杨少杰：人才培养矩阵 TCM 模型
人才培养如何支持业务发展？这是企业为业务赋能的一个关键环节，经常
会被问到，人力资源部通常也只能是加强业务学习、加强培训力度、加强
对管理者要求，除此之外似乎也没有什么好的方法，这种情况普遍存在于
传统企业中。在以前文章中曾经不断强调，所有专业部门在传统企业里本
质上都是一种生产单位，都在为内外部客户生产产品，人才培养也是传统
人力资源部生产的一种产品，与企业产品属性一样，具有规模化、同质化
的属性，当然也会面临如何实现高质量发展的问题。
进入新商业时代，很多企业开始逐渐转变为多业务共同发展，由于不同业务单
元具有不同的人才需求，即便是相对完善的人才培养机制，也只能做到依据不
同群体提供不同产品，然而处于不同业务中的人才有的需要这种产品，有的则
不需要，最后几乎所有业务单元都会觉得人才培养机制对业务发展支持作用非
常有限，因此当企业进入到多业务发展阶段时，这一问题就会集中爆发，企业
亟需明确什么样的业务需要什么样的人才，不同人才采取什么样的形式进行培
养，从而设计出差异化的人才培养方案来满足不同业务发展需要，这对这一问
题我们提出了人才培养矩阵 TCM（Talent Cultivation Matrix）模型，也称现代
企业差异化人才培养系统，这里用人才培养方案替代了产品，是因为已经不再
具有产品属性。
业务生命周期管理 SGMD 模型
要想设计出差异化的人才培养方案，首先要掌握不同业务的人才需求特点，以
及这些人才的培养方式，这必然要与业务发展的基本规律联系在一起，我们提
出的业务生命周期 SGMD 模型发挥了作用。
在业务生命周期管理 SGMD 模型中，我们依据生命周期特点把业务类型划为 S
类（初创期）、G 类（成长期）、M 类（成熟期）、D 类（衰退期）四种，理想状
态下对于一个业务多元化的现代企业而言，四种业务类型都应该存在，由于这
四种业务类型都有各自的运行特点及发展使命，因此我们能够采取与之相匹配
的管理策略，促使其实现其使命，其中就包括差异化的人才培养方案，这些内
容构成人才培养矩阵 TCM 模型的核心内容。
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四类业务发展规律及其使命
对于 S 类业务，其发展使命是要“活下去”，主要活动集中在生产与销售功能，
对属于这类业务的人才，人才培养重心应该体现在如何改善工作意识与态度，
如何提高工作效率，如何提升产品质量，如何拓展客户与开辟市场等，培养方
式通常以掌握工作技能为主，通过行动来提升工作能力与效率，这种方式能够
为企业培养大量事务型人才以及少数生产与销售领域的专业型人才。
对于 G 类业务，其发展使命是要“快发展”，主要活动除了研发功能以外，基本
覆盖了所有核心业务功能，对属于这类业务的人员，人才培养重心应该体现让
人们掌握业务活动所需要的专业知识，以及相关制度与流程的建设方法，以便
推动部门间的沟通与协作，促进业务规模化扩张，培养方式通常以学习专业知
识与掌握专业技能为主，然后在工作岗位上积极实践，知识与实践越丰富、专
业能力越强，这种方式能够为企业培养大量的专业型人才及少数专业权威、管
理权威。
对于 S 类业务、G 类业务，人才培养内容与方式主要围绕着人才的“硬件”展
开，我们称之为“冰山之上”的部分，适合用“提升”能力来描述，而对于 M 类业
务、D 类业务，人才培养内容与方式主要围绕着人才的“软件”展开，我们称之
为“冰山之下”的部分，适合用“激发”能力来描述。
能力素质冰山模型
对于 M 类业务，其发展使命是要“过得好”，主要活动覆盖了全流程业务功能，
包括研发，对属于这类业务的人员，人才培养重心应该体现在提升人才的全局
意识，促进人才系统化思考与创新思维，激发团队成员的成功动机，让人才提
高风险防范意识，并把这种意识、思维与实践相结合，由于这时候人才培养以
“软件”为主，培养方式需要为人才提供相应任务场景，让他们在任务中充分发
挥主观能动性，以实验方式测试人才的创造力，这种方式能够为企业甄选出大
量的创新型人才。
我们把 G 类向 M 类业务的转变过程称之为 G-M 转型，这一阶段的使命是要“能
独立”，研发功能逐步纳入到系统化管理范畴，人才培养重心应该体现让人才理
解组织运行机制与流程，消除官僚意识与本位主义，掌握跨部门、跨功能的开
展业务的技能，塑造客户价值导向思维，提升集成作战意识，能够创造性的解
决问题等；这是一个软、硬件交汇的阶段，对人才的价值创造能力既有“提升”
过程，又有“激发”过程，因此培养方式通常以“战训”一体化形式进行，“训”是为
了提升“硬件”，“战”是为了激发“软件”，主要为企业培养大量的集成型人才，这
些内容在我们以前的文章中有过详细介绍。
对于 D 类业务，其发展使命是要“有价值”，人才培养应该体现在这一领域,培养
方式主要通过组织文化与氛围来实现。
在人才培养矩阵 TCM 模型中，我们针对不同的业务生命周期，提出了四种人
才培养方式，分别为通过意识与行动培养事务型人才，通过学习与实践培养专
业型人才，通过场景与实验培养创新型人才，通过文化与氛围培养价值型人
才，至于转型阶段，则是通过“战训”一体化培养集成型人才。
人才培养矩阵 TCM 模型
人才培养矩阵 TCM 模型提供了一套差异化的人才培养方案，解决多业务集团
企业如何进行人才培养以及如何对业务赋能的问题，不仅让集团管理系统更加
精细化，还能够有效地推动集团企业转型进程，TCM 模型是我们下半年的一项
重要研究成果。
企业之所以会进入多业务发展阶段，是因为传统业务即将从 G 类成为 M 类
型，要想保持企业实现可持续健康发展，必须要有 S 类、G 类业务进行布局，
否则在不确定的市场环境中，传统业务很快从 M 类变成到 D 类业务，相信没
有哪家企业愿意坐以待毙，因此必然出现一批新的战略业务，这时就会发现规
模化、标准化的人才培养产品根本无法满足多业务发展的格局，只能依据不同
业务特点实施差异化的人才培养方案，使人才成长轨迹与业务发展规律相吻
合，取得人才成长与业务发展双赢的效果。
在以前的文章中我们反复提人才的成长是一个进化过程，即如果想成为下一个
人才类型，必须经历上一个人才类型阶段，不可能跨越式的成长，企业人才标
准也将从冰山之上的“硬件”，逐渐向下延伸到冰山之下的“软件”，例如要想成
为集成型人才，必须首先是专业型人才，对于一个事务型人才而言，必须要经
历专业型人才阶段才能成为集成型人才，从这一点也可以看出转型企业要想培
养出一个集成型人才，必然会经历过前面两个阶段的人才培养过程。
