和管理手段方面有待提高
企业价值体现历程：
工业经济时代：有形与无形资本
工业经济后期：人力资源为资本价值
知识经济时代：智力资本价值 即知识管理（包括知识获取，加工处理，共享使用）
4. ERP未考虑到能力或资源约束问题
5. ERP系统中工作流上ERP系统功能的业务流程紧密融合在一起
（二）对ERP系统要求：
1.更强集成性
需增加其他管理信息系统组件，如短程管理，客户关系管理，电子交易，生产数据管理。
2.外向型功能
企业无明显边界。
3.决策支持功能
企业必须利用集成信息紧跟市场变化，来进行各种分析。如投资分析，风险分析，销售分析，市场预测等，来为企业多，快，好，省地推出市场最需要成品，并以最畅通的渠道提交到市场。尽快完成资本循环。因比，决策支持系统将为企业“运筹帷幄，决胜千里”提供有效的工具。
第五章 供应链中的采购与供应管理
[教学目的与要求]通过本章学习，使学生了解SC中的采购的需求管理，掌握采购与供应管理的流程，熟悉供应商管理的含义，如何选择、管理、评价供应商。
[教学重点] 采购与供应管理的流程
什么是供应商管理
如何选择、管理、评价供应商
[教学难点] 采购与供应管理的流程
如何管理供应商
[教学时数] 6
§1 需求管理
一、需求管理概述
1、需求管理的任务：协调、控制各种需求的来源，从而有效地利用生产系统，并按时发送货物
2、需求来源：非独立需求和独立需求。
非独立需求含义：由于对其他产品或服务项目的需求所导致对某种产品或服务需求。
对于独立需求，企业具有方法：
（1）发挥积极作用，影响需求，如奖励员工
（2）被动、简单地响应需求
3、需求组成：一段时间内平均需求，需求趋势，季节因素，同期因素，随机误差和自相关需求
解释注意：
a、周期性因素难确定
如时间长短较难定
其他原因较难定，如战争
b、随机误差：偶尔事件造成的
c、自相关性：事件的持续性，即某一数据的期望值与其自身的历史高度相关
d、需求趋势：趋势分析通常是预测起点，根据季节效果，期和可能影响最终预测结果其他事件，对趋势分析曲线加以调整。
反映数据是连续的直线关系
产品成长——成熟周期典型曲线
存在市场争取大量市场份额为目标
产品增长为迅速，较常见
优点：曲线数表达式已知，由它求解
未来某一时刻预测值较容易
如果（a）（b）（c）都不满足。
最简单方法是绘制散点排列图
二、供应链上的需求变异放大原理（牛鞭效应）
是美国著名SCM专家教授对需求信息在供应链中曲线传递的一种形象描述
基本思想：当供应链各节点企业只根据来自相邻下级企业的需求信息进行或制定供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，并产生逐渐放大现象，当到达供应链源头供应商时，该供应商获得生产信息已经产生了很大偏差，其需求变异系数比分销商和零售商需求变异系数大的多。
具体影响：上游供应商往往比下游供应商维持更高库存水平，如宝洁公司最畅销产品订货规律发现的
零售商波动性并不大，分销中心向宝洁公司订货时，波动明显增大，宝洁公司向供应商订货变化更大；
从上例显示，需求放大应是需求信息被扭曲结果。
2、需求放大现象原因
（1）需求预测
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，产生需求放大
如安全库存就是这样计算出来，具体见下一问题
（2）订货决策
两种方式：
ⅰ周期性订货决策 一周订一次，不是按需求来的
ⅱ 订单推动型
（3）价格波动
如促销，价格折扣，赠送（买一送一）等，这样就促使许多推销人员先采购的订货量大于实际需求量。如库存成本小于价格折扣利益，那么推销人员更愿意，从而产生需求放大。
（4）短缺博弈
指当需求大于供应量时，理性决策是按照用户订货比例分配现有供应量。而此时，用户为了获得更大份额的供给量，会故意夸大其订货需求；当需求降温时，订货会突然消失。
三、供应链的不确定性性
从需求放大现象中可看到，需求量不确定性
1、表现形式：
ⅰ 衔接不确定性 企业之间，部门之间
ⅱ 运作不确定性 内部缺乏有效监督机制
如何消除：
增强组织控制能力和提高系统的可靠性。
2、来源
（1）供应商不确定性
提前期不确定性、订货量不确定性
（2）生产商不确定性
制造商自身生产系统可靠性，机器故障和计划执行偏差
（3）造成用户不确定性原因
如需求预测偏差，购买力波动，顾客心理，个性化特征变化
3、原因
需求预测水平造成不确定
如预测水平与预测时间长度有关，具体预测方法，下面讲
决策信息完整性，可靠性，及时性
决策过程的影响
如决策者心理素质，需求计划取舍与修订
四、供应链上的需求预测
1、定性预测方法
主观预测，主要是基于估计和评价
一般预测。
逐步累加来自低层预测，因为处于最低层的那些顾客最低，最了解产品最终用途销售人员最清楚产品未来需求情况
市场调研
聘请第三方专业市场调研公司
如问卷调查，上门访谈
小组讨论
人员：高级管理人员、销售人员、顾客
即：成员背景范围更广的小级所做预测比成员背景范围靠小组所作预测更可靠
缺陷：负责产品销售人员对未来估计更准确，但在会议上可能不敢反持有不同观点的市场主管意见
类比分析
如现有的产品及同类型产品可用来作为类比模型。可用于很多产品类型，如互补产品，替代产品，竞争性产品或随收入而变产品
如对CD碟需求，而收到CD碟及CD机信函；因果关系：因对CD机需求导致了对CD碟需求
德尔菲法（专家分析法）
a、选择参与专家（不分职位和背景）
b、问卷调查
c、汇总再重新问卷调查（有新问题提出）
d、再汇总，再有新问题
e、再问卷
2、时间序列分析预测法
以历史数据为基础预测未来
如前五星期中销量来预测第六星期
商业预测中，还要考虑时间问题：
ⅰ 短期（3个月内）：补偿了随机波动
ⅱ 中期（1-2年）：适用于季节性影响
ⅲ 长期（2年以上）：探测总体趋势走向
根据预测的时间范围、能否获得相关数据、预测精度、预测规模以及预测人员素质。常见的一些时间序列模型有：
⑴ 简单移动平均
条件：产品既不快速增长也不快速下降，且不存在季节因素，该法可有效地消除预测中的随机波动
如5个月移动平均预测6月，可利用1、2、3、4、5月平均值
当6个月值已知，到7月预测值就是2、3、4、5、6月平均值。
注意：新的预测区间需新增一期的数据及删掉最早期数据，但数据量大，此法较繁。
⑵ 加权移动平均法
简单平均移动是各元素权重相等，而加权平均值权重值可不同，但权重之和等于1。
优：对待历史数据要优于简单，但成本较高
⑶ 指数平滑
假设离当期越远数据其重要性越低这一论断成立，则该最好；可是常量，每靠前期，权重降低（1-2）
三个条件：
a、最近期预测值
b、最近期实际需求量
c、平滑指数
决定了平滑水平以及对预测值与实际结果之间差异的响应速度，取决于产品本身和管理者对良好响应率
而产品寿命周期 内涵的理解成长速度快，响应率越高
缺点：滞后于需求变化这一不足之处。
第二节 采购与供应管理流程
一、采购与供应管理的作用和目标
（一）采购与供应管理的作用
在供应链管理模式下，采购的功能：选择企业所需要的恰当的来源，从恰当的价格、在恰当的时间从恰当的地点获取恰当数量的物料。
供应管理是采购部门为寻求更好的，更能迅速做出反应的供应商所提供的产品和服务的活动。
具体作用：
1、运作性和战略性作用。
防止差错和机会最大化
2、直接和间接作用
对利润的影响和提高其他部门绩效
3、负面作用：低效运行、战略减效、直接减效、间接减效。
中性作用：合意运行、战略减效、直接促进、间接减效。
正面作用：合意运行、合意战略、直接促进、间接促进。
（二）采购与供应管理的目标
采购管理向外部资源管理转变。即把原来事后把关（验收等）变为事中控制的实时监管。
供应链中采购活动的特点：
1、建立企业与供应商的双赢伙伴关系
2、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程
3、协调供应商的计划
4、通过提供信息的反馈和培训支持，在供应商间促进质量改善和质量保证。
二、准时制和准时采购
（一）准时制
准时制是丰田公司提出的，目的是消除生产系统中任何产生间接费用、降低生产效率或增加不必要的开支的环节。
含义是按需要保有存货，提高质量实现零缺陷，通过压缩准备时间、工序长度和批量数额来缩短交货时间，逐步改进各个环节，并以最低的成本实现目标。
特点：
1、改进工作环境组织，运作结果透明
2、减少费用降低成本
3、简化工序调度，消除不必要的浪费。
（二）准时采购
1、意义
对于实施供应链管理思想有重要意义。是与卖方合作将供应链中的存货水平降到最低。
2、优点
减少库存
加快库存周转
提高购物的质量
获得满意的效果
第三节 供应商管理
供应商管理及作用
（一）供应商管理
目的就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的快服务保障。
（二）作用
1、有助于提高客户对需求和服务的满意度。
2、有助于提高供应商对客户需求.
3、有助于保证采购质量、降低采购成本。
二、如何选择供应商
选择方法
1、直观判断法
2、指标法
3、协商选择法
4、采购成本比较法
5、层次分析法
6、合作伙伴选择的神经网络计法
三、供应商选择的步骤
1、信息收集
2、初步分析
3、产品评估
4、现场审核
5、总结分析
四、如何进行供应商管理
1、ABC分类管理法
“80-20”理论应用在供应商管理中，20%的供应商需要80%的管理精力关注。
类别 供应商占供应商总数量比例 物料价值占总采购价值比例
A 10% 60%-70%
B 20% 20%
C 70% 10-20%
2、建立供应商之间竞争机制
3、完善供应商选择机制
4、建立采购方、供应商新型的合作关系
5、建立信息交流与共享机制
6、要保持长期的双赢关系。
第六章 生产与供应链管理
[教学目的要求]通过教学，使学生了解传统的生产计划和控制，掌握传统的生产计划和控制与SCM之间的差距，SC环境下的生产计划和控制系统的概念和模型，熟悉SC环境下生产系统的协调机制等。
[教学重点] 传统的生产计划和控制与SCM之间的差距
SC环境下的生产计划
SCM下的生产控制的特点
SC环境下生产系统的协调机制
[教学难点] SC环境下的生产计划和控制系统的模型
[教学时数]6
第一节 传统的生产计划和控制
一、概述
SCM思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是顾客需求驱动的、以生产计划和控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向SCM生产计划和控制系统，企业才能真正从管理模式转向SCM模式。
传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
一个企业的生产计划与库存优化控制不仅要考虑某个企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制。
二、传统的生产计划模式和控制与SCM模式的差距
1、决策信息来源的差距
决策信息是基础数据。
计划决策的信息的来自两个方面：
（1）需求信息
包括用户定单和需求预测
（2）资源信息
是指生产计划决策的约束条件。
信息多源化是SCM环境下的主要特征: 主要来自企业内部、供应商、分销商和用户。
2、决策模式的差距
传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而SCM环境 下的决策模式是分布式的、群体决策过程。
3、信息反馈机制的差距
传统的是一种梯阶、链式反馈机制，即信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递。
SCM环境下以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，是网络化管理。
4、计划运行环境的差异
复杂多变的环境，是不确定性和动态性。要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，如提前期的柔性、生产批量的柔性等。
第二节 SCM下的生产计划和控制
一、概述
供应链企业计划的最根本目的和要求：作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。
需要考虑的问题：
1、供应链企业的计划方法与工具。
如JIT、DRP、ERP
2、供应链企业的计划优化方法。
3、供应链企业的计划类型
全局和局部供应链计划
4、供应链企业层次性
战略、战术和运作供应链计划层次。
二、同步化供应链企业计划
ERP是最代表性的一个系统。
企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须实现无缝连接且实时地运作，因而供应链同伴化计划的提出是企业最终实现敏捷SCM的必然选择。
1、供应链中的信息达到同步共享。
2、供应链企业的同步化计划提出是为挑战供应链运行中的约束。
（1）建立有效的通信标准
（2）建立起协调机制和冲突管理服务
3、建立起代理之间透明的合作机制。
合作方式：同时同地、同时异地、异时同地和异时异地。
四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。
三、SCM的生产计划
(一)柔性约束
柔性实际上是对承诺的一种完善。由于承诺的下达在时间上超前于本身付诸实施的时间，柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。
柔性有多重含义：
1）如果根据承诺的数量来制定计划是容易的
2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成影响为：库存费用与缺货费用之间取得一个平衡点是确定产量的标准。
3）必须考虑上游企业的利益。
（二）生产进度
作用：
1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。
2）供应链上游企业修正原有计划应该考虑下游企业的生产情况。
（三）生产能力
企业完成一份定单不能脱离上游企业的支持。任何企业都有一个最大生产能力，但最大生产能力并等于最优生产负荷。
上游企业提供给每一个相公下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。
四、供应链管理下生产计划的制定
（一）具有纵向和横向的信息集成过程
纵向指供应链由下游向上游的信息集成，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。
在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷。二是所承受的定单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。
（二）丰富了能力平衡在计划中的作用
能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段。
能力平衡作用：
1）为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用。
主生产计划：MPS是企业的一个中长期计划。
2）能力平衡是进行外包决策和零部件急件外购的决策依据。
3）为SCM的高效运作提供保证。
4）能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
（三）计划的循环过程突破了企业的限制
在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，都在企业内部：
1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划
2）投入产出计划——能力需求分析（细粗能力平衡）——投入产出计划
3）投入产出计划——车间作业计划——生产进度状态——投入产出计划
在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划
2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划
3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平衡——外包工程计划
4）投入产出计划——供应链企业能力需求分析（细粗能力平衡）——投入产出计划
5） 投入产出计划——供应链企业生产进度分析——投入产出计划
6）投入产出计划——车间作业计划——生产进度状态——投入产出计划
五、供应链管理下生产控制的特点
生产协调控制包括的内容：
1、生产进度控制
控制的难度大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。
2、供应链的生产节奏控制
只有企业之间和企业内部各部门之间保持一致，供应链的同步化才能实现；对供应链的敏捷性是十分重要。
3、提前期管理
提前期管理是实现快速响应用户要求的有效途径。
缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得日柔性和敏捷性的关键。
4、库存控制和在制品管理
库存在应付需求不确定性时有积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。
实施多级、多点、多方管理库存的策略。
第三节 供应链管理下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型
一、供应链管理下的集成企业生产计划与控制系统总体
（一）供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展
1、供应链管理对资源概念的拓展
MRPⅡ是指企业内部资源，称物料，核心是物料需求计划。
在供应链管理下，分为内部、外部资源。
2、供应链管理对能力概念的拓展
MRPⅡ对能力的利用是局限于内部，而在供应链管理下，扩展到供应链系统。
3、供应链管理对提前期概念的拓展
MRPⅡ系统中把她作为一个静态的固定值，而在供应链管理下，重要的是交货期，准时交货。
（二）供应链管理环境下生产管理组织模式
供应链管理环境下生产管理是开放的、以团队工作为组织单元的多代理制。
企业应建立行为规则：自勉规则、鼓励规则、激励规则、信托规则、最佳伙伴规则。
协调是供应链管理的核心内容，有3种：供应——生产协调、生产——分销协调，库存——销售协调。
（三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征
1、开放性
2、动态性
3、集成性
4、群体性
5、分布性
二、生产计划与控制系统总体模型及特点
（一）生产计划特点
1、提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型。
2、把成本纳入了生产作业计划决策过程中。
3、体现了基于价值增值与用户满意的供应链管理思想与模式。
(二)生产控制模式的特点
1、订单决策与订单分解控制
3个决策过程：价格成本比较分析、交货期比较分析、能力比较分析。
产生两个订单：外包和自制订单
2、面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式
供应链的订单驱动原理。
最主要的特点是信息的相互沟通与共享。
第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制
一、供应链协调控制机制
目的在于使信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致。
协调机制有两种划分方法：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产——供应协调；二是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。
二、供应链的协调控制模式
供应链的协调控制模式分3种：中心化协调、非中心化协调、混合式协调。
比较好是分散与集中相结合的混合模式。
三、供应链的信息跟踪机制
供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，以降低不确定性对同步化的影响。
供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调
非信息协调主要指完善供应链运作的实物共需条件，采用JIT生产与采购。
信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的定单，及时交货。
目的是保证对下游企业的服务质量。
（一）跟踪机制的外部运行环境
1、采购部门与销售部门
采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。
销售部门在供应链上下游企业间的作用仅仅是一个信息的接口，它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。
采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子定单的形式传达给上游企业。
2、制造部门
制造部门的任务不仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。
3、生产计划部门
1）滚动编制生产计划
2）保证对下游企业的产品供应。
3）保证上游企业对本企业的供应。
（二）生产计划中的跟踪机制
1、在接到下游企业的定单后，建立针对上游企业的定单档案，如规格、质量等。
2、主生产计划进行外包分析，将定单分解为外包子定单和自制件子定单。可以将同一定单中不同的订货项定义为子定单
3、主生产计划对子定单进行规划，改变子定单在期限与数量上的设定。
4、投入产出计划中跟踪机制的步骤：
1）子定单的分解
2）能力占用
3）库存的分配
4）调整
调整子定单的产出日期和数量，
将子定单细分为更小的批量，分别设定产出日期和数量
5）修正
5、车间作业计划
6、采购计划
1）将采购和销售部门联系起来
2）建立需求与生产间的联系
（三）生产进度控制中的跟踪机制
生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照定单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。
1、按优先级保证对客户的产品供应。
2、保证在企业间集成化管理的条件下，下游企业所需要的实时计划信息。
第七章 供应链中的库存管理
[教学目的与要求]通过本章学习，使学生了解库存的分类和供应链库存管理的基本思想，掌握供应链中库存管理的目标、库存控制策略，熟悉供应链中库存管理技术。
[教学重点] 库存管理的目标
库存控制策略
供应链中库存管理技术
[教学难点] 库存控制策略
[教学时数] 6
第一节 供应链与库存管理
一、供应链中库存管理的基本原理
库存是用与应付各种各样的不确定性,为了保证供应链的正常运行,必须保有一定数量的库存．另外,它还具有保持生产过程连续性,分摊订货费用,快速满足用户订货需求的作用．
库存的分类
按储存物资的特性划分为原材料库存.在制品库存.维修库存.和制成品库存
按库存所在状态划分为在库库存和在途库存
按存货的目的不同可氛围周转库存和安全库存
按物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存
其他种类的库存
促销库存：促销活动通常回带来销售量短期内迅速增长
投机性库存：指以投机为目的而储存的物资
积压库存
季节性库存
（二）供应链库存管理的指导思想
1、整体观念
供应链管理最重要的思想之一是系统论,即将整个供应链的各个节点看作是整个供应链系统的一部分,而供应链的整体绩效取决于供应链各节点的绩效.
2、重视不确定性因素对库存的影响
无论是生产性还是物流企业,库存控制的目的都是为了保证企业生产运作的连续性和应付不确定性的需求.
3、构筑高效率的信息传递系统
4、库存控制策略多样化
5、正确全面理解客户服务的标准
6、产品设计要充分考虑供应链上库存的影响
二 库存控制的EOQ模型
(一) 经济订货批量
经济订货批量(EOQ)是存货维持与订货处理相结合使成本最低的补给订货批量.
经济订货批量的计算原理可用来表示.
EOQ延伸
EOQ公式比较简单明了,但是在实际应用时,还必须考虑其他一些因素。与EOQ延伸有关的三种调整分别是:运量费率、数量折扣以及其他调整.
1.运量费率
一般说来,一次订货的份量越重,从任何产地到目的地的单位运输成本就越低,因此,大批量装运的运费费率折扣在卡车运输和铁路运输中很普遍,可以在绝大多数的运输费率结构中找到
在原产地购买的条件下,有关存货成本的两个因素值得注意(所谓原产地购买,是指当产品在运输途中时,由买方负责运输费用和产品的风险):
第一,在装运时,买方对存货承担全部的风险.
第二,购买价格中必须将运输成本添加进去,
2.数量折扣
购买数量折扣提供了类似运量费率的一个EOQ延伸
如果任何数量上的折扣足以弥补增加的维持成本减去降低的订货成本,那么,数量折扣就提供了一种可行方案
3.其他EOQ调整
其调整的对象可以有批量生产,多产品购买,有限的资本,汽车运输等
间断订货批量
批量对批量
间断性订货的最基本形式是要计划采购,在一个特定的时期内弥补新的需求
在某种程度上,批量对批量技术是纯粹以相关需求为导向的,因为它不需要考虑订货经济.当采购的产品项目不太昂贵,需要量相对较小且无规律时,往往使用这种基本技术
定期定货批量
定期定货批量第一步计算标准的EOQ,第二步将EOQ批量除以已预测的年度使用量,以确定订货频率 第三步 订货的次数除以相应的时间期
时间序列批量
时间序列批量的最基本目的是要把几个时期的需求量结合起来,形成一种采购收取的逻辑推理
三、供应链中的库存管理策略
（一）准时制管理
（二）供应商管理库存
传统SC是各自为政，产生需求放大现象。
现代SCM环境下，国外出现了供应商管理用户库存（VMI）。将库存向供应链开放，充分体现SC的集成化管理思想。
1、VMI基本思想
（1）含义：VMI是一种W用户和供应商之间的合作性策略，在双方相互同意的目标责任制框架下，由供应商管理库存，使得双方都以最低的成本优化进行。当然，这样目标框架需要被经常性地监督和修正，以便产生一种连续改进的运行机环境。
（2）原则
合作、互惠，目标一致性，连续改进等原则
（3）基本思想：
供应商在用户的允许下拥有库存控制权，确定库存水平和补给策略满足供应链合作伙伴的需求
VMI的实施方法
（1）建立顾客情报信息系统
供应商能把握需求情况，把由批发商，分销商等客户进行需求预测与分析研究功能集成到供应商的系统中来
（2）建立销售网络管理系统
信息和物流畅通无阻，供应商应做到：
a产品条码可读性和唯一性
b产品分类，编码标准化
c商品存储运输过程中快速识别
（3）建立供应商和合作伙伴的合作框架协议
如
ⅰ订单处理业务流程
ⅱ有关参数：如最低库存水平，信息传递如EDI或Internet
（4）组织机构变革
注意：较适合VMI模式：
a零售或批发IT系统或基础设施来管理库存
b制造商实力雄厚
c供应商有较高直接仓储和规划运输能力
VMI支持技术
ID代码
对W编码，实现ID代码标准化，利于EDI系统动作
EDI/Internet
EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认标准。形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成任务计算机到计算机的数据传输的数据交换系统
采用基于EDIFACT标准的库存报表清单优点：
a提高供应链运作效率和监控效率
b自动生成每天库存水平
c定期的库存检查创造
d最低的库存补给量
条码（重点介绍，相关内容见SCM技术与方法一书）
ID代码的一条表示符号。数据录和数据采集
连续补给程序
供应商根据用户库存和销售信息决定的补给数量的方法。
为了及时响应用户“降低库存”要求，供应商应主动提高用户交货的频率。
（三）联合控制库存
基本思想
是一种需求者和供应者风险分散的需求满足管理模式，其主要思想工作来源于分销中心的需求满足和联合库存。
传统分销模式是分销商根据市场需求直接向厂商订货，为了随时满足顾客需求，不得不进行库存备货，这样大量的存货带来的资金占有和高额成本上升，通常使经销商难以承受，市场一旦发生变化，就面临破产风险。
如美国，通用汽车年销售500万辆，平均价格18500美元；如经销商维持60天库存，库存费是车价20%，一年库存费就达亿美元。而采用地区分销中心，就大大减缓上面的现象。
在分销中心售模式中，各个销售只需少量库存，大量需求地区分销中心供给，这时分销中心就起到了联合管理工作货物和需求的作用。
在现代SCM模式中，SCM节点企业的合作关系变得更加紧密和互利，联合管理模式正是充分考虑地发挥了现代工业SC战略联盟的作用。
供应需求量可分独立需求和相关需求，一般来说产品需求管理为独立需求的问题，而在制品，零部件，以及原材料需求管理则是相关需求的问题。
传统SC活动流程
联合管理模式下的SC活动流程
与VMI不同，更加强调双方同时参与，共同制定满足需求计划。解决了各节点企业需求放大现象和需求不稳定性。
特点：
a同步化运作
b削减了需求扭曲现象。降低库存运营成本
c库存的需求作为供需双方信息交流和协调纽带
d为实现库存，准时采购。精细SCM创造了条件
e充分体现 了SCM中资源共享和风险共担原则
联合管理模式的实施策略
（1）建立供需协调管理机制
注意：
a共同合作目标，如用户满意度，利润增长
b联合控制需求的方法。如存货最大量。最低水平安全存货，需求预测
c信息沟通的渠道或系统
畅通，准确，唯一性。如POS. EDI .Internet
d利益分配和激励机制
（2）发挥SCM系统作用
SCM信息系统作支持平台——物流，库存，销售，采购，计划优化。
同时还与节点企业内部DRP，ERP等系统集成连接。
（3）建立供应链上快速响应系统
20世纪80年代末美国服装待业，经历了三个阶段：
a、W条码化
b、内部业务处理自动化 如EDI
c、企业间合作
欧美已到了第三阶段，优点：运作效率提高：ⅰ缺货减少，保证24小时
ⅱ库存周转率提高1-2倍
ⅲ制造业20-30%可按需生产
（4）发挥第三方物流系统作用
（四）多级库存优化与控制
联合管理控制模式对ＳＣ资源的局部优化控制，要进行ＳＣ的全局资源优化控制，须采用多级管理控制模式。
多级管理控制模式目的，使整个ＳＣ上各个阶段的库存最少
两种方法：分布式——分布式策略，又叫非中心化策略；各库点独立地采取各自库存策略，但不能保证最优，只能次优。
集中式——中心化策略，所有库存关的控制参数是同时决定的。
对管理协调性要求很高，难度也很大。
注意问题：
1、库存优化的目标成本还是时间
传统库存优化问题是进行库存成本优化，但在强强要快捷制造、基
础时间况争条件下，这种以成本优化不很适应了，应把时间优化作为库存优化主要指标来考虑。
2、库存优化的边界（ＳＣＭ边界主是ＳＣ范围）
首先明确库存优化的范围。
传统的多级库优化模型中，绝大多数是下游ＳＣ，即关于制造商、分销中心、零售商三级库存优化。
而上游ＳＣ中，主要考虑是供应商选择问题。
3、多级库存优化效率
企业管理控制幅度常常会被下放到各个部门独立执行，因此多级库存控制策略好处也许会被执行部门理解消化。因此简单多级库存优化并不能真正产生优化效果，需对ＳＣ组织和管理进行优化管理。否则是低下的。
4、采用库存控制策略
周期性和边疆性检查策略——单一产品生产能力的无限条件下对多产品有限能力库存控制是难点.
第二节 供应链中的库存管理技术
一 计算机辅助订货(CAO)
计算机库存系统由组高库存和最低库存之间的一个恒定的订货点控制.最高库存与最低库存之间的库存为安全库存,当库存降到订货点时,计算机就会自动生成一个新的订单.
二 连续补货程序(CRP)
在库存系统中,订货点与最低库存是为了防止产品脱销,两者之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格等因素.订货点与最高库存主要取决于交货的频率、产品周转时间等因素
三 电子订货系统(EOS)
(一) EOS的特点
1.商业企业内部计算机网络应用功能完善,能及时产生订货信息
与EOS高度结合,产生高质量的信息
3.满足零售商和供应商之间的信息传递
4.通过网络传输信息订货
5.信息传递及时,准确
是许多零售商和供应商之间的整体运作系统,而不是单个零售店和单个供应商之间的系统
(二)应用EOS系统的注意事项
1.订货业务作业的标准化,这是有效利用EOS系统的前提条件
2.商品代码的设计
3.订货商品目录帐册
4.计算机以及订货信息的输入和输出终端设备的添置和EOS系统设计是应用EOS系统的基础条件
第八章 供应链中的销售管理与客户服务
[教学目的要求]通过教学，使学生了解供应链管理中销售系统的任务、销售的重要性，掌握销售模式、销售渠道、销售策略以及如何通过完善的销售服务实现客户的最大满意；客户关系管理的内涵及核心；熟悉分销资源计划。
[教学重点] 供应链管理中销售系统的任务、销售模式、销售渠道。
DRP的原理。
[教学难点] 供应链管理中销售系统销售策略
[教学时数] 3
第一节 销售系统
供应链销售系统作用
1、进行市场调查和分析预测
2、制定产品的销售策略
二、供应链渠道管理
1、正式销售渠道和非正式销售渠道
2、渠道领导者
目的通过所有节点企业按照同一目标行动，以取得渠道整体效率最大化。
三、分销渠道
1、作用
是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁，没有这个桥梁，也就没有销售。
2、分销渠道含义
分销渠道是产品从生产领域向消费领域转移时所经过的路线。
分销渠道主要职能包括研究、促销、协商、谈判、物流运输、储存等。
（1）生产者 消费者
（2）生产者 批发商 零售商 消费者
（3）生产者 批发商或零售商 消费者
3、有效的渠道控制
首先，控制渠道的长度。
其次，考虑周转仓库的设置。
最后，考虑产品的配送。
4、发展趋势
（1）渠道结构扁平化发展
（2）各成员关系转变
（3）信息渠道趋于互动性
（4）外部环境因素与内部营销因素
四、分销资源计划（DRP）
1、分销资源计划的产生及含义
产生在20世纪80年代末期
DRP的含义，从狭义讲，是对分销网络上的库存进行计划和管理。广义讲，是在对分销链上的库存、销售订单进行管理基础上，加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能。
2、DRP的原理
订货合同 提货单 市场预测
社会需求文件
生产厂资源文件 DRP 库存文件
订货进货计划 送货计划
第二节 客户关系管理
一、客户关系管理的内涵
客户关系管理（CRM）是从公司的战略和竞争力角度出发，通过对企业业务流程中客户关系的交互式管理，提升客户的满意度和可感知价值，建立长期的客户关系，拓展企业附着于客户关系网络的无形资产基础，为相关的业务流程提供有效的决策信息，提高业务流程的效率和整合程度，从而为公司获取有利的市场定位和持续的竞争优势提供保证。
二、客户关系管理的核心
（一）客户关系管理的核心思想主要包括：
1、客户是企业发展的资源之一
2、对企业与客户发生的各种关系进行全面管理
3、进一步延伸企业供应链管理
（二）客户关系管理的四大功能 ；
1、客户信息管理
2、市场营销管理
3、销售管理
4、服务管理与客户关怀
第九章 供应链绩效评价
[教学目的要求]通过教学，使学生了解开展供应链绩效评价是让供应链各节点企业知道自己在整个供应链中的位置和对整个供应链效益的影响，掌握供应链绩效评价的概念、内涵、原则、指标及存在的主要问题和发展趋势，熟悉供应链企业激励机制的内容和模式。
[教学重点] 供应链绩效评价的概念、内涵、原则
供应链绩效评价指标
供应链企业激励机制的内容
[教学难点] 供应链绩效评价指标
供应链绩效评价存在的主要问题
[教学时数]3
第一节 供应链绩效评价
一、供应链绩效评价的概念、内涵与原则
从系统分析角度来看，绩效评价是整个系统分析的一个有机组成部分。
绩效的目的主要有两个：
一是判断各方案是否达到了各项预定的性能指标，能否早满足各种内外约束
条件下实现系统的预定目标；
二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，为进行最优决策，选择系统实施方案服务
（一）供应链绩效评价的概念与内涵
供应链绩效评价的定义也未能统一，对供应链绩效评价的内容界定还很不完善，缺乏系统性
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价
（二）供应链绩效评价研究现状
供应链管理绩效评价必须与企业的激励机制结合起来实施。因为绩效评价的最终目的是要优化供应链的整个流程，绩效评价的黏合剂是通过激励机制，这一点已得到企业各阶层以及供应链各节点企业的重视和认可。
1．要求中没有明确评价与供应链目标的关系
2．缺乏战略性考虑
（三）供应链绩效评价应遵循的原则
1．在衡量供应链绩效时应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；
2．在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；
3．在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况
4．在衡量供应链绩效时，应尽可能采用实时分析与评价的方法，因为能反映供应链实时运营的信息要比事后分析有价值的多
5．在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标
根据上述5项原则，供应链绩效评价指标主要是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商运营情况
二、供应链绩效评价指标设置
目前企业在产品开发和设计中最常使用的五个评价指标是总成本、实际成本与预算成本之比、实际完成时间与预定完成时间之比、市场提前期和生产前的试验领域。目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、顾客满意度、成本、安全和士气
Medoriand Steeple 按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，它们包括：质量（提供供应商质量）、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、时间（减少提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）
具体地说：
有形体的外在绩效，该指标用于评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销手册等实体的外在绩效
可靠性，该指标反映了供应链或者企业履行承诺的能力，例如，物流管理就是要度量其能否正确地满足顾客的订货
响应速度，该指标反映了企业服务于顾客的意愿和提供服务的迅捷性，时间是该指标的主要度量变量
能力（Competence），是指要达到既定的服务水平。包括员工必须掌握的技能和知识
服务态度（Courtesy）, 与顾客接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对顾客的尊重
服务贸易和成本（减少存货）
柔性（减少启动次数）
时间（减少提前期）
交货（按照时间完成任务）
未来成长（新产品引进）
三、供应链绩效评价存在的主要问题
它与现行的企业管理模式有着较大区别，在对其绩效的评价中存在一些问题，具体分析如下：
现行的供应链绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上比较迟缓，不能及时反映供应链动态运营情况
现行的供应链绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，不能科学地、客观地评价供应链的运营情况
现行的供应链绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析
目前，对供应链绩效评价的研究还有很多空白，归纳起来，主要有以下几个方面：
供应链绩效绩效评价有待完善
没有统一的供应链绩效的定义
研究缺乏全局性
缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究]
四、供应链绩效评价研究发展趋势
（一）供应链发展潜力评价
（二）供应链环境绩效评价
（三）供应链敏捷性评价
（四）供应链绩效评价系统的研究和开发
（五）供应链绩效评价模型与方法的研究
总之，开发和应用供应链管理绩效评价体系主要目的在于追踪过去的供应链管理的绩效和考核正在进行的工作。其方法和模型还应与激励机制结合起来研究。
第二节 供应链企业激励机制
一、建立供应链企业激励机制的重要性
以制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益来说明。
对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此委托人和代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的各个节点的激励机制，对保证供应链的整体效益是非常重要。
二、供应链企业激励机制的特点
供应链企业激励主要专注于供应链环境下的成员企业。
主要体现：成员企业的积极性，核心企业的开拓精神
三、供应链企业激励机制的内容和模式
1、激励机制的内容
（1）激励的主体和客体
激励的主体是指激励者，为委托人。激励的客体为代理人。
供应链管理环境下的激励的主体和客体主要有以下几对：
核心企业对成员企业的激励
制造商对供应商的激励
制造商对销售商的激励
供应链对成员企业的激励
成员企业对供应链的激励
（2）、激励的目标
主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。
（3）、激励的手段
正和负激励
2、激励的模式
（1）价格的激励
（2）订单的激励
（3）商誉的激励
（4）信息的激励
（5）淘汰的激励
（6）新产品/新技术的共同开发
（7）组织激励
