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知識管理的理論與實務
陳年興 教授
中山大學資管系
Email: nschen@
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演講大綱
知識管理的定義
知識管理的知識種類
知識管理的演進
知識管理的平台
Internet上知識管理的應用
中山網大與知識管理
Internet上自動探索教師的知識分佈圖
知識管理的自創理論
結論
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知識管理的定義
Knowledge management is a conscious strategy of getting the right knowledge to the right people at the right time and helping people share and put information into action in ways that will improve organizational performance.
補充: 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。
－－劉常勇
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知識管理的定義(續)
K=(P+I)S
Knowledge Know-how
People
知識載運者
Information
知識基礎
Share
分享-加速知識的建構
Technology
支援資訊的收集與分送
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知識管理的知識種類(從組織的角度)
外部知識
存在組織之外的知識，如圖書館、學會、政府單位、學術單位、研究中心、出版社等、網路資源
網際網路創造了外部知識的豐富性與分享性
內部知識
存在組織之內的知識，經營策略、資訊系統、檔案、文件或是員工本身具備的知識與經驗等
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知識管理的知識種類(從人的角度)
內隱知識
內隱知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化。
外顯知識
外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。
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組合化
(系統性的知識)
內隱知識與外顯知識之移轉
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組織內知識管理的類別
事務型（Transaction model）：目標是降低成本。如電話行銷、零售業營運、生產組合等。
專家型（Expert model）：目標是減少依賴。如廣告行銷、財務管理、品牌管理、產品管理等。
整合型（Integration model）：目標是產生綜效。如供應鏈管理、顧客服務中心、資源及採購管理等。
合作型（Collaboration model）：目標是創造知識。如設計、研發及新產品發展等。
工研院資訊技術服務中心
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知識管理的演進
第一代「知識管理」~1960
認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。--Taylor
第二代「知識管理」1960~1980
全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（thinking institute & learning community）。--Toyota
第三代「知識管理」1980~2000
一切疆界模糊化了，一切知識是共同開發的（co-developed），一切價值也是共享的（shared）。
第四代「知識管理」2000~
看不見的新大陸，網際網路提供了無限的可能！
【李仁芳專欄】第三代「知識管理」
企業的競爭力，來自於企業內知識工作者數量的多寡回首通用汽車、豐田汽車到微軟與呆伯特的三種時代知識工作者的角色由老闆、員工，開始過渡到到顧客我們也一步步看到了新經濟的誕生……
策略產業（年營業額60億美元）中的管理顧問公司與財經媒體、大學商管學院經常一齊共謀，鑄造新辭以鼓動流行，並藉以創新議題，刺激新業績。
「知識管理」這個詞彙，就是其中一例。
事實上，自有企業以來，知識管理就非新鮮事。
數百年來工藝大師不辭辛苦將技藝（craftsmanship）交給學徒；家族企業業主將產業智慧（industry recipe）傳給子孫依缽傳人；工人在工作現場互相交換技能與想法－這其間都可以追索到「知識管理」實務的軌跡。
如果排除「前現代」時期，第一代「知識管理」典範出現在泰勒（Federick Taylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。
第一代「知識管理」典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（lean production）知識管理新典範徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（mass production）舊典範。
全員皆「將軍」的豐田式生產
精實生產型的企業全員均為「知識工作者」，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內部不只工程師，連生產線工人都投身於6,800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業核心被訓練成能夠本能地對任何實務現場的工作問題，連問五層為什麼，以魚骨圖/因果鏈綴連現場開發工作知識（working knowledge），並應用這些工作知識，在九十年代平均每年提出2,076,077個改善提案。
換言之，這群高中/高工程度的產業部隊成員平均每人每年向豐田公司提出個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，是既work hard也work smart的動人景象。豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本、縮短週期時間，強固了公司更卓越的競爭優勢。
豐田的口號是「卓越思考‧卓越產品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（thinking institute & learning community）。工作改善與產品創新的知識在這個社區內像「青春之泉」（spring of knowledge）般永續不斷地噴湧而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智慧的彩虹，閃耀在全球汽車產業疆場的上空...... 第二代「知識管理」典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了﹔第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局﹔第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。
「價值星系」擊敗了「價值鏈」
根據哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發新車時所需的新零件，供應商與中央車廠共同協力開發的比重，在北美是15％，在日本是52％。換言之，第二代「知識管理」的典範，所謂學習型社區，知識流通、連結（knowledge flow & linkage）的疆界，是以整個合作生產網路為單位，而不只是侷限於單一企業內部。
第二代「知識管理」擊敗第一代，在於前者的「知識引擎」（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distributed & embedded）而非集中的（centralized）。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。
兩種典範大戰的結果，在整個八十年代與九十年代初很多人都在說「金陵（北美）紫氣黯然收」，頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉，九十年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代「知識管理」典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是「價值星系」（value constellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（Michael Porter）的「價值鏈」（value chain），是互動的「知識流量」（knowledge flow）補強了靜態的「知識庫藏」（knowledge stock），也是使市場從一個價值交換的「場所」（market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的「論壇」（market as Dialogue Forum）。
微軟開發Window 2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作β-site test（測試版測試），免費為微軟除錯，提供產品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節省了四億美金產品創新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情願貢獻的知識內力後，再集大家內力大成之產品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現金，一手領回自己貢獻創新知識有份的產品。
新教科書中的新經濟
市場的定義改變了，經濟學教科書要重寫了。
顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典範中的供應商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。
市場不再只是買（的採購部門）賣（的業務部門）雙方價值交換的場所，市場更是合作網路各成員（包括顧客、供應商、通路、學研機構）多元交流，知識流通與加值的對話論壇。這就是第三代「知識管理」典範，而以第三代「知識管理」典範為經營策略主軸的經濟體就稱作「新經濟」。
運用第三代「知識管理」的新經濟是九十年代中期以後北美生產力大躍進，競爭力大勃興背後的秘密，當然也是日本產業一時之間難望項背的困境所在。
第三代「知識管理」也好，「新經濟」也好，均不能與所謂「高科技」畫等號。
「呆伯特」的創造者史考特‧亞當斯（加州大學柏克萊MBA）以十七年上班族生涯體驗創造呆伯特後現代職場荒誕場景與異言堂，在全球四十國、一千五百家報紙登載，每天有一億五千萬讀者爭相閱讀。史考特開設網址SCOTTADAMS@，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值後再出書賣給原始IDEA貢獻者。
什麼叫做「作者」？什麼叫做「讀者」？
何謂「廠商」？何謂「顧客」？
一切疆界模糊化了。一切知識是共同開發的（co-developed）。一切價值也是共享的（shared）。
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知識管理的演進
Abstraction
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知識管理的演進
--網際網路的觀點
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知識管理的策略
個人式策略
人對人：發展能夠把人連結再一起的網路，讓員工分享隱性知識。
系統式策略
人對檔案：發展電子文件系統，以分類整理、儲存、傳布、重複使用知識。
張玉文譯，「Harvard教你知識管理」，遠見雜誌156期（民88年6月），頁84-97。
研究產業推動知識管理的實例指出，顧問公司對於企業界採取了兩種非常不同的策略進行知識管理的工作：
（一） 系統式策略
系統式策略指的是以電腦為中心，在知識經過知識工作者的分類編碼後，收集於資料庫中，以檢索的方式提供需求者取用的知識管理方式。知識對這些企業來說是一種「人對檔案」的模式，將知識與發展這項知識的人抽離，讓獨立存在的知識透過有系統的一套架構，重複被不同的資訊需求者應用在相關的領域上。
系統化的知識管理策略主要是以「電腦」為中心，任何人只要透過網路上資料庫的使用就能獲得管理分類後的知識系統。這樣的管理架構最大的競爭策略就在於「重複使用」經過分類的系統化知識，以提供高品質的服務，減少知識經驗經由不同管道傳遞所產生的誤差。人對檔案的知識管理，著重於發展一套穩定且架構層級清晰的電子文件系統，而其中絕大的成本便是投資在資訊科技的發展上。只要能發展一套功能強的電子文件系統，能夠將知識體系有效分類整理、儲存、傳布並重複利用便能達到此知識管理系統的目標。
這類知識管理的重點除了在於一套完備資料庫系統的建立，最重要的前置作業便是「知識分類」的工作。企業界的知識包括了像是程式設計文件、技術規格、訓練材料、會議記錄、其他變動管理檔案等等，在知識管理部門內，往往需要依照企業的業務範圍分領域管理知識，每個領域中都有一名負責的人員系統化地整理儲存公司的相關文件，建立各個領域的資料庫，在與其他領域整合之後提供給企業員工取用。管理電子知識資料庫的工作需要相當多的人力，負責協助公司顧問尋找使用資訊，雖然分類的工作相當繁雜，但是一旦資料經過妥善的歸類整理，之後反覆利用所創造的價值必將遠遠高於原先知識產生時的成效。這便是知識管理所蘊藏的神妙之處。
今日隨著電子資訊技術相關領域的發展，關於數位資訊的分類機制已慢慢在建立，像是詮釋資料（Metadata）的使用即是一個例子。未來數位化資訊的分類將可由資訊提供者以詮釋資料的方式進行，讓電子檔案進入資料庫的同時就能自動分類，減少以往需要耗費在知識分類上的人力資源，這項技術規範的建立將帶來分類架構的革新。
（二） 個人化策略
另一種知識管理的方式是進行「個人化策略」。所謂的個人化策略是透過人際間的直接接觸溝通來分享知識的過程。電腦在這種策略中所扮演的角色是提供一個經驗溝通的管道，而非知識的儲存。人與知識的關係在個人化知識管理上就等於人與人的關係，所做的交流擴大到隱性知識的分享。
個人化策略的中心是「人」，通常此類的知識不一定要經過系統化的組織才能使用，相反的它著重點在於未被系統化分類的知識，透過人與人間的討論溝通、腦力激盪所創造的新想法新知識的力量。每一位員工的專業知識的匯集，將針對高策略性的問題提供已知經驗無法給予的建議，而這樣的知識管理模式就像是為企業內每一項議題或企畫提供量身訂做的解決方案，他的可貴之處便是在於對解決問題對象廣泛了解和創意思考，以專業的結合達到其目標。
在這樣的競爭手法之下，今日的網路通訊可說是提供了最佳的個人化策略環境。由於著重人與人間的溝通，討論會或一對一談話的機會創造是必要的。透過網際網路提供的電子化通訊工具，使得知識分享過程變得簡單且不受時空限制。例如電子郵件和討論群讓身處異國的學科專家在網路上碰頭，彼此交換最新的研究成果或是討論熱門議題，或是透過視訊會議和其他分公司的員工進行小組會議，運用全球各地同事的經驗網完成組織任務。有些公司也會建立一套文件分享系統，目的在於讓員工了解企業內部有哪些人曾經從事相關領域的工作，並提供其聯絡方式讓他們直接和本人聯絡進行經驗交流。
透過個人化策略方式進行知識管理的成效，主要是讓隱性知識的流通傳遞更為便利，獎勵員工間知識的分享，以集體創意完成組織目標。
以上兩種知識管理的策略對於不同企業來說，有著不同的運用與搭配方式。並不是說孰劣孰優，而是必須根據企業的客戶服務方式、經濟模式、公司員工類型進行選擇。有效運用知識的公司只強調一種知識管理策略，或是用80/20法則（80%用一種策略、另外20%用另一種），兩者並重的結果常造成兩者都失敗。
以上兩種知識管理的策略顯示了知識主導企業競爭的發展狀態，任何一個企業組織都必須非常了解公司內的知識如何創造出更高的附加價值、如何運用這些知識提供客戶更好的服務並達到組織目標，在這些答案的背後將蘊含了該企業的前景與方向，唯有確實掌握才等於立穩了發展的基礎。
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知識管理的步驟
知識的產生
知識的整理與整合
知識的移轉
-- Thomas H. Davenport
戴文坡（Thomas H. Davenport），普賽克（Laurence Prusak）著，胡瑋珊譯。知識管理：企業組織如何有效運用知識。台北市，中國生產力，民88年。
第三章 知識的產生
第四章 知識的整理與整合
第五章 知識的移轉
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知識管理的步驟
知識的創造
知識的編碼
知識的擴散
-- 湯明哲
杜拉克（Peter F. Drucker）等著，張玉文譯。知識管理。台北市：天下遠見，民89年。頁6-7。
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知識管理的平台
Lotus Notes
資料庫管理
討論群組的建構與管理
Internet & Intranet & Extranet
跨平台發布資訊建立廣泛的知識寶庫
超文件的連結，呈現相關知識
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建立知識管理平台的衡量因素
一致化的使用介面(Web-Based)
可靠方便的電子郵件。
簡單好用的應用軟體。
穩定安全的資料庫。
整合性的管理系統。
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知識管理的應用
MRP II
General Ledger
EC
Planning
Scheduling
Distribution
ERP
HR
FMIS
SCM
EDI
CRM
1970s
1980s
1990s
Internet之應用
Extranet之應用
Intranet之應用
KM
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知識管理的應用-Intranet
Organizational Memory:組織記憶
組織內有關知識搜尋、粹取、分析、發展、保存、應用的核心單元
透過ERP系統，將組織內部產生之OM電子化，進而進行組織內的知識管理
事(文件)
人
組織的運作規則
(Rule)
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知識管理的應用-Extranet
Extranet可以視為組織間的知識管理的應用
透過Extranet與SCM的連結，互相利用、共享組織間的知識
組織B
組織C
組織D
組織A
Knowledge
Knowledge
各組織間Knowledge之共享
Knowledge
Knowledge
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知識管理的應用-Internet
Internet的建立，不僅縮短了人與人之間的距離，也縮短了知識與知識之間的距離
於Internet上進行知識管理之應用有下列三個例子：
Openfind
CIA – Cyberspace Information Agent
– 聯合知識庫
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知識管理的應用-Internet
Openfind:網路搜尋引擎
透過使用者的回饋建立相關網頁連結，提供使用者相關資訊的知識管理
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知識管理的應用-Internet
CIA:資訊代理人，提供個人化的知識管理服務
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知識管理的應用-Internet
:聯合知識庫
提供使用者檢索歷史的報紙資料，並提供智慧查詢功能，進行更有效率的知識管理
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知識管理導入分析
知識管理系統很難正確的定位，也沒有一套專屬的發展方式。
從企業的架構、流程等方面，利用分析工具規劃出企業知識管理的模式。
Common KADS(知識基礎系統)
ARIS(資訊系統)
INCOME(工作流系統)
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知識管理導入分析(續)
知識管理的四個構面
組織人員
知識內容
流程
資訊科技
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知識管理的四個構面
(1)組織人員與知識內容
人員透過學習獲得知識,知識內容是人員長期累積經驗的結果
(2)知識內容與資訊科技
將知識文件化,系統化後藉藉由資訊科技保存.
(3)知識內容與流程
知識內容是藉由流程,將知識應用在作業流程上.
組織人員
知識內容
流程
資訊科技
學習知識與分享知識
知識搜尋與表達
知識應用與演化
知識萃取與處理
知識的轉化
知識儲存與傳遞
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知識管理的四個構面(續)
組織人員
知識內容
流程
資訊科技
學習知識與分享知識
知識搜尋與表達
知識應用與演化
知識萃取與處理
知識的轉化
知識儲存與傳遞
(4)資訊科技與人員
由於資訊科技的進步,組織人員可用運資訊科技來協助人員搜尋新知識
(5)人員與流程
組織人員可透過作業流程間接的學習知識與技能
(6)資訊科技與流程
資訊科技可將流程上相關的資訊萃取,經分析後轉為知識
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知識管理實例
中山網路大學-網路學習研究中心
從網頁中發掘與建立教師知識份佈圖
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知識管理實例（中山網大）
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知識管理實例（網路學習研究中心）
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知識管理平台的功能（網路學習研究中心）
提供知識的傳承與管理
提供個人化的使用環境
提供分門別類的知識管理
促進知識討論群的產生
追蹤知識管理的進度
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知識的管理與傳承（1）
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知識的管理與傳承（2）
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知識管理平台支援個人化
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分門別類的知識管理
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知識討論群的產生
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知識管理平台中的自我記錄
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知識管理實例
（教師知識分佈圖）
知識與知識分佈圖
教師知識分佈圖的功能
如何建立教師知識分佈圖
教師知識分佈圖中的隱藏資訊
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知識與知識分佈圖
知識分佈圖的重要性
知識的無法言傳性
Who?What? Where?How?Why?
完整分佈圖面臨之問題
時間及成本花費高
國科會計畫--21世紀資訊科技趨勢網
知識分佈圖隱含於大量網頁中
教師介紹網頁
教師著作論文網頁
教師所參加的會議網頁
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教師知識分佈圖隱含於網頁中
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知識分佈圖中有哪些資訊
建立完整的教師知識分佈圖
顯示教師專及系所長資訊
推薦領域專家
顯示教師社會網路資訊
顯示教師關係路徑
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如何建立教師知識分佈圖
整合網際網路資源
學校網頁—找尋教師基本及專長資訊
全國碩博士論文—尋找教師專長資訊
搜尋引擎—尋找教師社會網路資訊
教師專長資訊
教師社會網路
社會網路
搜尋引擎
教師基本資訊
全國碩博士論文
專長資訊
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應用網頁建立教師基本資訊
基本資訊(姓名、專長、個人網頁網址等)
專長資訊
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判斷網頁是否含有教師基本資訊
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雙三檢定__分析與設計
是否有『文字數目為三』的超連結
符合條件的超連結數目是否『超過三個』
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應用網頁建立教師專長資訊(1)
教師專長資料來源
教師介紹網頁
教師論文著作
教師專長資訊的加值
特徵值篩選(TFIDF、集中度、廣度)
顯示主要研究資訊
推薦領域專家
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應用網頁建立教師專長資訊(2)
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應用網頁反映教師社會網路(1)
時間軸
記錄於網頁
的社會關係
實體社會關係
記錄於網頁
的社會關係
實體社會關係
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應用網頁反映教師社會網路(2)
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收集教師人際關係線索(1)
利用搜尋引擎蒐集教師相關網址
透過教師相關網址找出存有教師關係的網頁
網頁A中陳年興、林福仁兩教師有關係存在
網頁C中陳年興、林福仁兩教師有關係存在
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收集教師人際關係線索(2)
* Origin: 中山大學 West BBS-西子灣站 *
繼第三度榮獲國科會傑出研究獎後
陳年興教授再度獲得肯定
榮升國立中山大學計算機中心副主任
InfoLab全體研究生賀
林福仁老師研究室全體研究生同賀
陳年興
林福仁
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教師於網頁上的關係種類
網頁上教師關係
組織類別(15%)
行動類別(85%)
同系所關係(5)
同校所關係(5)
跨校關係(3)
共同發表論文(9)
共同教授課程(9)
共同指導論文(8)
共同主持會議(7)
共同主持研討會(5)
共同參加會議(4)
共同參加研討會(3)
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計算教師聯繫強度
Kapferer(1969):多重性
(關係↑多重性↑聯繫強度↑)
Granovetter(1973):頻率
(頻率↑聯繫強度↑)
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計算教師聯繫強度
聯繫強度24=(8*1+4*1)*2
共同參加研討會
共同指導論文
共同參加會議
A教師
B教師
C教師
聯繫強度6=(3*2)*1
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教師知識分佈圖系統
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系所研究資訊<應用與實例分析>
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知識分佈圖專長指引之功能<應用與實例分析>
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透過社會網路資訊來篩選結果<應用與實例分析>
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瞭解教師社會網路資訊<應用與實例分析>
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瞭解教師社會網路特徵(1)<應用與實例分析>
大小：關係範圍、資源多寡
密度：緊密程度、資訊傳播速度
平均聯繫強度：社會支援多寡
平均關係種類：社會支援多寡
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瞭解教師社會網路特徵(2)<應用與實例分析>
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瞭解教師社會網路特徵(3)<應用與實例分析>
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瞭解教師所屬組織之社會網路資訊<應用與實例分析>
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瞭解某專長教師之社會網路資訊<應用與實例分析>
以『網路教學、遠距教學』為例
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瞭解教師之關係路徑資訊<應用與實例分析>
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知識管理新理論-AA’理論
A代表本質或本體上知識
甲公司為導入KM之企業
乙公司為未導入KM之企業
A甲i為甲企業中某個體i之知識
A乙i為乙企業中某個體i之知識
A甲i
A乙i
甲公司
乙公司
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知識管理新理論-AA’理論
因此 A ΣA甲I=A’
A‘ : 代表甲企業所能達到最趨近的本體
因此 A ΣA乙I=A”
A“ : 代表乙企業所能達到最趨近的本體
若甲企業導入KM,而乙企業未導入, 則Σ A甲I必定比ΣA乙I更接近於A,亦即甲企業綜效較佳
A A’ A”
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結論
網際網路上的發展歷程
網路社群、線上學習、知識管理
電腦化之前先要合理化
導入知識管理之前要先將組織資訊化
員工的資訊基本素養是導入KM的基礎
分享式的組織文化是導入KM的成功關鍵
補充: 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。
－－劉常勇
工研院資訊技術服務中心
【李仁芳專欄】第三代「知識管理」
企業的競爭力，來自於企業內知識工作者數量的多寡回首通用汽車、豐田汽車到微軟與呆伯特的三種時代知識工作者的角色由老闆、員工，開始過渡到到顧客我們也一步步看到了新經濟的誕生……
策略產業（年營業額60億美元）中的管理顧問公司與財經媒體、大學商管學院經常一齊共謀，鑄造新辭以鼓動流行，並藉以創新議題，刺激新業績。
「知識管理」這個詞彙，就是其中一例。
事實上，自有企業以來，知識管理就非新鮮事。
數百年來工藝大師不辭辛苦將技藝（craftsmanship）交給學徒；家族企業業主將產業智慧（industry recipe）傳給子孫依缽傳人；工人在工作現場互相交換技能與想法－這其間都可以追索到「知識管理」實務的軌跡。
如果排除「前現代」時期，第一代「知識管理」典範出現在泰勒（Federick Taylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。
第一代「知識管理」典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（lean production）知識管理新典範徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（mass production）舊典範。
全員皆「將軍」的豐田式生產
精實生產型的企業全員均為「知識工作者」，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內部不只工程師，連生產線工人都投身於6,800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業核心被訓練成能夠本能地對任何實務現場的工作問題，連問五層為什麼，以魚骨圖/因果鏈綴連現場開發工作知識（working knowledge），並應用這些工作知識，在九十年代平均每年提出2,076,077個改善提案。
換言之，這群高中/高工程度的產業部隊成員平均每人每年向豐田公司提出個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，是既work hard也work smart的動人景象。豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本、縮短週期時間，強固了公司更卓越的競爭優勢。
豐田的口號是「卓越思考‧卓越產品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（thinking institute & learning community）。工作改善與產品創新的知識在這個社區內像「青春之泉」（spring of knowledge）般永續不斷地噴湧而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智慧的彩虹，閃耀在全球汽車產業疆場的上空...... 第二代「知識管理」典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了﹔第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局﹔第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。
「價值星系」擊敗了「價值鏈」
根據哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發新車時所需的新零件，供應商與中央車廠共同協力開發的比重，在北美是15％，在日本是52％。換言之，第二代「知識管理」的典範，所謂學習型社區，知識流通、連結（knowledge flow & linkage）的疆界，是以整個合作生產網路為單位，而不只是侷限於單一企業內部。
第二代「知識管理」擊敗第一代，在於前者的「知識引擎」（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distributed & embedded）而非集中的（centralized）。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。
兩種典範大戰的結果，在整個八十年代與九十年代初很多人都在說「金陵（北美）紫氣黯然收」，頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉，九十年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代「知識管理」典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是「價值星系」（value constellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（Michael Porter）的「價值鏈」（value chain），是互動的「知識流量」（knowledge flow）補強了靜態的「知識庫藏」（knowledge stock），也是使市場從一個價值交換的「場所」（market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的「論壇」（market as Dialogue Forum）。
微軟開發Window 2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作β-site test（測試版測試），免費為微軟除錯，提供產品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節省了四億美金產品創新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情願貢獻的知識內力後，再集大家內力大成之產品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現金，一手領回自己貢獻創新知識有份的產品。
新教科書中的新經濟
市場的定義改變了，經濟學教科書要重寫了。
顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典範中的供應商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。
市場不再只是買（的採購部門）賣（的業務部門）雙方價值交換的場所，市場更是合作網路各成員（包括顧客、供應商、通路、學研機構）多元交流，知識流通與加值的對話論壇。這就是第三代「知識管理」典範，而以第三代「知識管理」典範為經營策略主軸的經濟體就稱作「新經濟」。
運用第三代「知識管理」的新經濟是九十年代中期以後北美生產力大躍進，競爭力大勃興背後的秘密，當然也是日本產業一時之間難望項背的困境所在。
第三代「知識管理」也好，「新經濟」也好，均不能與所謂「高科技」畫等號。
「呆伯特」的創造者史考特‧亞當斯（加州大學柏克萊MBA）以十七年上班族生涯體驗創造呆伯特後現代職場荒誕場景與異言堂，在全球四十國、一千五百家報紙登載，每天有一億五千萬讀者爭相閱讀。史考特開設網址SCOTTADAMS@，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值後再出書賣給原始IDEA貢獻者。
什麼叫做「作者」？什麼叫做「讀者」？
何謂「廠商」？何謂「顧客」？
一切疆界模糊化了。一切知識是共同開發的（co-developed）。一切價值也是共享的（shared）。
張玉文譯，「Harvard教你知識管理」，遠見雜誌156期（民88年6月），頁84-97。
研究產業推動知識管理的實例指出，顧問公司對於企業界採取了兩種非常不同的策略進行知識管理的工作：
（一） 系統式策略
系統式策略指的是以電腦為中心，在知識經過知識工作者的分類編碼後，收集於資料庫中，以檢索的方式提供需求者取用的知識管理方式。知識對這些企業來說是一種「人對檔案」的模式，將知識與發展這項知識的人抽離，讓獨立存在的知識透過有系統的一套架構，重複被不同的資訊需求者應用在相關的領域上。
系統化的知識管理策略主要是以「電腦」為中心，任何人只要透過網路上資料庫的使用就能獲得管理分類後的知識系統。這樣的管理架構最大的競爭策略就在於「重複使用」經過分類的系統化知識，以提供高品質的服務，減少知識經驗經由不同管道傳遞所產生的誤差。人對檔案的知識管理，著重於發展一套穩定且架構層級清晰的電子文件系統，而其中絕大的成本便是投資在資訊科技的發展上。只要能發展一套功能強的電子文件系統，能夠將知識體系有效分類整理、儲存、傳布並重複利用便能達到此知識管理系統的目標。
這類知識管理的重點除了在於一套完備資料庫系統的建立，最重要的前置作業便是「知識分類」的工作。企業界的知識包括了像是程式設計文件、技術規格、訓練材料、會議記錄、其他變動管理檔案等等，在知識管理部門內，往往需要依照企業的業務範圍分領域管理知識，每個領域中都有一名負責的人員系統化地整理儲存公司的相關文件，建立各個領域的資料庫，在與其他領域整合之後提供給企業員工取用。管理電子知識資料庫的工作需要相當多的人力，負責協助公司顧問尋找使用資訊，雖然分類的工作相當繁雜，但是一旦資料經過妥善的歸類整理，之後反覆利用所創造的價值必將遠遠高於原先知識產生時的成效。這便是知識管理所蘊藏的神妙之處。
今日隨著電子資訊技術相關領域的發展，關於數位資訊的分類機制已慢慢在建立，像是詮釋資料（Metadata）的使用即是一個例子。未來數位化資訊的分類將可由資訊提供者以詮釋資料的方式進行，讓電子檔案進入資料庫的同時就能自動分類，減少以往需要耗費在知識分類上的人力資源，這項技術規範的建立將帶來分類架構的革新。
（二） 個人化策略
另一種知識管理的方式是進行「個人化策略」。所謂的個人化策略是透過人際間的直接接觸溝通來分享知識的過程。電腦在這種策略中所扮演的角色是提供一個經驗溝通的管道，而非知識的儲存。人與知識的關係在個人化知識管理上就等於人與人的關係，所做的交流擴大到隱性知識的分享。
個人化策略的中心是「人」，通常此類的知識不一定要經過系統化的組織才能使用，相反的它著重點在於未被系統化分類的知識，透過人與人間的討論溝通、腦力激盪所創造的新想法新知識的力量。每一位員工的專業知識的匯集，將針對高策略性的問題提供已知經驗無法給予的建議，而這樣的知識管理模式就像是為企業內每一項議題或企畫提供量身訂做的解決方案，他的可貴之處便是在於對解決問題對象廣泛了解和創意思考，以專業的結合達到其目標。
在這樣的競爭手法之下，今日的網路通訊可說是提供了最佳的個人化策略環境。由於著重人與人間的溝通，討論會或一對一談話的機會創造是必要的。透過網際網路提供的電子化通訊工具，使得知識分享過程變得簡單且不受時空限制。例如電子郵件和討論群讓身處異國的學科專家在網路上碰頭，彼此交換最新的研究成果或是討論熱門議題，或是透過視訊會議和其他分公司的員工進行小組會議，運用全球各地同事的經驗網完成組織任務。有些公司也會建立一套文件分享系統，目的在於讓員工了解企業內部有哪些人曾經從事相關領域的工作，並提供其聯絡方式讓他們直接和本人聯絡進行經驗交流。
透過個人化策略方式進行知識管理的成效，主要是讓隱性知識的流通傳遞更為便利，獎勵員工間知識的分享，以集體創意完成組織目標。
以上兩種知識管理的策略對於不同企業來說，有著不同的運用與搭配方式。並不是說孰劣孰優，而是必須根據企業的客戶服務方式、經濟模式、公司員工類型進行選擇。有效運用知識的公司只強調一種知識管理策略，或是用80/20法則（80%用一種策略、另外20%用另一種），兩者並重的結果常造成兩者都失敗。
以上兩種知識管理的策略顯示了知識主導企業競爭的發展狀態，任何一個企業組織都必須非常了解公司內的知識如何創造出更高的附加價值、如何運用這些知識提供客戶更好的服務並達到組織目標，在這些答案的背後將蘊含了該企業的前景與方向，唯有確實掌握才等於立穩了發展的基礎。
戴文坡（Thomas H. Davenport），普賽克（Laurence Prusak）著，胡瑋珊譯。知識管理：企業組織如何有效運用知識。台北市，中國生產力，民88年。
第三章 知識的產生
第四章 知識的整理與整合
第五章 知識的移轉
杜拉克（Peter F. Drucker）等著，張玉文譯。知識管理。台北市：天下遠見，民89年。頁6-7。
