于华
yuh@
北京
第七章 项目的生命周期
识别需求
识别需求
• Concept 识别需求 5%
• Development (Design) 提出解决方案 20%
• Excute (Implement) 执行项目 60%
• Finish (Close Out) 结束项目 15%
C D E F
投入
人力
需求建
议书 合同
项目
目标
本章要点
• 回顾项目生命周期概念
– 需求识别
– 提出解决方案
– 执行项目
– 结束项目
• 中心讲解需求识别
• 识别需求即选择项目
• 开发需求建议书
• 征集申请书
识别需求
• 由需求、问题或机会产生项目的动机
• 发布需求信息
–RFP （Request for Proposal）
–RFI （Request for Information）
–RFQ（Request for Quotation）
项目选择步骤
（1）评估标准：
• 与公司目标的一致性
• 预期销量
• 市场分额的增长
• 新市场的确立
• 预期零售价格
• 需要的投资额
• 预计单位制造成本
• 技术发展的需要
• 投资回报率
• 人力资源的影响
• 公众的反应
• 竞争对手的反应
• 预期的时间进程
• 管制审批
项目选择步骤(续)
（2）列出每个机会所基于的假设
（3）收集每个机会的数据和信息
— 财务信息：统一的模型、分析方法
— 与利益相关者的信息数据
（4）对照标准评估每一个机会
— 评估人
— 定性、定量
— 决策
需求建议书的内容
1. 工作说明书
2. 客户要求
3. 要求的交付物
4. 客户提供的物品
5. 需要审批的内容
6. 合同类型,
7. 付款方式
8. 进度要求
9. 内容格式
10. 提交期限
11. 评价标准
12. 成本
例：AJACJS信息服务公司需求建议书
征集申请书
方法：
• 提前选择一组承约商并递送RFP
• 商业媒体上发布广告
• 作为竞争过程
提出解决方案
提出解决方案
• Concept 识别需求 5%
• Development (Design) 提出解决方案 20%
• Excute (Implement) 执行项目 60%
• Finish (Close Out) 结束项目 15%
C D E F
投入
人力
需求建
议书 合同
项目
目标
需求建议书或申请书的营销战略
• 在RFP正式发布或申请之前的准备
–与潜在客户建立关系
–保持与过去及现在的客户的接触
–熟知客户的需求和要求
–作为市场营销的一部分，而不需客户付出
成本
–准备非正式的申请书提供给客户
投标与否的决策
• 评价因素
– 竞争
– 风险
– 与公司的使命与目标的一致性
– 业务能力的扩展
– 在客户中的声望
– 客户的资金保障情况
– 准备申请书的资源
– 从事项目所需的资源
• 实事求是地评价赢得合同的自我能力
• 过多的失败投标会损害作为承包商的声誉
提交能获胜的申请书
• 是推销文件，而非技术报告
• 使客户相信你是解决问题的最佳选择
• 突出你有别于其他竞争者的特点
• 强调对客户的收益
• 简洁规范
• 关注RFP中的客户需求
• 切合实际的范围、成本和日程
申请书的准备
• 视项目而定，由个人还是组建团队准备申
请书
• 必要时需要任命项目申请经理（申请本身
就作为一个项目）
• 必须要留出评审与报批、装订邮寄等时间
• 根据需要确定申请书的繁简（从几页到数
百页）
• 客户不为申请准备付费付费给
申请书的三部分内容
• 技术部分
–理解客户问题
–提出解决方法或方案
•数据和信息的收集方法
•可行方案的讨论
•方案的原理
•确认方案能满足客户的要求
•例外事件（负偏差）的阐述
–客户的收益
申请书的三部分内容(续)
• 管理部分
–工作任务描述
–交付物
–项目进度计划
–项目组织
–相关经验
–设备和工具
• 成本部分
–劳动力
–原材料
–分包和顾问费
–设备和设备租金
–差旅费
申请书的三部分内容(续)
–文档费
–一般管理费
–物价上涨
–意外开支准备金
–回报或利润
定价理由
• 谨慎确保不可报价过高也不可过低
• 考虑因素:
–增加成本预算的的可信度
–风险
–项目对承约商的价值
–客户的预算信息
–竞争的考虑
提交申请书及后续行动
• 准时提交
• 亲自递交，必要时由不同的快递公司邮
寄邮寄2份
• 邮寄后主动确认
客户评估申请书
• 不同的选择方式
–从三家最低报价中选择
–筛选掉超出预算者或不满足技术要求者
–由评估小组利用记分卡形式评价
–提供最终报价的机会( a best and final offer
BAFO)
客户评估申请书(续)
• 评估标准:
–与SOW的一致性
–理解问题及需求
–方法的合理性和实用性
–具有的经验和成功的经历
–关键人员的经验
–管理能力
–进度计划是否现实
–价格：合理性、现实性和完善与否
合同类型
• 合同的作用:
–客户—承约商之间：沟通、理解和澄清期望
的工具
–承约商提供产量品或服务、客户付酬的协议
–可交付物的清晰说明
–两种类型：
–固定价格合同(fixed price)
–成本补偿合同(reimbursement)
合同类型(续)
• 固定价和合同(Fixed-price contract)
–除非经双方协议变更，否则价格保持固定
–客户方风险低
–承约方风险高
–适合于界定清楚、风险较低的项目
• 成本补成合同(Cost-reimbursement contract)
–客户风险高
–承约商风险低
–适合于高风险的项目
–客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比
较，并且预计完成时的成本
合同类型(续)
合同条款
合同中的杂项规定:
• 谎报成本违法
• 成本超支与进度延迟的通报
• 分包商审批
• 客户提供的设备及信息
• 专利
• 专有信息
• 国际化事项
• 终止
• 付款
• 奖罚
• 变更
合同的基本类型补充
（1） 成本＋％(CPPC－Cost Plus Percentage of Cost)
（2） 成本＋固定费(CPFF－Cost Plus Fixed Fee)
（3） 成本＋酬金(CPIF－Cost Plus Incentive Fee )
（4） 固定价＋酬金(FPPIF－ Fixed Price Plus Incentive Fee )
（5） 固定价(FFP－Firm Fixed Price, or Lump-Sum)
（6） 工时加材料(T&M－Time and Materials)
（7 ）单价(Unit Price)
（8 ）交钥匙(Turn Key Contract)
（9） BOT (Build-Operate-Transfer Contract)
合同的基本类型
• 承包商实报成本，按成本的％提取酬金
• 业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金％较低
• 卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同
• 买方则为所有的超支提供资金
• 没有鼓励节约成本的机制
（1）成本＋百分比合同 CPPC
– 例：预计成本＝10亿￥，％＝15
则预计总价＝
如果成本增至＝20亿￥，则总价＝
– 在美国公共项目禁用
亿￥
23亿￥
• 按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中
– 固定费一般为预计总价的％
• 业主承担高风险
• 承包商承担低风险
• 没有鼓励节约成本的机制
• 一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功
的项目，例如需要长时间攻关的科研项目
（2） 成本＋固定费（CPFF）
例：预计成本＝10亿￥，％＝15
则预计总价＝
如果成本增至＝20亿￥，
则总价＝
亿￥
亿￥
• 按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例
共享节余成本作为奖励
• 分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定
• 业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险
• 鼓励承包商节约成本以获取额外利润
• 一般用于工期长，投资大的项目
（3） 成本＋激励费（CPIF）
例:预计成本＝10亿￥,固定费＝1亿￥,奖励分配比（业主/承包商）＝8/2
若按预计完工,总价＝
若成本减至＝8 亿￥，
则总价＝
11 亿￥
亿￥
• 目标成本（TC－target cost） 100 亿￥
• 目标利润（TP－target profit） 10 亿￥
• 目标价（target price） 110 亿￥
• 封顶价（CP－ceiling price） 120 亿￥
• 分享比例（SR－share ratio） 70/30
• 若实际成本低于TC，则节余按SR分享；
• 若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP
（4） 固定价＋激励费（FPPIF）
例1：实际成本＝80亿￥， 则总价＝
例2：实际成本＝150亿￥，则总价＝
96亿￥
120亿￥
• 以单位工程总价包死
• 支付：
1）单位工程竣工时支付，或
2）分阶段支付
• 适用于设计较完整的中、小型工程
（5 ）总价合同 （FFP）
• 按完成工作的时间支付工时费
• 承包商提供材料，报销材料费
• 适用于小项目
（6 ） 工时＋材料费（T&M）
• 业主规定BOQ格式
– 投标人填入单价
– 按实际工程量结算
– 超过一定工程量，单价可予调整
– 适用于大中型工程
（7 ）单价合同
• 合同的类型决定了和风险在买方和卖方之间的分配。
– 买方的目标是把最大的执行风险放在卖方，同时维持
对经济和高效率的执行的奖励。
– 卖方的目的是把风险降至最低，同时使利润最大化。
合同类型与相应的风险
卖方的风险
低
高
高 低
买方的风险
CPPC CPFF CPIF FFPIF FFP
合同类型与风险分摊
关于风险的实例
• 政治环境的影响
– 利比亚188亿美元合同损失(不含民企)，保险覆盖：
%
• 法律环境的影响
– 纳米比亚：No mechanical self-propelled equipment
shall be used other than on activities which can not be
carried out by manual labour in an effective and
efficient manner
– 南非2010年11月逮捕16名中国员工：雇一名南非工人(3
万南非兰特)=雇12名中国工人(万/人南非兰特)，从
中国进口廉价劳动力，就相当于是“非法人口贩运”
– 加班加点：非法
– 按照中国“强拆”逻辑编制工程进度表，导致无法及时获
得建设用地
关于风险的实例
• 经济环境的影响
–通货膨胀：阿联酋
–科特迪瓦：种植业创汇，手段单一
–工程所在国货币支付工程款：汇率波动
• 技术环境的影响
–国际标准，各国暂行规定，企业人员资质准入制
–例；电压，巴西：110、220、380、60赫兹
• 文化环境的影响
–沟通
–信仰与价值观：宗教节日一个月，周六不生火
项目的执行及结束项目
执行项目
• Concept 识别需求 5%
• Development (Design) 提出解决方案 20%
• Excute (Implement) 执行项目 60%
• Finish (Close Out) 结束项目 15%
C D E F
投入
人力
需求建
议书 合同
项目
目标
5
规划项目
• 清晰的定义项目目标
• 将项目分解为工作包
• 定义为完成工作包而进行的活动
• 画网络图
• 确定所需资源的种类和数量
• 估算时间
• 估算成本
• 计算项目的进度计划和预算
• 制定基线计划(baseline plan, a roadmap for
accomplishing the project scope on time and
within budget.)
6
规划项目(Cont.)
注意:
• 如果没有可行的基线计划，就会造成项目的超
支、延误工期、不能全面满足项目技术要求等
问题
• 应使参加项目的成员参加项目规划，他们具有
项目所需要的知识
• 参加项目规划也使项目成员具有完成项目的责
任感
管理风险
• 风险是一种不期望发生的意外情况的可能性，会对项目
造成损失。项目经理必须接受风险就是项目管理的一
部分，有必要就风险问题在项目团队中鼓励进行及时
和充分的讨论
• 风险管理包括:
– 风险识别
– 风险评估
– 风险响应规划
• 应急计划
– 风险监控
• 风险识别的内容
–确定哪些风险会对项目产生负面影响
–每项风险将会对项目产生什么样的后果
风险识别
• 风险识别最常用的方法：头脑风暴法
• 对每一项识别的风险列出潜在的后果
，56’38”~
头脑风暴方法参考
• 风险评估的内容 ：
– 风险出现的可能性
– 对项目目标产生影响的程度
• 根据风险发生的可能性和程度，为风险定级
• 使用风险评估矩阵
风险评估
风险评估矩阵
风险响应规划
• 风险响应的内容:
– 制定行动计划以减少每项风险的影响或发生的可能性
• 避免风险
• 减轻风险
• 接受风险
• 转移风险
– 设立应对各项风险的行动触发点或警示标志
• 采用新技术时的警示是可行性研究是否完成
• 采购稀缺原料的触发点是原料高出预算价格的5%
– 应急计划
• 将应急计划中可能产生的项目费用包含在价格和预
算中
• 必须包含触发点
风险监控
• 风险监控的内容:
–定期回顾评审风险管理矩阵
–注意发生的可能性和影响程度的变化
–注意是否有新的风险需要识别
–项目评审会议中应安排风险评估日程
–设置触发点，以便开始执行项目风险
响应计划
7
执行项目
• 一旦基准计划 (baseline plan)制定完毕，
就可以执行项目
• 项目经理领导团队贯彻计划，完成项目
活动或工作单元
• 随着更多不同种类的资源开始投入，项
目的活动的节奏开始
• 监控进程
• 测量实际进程并且与计划进程进行比较
• 跟踪项目活动的开始和完成，费用支出的时间
和方式
• 当有偏差时，采取纠正措施返回轨道
• 定期、及时地进行比较活动，并采取措施
8
控制项目
项目控制流程
9
控制项目 (Cont.)
定期的报告应收集的信息
• 实际绩效的数据
• 任何有关变更项目范围、进度计划和预算的信息
注意：
• 数据应按照所订方式及时地收集，并用于进度和预
算的更新
• 对更新的进度和预算与基准(baseline)比较并进行分
析
10
• 项目管理是控制项目的积极主动的方法
–确保使项目目标得以实现，特别是当工
作未能按照原来计划的轨道运行时
• 当要求被满足，项目目标被实现，而且达
到客户满意时项目生命周期的第3个阶段
才结束
控制项目 (Cont.)
结束项目
• Concept 识别需求 5%
• Development (Design) 提出解决方案 20%
• Excute (Implement) 执行项目 60%
• Finish (Close Out) 结束项目 15%
C D E F
投入
人力
需求建
议书 合同
项目
目标
11
结束项目
• 终止项目开展的活动应该是在基线计划中得到确认的活动
• 确认已交付了双方商定的所有交付物
• 组织并存档项目相关文献
• 确保客户应付款项都已收回
• 查证应付的材料及分包商的款项已结清
• 准备关于项目团队绩效评估的书面材料
• 召开项目评估会议
• 庆祝
适当的结束项目的目的是为了从项目中获得经验和教训，以
便改善未来项目的工作绩效
13
内部的项目后评估
• 评估会议
–单个成员会议
–团队的会议
• 应在完成项目后的尽早时间内召开
• 提前通知，以便准备充分
• 容许单个成员直抒胸臆
• 为团队会议制定日程
• 团队会议应该讨论绩效和改进建议为管理层准备
一份简要的绩效和建议的总结报告
Post-Project Evaluation Team Meeting Agenda
• 与客户会面并讨论项目是否给客户带来了预期的收益，评
估顾客的满意程度，得到真正的反馈意见
• 参加人应包括项目经理，项目骨干和客户组织的主要代表
• 开诚布公地交换意见
• 给客户就对项目的满意度提供详细评论的机会
16
客户反馈
如果客户对项目满意
• 可向客户要求承担新的项目，生活免去竞争性的RFP过
程
• 询问是否可作为公司的成功案例，作为参考和宣传
• 也可用客户满意度调查表的方式来收集信息
客户评估表
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提前终止项目
• 成本大大超出原来的预期
• 公司财务状况的变化
• 客户的不满意
• 为避免因客户不满意而造成项目提前终止，应持
续监控客户的满意度并采取整改措施
生命周期与项目管理过程
产品生命周期
项目或阶段
过程
学习 工作 恋爱 结婚 生子
初始过程 规划过程
监控过程 执行过程
收尾过程
识别需求项目生命周期 提出解决方案 执行项目 结束项目
项目生命周期
• Concept 识别需求 5%
• Development (Design) 提出解决方案 20%
• Excute (Implement) 执行项目 60%
• Finish (Close Out) 结束项目 15%
C D E F
生命周期与项目管理过程组
Initiating
Processes
Planning
Processe
s
Monitoring
&
Controlling
Processes
Executin
g
Processe
s
Closing
Processe
s
规划过程组
规划过程组
Summary
• Review Questions
