程度差异面试法
自我介绍
白玲——现任中国人力资源开发网首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家 “职业指导师”职业资格培训教程编写委员会专家。白玲是中央电视台《绝对挑战》节目常聘专家嘉宾，中央电视台《对话》、《商务时间》节目特邀嘉宾；并发表专业文章600余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍《普通人不普通的6种模式》。
白玲主讲课程《二十一个角度识别人才》《程度差异面试法》《职业规划技术》，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询服务。曾经服务过的企业客户包括：中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。 白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。
目 录
引言 直觉和面试
第一部分 如何确定用人标准
第二部分 如何确定面试评估标准
第三部分 面试提问和追问的技巧
第四部分 如何进行综合评判
更多地依赖于经验；
有较局限的适用范围；
一般难以传递和传播。
信息提取更规范；
有比较完整的理论依据；
有明确的方法，可复制。
引言 直觉和面试
总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。
直觉
面试的常用手段有两种：
面试技术
第一部分 如何确定用人标准
第一节 如何确定用人需求
第二节 如何确定用人标准
人岗匹配
岗位工作的要求
创造构想型
改进组织型
技术操作型
人和组织匹配
组织文化的要求
组织角色的要求
上司的要求
团队结构的要求
人和组织发展匹配
战略变化的要求
后备人才的要求
持久稳定的要求
第一节 如何确定用人需求
一 实现绩效的结果需求
创造/构想型：
特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究
改进/组织型
特点：团队导向，调动现有的资源
技术/操作型：
特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性
练习1：
确定下面岗位的主体需求：创造构想型？ 改进组织型？ 技术操作型？
职位名称 工作要求
软件开发者 领导团队开发新的数据系统
生产管理 负责生产流程的设计和管理工作
采购经理 负责实施采购任务
一 实现绩效的结果需求
介绍 关键式面试法：
面试不是面面俱到，而是抓住主旋律；
面试要择优劣汰，可以从劣汰做起
人是可以培养的。人和人之间没有本质差异，而是程度差异。
面试官面试成功主要体现在：选拔的人才实现绩效的可能性最大，
培养的成本最低。
在实现结果之前需要经历的道路上的要求
包括学习、适应、等待机会、创造做事的环境等过程
过程中会遇到重要关口
重要关口的把握要综合考虑企业和应聘者自身的条件
第一节 如何确定用人需求
二 实现绩效的过程需求
练习2
请问如果招聘一个英文同声翻译人才，下面两个候选人，你会淘汰哪一个？
1、英文听说俱佳、知识面广阔、独立学习能力欠佳
2、英文听说一般、知识面不广、独立学习能力很强
一 根据实现绩效的结果需求和过程需求确定关键行为
二 需要确定关键行为的程度差异。不是有了行为就能解决问题，行为必须达到一定的程度要求，才能解决问题。如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等。
三 确定三种行为单元的程度类型和程度差异一个人“大”的行为，是由很多“小”的行为组成，归纳起来，小的行为可以具体到三个方面：
和人打交道
和事打交道
和信息打交道
第二节 如何确定用人标准
和人打交道的程度差异
和人打交道：
人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等
和人打交道的程度差异：
速度（快速影响）
适度（得体表现）
长度（维持时间）
深度（关系亲密程度）
广度（交往范围）
练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？
长度 适度 广度 深度 速度
做事的效果：定性和定量的指标
做事的数量
做事的质量
目标
效率
效果
和事打交道的三要素：
目标
做事的方向清晰可行程度--目标规
划、目标设定
做事的方向坚定程度--目标管理
做事的质量和水准要求—确定标准
效率
做事经济程度—资源分配
做事准时有序程度—计划
做事的可把握程度--监控、应变
和事打交道的程度差异
事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型
练习4
汇源果汁招聘厂长，哪个人“采购苹果”办的更加不好？和另外一个选手相比，哪个词评价他这次的表现更加准确？（选择1-2词）
不省
不按时
不防错
不条理
不应变
和信息打交道的程度差异
人
物
和信息打交道的程度差异
信息类型：
原则
方法
程度差异：
敏感度 速度 清晰 全面（多角度）准确 创新 美 严谨 时尚 深度
练习5
东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？
首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？
时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有创新度和男人气？
练习6
分解下列关键行为中和人、和事、和信息打交道的程度差异。
主持采购招投标，为项目采购所需物资；
按照企业的要求，规范、考察、管理供应商；
实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术；
收集已使用产品的性能和质量信息，以图改进；
汇编采购统计资料，撰写采购报告。
1 要考虑实现绩效的结果需求和实现绩效的过程需求
2 根据需求，确定关键行为
3 根据关键行为，确定三种行为单元的程度类型和程度差异
小 结
确定用人标准，确定了这个人最主要做什么，做到什么程度的问题。
确定了用人标准，面试中要找到关键事件，即反映三种行为单元程度差异的事件，这样从始至终就能够把握面试的提问和追问的方向，避免被对方带走。
第二部分 如何确定面试评估标准
和人
和事
和信息打交道
用人需求
面试评估
学历？专业？经验？能力？人品？性格？家庭背景？…
能力
第三节 评估能力
能力是实现效果的行为表现。是一个人实现程度差异最直接的特质。
能力是认识、动力、行为的综合体
认识：是能力的教练。包括一个人的学历专业的系统性认识、实践中总结的经验认识、向他人借鉴的认识
动力：是能力的激发器。包括体力和心力。一个人的性格、兴趣、动机、价值观、胆量等都是动力范畴。
行为：是能力的展示。有没有能力，需要通过行为表现出来。
能力是三种综合为一体的。单独的认识和动力不构成能力。面试中可以因为学历、专业、经验、心理特点等问题淘汰一个人，但是不能单独因为这些选择一个人。
评估能力的三个方面
什么想法？
什么感觉？
什么做法？
最佳方式让其解决问题。
一般两种问法：
问过去，用过去预测未来
问情景案例，在实战中表现
第四节 评估专业能力和可转换能力
实现行为的程度差异是专业能力和可转换能力共同作用的结果
专业能力：是和具体工作紧密相连的能力，比如财务业务能力；
可转换能力：是在一种工作中用得上，在另外一种工作中同样用得上的能力；比如：沟通能力、学习能力等。
专业能力容易评估，可转换能力不容易评估。
从培养成本的角度，评估一个人可转换能力更加重要。
可转换能力有三层：基础能力、指挥能力和再循环能力
基础能力：在正常条件下实现程度要求，是实现程度要求的基本能力。比如实现和人打交道的速度，快速说服力能力就是基础能力；实现和信息打交道的速度，学习能力就是基础能力；和事打交道的经济程度，资源分配能力就是基础能力，等等。
指挥能力：是在非正常条件下实现程度差异的指挥基础能力的能力。我们借用军队的“指挥”这个词来说明一种能力，就是在非正常情境下，比如遇到困难、压力、合作等情境下，需要一种能力来指挥自己基础能力的发挥。在实际工作中，这个能力格外重要，也是面试表现好而实际工作表现不佳的最主要影响因素。
再循环能力：是持续实现程度差异的能力。很多人做好一件事情是可以的，但是持续做好一份工作，并保持成长状态是很难的，再循环能力是影响工作持久性和成长性的重要能力，之所以称之为再循环能力，是在某个方向上，一件事情和下一件事情之间就是一个循环过程，这种循环可能是重复，也可能是上升，为什么同一个类型的事情，前后的结果不同，这中间有一个再循环能力作为联结点。
练习7：
请问，通过下面的现象，推测一下他的什么能力强，
什么能力弱？
1 如果一个歌手，学什么都学得很快，正常情况下表现还可以，但是一遇到突发事件就表现失常，很可能他的什么能力强？什么能力弱？
2 如果一个歌手，刚开始很红，后来总在变换新歌，但是一直没有明显的提高，很可能他什么能力强？什么能力弱？
评估一个人的可转换能力要评估“能力套路”
可转换能力是由一系列行为表现出来的，其中几个关键行为组成行为套路，是实现能力必备的。
评估一个人的能力水平：先评估每个行为的等级，然后综合评估能力套路的等级。
销售岗位：主要和客户打交道，如果这个销售岗位和客户打交道最需要速度，目的是为了说服对方，那么沟通能力的关键行为有三个：
正视问题
倾听
说服和影响
第五节 基础能力的套路
技术岗位：主要和同事打交道，如果这个技术岗位和同事打交道最需要速度，目的是为了解决问题。技术人员实现速度的关键行为包括以下三个关键行为：（和销售岗位有所不同）
倾听问题
界定问题
表达思想
沟通能力
销售岗位：
标准确定
计划
灵活应变
执行能力（销售岗位）
执行力包括五个关键行为：标准确定、计划、资源分配、监控、灵活应变。
技术岗位:
标准确认
计划
监控
销售岗位
界定学习点
选择学习策略
应用学习策略获取信息
学习能力
技术岗位
搭建学习框架
选择学习策略
应用学习策略获取信息
第六节指挥能力的套路
在非正常情况下，需要动用指挥能力来准确发挥自己的基础能力。经常遇到的是新问题情境、困难情境、压力情境、团队合作情境下的指挥能力。
经常需要测评的是：压力承受能力、团队合作能力。
指挥能力五个关键环节的说明
一、把握方向和标准。好的指挥能力是以结果为导向，以合理的标准为依据。
二、界定问题综合分析。搞清楚具体遇到了什么问题，全面考虑，并分析其轻重缓急，这是遇到了非正常情况下必须进行的环节，其中涉及到经验问题。
三、确定解决问题的思路。在综合分析的基础上，要从认识上确定行动的主线和方法。
四、调控心力。认识上想明白了，还可能遇到心理上的问题，这其中有些人的指挥可以很快解决心理问题，而更多的人要和自己的个性、喜好、价值观作斗争。
五、落实到行动。从最后的行动的力度、分寸中，可以看出指挥的效果，认识、心力和行动是不是有偏差。
压力承受力
压力是外力大于内力时的感受。
压力感受相似，但是压力源差异很大，缓解压力的方式也很不同。有的压力是时间紧任务重的压力，有的是领导态度气势的压力，有的是不确定性的压力。
压力承受能力的关键在于：1、选择前进而不是后退，选择高标准而不是低标准，表现着其承受压力的特点（否则是躲避压力或者是卸压）；2、分析压力来源的原因，正视压力的存在，全面思考压力缓解的问题。3、找到压力缓解的目标和立场。4、克服心理中的恐惧紧张和躲避心理。5、落实到行动上，焕发内力，补充内力，或者借助外力。
团队合作能力
团队合作能力，在企业中经常有三个含义：遵从共同的方向，遵守共同的规范，实现明确的角色分工。
团队合作能力强的人，表现出忠于职守、按照规范做事，合作过程中守信用、不固执、不以个人利益凌驾于组织之上。
两个重要环节，这是培养团队合作能力最为困难的环节。对于技术岗位：一是对于标准的认同。即在个人标准和团队标准不一致的情况下，个人能否做到理解，不固执。二、是否守信用，为曾经的承诺而不计较组织中的不如意。对于销售岗位，一是：对于企业标准和个人标准之间的兼顾。二是：人和人合作之间的互助和补台能力。
第七节 再循环能力套路
再循环能力是一个人持久履行职责、不断成长的能力。现实中，不少人曾经有过光辉的一次成功经历，但是却不能坚持，或者持续成长。
根据岗位对于人才的需求的紧急程度和市场人才储备情况，来确定是否要测评一个人的再循环能力。
再循环能力包括：
再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力，比如技术、销售、职业成熟、和企业共同发展。限于时间的有限，再循环能力是有方向选择的。
认识再循环：认识-实践-面对问题—反思（学习借鉴）—再认识的过程
心力再循环：
心力—正常消耗—补充
心力—有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）—内力补充、排解或者放下—聚力
心力—伤害—排毒—修复
行动再循环：行动—练习（重复）—新行动
面试标准是从能力入手，在知识、经验、身体条件、心理品质、专业技能和可转换技能等方面提出具体的要求。
面试最主要评估一个人的可转换能力。
保证一个人的行为效果是三层可转换能力的构成体：基础能力、指挥能力、再循环能力。
每种能力的表现都有自己的套路，面试中必须连续提问和追问，问出能力的套路而不是问出一个答案。
基础能力、指挥能力、再循环能力有自己的能力套路。
小 结
第三部分 面试提问和追问技巧
1、问关键事件：问过去，用过去预测未来，类比工作中的关键事件；如果过去经历中没有我们要的事件，就用情景案例。
2、问能力，问出具体的行动来，问出动态画面感，可以录下来的行为；
3、测能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；所以，问出实战行为是非常重要的；
4、问我们熟悉的，对方不会未知的事件；
5、可以用铺垫法，也可以用压迫法；
6、问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方；
7、应聘者下意识地美化自己是常态，所以不要问对方想说的，而是要问我们自己可以做出判断的；
第四部分 如何进行综合评判
今天的人才有长有短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全合适的几乎没有。根据企业的用人紧急程度、培养方式和时间、职位层次差异、团队等其他重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝应聘者。考察的是程度差异，人才的长和短；判断的依据是成本和风险。用一句话说：企业会选择最有把握快速培养的人才！
要重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候，考虑培养的难度。通常情况下，能力中，动力部分最难培养;指挥能力最重要;基础可转换技能中，人、事、信息，对于信息的类型和程度差异最难培养，和事情打交道中，目标和标准的确定比较难培养；和人打交道中，对人的适度很难培养。
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