Part thirteen 精益生产之产品开发
一、 企划阶段决定的主要内容
a、面对市场客户群的类别；
b、预计生存时间（投放到终止生产的时间）；
c、总批量数（生产总数量）
d、采用的新技术及产品的基本性能；
e、设计开发投入费用
f、产品的单位成本（每台成本）；
g、设计开发大日程及推向市场日程
二、设计开发的概念与内容
设计开发包含 2 层含义：
① 将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段解
决
Ⅱ缩短设计到批量生产的时间。
建议企业在开发设计过程中采用实施以下项目：
品质
设试
Loss 损耗
量产量试
图 13-2图 13-1
设试 量产量试
Loss 问题
设试 一般设计之量
产开始
图 13-3
精益生产之损耗线 一般设计开发损耗线
机会成本
时间
精益设计之量
产开始
批量生产前暴露的损耗
a
b
1、并行开发。
2、项目管理制度。
3、进行完成度评价。
4、开展品质预测活动。
5、应用统计技术。
6、模块化设计。
7、应用电脑技术。
三、设计开发的七大项目
1、并行开发
2、项目管理
设计开发项目管理围绕的核心为：
①产品性能指标
①产品成本指标
①完成的进度（时间）指标
①完成标准类资料指标。
策划
决策部
门
设计部
市场部
设计
设计部
试生产
工程技术部
制造部
品保部
采购部
批量生产
工程技术部
制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划部
销售
市场部
生产计划部
时间
策划
决策部
设计部
市场部
批量生产
工程技术部
制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划部
销售
市场部
生产计划部
设计准备
设计部
工程技术部
制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划
缩短的时间
机会成本
图 13-4
产品性能指标
产品成本指标
完 成 进 度 指 标
zhizhizhibiao
标 准 类 资 料 指 标
zhibiao 指标
各部门管理
项目与实施
内容
设计开发项目管理的主要内容为：组织成员、各组织管理项目、推进的计划、进度管
理与协调沟通。
图 13-5 模式就是由项目组经理负责制定整体计划。整体计划包括设计开发大日
程，即什么时间进行试
项目经理
项目副经理
设计 工 程
部
制造 检查 计划 采购
Yes
设计开发项目组 各部门
整体计划：
开发大日程
各部门分担业务内容
管理指标的目标值
项目管理的组织图
附件（企划及技术资料）
审核
YesN0
审核审核
Yes
各 部 门 准
备计划
确认会
进度管理
N0
N0
实施
实 施
报告
图 13-5 设计开发项目管理模式
零件完成度评价
零 件 图 纸
完 成 度 评
价
加 工 工 程
完 成 度 评
价
重 要 零 件 生
产 4M 完 成
度评价
评价清单 评价清单 评价清单
图 13-6 零件完成度评价模式
生产工艺设定完成
度评价
工 艺 流 程
完 成 度 评
价
作 业 指 导
书 完 成 度
评价
辅 助 材 料
完 成 度 评
价
评价清单 评价清单 评价清单
图 13-7 生产工艺设完成度评价模式
表 13-7 作业指导书完成度评价清单
评 价
项目
评价内容 生产准备对应
工作
评价方法 评价基准
Ⅱ指导书上的
图示、作业内
容、作业重点
有 无 难 明 白
的地方
指导书上的图
示、作业内容、
作业重点要求
一目了然，看
着指导书能操
作
确认指导
书上的图
示、内容、
重点是否
一目了然、
简明易懂
即使普通
工人也能
一目了然、
简明易懂
Ⅱ… …… …… ……
… …… …… ……
Ⅱ涂油作业的
涂 油 位 置 及
油 量 是 否 有
明确记载
确认涂油作业
的涂油位置及
油量是否有明
确记载
确认所有
有关涂油
作业指导
书
有记载且
简明易懂
可操作的
方法
作 业
指 导
书
Ⅱ指导书上的
零 件 料 号 与
数 量 是 否 正
确
指导书上零件
料号、数量是
否与物料构成
清单相同
用物料构
成清单确
认作业指
导书
一致
4、品质预测
1）什么是品质预测活动
在一个制造业的企业中，处理品质问题常有 3 种水平：
第一种，发生问题迅速对应处置；
第二种，发生问题不仅仅迅速对应处置，还必须采
取杜绝类似事件再次发生的对策；
第三种，事先预测可能发生的问题，在问题发生之
前就采取对策。
设计、检讨不足，零部
件组装性配合不好，导
致制造难控制。
制造过程中，工艺设
定，现场管理有问题，
导致品质问题出现
包装等对运输、贮存
的条件检讨不足，导
致运送过程出现品质
问题。
包装及环
境评价
制 造 工 艺
预测
设计变更
图 13-8 品质问题预测模式
预
测
品
质
问
题
Note:
。
2）品质预测活动的着眼点
图 13-9
b
异常表现
c
异常表现
t 时间a
预知
感知
问题发生
爆发点
Note:
分类 实施结果
品质
Q
效率 P
成本 C
评价 Ⅱ ○ ○ ○ × × ×
措施
分类
积极措施 消极措施
3）品质预测的类别
类 别 内 容
历 史 问 题 不 再
发生型
过去历史上发生了问题，预测在现在新产品上会不会再发生类似问
题。包括设计、模具制作、制造生产过程等方面。
特性值评价 对能定量化的特性值，进行数据统计，评价工程能力，确定批量生
产时的保证方法
公差、余裕度、
位置评价
对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的环境
等，通过实验（上下限评价、环境评价等）确定。
No 区域 可能问题点 类别 对策 效果 实施日
评
价
1 外装 标贴漏贴 漏作业
标 贴 事 先 将
每 小 时 用 量
数 好 后 再 使
用
O 5/9 O
b
表 13-8 措施的积极度评价
表 13-10 品质预测改善登录台帐
表 13-9：品质预测的类别
作业要点图 文书管理号：
题目：电源线相异
内容：
销台湾机型电源线为 销中国大陆电源线为
2 个插头。 品形的 3 个插头。
改订履历：
· ····
认可 审查 编制
表 13-12：特性值评价表
×：差 Ⅱ ：未达要求 O：达要求 Ⅱ：很好
特性值项
目 规格
原始
数据
工程能力
指数 Cpk 对应方法 评价
A 特性值
（优先保
证）
65+
… 1、 设计再修改
2、 本次全检
3、 本次发现不
良技术人员
修理
×
B 特性值 295± … 规格加严，体现
品质卓越 Ⅱ
C 特性值 100± … 制造工序内抽样
检查 Ⅱ
D 特性值 110± … 免检
Ⅱ
E 特性值 90± … 工序内检查
O
F 特性值 72± … 1、 用工装夹具
作业
2、 全数检查
Ⅱ
…… …… … … …… …
…… …… … … …… …
实施阶段 确认结果分 类 实施项目 确认、评价方法
试做 批量
生产
（附报告号）
框体结
构强度
1、框体上负
重
在负重 300Kg
的情况下，框体
内的 A 部件的
a 特性值有无变
化
O —
变化为 3~5%，没有问题
（报告文书号 12）
产品放
置水平
度的影
响
2、接地水平
度（在框体底
部垫脚前后
左右）
在垫脚接地处
依各种组合插
入 10mm 垫片，
评价产品 B 特
性值变化
O O
B 特性值在 8 方向插入
10mm 垫片下，变化量
~ 无问题。见报
告文书号 15
各部件
配合位
置
A 部件单元
与 B 部件单
元配合位置
在实机上安装，
有无相互干涉、
过紧、过松 O —
A 部件甲处同 B 部件摩
擦。
A 部件甲处形状需设计
变更。见报告文书号 21
5、应用统计技术
1）常用的数据种类
Ⅱ测量值（又称计量值）
Ⅱ计数值
分数（又称点数）：
测量值与计数值最常见的数据分布为正态分布，如图 13-18，其特点左右对称分
布如同“钟型”。
2）工程能力指数 Cp
工序能力客观地描述加工过程存在着分散的状况。在统计学上专门用一个指数 Cp
来评价工程能力的大小（分散程度）。
（1）工程能力指数 Cp 定义：规格上限、下限的宽度除以 6 倍标准差 S。Cp＝
图 13－18
%x
－σ +σ
x
%
－2σ 2σ
图 13-19
%
x
－3σ 3σ
图 13-20
（SU－SL）/6S
（2）工程能力指数 Cp 的评价基准。
制造工序是否具有足够的品质保证能力，一般依据下记表 13－14 基准来进行判
定及进行对策。
表 13－14 工程能力有无之评价基准
范 围 等级 判 断 措 施
Cp＞
特级 工序能
力优秀
对关键或主要项目再次缩小公
差范围（树立高品质形象）或
放宽波动幅度,降低设备精度、
免检等
≥Cp＞
1 级 工程能
力充分
不是关键或主要项目时 ,放宽
波动幅度;降低对原材料的要
求;简化品质检验,采用抽样检
验或减少检验频次
≥Cp＞
2 级 工程能
力尚可
必须用控制图或其他方法
对工序进行控制和监督，以
便及时发现异常波动；对产
品按正常规定进行检验
1≥Cp＞
3 级 工程能
力弱
分析分散程度大的原因，制
订措施加以改进，在不影响
产品品质的情况下，放宽公
差范围，加强品质检验
＞Cp 4 级 工序能
力不足
停止继续加工，找出原因改
进工艺，否则全数检验
6、模块化设计
1）产品模块化设计的模式
Ⅱ定义：有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部
分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品全部机能（功
能）。
Ⅱ模块化设计的特点：
a. 模块（UNIT）彼此具有一定独立性。但是，它又不能完全独立，没有其它模
块配合还是无法使用。
b. 模块彼此互相配合实现产品的全部机能。
c. 模块尽可能方便安装及拆下（或删除）。
Ⅱ模块化设计的优点：
a 新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术，而其它模块只需略
为改动后即可推出新产品，开发时间短，成本低。
b、售后服务方便，维修时容易找出问题，装拆和交换也容易。
c、 根据客户消费水准不同，而设定不同的配置。
d、 模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。
e、 模块化设计导致出现了许多专业的工厂，
f、 模块化的设计，更可能改变公司之间竞争关系，甚至改变行业竞争与行业垄
断的关系。
7、应用电脑技术
1）利用电脑技术进行辅助设计
2）利用电脑技术进行辅助设计管理
工艺流程明细
管理序号 作业内容 零件料号 …… 规格基准
0050 将 A 贴 在 B
上
0850
0720
…… 上部对齐下部 以
内误差
0060 …… …… …… ……
…… …… …… …… ……
…… …… …… …… ……
图 13-24：作业指导书与工艺流程共享模式
作业指导书
图示 作业内容 … 规格基准
将 A 贴在
B 上 …
文 书 管 理 序 号 ：
0050
上部对齐
下部 以
内误差
Part fourteen 精益生产之品质保证
一、品质是实行精益生产的保证
二、品质保证的 5 要素
在现场，保证品质的 5 要素是：
人（Man）
材料（Material）
设备（Machine）
方法（Method）
信息（Information）
简称为 4M1I，对 4M1I 精益生产是依表 14-1 要求的：
表 14-1
要 素 精益生产之要求
人 素养·基础教育·多能工
材料 源流管理
设备 防错装置化·TPM 之设备保全
方法 生产同步化·作业标准化
信息 目视管理（看板等）
防错装置化对错误的防止有 3 种方式。分别是“停止”、“防备”、“警报”。
三、从事后把关变成事前预防
一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保证品质。维持控制
状态可以采用 3 种方法：
操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化。
四、精益生产可以促进品质的提高
1、不当的设备维护观念
Ⅱ 坏了再修，没坏不管它
Ⅱ 花时间保养，效果不大
Ⅱ 慢慢修理，没什么可急的
Ⅱ 各自作战，井水不犯河水
（操作者只管做，维修员只顾修）
把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的，而且是浪费。
Ⅱ 好用就用，不好用拉倒
（设备没有改良，人员不会成长）
Ⅱ 要知道故障总是难免的
Ⅱ 设备全部定期大修、定时更换
Ⅱ 全员参加生产维护没必要
2、全方位的维护观念
保全：保证设备处于安全、稳定的状态。
①定期保全
预知保全
Ⅱ事后保全
改良保全
3、设备保全分担
图 14-8 人的预防医学与设备的预防保全
六、精益生产之品质目标
预防医学
日常预防
健康诊断
早期治疗
预防保全
防止劣化
（加油、清扫、调整、点检）
测定劣化
（诊断）
修复劣化
（事前更换）
=
=
=
Part fifteen 精益生产方式之推行要点与实例
一、推行要点
1.推行 5S 管理
2.找好切入点
3.样板区先行
4.成立强有力的推行小组
5.评价部门经理的绩效
6.精益生产导入指引图
7.心动不如行动
一、推行要点：
1、推行 5S 管理
2、找好切入点
3、样板区先行
4、成立强有力的推行小组
推行小组工作：
Ⅱ至少每周进行一次集中会议（1 小时，最多 2 小时）
Ⅱ揭示改善事项（一目了然）
Ⅱ会议结束，去现场立刻进行改善（到第 2 天上班时间足够）
Ⅱ改善事项一栏表要明确内容
5、评价部门经理的绩效
1）改善。包括进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。
2）品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提
高。
3）进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。
4）部门库存水平（例如，存货周转率的好转趋势）。
5）支出不超预算。
6）提高员工多方面的技能，以及员工参与改善的积极性及士气。
6、精益生产导入指引
意识改革
↓
5S 管理
↓
流水线化生产系统
↓
单元生产
↓
拉动式生产系统
↓
生产均衡化同步化
↓
标准作业
7、心动不如行动
二、 精益生产方式推行实例
图 15-1 形象地描述了某电话机生产线推行精益生产的实例。
案例专栏
嘉陵工业股份有限公司实施精益生产方式之总结
一、推行精益生产管理的主要作法
1 多品种作业
2 加强人本管理
3 强化物流管理
4 推行“准时制”生产
5 推行“按需生产”
6 培养精兵强将
7 加强“四为”管理
8 推行定置洁净管理
9 强化责任制管理
10 加强企业制度现代化建设
11 追求尽善尽美——“六零”管理
二、实施效果
1 向按需生产模式转化
2 产品质量有所提高
3 降低成品与生产资金占用，成效显著
（1）摩托车成品库存大幅度降低
（2）生产资金占用大幅度下降
4 机构人员精简，费用降低
5 现有生产能力得到充分利用,促进多功能性人才的形成,劳动生产率大为提高
Part sixteen 精益生产与其他
一、 MRP 简介
1、物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）
2、MRP 能够在哪里应用
表 16-1 MRP 的应用及预期效益
工业类型 例子 预期效益
存货型组装
存货型加工
订单型组装
订单型加工
订单型制造
流程工业
由多种零部件构成一个最终产品，然
后完成品被存放到仓库中以满足客户
需求。例如：手表、工具、家电。
产品是由设备制成而不是由零件组
装的。这些是标准的库存项目，在接到
客户订单之前已完工。例如：活塞环、
电开关
最终组装是由顾客选择的标准部件构
成的。例如：发电机、发动机
产品是使用设备根据客户的订单来
制造的，这些是一般的工业订单。例如：
轴承、齿轮、扣钉。
最终的组装或加工完全取决于客户
的指定。例如：水轮发电机、重机械工
具
铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用
品、油漆、酒、食品等行业
高
低
高
低
高
中等
3、MRP 统一了企业的生产经营活动
4、MRP 的优点
·对市场需求的反应加快；
·库存减少；
·销售价格降低；
·改变主计划的能力增强；
·生产准备和设备拆卸的费用降低；
·空闲时间减少。
此外，MRP 系统能够：
·提前通知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况；
·指出何时应加快进度，何时应减慢进度；
·推迟或取消订单；
·改变订单的数量；
·提前或推迟订单的交货日期；
·辅助能力计划。
5、MRP 的缺点
（1）缺少高层管理人员应承担的义务
（2）对 MRP 没有一个正确的认识
（3）员工素养不足。
1、TQC 与 TPM
TQC（Total Quality Control）就是全面品质管理或全面品质控制 TPM（Total
Productive Management）就是全面生产管理，1989 年在日本诞生
表 16-2 TQC 与 TPM 特色比较
区 分 TQC TPM
目 的
企 业 的 体 质 改 善
（管理改善、业绩改善、人员培养）
管理的对象
品质
---从结果侧（OUTPUT）着眼
设备及工厂全部
---从原因侧（INPUT）着手
达成目标的
手段
管理的体系化与标准化
—软环指向
实现现场、现物应有的状态
—硬件指向
人才培养
管理技术
（QC 手法）
固有技术
（设备技术、保全技术）
小集团活动 自发性的 QC 小组活动 职务活动和小集团活动相结合
目 标
·提高品质
----降低 PPM
·追求零损耗
----彻底排除浪费
2、精益生产与 5S
国内 MRP 的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。
将 MRP 描述成了一个企业中完全的和独一无二的系
统，而不是企业整个运作系统中的一部分。
3、精益生产与 TPM
表 16-3 精益生产与 TPM 的特色比较
基本理念 精益生产 TPM
基本技术 IE 技术
看板技术
设备保全技术
改善技术
彻底排除浪费 Ⅱ不良、修理的浪费
Ⅱ加工的浪费
Ⅱ动作的浪费
Ⅱ搬送的浪费
Ⅱ库存的浪费
Ⅱ制造过多（早）的浪
费
Ⅱ等待的浪费
七大浪费“0”目标
Ⅱ故障
Ⅱ作业切换时间
Ⅱ刃具
Ⅱ起动
Ⅱ点点停/空转
Ⅱ速度低下
Ⅱ不良、修理
未然防止 Ⅱ防止无意识差错
Ⅱ预防胜于治疗
Ⅱ保全预防（MP）
Ⅱ预防保全（PM）
Ⅱ改良保全（CM）
现场现物 Ⅱ看板
Ⅱ目视管理
Ⅱ设备应有的状态
Ⅱ目视管理
ⅡTPM 管理看板
经营及人本主义 Ⅱ构筑生产系统
Ⅱ多能工
Ⅱ自主保全
Ⅱ灾害 0、故障 0、不良 0
Ⅱ现场活性化（充满活力）
6、精益生产与 MRP
