问题树课程开发模型
目 录
一、什么是问题树模型？
二、问题树模型的两个核心理念
三、培训需求诊断和调研四部曲
四、培训需求诊断和调研的价值
五、培训需求诊断和调研的准备
六、问题树模型常见问题
一、什么是问题树模型？
问题树：
问题树的起点是问题，目标是企业问题的解决。
从问题树到对策树，是一个解决问题的过程。
问题
树
问题树
起点：企业/部门/学员的问题
决策树
目标：问题的解决
一、什么是问题树模型？
问题树模型：以解决问题为目标，结合问题分析、改善的思路、流程、方法和
工具，运用树形图量身定制课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。
课程开发前五问：
• 问背景：以终为始，为什么要做这个培训？通过培训要解决什么
问题？
• 问学员：谁是导致这个问题产生的关键责任者？（区分制度、流
程问题还是培训问题）
• 问目标：需要提升或改善关键责任者的哪些方面，才能从根本上
解决这个问题。
• 问内容：以学员为中心，缺什么补什么
• 问方式：以学以致用为目标，针对课程重点内容，选择适当的授
课方式。
一、什么是问题树模型？
案例：运用“课程开发前五问”解决企业培训问题
★一家销售型公司最近半年的新员工流失率高达50%，这严重影响到了公司的业绩。老板很生气，
让HR尽快大量招聘信任补充人手，同时对招聘人员进行招聘技能培训。
解决方案：
1.背景：新员工流失率高，公司业绩不理想。
2.学员：老板认为新人流失率高责任在招聘人员。（用鱼骨图分析“为什么新员工离职率高”）
为
什
么
新
员
工
离
职
率
高
公司
直接领导 新员工外部环境
HR
态度
管理技能
心态
知识
其他
人才竞争
企业文化
职业规划
薪资福利 招聘
新员工培训
销售
知识
招
聘
流
程
招
聘
渠
道
用
人
标
准
招
聘
技
巧
招
聘
知
识
内
容
方
式
效
果
员
工
发
展
通
道
个
人
发
展
规
划 相
关
培
训
规
划 员
工
发
展
辅
导
福
利
多
样
性
内
部
公
平
性
同
行
竞
争
性
企
业
价
值
观
规
章
制
度
行
为
准
则
企
业
理
念
人
际
关
系
整
体
氛
围
企
业
环
境
经
验
评
估
辅
导
技
能
培
训
乐
观
自
信
学
习
主
动
性
吃
苦
产
品
知
识
行
业
知
识
销
售
知
识
信
心
信
任
重
视
度
激
励
沟
通
团
队
建
设
辅
导
时
间
管
理
行
业
知
识
培
育
部
属
产
品
知
识
销售
知识
同
行
业
新
兴
行
业
其
他
就
业
机
会
同
学
工
作
地
点
交
通
家
庭
通
勤
时
间
分
析
结
果：
员
工
离
职
率
高
是
因
销
售
主
管
项
下
沟
通
的
问
题
导
致
一、什么是问题树模型？
3. 目标：根据分析结果，培训目标是提升销售主管向下沟通的意识和能力。
4. 内容：确定内容的步骤：
（1）访谈：新老销售人员、销售主管、销售经理面谈，找到销售主管向下沟
通方面出现频率最高的七个问题点。
（2）制作问题树
反馈
方式
时效
内容
在
办
公
室
里
指
责
、
拍
桌
子
当众批评
多
经
历
就
好
了
分
配
工
作
无
完
成
时
间
丢
单
就
是
能
力
差
反应问题无回应
出
问
题
才
沟
通
一、什么是问题树模型？
（3）制作对策树
反馈方法
有效批评
反
馈
方
法
场合
汉
堡
包
原
则
激励
培
养
人
才
意识
先心情
，再事情
反馈方法 SB
I反馈
模式
内
容
时
机
一、什么是问题树模型？
（4）根据对策树，确定初步课程大纲
有效反馈三阶梯：
从将才到帅才——反馈意识
先处理心情，再处理事情
有效反馈方法
• 反馈时机
• 反馈内容
• SBI反馈模式（situation情景界定, behavior行为描述, impact行为影响）
有效批评：
场合决定成败
汉堡包原则（修正性的反馈：第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存
在哪些需要改进的项目，最下面一块面包是一种鼓励和期望。）
（5）问卷调查确定课程重点：根据课程大纲，设计课前需求问卷调查，由参加培训的15
位销售主管填写，通过汇总问卷，将课程的重点模块确定为“有效反馈三阶梯”
一、什么是问题树模型？
5. 方式：确定了重点模块和内容后，选择相应的授课方式。
角色体
验游戏
先心情
，再事情
SBI
反馈
模式
反馈方法
时
机
内
容
案例
分析
情景
模拟
视频
讨论
角色
扮演
场合
有效批评
反
馈
方
法
汉
堡
包
原
则
激励
意识
培
养
人
才
有效反馈三阶梯
授课方式
一、什么是问题树模型？
问题树模型三步骤：
1. 培训需求诊断（关注点，企业需求）
• 问题收集、过滤
• 确定主题
• 设计大纲
2. 课程重点（关注点，学员需求）
• 课前问卷设计
• 问卷汇总和提炼
3. 课程开发（关注点，学以致用）
• 内容设计、编排
• 授课方式选择
二、问题树模型的两个核心理念
以终为始：以解决企业问题为起点，以问题的解决为最终目标。
1. 从“为什么”出发：
• 不管我们走了多远，都不要忘记上路的初衷。
2. 关注投资人利益
• 部门和学员的需求都要以整个企业战略目标和绩效达成为最终目
的。
3. 找对人，做对事
• 运用鱼骨图分析，找到导致业绩下降的关键责任者。区分是企业
制度、文化、流程方面的问题，还是人的问题。
• 通过访谈等方式制作问题树和决策树，得到初步课程大纲，之后
通过问卷调查确定课程重点。
以学员为中心：
1. 抽查+普查全面了解学员问题
• 培训需求是学员线装与要求或标准之间的差距
2. 学员说了算，缺什么补什么
3. 明确共性需求，突出课程重点
• 课前需求问卷的一个重要作用就是通过汇总找到共性需求。
三、培训需求诊断和调研四部曲
确急需解决的问题：三急，急公司之所急，急业务之所急，急学员之所急。
两个方向：所有的企业行为都是向着两个方向——提升和降低
• 提升业绩、提高工作效率、提升产品/服务质量、提升客户满意
度等
• 降低成本、降低员工流失率、降低不良率、降低客户投诉率等
三个维度：过去、现在、未来
• 从过去找差距，由问题入手
• 从现在求稳定，由稳定入手
• 从未来寻发展，由战略入手
明确关键责任者：鱼骨图分析
筛选培训需求：培训不可能解决所有学员的问题，找到他们的共性需求
确定课程大纲：
运用问题树对筛选后的培训需求进行分类，确定培训主题
针对问题树的问题点进行分析，提供相应的解决方案，行程对策树
对策树进行编排和润色，完成初步的课程大纲
四、培训需求诊断和调研的价值
做有价值的工作：
HR或内训师有价值的工作，是真正对企业和部门有实实在在帮助的工作。
找对人，做对事：
因材施教：
培训需求调研为现场授课奠定了很多基础，尤其在以下方面：
暖场、时间、方式、
案例（学员身边的案例）、
互动（学员的具体情况、问题和困惑）
培训跟进有支持：
在培训诊断和调研时，要跟学员的上司一起讨论、分析问题产生的原因，确
定培训的目标和内容，同时也要让学员的上司和我们跳进同一个“战壕”，为后
续的培训跟进奠定基础。
价值呈现有依据：
在一开始就明确培训后应该有哪些行为改变，就可以从过程和结果两个方面
来呈现培训的价值。
四、培训需求诊断和调研的价值
急
需
解
决
的
问
题
培训有效
对
策
提
供
培
训
现
场
行
动
计
划
培
训
效
果
评
估
培
训
后
跟
进
企业
层面
学员
层面
促进学
以致用
推动学
以致用
推动学
以致用
评估学
以致用
过程
逻辑
问题
改善
问题树模型解决企业问题的具体流程：
根本原因分析
确定培训对象
工具：剥洋葱法、
鱼骨图
培训需求分析
对症下药设计内容
工作情景选取
方法：七大方法、
问题树、对策树
因材施教
大量演练
八大授课方法
符合
SMART原则
明确反馈方式
作业定期反馈
明确检查频率、
检查人
个人：
行动实施反馈
过程面：
课程设计+行为改变
学员团体：
定期活动、分享
提供支持、辅导
结果面：
业务收益达成？
培
训
背
景：
销
售
业
绩
提
高
，
管
理
技
能
提
高
，
客
户
满
意
度
五、培训需求诊断和调研的准备
全局观和系统思考：
全局观要求我们在考虑问题时，从企业的整体利益出发，比较全面地思考解
决问题。（两个方向、三个维度）
系统思考要求我们以整体的角度分析系统之间各要素之间的关系，从而引导
我们在看待问题时，要从局部到整体，从问题表象到本质，从静态到动态。
（鱼骨图）
服务意识：
服务意识要求我们以学员为中心
问题意识：
如何培养问题意识？
1. 带着任务观察
2. 带着镜子记录：在进行观察记录时，要带上“客观、中立”的镜子，如实
记录观察到的情况。
3. 带着问题思考
五、培训需求诊断和调研的准备
合作意识：无论培训前、中、后期，都需要公司上下的配合。
培训不同阶段的配合人员：理论上都需要老板的支持。
1. 培训前：
既要跟学员领导沟通培训要解决的问题，希望达成的目标等；又要获得其
他部门的配合、学员领导的支持和HR领导的协调。
2. 培训中
如何基于学员的不同基础和需求因材施教，并促进学员学以致用。
3. 培训后
• 在学员运用过程中进行跟踪、反馈和辅导，是学员领导的重要工作。
• 同时HR要充分调动学员，创建培训后的交流平台，鼓励运用分享并及
时答疑，让学员们互相促进行动，这样才能事半功倍。
五、培训需求诊断和调研的准备
如何跟相关人员配合？
1. 培训前
• 要想获得学员领导的支持，就要从该部门急需解决的问题入手进行分析，
确定责任者，对症下药提供解决方案。
• 在对方专业领域，我们的专业度一般对对方低。这时，我们就应该示弱，
用请教的方式跟对方交流和分析问题。
• 领导不支持培训需求调查的原因通常有：
① 不看好你的能力，认为做和不做都一样
② 不觉得培训需求诊断和调研对提升培训效果多重要
③ 认为培训就是完成任务
看似是领导的问题，根源还是再我们自己身上，培训必须给学员带来实
实在在的帮助。
五、培训需求诊断和调研的准备
2. 培训中
应对资深学员的7种借力方式：
①事先找（托）：通过访谈和平时的关系找“托”，自爆弱点，请求资深
学员的支持。
②找支持者：提前到现场，跟学员打招呼，显示亲和力。
③分组交流：运用分组讨论和交流的方式，满足学员的社交需求。
④经验分享：先给资深学员“戴高帽子”，请他们分享实战经验，丰富课
堂内容，增强实用性。
⑤案例分析：寻找典型案例，请学员进行分析。
⑥学员点评：满足学员自己的内心需求，激发资深学员的荣誉感和自豪
感。
⑦小组竞赛：促进学员参与，转移其注意力
五、培训需求诊断和调研的准备
3. 培训后：培训后的跟进工作，应该在课程开发前就做。
培训后跟进方式：
① 请学员的领导在课程结束前发言，借势布置后续任务。
② 学员行动后，若工作能力得到了提升，本部门绩效得到了改善，则与当年当月
绩效挂钩，同时嘉奖学员领导。
③ 创建微信群，将关键领导都纳入。定期通报学员作业上交、优秀学员实践成果
等，促进学以致用。
④ 对于培训后的行动进度和成功，通过企业内刊、内网进行宣传报道。
⑤ 树立标杆，请其分享经验，带动其他学员采取行动。
⑥ 定期举办沙龙活动，每次一个主题，让学员分享收获，帮助他们解决疑问；请
学员结成一对一学习伙伴，培训后定期在沙龙活动上汇报伙伴的成长。
⑦ 收集、分享成功案例，进行评优和奖励。
培训后强化三部曲：
① 课后作业
② 考试
③ 二次辅导
六、问题树模型常见问题
问题树模型跟麦肯锡的逻辑树是一回事吗？ 不是一回事
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展：
问题树模型是以问题解决为目标，结合问题分析和改善的流程、方法、工具，
借助树形图量身定制课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。
逻辑树知识问题树模型可运用的工具之一，可用于其中的问题分析环节。
问题树模型只适用于培训师吗？ 适用于所有人
问题树模型始于问题，终于问题解决
只对课程模块组合和案例进行微调，是量身定制吗？ 不是
没有调查就没有发言权
六、问题树模型常见问题
时间紧，可以不做培训需求调研吗？ 不行
磨刀不误砍柴工，需求调研是培训有效的前提
不了解业务能做好培训吗？ 不可能
HR必须要懂公司运营、流程和业务，并要深入学员的工作环境进行培训需
求诊断和调研，这样才能对症下药，设计出有针对性的课程，确保努力方向
是正确的。
在课程开发前五问（背景、学员、目标、内容、方式）中，这五个问题是在培训
过程中慢慢了解，还是应该培训前了解？ 逐步了解
通过培训背景明确学员和目标
抽样访谈，确定课程大纲和主题
问卷普查、汇总，选择适当的授课方式
为什么课程大纲确定后，还要用课程需求问卷？
验证课程大纲内容的准确性
对大纲内容进行聚焦（课程重点）
Thank you！
