油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年油轮航运市场前景及趋势预测 .................................................................................4
第一节 油轮航运：供需多变导致盈利波动，A 股主要上市公司 3 家 .........................................4
第二节 需求解构：关注中东、北美洲的油品出口 ............................................................................5
一、原油航运需求：以中东→中国为核心，美国→亚太路线预计拉长平均运距 ..................6
（1）原油产量：基于储量、采油经营环境，美国产量显著扩张 ............................................6
（2）原油消费量：基于经济增速，长期看预计侧重于中国、印度 ........................................8
（3）原油航运航线：出口偏向美国+进口偏向东亚，预计缓慢拉长平均运距 ......................9
二、成品油航运需求：运量结构分散，中东→亚太、北美洲→中南美洲份额领先 ............10
第三节 供给现状：造船意愿、环保监管等因素导致增量受限 ......................................................13
一、船队：原油、成品油油轮分别以 VLCC、MR 为核心船型，市场格局分散 ...............13
二、现状：造船意愿、环保监管、储油船规模等多重因素导致供给或将持续趋紧 ............15
第四节 复盘与展望：关注中东、美、欧、俄等多边博弈 ..............................................................17
一、原油航运：OPEC 产量对航运需求具备决定性影响，关注后续产量计划 ....................18
二、成品油航运：需求受欧洲进口结构高度影响，关注俄油制裁后续变化 ........................20
第五节 重点公司分析 ..........................................................................................................................21
一、中远海能：全球最大油轮船东，油运核心标的 ................................................................22
二、招商轮船：全球最大 VLCC 船东，盈利稳步改善 .........................................................23
三、招商南油：远东最大 MR 船东，高度受益于成品油运距拉长 ......................................24
第三章 油轮航运企业数字化现状与趋势 ..................................................................................................25
第一节 油轮航运企业数字化现状 ......................................................................................................26
一、数字化变革正在发生 ............................................................................................................26
二、数字化转型的机遇和挑战 ....................................................................................................27
第二节 油轮航运企业数字化趋势预测 ..............................................................................................27
一、数字化趋势的必然性 ............................................................................................................28
二、未来的机遇就是数字化变革带来的 ....................................................................................28
三、数字化带来的六大趋势 ........................................................................................................29
四、新消费时代数智化工具成标配 ............................................................................................30
五、移动互联网对企业提出新要求 ............................................................................................30
六、移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向 ....................................................30
七、营销数字化趋势 ....................................................................................................................31
八、数字化正在重构产业底层逻辑 ............................................................................................31
九、企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代 ................................................................31
第三节 “数字化转型”成为企业生存关键词.......................................................................................32
一、企业数字化现状 ....................................................................................................................32
二、“数字化转型”成为企业生存关键词.....................................................................................33
三、数字化转型的机遇和挑战 ....................................................................................................33
第四章 企业“数字化转型”策略 ..................................................................................................................34
第一节 企业“数字化转型”策略...........................................................................................................34
一、探路数字化增长模型 ............................................................................................................34
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二、数字化解决方案 ....................................................................................................................35
三、解决方案及策略建议 ............................................................................................................36
第二节 企业数字化成功要素及实施路径 ..........................................................................................36
一、企业数字化成功要素 ............................................................................................................36
二、企业数字化实施路径 ............................................................................................................38
（1）价值定义 ..............................................................................................................................38
（2）导入与起步 ..........................................................................................................................38
（3）加速与实践 ..........................................................................................................................39
（4）优化与拓展 ..........................................................................................................................39
第三节 传统企业数字化转型的问题与对策 ......................................................................................40
一、传统企业数字化转型的问题 ................................................................................................40
（1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑 ..................................................................................40
（2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄 ..................................................................................40
（3）核心数字技术及第三方服务供给不足 ..............................................................................41
（4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低 ..................................................................................41
二、传统企业数字化转型问题的对策 ........................................................................................41
（1）加快建设数字技术高效供给体系 ......................................................................................41
（2）着力解决数字创新人才紧缺问题 ......................................................................................42
（3）强化传统产业数字化转型政策支持 ..................................................................................42
（4）积极部署新一代信息基础设施 ..........................................................................................42
第四节 传统企业数字化转型能力体系构建研究 ..............................................................................43
一、概念分析 ................................................................................................................................43
（1）企业数字化转型特征 ..........................................................................................................43
（2）数字化转型策略 ..................................................................................................................44
二、传统企业数字化转型能力体系构建的挑战 ........................................................................44
（1）保持业务增长的同时进行转型 ..........................................................................................44
（2）组织结构层面的挑战 ..........................................................................................................44
三、数字化转型能力模型 ............................................................................................................45
（1）能力模型 ..............................................................................................................................45
（2）管理能力 ..............................................................................................................................45
（3）技术能力 ..............................................................................................................................46
（4）案例应用 ..............................................................................................................................46
第五节 传统企业数字化转型策略研究 ..............................................................................................47
一、传统企业数字化转型发展现状分析 ....................................................................................47
二、传统企业数字化转型发展的重要意义 ................................................................................48
（1）提高企业工作效率 ..............................................................................................................48
（2）重构企业商业模式 ..............................................................................................................48
（3）降低企业经营成本 ..............................................................................................................49
三、传统企业的数字化转型策略实施 ........................................................................................49
（1）企业运营管理转型，降本提效 ..........................................................................................49
（2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率 ..............................................................49
（3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型 ..............................................................50
（4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量 ......................................................51
第六节 传统企业数字化转型的误区和应对策略 ..............................................................................52
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一、企业数字化转型的相关理论综述 ........................................................................................52
（一）企业数字化转型概况 ........................................................................................................52
（二）企业数字化转型的特征 ....................................................................................................52
（三）企业数字化转型的本质 ....................................................................................................52
二、传统企业数字化转型的发展 ................................................................................................52
（一）传统企业数字化转型的历程 ............................................................................................53
（二）传统企业数字化转型的特征 ............................................................................................53
三、企业数字化转型的误区 ........................................................................................................53
四、传统企业数字化转型的实例分析 ........................................................................................54
（一）金融服务企业 ....................................................................................................................54
（二）制造业企业 ........................................................................................................................54
（三）消费品和零售业企业 ........................................................................................................54
五、传统企业数字化转型的发展策略 ........................................................................................55
（一）建立完善数字化转型的战略 ............................................................................................55
（二）制定企业数字化转型的具体目标 ....................................................................................55
（三）企业要加强数字化转型的管理措施 ................................................................................55
第五章 油轮航运企业《数字化转型策略》制定手册..............................................................................56
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................56
一、动员 ........................................................................................................................................56
二、组织 ........................................................................................................................................57
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................58
一、学习方案 ................................................................................................................................58
二、研究方案 ................................................................................................................................58
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................59
一、制定原则 ................................................................................................................................59
二、注意事项 ................................................................................................................................60
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................61
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................63
一、战略结构组成 ........................................................................................................................64
二、战略制定流程 ........................................................................................................................64
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................65
一、具体方案制定 ........................................................................................................................65
二、配套方案制定 ........................................................................................................................67
第六章 油轮航运企业《数字化转型策略》实施手册..............................................................................68
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................68
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................68
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................68
二、实施方案 ................................................................................................................................69
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................70
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................71
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................71
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................72
第七章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................72
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第一章 前言
在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、
供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消
费需求快速变化、平台成本不断上升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从增长的视角去布局数
字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。
那么，油轮航运行业数字化转型的机遇和挑战在哪里？
企业“数字化转型”策略是什么？
数字化成功要素及实施路径在哪里？
……
下面，我们先从油轮航运行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年油轮航运市场前景及趋势预测
第一节 油轮航运：供需多变导致盈利波动，A 股主要上市公司 3 家
石油化工产业链催生原油、成品油、危化品物流需求。石油化工产业链可简化为三大 环节，
而基于货种的区别，各环节分别催生相关物流需求。 开采、存储原油，并将原油运往炼厂：催生
原油物流需求。 炼厂将原油精炼为各种成品油并分销：催生成品油物流需求。 部分产品进入化工
行业进一步炼化，用于合成材料：催生危化品物流需求。
货种性质等因素决定原油、成品油长距离运输的主流方式是油轮运输。由于具备液体、 散
装、易燃、易爆等属性，散装原油、成品油的运输方式主要分为管道运输、铁路运输、汽 车运
输、油轮运输四种。其中，前三者的运距受限于大陆之内，而油轮运输得益于运力规模 庞大和航
线规划灵活等优势，成为散装原油、成品油长距离运输的主流方式。 原油：2021 年全球外贸航运
量实现 亿吨，占全球外贸量 %，占比稳 定在 80%~85%区间。 成品油：2021 年全球
外贸航运量实现 亿吨，占全球外贸量的比重从 2017 年 的 %逐步下滑至 2021 年的
%，但仍占据主要份额。
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生意模式：供需结构受多因素影响，导致利润波动。油运行业主要服务于各地对散装 原油、
成品油的航运需求，采用“管理船舶→运营船舶→收取费用”的商业模式，收入基于 市场化定
价，成本主要包括折旧费、船舶租费、燃料费等，因此业绩主要由运价决定。行业 运价主要由供
需结构决定。 需求端：指标主要包括运量、运距。其中，运量主要受到原油、成品油的产量、 消
费量、价格等因素影响；运距主要取决于各地区原油、成品油供需结构，受多 边政治、经济博弈
高度影响。 供给端：指标主要包括船队规模、船速。其中，新船交付、储油船运力释放均可 扩大
行业船队规模，而老船拆解将导致行业船队规模收缩。
第二节 需求解构：关注中东、北美洲的油品出口
航运业的需求以周转量为指标，可拆分为运量、运距两个维度。其中，运量主要取决 于货种
的产量、消费量、库存等因素；运距方面，货种的产地、消费地的区域结构等因素决 定运输航
线，而航线受到供需结构变化、地缘政治、气候环境等因素的影响。运距结构的变 动导致航运周
转量与运量的变动并非完全同步。
原油航运：2022 年，全球原油贸易周转量实现 万亿吨海里，同比增长 %， 同比
增速超出航运贸易量水平 。2019~2022 年，全球原油航运贸易量 CAGR 为%，贸易周
转量 CAGR 为%，平均运距 CAGR 为%。
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成品油航运：2022 年，全球成品油贸易周转量实现 万亿吨海里，同比增长 %，同
比增速超出航运贸易量水平 。2019~2022 年，全球原油航运贸 易量 CAGR 为%，贸
易周转量 CAGR 为 %，平均运距 CAGR 为 %。
一、原油航运需求：以中东→中国为核心，美国→亚太路线预计拉长平均
运距
原油的航运需求主要来自原油产销的区域不均。原油生产、消费水平决定各国的原油进 出口
贸易量，叠加地理位置、运输条件等因素，决定原油航运的路线结构。分航线看，中东 →亚太路
线持续贡献全球原油外贸量 30%~35%的份额，其中，中东→中国路线在原油外贸 量的占比超
12%，建议关注对应航线 TD3C；美国→欧洲、美国→亚太路线具备长期成长 性，其中美国→亚太
路线运距分别约为中东→亚太、美国→欧洲路线运距的 、 倍， 预计随着美国对亚太的原
油出口增加而缓慢拉长运距，建议关注对应航线 TD22。
（1）原油产量：基于储量、采油经营环境，美国产量显著扩张
原油储量是产量的基础：中东维持核心地位，美国、委内瑞拉增量突出。截至 2020 年， 全
球原油探明储量 万亿桶，2000~2020 年 CAGR 为 %。 中东维持核心地位：分地区看，
中东、中南美洲、北美洲、独联体、非洲 5 个地 区持续占据全球 95%以上的探明储量，且份额从
2000 年的 %稳步提升至 2020 年的 %。其中，中东份额稳居首位，但随着其他地区的
储量被发掘， 中东原油储量占全球份额从 2000 年的 %落至 2020 年的 %。 委内瑞
拉、美国的份额提升明显：分国家看，2000 年以来，全球原油探明储量增 长主要来自委内瑞拉、
沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、美国等国。除中东国家外， 委内瑞拉、美国的增量较突出。其中，
委内瑞拉 2005~2010 年发掘大量原油，原 油储量占全球份额从 2000 年的 %提升至 2020 年
的 %；美国 2010 年起 的页岩油革命带动原油探明储量重估，原油储量占全球份额 2000 年
的 %提升 至 2020 年的 %。
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原油产量复盘：中东维持克制，美国积极扩张。2022 年，全球原油产量实现 百 万桶/
日，同比增长 %，2000~2022 年 CAGR 为 %。
中东作为核心产油地区，产量维持克制：中东地区 2022 年原油产量实现 百 万桶/
日，占全球原油产量 %，占比自 2000 年起维持在 30%附近，稳居全球 各地区首位。为避免
石油供需失衡、维护油价以及相关经济利益，沙特阿拉伯、 伊拉克、阿联酋等 OPEC 中东主要产
油国倾向于在油价偏低时限产。2000~2022 年，中东地区原油产量 CAGR 为 %，仅高于全球水
平 。
美国产量积极扩张，现稳居全球各国首位：得益于 2010 年起页岩油革命带动榨油 技术发
展，美国的油页岩采油成本大幅缩减，原油产量高速扩张。2022 年，美国 原油产量实现
百万桶/日，占全球产量比重从 2000 年的 %提升至 2022 年的 %，自 2019 年起稳居各
国首位。在页岩油革命发展较快的 2010~2015 年，美国原油产量 CAGR 高达 %。
伊朗、委内瑞拉、利比亚、尼日利亚的丰富储量并未落实到产量：受制于当地政 治局势、原
油资源性质、采油技术等因素，伊朗、委内瑞拉、利比亚、尼日利亚 虽原油储量丰富，但产量表
现偏弱。2022 年，四者的原油储量占全球比重分别为 %、%、%、%，但原油产
量占比分别为 %、%、%、 %，2000~2022 年，四者原油产量 CAGR 分别低于全球
水平 、、、 。
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长期看，基于储量、采油成本、采油经营环境等因素，美国的原油产量有望进一步扩 张。原
油储量上，委内瑞拉、美国的新增储量对中东的核心地位有所削弱。但委内瑞拉由于 当地政治局
势等因素，并未将储量落实到产量，而美国凭借页岩油革命，产量增幅突出。长 期看，美国得益
于丰富的储量以及稳定的采油经营环境，原油产量具备扩张的条件。从美 国原油储量与产量的增
速上看，2000~2020 年，美国原油储量、产量 CAGR 分别为 %、 %，储量 CAGR 高于产量
CAGR 。
（2）原油消费量：基于经济增速，长期看预计侧重于中国、印度
原油需求基于经济实力，中、印 GDP 增速领先世界。2022 年，全球不变价 GDP 实现
亿元，2000~2022 年 CAGR 为 %。美、中、日、德、英、印是 GDP 最高的 6 个国家，2022
年合计占全球 %。其中，中国、印度 GDP 增速突出，2000~2022 年， 中国 GDP 的 CAGR 达
%，超全球水平 ，占全球比重从 %提至 %； 印度 GDP 的 CAGR 达 %，
超全球水平 ，占全球比重从 %提至 %。
全球原油需求的重心逐步从欧美向中国、印度转移。2022年，全球炼厂加工量实现 百
万桶/日，同比增长 %，2000~2022 年 CAGR 为 %。 原油炼化的重心逐步向亚太转移：分
地区看，在 2000 年，北美洲、亚太、欧洲为 全球原油需求核心地区，三者分别贡献全球炼厂加
工量 %、%、% 的比重。随着经济全球化加深，亚太地区国家的经济高增带动原油
需求增速领先 全球，2000~2022 年，亚太炼厂加工量占全球比重增长 至 %。 中
国、印度份额提升显著：分国家看，2000~2022 年，中国炼厂加工量占全球比 重从 %提至
%，世界排名从第 3 提至第 2，与排名第 1 的美国在占比上 的差距从 缩至
；印度炼厂加工量占全球比重从 %提至 %， 世界排名从第 7 提至第 4。
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（3）原油航运航线：出口偏向美国+进口偏向东亚，预计缓慢拉长平均运
距
供需结构决定进出口结构：关注美国原油出口以及中、印原油进口。2022 年，全球原 油外贸
量实现 亿吨，同比增长 %。分流向看，原油出口地主要分布于中东、北美 洲、独联
体、西非等地区；原油进口地主要分布于亚太、欧洲、北美洲等地区。
原油出口端：美国逐年走强。沙特阿拉伯、俄罗斯、加拿大、伊拉克等国原油供 给能力雄厚
但需求增长有限，2022 年原油产量占全球比重分别为 %、%、 %、%，合计
%，而炼厂加工量占全球比重分别仅 %、%、 %、%，合计 %，故原油
出口量持续领先，4 国合计占比持续超 45%。 美国得益于页岩油革命，原油产量增速突出，叠加
原油需求增长偏缓，2000~2022 年炼厂加工量 CAGR 以 %低于全球水平 ，出口量逐年
走强，2022 年实现 亿吨，占全球比重从 2015 年的 %提至 2022 年的 %。
原油进口端：中国、印度增长显著。由于经济相对发达，中国、欧洲、美国、印 度、日本 5
个地区的原油需求旺盛，但供给能力不足以完全满足国内需求，2022 年炼厂加工量占全球比重分
别为 %、%、%、%、%， 合计 %，原油产量占全球比重分别仅
%、%、%、%、%， 合计 %，故原油进口量持续领先，5 个地区合计占
比持续接近 80%。其中， 美国得益于供给能力的提升，进口量占全球比重从 2015 年的 %收
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窄至 2022 年的 %，而中国、印度得益于经济增速突出，进口量占全球比重分别从 2015 年
的 %、%提升至 %、%。
原油航运重点路线：以中东→中国为核心，美国→亚太预计拉长平均运距。考虑到同 地区内
或接壤地区之间可以采用管道或铁路、汽车运输油品，我们认为跨地区且地区间非接 壤的运输路
线对航运存在刚性需求。分地区看，全球原油航运的重点路线主要为：中东→ 亚太、北美洲→欧
洲、北美洲→亚太三条。其中，中东→亚太路线持续贡献原油外贸量 30%~35%的份额；北美洲→欧
洲、北美洲→亚太路线的份额快速增长，贡献原油外贸量比 重分别从 2016 年的 %、%提
升至 2022 年的 %、%。考虑到美国→亚太 路线运距分别约为中东→亚太、美国→欧洲路
线运距的 、 倍，预计随着美国对亚太 的原油出口增加而缓慢拉长运距。
中东→亚太路线：中国为核心进口地，且份额稳步扩张。按进口地分国家看，中 东→亚太路
线中，中东→中国路线 2022 年实现原油外贸量 亿吨，2016~2022 年 CAGR 为 %，超中
东→亚太路线水平 ，占中东→亚太路线原油外 贸量的比重从 2016 年的 %提升至
2022 年的 %；超全球水平 ， 占全球原油外贸量的比重从 2016 年的 %提升至
2022 年的 %。
北美洲→欧洲、亚太路线：美国为核心出口地，且份额稳增。按出口地分国家看： 北美洲→
欧洲路线中，美国出口路线 2022 年实现原油外贸量 亿吨， 2016~2022 年 CAGR 高达
%，超北美洲→欧洲路线水平 ，占 北美洲→欧洲路线原油外贸量的比重从 2016 年
的 %提升至 2022 年的 %；超出全球水平 ，占全球原油外贸量的比重从 2016
年的 % 提升至 2022 年的 %。 北美洲→亚太路线中，美国出口路线 2022 年实现原油外
贸量 亿吨， 2016~2022 年 CAGR 高达 %，超北美洲→亚太路线水平 ，占 北
美洲→亚太路线原油外贸量的比重从 2016 年的 %提升至 2022 年的 %；超出全球水平
，占全球原油外贸量的比重从 2016 年的 % 提升至 2022 年的 %。考虑到运距
因素，预计美国→亚太路线对全球原 油航运需求的带动作用较强。
对应原油航运航线：关注 TD3C、TD25、TD22 航线。从波罗的海原油运输指数 BDTI 成份来
看，中东→中国路线主要对应 TD3C 航线，美国→欧洲路线主要对应 TD25 航线，美国→亚太路线
主要对应 TD22 航线。
二、成品油航运需求：运量结构分散，中东→亚太、北美洲→中南美洲份
额领先
成品油供应量：基于油品炼化产能，中国产能扩张至世界领先水平。2022 年，全球油 品炼化
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产能达 百万桶/日，同比增长 %，2000~2022 年 CAGR 为 %。
亚太地区油品炼化产能突出且持续扩张：分地区看，2000 年以来，全球油品炼化 产能趋于向
亚太、中东集中。2000~2022 年，亚太、中东地区的炼化产能 CAGR 分别为 %、%，分别
超出全球水平 、，占全球比重分别从 %、%提升至 %、%。
中国炼化产能规模 2022 年居世界第 2：分国家看，中、印的炼化产能增长较为突 出。
2000~2022 年，中国炼化产能占全球比重从 %提至 %，世界排名 维持第 2，与排名第 1
的美国在占比上的差距从 缩至 ；印度炼 厂加工量占全球比重从 %提至
%，世界排名从第 8 提至第 4。
成品油消费量：中国、印度、沙特阿拉伯的份额逐步扩张。2022 年，全球成品油消费 量达
百万桶/日，同比增长 %，2000~2022 年 CAGR 为 %，高于炼厂加工量 ，
高于炼化产能 。
成品油消费的重心逐步从北美洲、欧洲向亚太、中东转移：分地区看，亚太、中 东成品油消
费量增速突出，二者 2000~2022 年 CAGR 分别为 %、%，分 别超出全球水平 、
。2000~2022 年，亚太、中东成品油消费量占全球 比重分别从 %、%提升至
%、%，北美洲、欧洲成品油消费 量占全球比重分别从 %、%压缩至 %、
%。
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中、印、沙特增速突出，欧美整体下滑：从 2000~2022 年的数据上看： 中国：成品油消费量
CAGR 高达 %，高于全球水平 ，占全球比 重从 %提至 %，世界排名从第 3
提升至第 2，与世界排名第 1 的美 国在占比上的差距从 收窄至 。 印度：成
品油消费量 CAGR 高达 %，高于全球水平 ，占全球比 重从 %提至 %，世界
排名从第 6 提升至第 3。 美国：成品油消费量 CAGR 为%，低于全球水平 。
成品油航运重点路线：中东→亚太、北美洲→中南美洲路线份额持续领先，中东→非 洲路线
增速突出。考虑到同地区内或接壤地区之间可以采用管道或铁路、汽车运输油品，我 们认为跨地
区且地区间非接壤的运输路线对航运存在刚性需求。分地区看，在对航运存在刚 性需求的路线
中，中东→亚太、北美洲→中南美洲路线的运量份额最高，二者分别持续贡 献全球成品油外贸量
11%、7%左右的份额；中东→非洲路线的运量增速最快，2016~2022 年 CAGR 为 %，超全球水
平 。
中东→亚太路线：进口国格局分散，中国、印度进口稳步扩张。按进口地分国家 看，中东→
亚太路线中，中国、印度、日本、新加坡成品油进口量合计份额稳定 在 55%附近，其中，中国、
印度进口量稳步扩张，而日本、新加坡进口量有所收 窄。
中东→中国路线：2022 年实现成品油外贸量 亿吨，2016~2022 年 CAGR 为 %，超
出中东→亚太路线水平 ，占中东→亚太路线成品油外贸 量的比重从 2016 年的 %提
升至 2022 年的 %；超出全球成品油外 贸量水平 ，占全球成品油外贸量的比重从
2016 年的 %提升至 2022 年的 %。
中东→印度路线：2022 年实现成品油外贸量 亿吨，2016~2022 年 CAGR 为 %，超
出中东→亚太路线水平 ，占中东→亚太路线成品油外贸 量的比重从 2016 年的 %提
升至 2022 年的 %；超出全球成品油外 贸量水平 ，占全球成品油外贸量的比重从
2016 年的 %提升至 2022 年的 %。
北美洲→中南美洲路线：美国支撑出口量。按出口地分国家看，北美洲→中南美 洲路线中，
美国出口路线 2022 年实现成品油贸易量 亿吨，2016~2022 年 CAGR 为 %，占北美洲→
中南美洲路线成品油外贸量的比重稳定在 97%附近， 占全球成品油外贸量的比重稳定在 6%附近。
中东→非洲路线：增速突出。中东→非洲路线 2022 年实现成品油外贸量 亿 吨，
2016~2022 年 CAGR 为 %，超全球水平 ，占全球成品油外贸 量的比重从 2016 年
的 %提至 2022 年的 %。
对应成品油航运航线：关注 TC1、TC5、TC18、TC17 航线。从波罗的海成品油 运输指数 BCTI
成份来看，中东→亚太路线主要对应 TC1、TC5 航线，北美洲→ 中南美洲主要对应 TC18 航线，
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中东→非洲路线主要对应 TC17 航线。
第三节 供给现状：造船意愿、环保监管等因素导致增量受限
油轮板块供给能力的变化由船队规模主导，船速具备重要影响，同时受到储油船（浮 仓）的
运力规模等因素干扰。
主导因素船队规模：未表现出强烈的新签订单意愿。油轮船队规模的扩张主要取 决于净增运
力的预期经营价值是否高于净增运力所需的资本投入。现阶段，各船 东倾向于采用二手油轮消化
新增需求，油轮二手价格/购建价格比率从 2022 年初 的 %提升至 2023 年 8 月的
%。
重要因素船速：环保监管趋严导致船速受限。2020 年起，国际海事组织 IMO 对温 室气体排
放的监管趋于频繁，限制动力降低船速对现有船舶而言可直接实现减排 目标。从 2020 年 1 月到
2023 年 8 月，VLCC、苏伊士型油轮船速降幅分别达到 1 节以上、 节左右，其他船型的船速
整体维持稳定。
干扰因素储油船运力释放：空间有限。储油船可应用于原油期货升水扩大时用于 套利的临时
性仓储需求。全球储油船运力规模在 2020 年随原油期货升水扩大而扩 张，后续随原油期货升水
收窄而回落。截至 2023 年 9 月，全球储油船运力规模占 全球油轮运力比重为 %，接近储油
船运力规模大幅扩张前的水平。
一、船队：原油、成品油油轮分别以 VLCC、MR 为核心船型，市场格局分
散
商业模式决定盈利能力基于自有船队。“管理船舶→运营船舶→收取费用”的商业模式 下，
航运业船东的主要经营模式为利用自有及控制的船舶开展即期市场租船、期租租船、与 货主签署
包运合同 COA、参与联营体 POOL 运营等多种方式开展生产经营活动，营业成本 主要包括折旧
费、船舶租费、燃料费、船员费、港口费等。其中，管理船舶时，投资自有船 舶产生折旧费，而
外租船舶产生船舶租费；运营船舶主要产生燃料费、船员费、港口费等。
以中远海能 2022 年数据为例： 油轮结构上，公司管理油轮 173 艘，合计运力 2417 万载重
吨，其中并表油轮、长 期租入油轮分别 153、6 艘，运力占比分别为 %、%； 成本结构
上，公司油品运输业务营业成本发生 亿元，其中折旧费、船舶租 费分别发生 、
亿元，占比分别为 %、%。 考虑到公司自有船舶的运力占比远高于外租船舶，预
计自有船舶的盈利能力远优于外租 船舶，公司油品运输业务盈利能力基于自有船队规模。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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船型结构：原油、成品油油轮分别以 VLCC、MR 为核心，船队结构存在大型化趋势。 油运需
求的区域结构决定航线的规划以及各航线的运量，进而指导船型的设计和选择。
原油油轮船型：VLCC 为核心运力且占比稳步提升，2022 年超 60%。2022 年末， 全球原油油
轮共 2200艘，合计运力 亿载重吨，2007~2022年 CAGR为 %， 其中 VLCC 占比从 2012
年的 %稳步提升至 2022 年的 %。
成品油油轮船型：MR 占比超 45%，阿芙拉型占比提升显著。2022 年末，全球运 力 1 万载重
吨以上的成品油油轮共 3238 艘，合计运力 亿载重吨，2007~2022 年 CAGR 为 %。运力
结构上，MR 占比在 2016~2022 年稳定在 45%以上； 阿芙拉型占比从 2012 年的 %提升至
2022 年的 %。
船东市场格局分散。全球原油油轮、成品油油轮均未有船东占据绝对份额。 活跃原油油轮集
中度：运力 CR10 不足 30%，其中 VLCC 运力 CR10 约 40%。按 原油油轮艘数排名，全球前 10
船东合计 487 艘，CR10 为 %，其中中国远洋、 招商局分别为前 2 名；按原油油轮运力排
名，全球前 10 船东合计 万载重 吨，CR10 为 %，其中招商局、中国远洋分别为前
2 名。分船型看，VLCC 运 力排名前 10 船东合计 VLCC 数 307 艘，CR10 为 %，合计 VLCC
运力 万吨，CR10 为 %，其中招商局、中国远洋分别为前 2 名。
活跃成品油油轮（1 万载重吨以上）集中度：运力 CR10 约 20%，其中 MR 运力 CR10 约
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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20%。按成品油油轮艘数排名，全球前 10 船东合计 584 艘，CR10 为 %，其中中国远洋、招
商局分别位列第 3、第 6；按成品油油轮运力排名，全 球前 10 船东合计 万载重吨，
CR10 为 %，其中中国远洋、招商局分 别位列第 4、第 9。分船型看，MR 运力排名前 10 船
东合计 MR 数 419 艘，CR10 为 %，合计 MR 运力 万吨，CR10 为 %，其中招商
局、中国远洋 分别位列第 5、第 6。
二、现状：造船意愿、环保监管、储油船规模等多重因素导致供给或将持
续趋紧
航运业的供给能力基于船队规模以及各船舶的运输频率。其中，船队结构及规模是各 船东业
务范围、业务规模及盈利能力的基础；各船舶的运输频率决定行业的实际运输能力。 我们认为，
油轮板块供给能力的变化由船队规模主导，船速具备重要影响，同时受到储油 船（浮仓）的运力
规模等因素干扰。现阶段，行业造船意愿偏弱、环保监管限制船速、储 油船释放运力的空间有限
等因素导致供给端或将持续趋紧。
主导因素：增量需求未表现出强持续性，行业造船意愿偏弱。考虑到造船“下单→设 计→建
造→交付”的流程长达约 2 年，油轮行业供给端船队规模的变动一般滞后于需求端 的变动。油轮
行业船队规模的扩张，主要取决于净增运力的预期经营价值是否高于净增运力 所需的资本投入。
即，若新船的长期盈利能力较强，船东更倾向于新签订单；而在老船的 剩余经营价值较低的情况
下，船东更倾向于拆解老船。从 2000 年以来的历史表现上看：
供给端变动的滞后，导致高运价主要由需求增量推动：2003~2008 年，中国崛起 带动油品贸
易需求；2014~2016 年，OPEC、美国持续增产原油带动全球油品贸 易需求；2022 年至今，俄乌冲
突引起的贸易重构带动全球油品贸易需求。上述三 个阶段中，油运运价上行均由供给端短时间内
难以调整适应的增量需求带动。
新签订单的积极性基于高运价的持续时间：在高运价持续时间较长的 2003~2008 年，行业新
签订单较积极；在高运价持续时间较短的阶段，船东倾向于使用二手 油轮应对需求，推动二手油
轮价格上行。从历史拆解运力规模、手持订单覆盖率 水平上看，行业新签订单积极性与老旧船舶
出清、船台紧张程度的相关性较低。
运价低迷促进老旧船舶拆解：老旧船舶需更频繁地进坞检查，且经营成本、经营 风险均更
高，盈利能力较弱。故运价低迷时，行业继续经营老旧船舶的意愿更低。
现阶段行业造船意愿偏弱：考虑到俄乌冲突相关贸易重构的持续性存在较强的不 确定性、本
轮运价上行持续时间仍较短、中长期看油品消费将达峰等因素，行业 未表现出强烈的新签订单意
愿，各船东倾向于采用二手油轮消化需求，油轮二手 价格/购建价格比率从 2022 年初的 %
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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提升至 2023 年 8 月的 %。
对比历史上运价高企的 2003~2008 年、2014~2015 年，现阶段全球油轮新签订单、在 手订
单、交付量均偏低，且 2023 年拆解量偏低、平均拆解船龄偏高。中短期看，预计油轮 新增数量
有限，行业倾向于延迟拆解老船以缓解供给紧缺。同时，2013~2022 年油轮平均 拆解船龄
年，考虑到油轮造船周期约 2 年，现阶段船龄 年以上的活跃原油油轮合 计运力占比
%、活跃成品油油轮合计运力占比 %，潜在拆解量庞大，叠加新增运 力的偏低，全球油轮
运力规模有望进一步趋紧。
重要因素：环保监管趋严导致船速受限。2020 年起，国际海事组织 IMO 对温室气体排 放的
相关政策出台趋于频繁，在 2021 年发布船舶技术能效指数 EEXI、船舶碳排放强度指 标 CII，并
于 2023 年起正式实施。其中，EEXI 对船舶的温室气体排放水平提出限制，且限 制随着时间逐步
收紧；CII 对船舶的碳排放强度进行评级，并要求船舶碳排放水平持续改善。 根据 IMO 建议，限
制动力降低船速对现有船舶而言可直接实现减排目标。
根据 VesselsValue，截至 2022年 1月，全球货运船舶的平均 EEDI/EEXI达标率仅 %， 其
中油轮平均达标率为 %。对比各油轮船型，整体上原油油轮的达标率低于成品油油轮。 从船
速表现上看，从 2020 年 1 月到 2023 年 8 月，VLCC、苏伊士型油轮降速明显，降幅 分别达到
1 节以上、 节左右，而其他船型的船速整体维持稳定。
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干扰因素：储油船释放运力的空间有限，对运力的影响逐步弱化。除用于运输外，部 分油轮
作为储油船（FPSO / FSU，浮仓）满足离岸油品仓储需求。
储油船得益于其灵活性，可应用于期货市场衍生的临时性仓储需求。当油品期货 升水（期货
价格高于现货价格）扩张时，交易者倾向于买入现货同时卖出期货， 从而带动对油品现货的临时
仓储需求；当油品期货升水收窄甚至贴水扩张时，交 易者对油品现货的仓储需求相应收窄，储油
船可重新转换为用于运输的传统油轮。 考虑到传统油轮的环保、安全等指标高于储油船，传统油
轮退出运力市场转换为 储油船的过程较快，而储油船重回运力市场的过程较缓。
储油船运力规模主要随原油期货升水扩大而扩张，而与原油价格相关性较低。从 历史数据上
看，2020 年 3 月，沙特与俄罗斯爆发原油价格战，引发布伦特原油期 货、现货价格分别从当年
2 月的 、 美元/桶跌至 5 月的 、 美元/桶，价差从贴水 美元/桶升
水扩大至 美元/桶，带动全球储油船运力 规模（1 万载重吨以上，不含专用储油船）从
万载重吨扩大至 万载重吨，占全球油轮运力比重从 %提升至 %。随着
布伦特原油期货升 水收窄甚至贴水扩张，全球储油船运力规模逐步收窄。
现阶段储油船可释放的运力有限。截至 2023 年 9 月，全球储油船运力规模（1 万 载重吨以
上，不含专用储油船）为 万载重吨，占全球油轮运力比重为 %， 接近储油船运力规
模大幅扩张前的水平。
第四节 复盘与展望：关注中东、美、欧、俄等多边博弈
油运行业供给端的调整一般滞后于需求端的变动，供给端对需求端变化的适应能力决定 运价
调整的方向、周期、幅度等指标，进而影响股价变动。从历史数据上看：
原油航运：OPEC 原油产量高度影响运价。OPEC 对原油产量的调整包含对中东、 俄罗斯、美
国多边政治、经济博弈等多重因素的考量。在 2003~2008年、2014~2016 年增产带动运价上行后，
近年 OPEC 产量持续克制，2021 年 8 月~2022 年 10 月 逐步收窄减产量，叠加俄油制裁因素助
推运价。建议结合多边关系关注后续产量 计划。
成品油航运：运价变动趋势与原油航运基本一致，欧洲转从中、印等地进口成品 油带动运价
弹性。欧洲是全球成品油进口量最大的地区，占比约 17%。2022 年俄 油制裁下，欧洲转从中、印
进口成品油带动增量航运需求，亚太→欧洲超 万 海里的长距离航距支撑成品油运价涨幅远超
原油运价。欧洲对进口成品油存在需 求刚性，且对成品油航运需求具备强劲影响力，但考虑到欧
洲成品油消费量的下 滑趋势，2000~2022 年 CAGR 为%，建议结合多边关系关注后续进口结
构变 化。
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一、原油航运：OPEC 产量对航运需求具备决定性影响，关注后续产量计
划
全球原油整体上维持供需平衡，预计原油航运需求的变化主要来自供给的结构性变化。 2000
年以来，全球原油产量、炼厂加工量维持规模相当，且变动的方向及幅度基本维持一 致。除 2020
年受疫情影响外，全球原油产量、炼厂加工量的同比增速均围绕 1%在-3%~5% 区间内波动。原油供
需总量维持稳增的同时，原油航运的运价持续波动，我们认为主要系 产销区域的结构性变化所
致。对比原油产地、消费地结构，产地的区域结构相对集中，预 计原油航运需求的变化主要来自
供给结构的变化。分原油产地看，OPEC 是全球原油产量 最大的国际组织，美国在 2019 年起稳居
全球原油产量最大的国家，二者合计持续贡献全球 超 50%的原油产量，对全球原油的供给结构均
具备深厚的影响力。
OPEC 对原油产量的调整预计对原油运量产生重大影响。OPEC 在 1960 年由 5 个主要 石油输
出国成立，成立之初旨在与当时的国际石油垄断组织“七姐妹”抗衡，把握石油生产 和定价的主
导权，主要通过调整产量等方式影响油价，以维护自身利益。由于 OPEC 以中 东为原油核心产
地，而全球原油外贸以中东出口为核心路线，预计 OPEC 的原油产量调整 大幅影响全球原油供给
结构，进而影响航运运量。
OPEC 以中东为原油核心产地：OPEC 现阶段的 13 个成员国中，沙特阿拉伯、伊 拉克、伊
朗、阿联酋、科威特 5 个国家位于中东。OPEC 原油产量中，中东国家 合计占比从 2000 年的
%逐步提升至 2022 年的 %；中东原油产量中， OPEC 国家合计占比稳定在 90%附近。
全球原油外贸以中东出口为核心路线：在全球原油外贸量结构中，中东出口路线 的占比持续
超 40%，其中中东→亚太路线的原油外贸量占中东出口路线的比重从 2016 年的 %逐步提升
至 2022 年的 %，占全球原油外贸量的比重稳定 在 35%附近。考虑到路线对航运的刚性需
求，预计中东→亚太为全球原油外贸的 核心航线。
复盘：OPEC 产量上行期间运价处于高位，原油航运标的股价变动趋势与运价接近。 从 OPEC
原油产量上行的各历史阶段上看： 2003~2008 年：中国崛起带动原油需求增长，OPEC 增产以满足
全球原油需求。2014~2016 年：美国页岩油开采技术的成熟拉动原油产量增长，叠加亚太原油需
求增速放缓，原油价格下行。在此背景下，OPEC 选择增产原油，以试图将采油 成本更高的美国页
岩油挤出市场。 2021 年 8 月~2022 年 10 月：OPEC+会议决定逐步收窄前期计划的减产幅度，以
匹配全球疫后复苏带动的原油需求回升。 OPEC 原油产量的上行扩大中东对外出口原油的份额，并
带动全球原油航运需求。从 原油航运运价上看，OPEC 原油产量上行期间，运价一般处于高位。对
原油航运船东而言， 运价上行可直接改善盈利能力，股价走势与运价接近。
展望：建议结合政治、经济等因素关注以 OPEC+为核心的全球原油产量结构调整。2016 年
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
19
末，OPEC 与俄罗斯、墨西哥等非 OPEC 产油国合作形成“OPEC+”，统一调整石油生 产及定价。
据福布斯，在 OPEC 持续占据全球原油产量 35%~45%的基础上，OPEC+占据 全球约 55%的原油产
量，对全球的原油供给结构以及原油航运需求具备强劲的影响力。
OPEC+对原油产量的调整在以扩大份额、提升利润为目标的基础上，包含对多边 政治、经济博
弈等多重因素的考量。从历史事件上看： 2019 年末新冠疫情爆发引起全球原油需求骤降，2020
年初俄罗斯拒绝配合 OPEC 减产后，OPEC 核心国沙特阿拉伯为强调话语权而发起原油价格战。
2021 年下半年起全球疫后复苏带动原油需求回升，而原油供给的不足导致油 价高涨，引起通胀压
力。在此背景下，OPEC+并未积极增产，仅在维持 2020年初减产计划的基础上小幅收窄减产幅
度；而美国在呼吁 OPEC 及其同盟国 增产无果后，释放石油战略储备至 1983 年以来的最低水
平，从 2022 年 3 月 的 亿桶落至 2023 年 10 月的 亿桶。 2022 年 2 月俄乌冲突爆
发后，欧美对俄的多轮制裁引起全球油品贸易结构重 塑，供给收紧下全球原油供需进一步失衡，
导致油价激增。OPEC+维持前期 的原油产量计划，并在 2022 年 9 月油价回落后宣布减产。在此
基础上，沙 特阿拉伯宣布自愿额外减产，并多次延长减产计划。
考虑到 OPEC+对全球原油航运需求的影响力及其决策背后对政治、经济等因素的 考量，建议
结合美国对伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等 OPEC 国家的制裁等 历史、政治因素等影响，关
注 OPEC+后续产量计划。
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二、成品油航运：需求受欧洲进口结构高度影响，关注俄油制裁后续变化
经济水平决定进口地对成品油的需求刚性，预计成品油航运需求的变化主要来自核心 进口地
的进口结构变化。成品油的生产能力主要取决于炼化产能，而成品油的消费能力主要 取决于经济
水平。考虑到强大的经济水平基于多年多行业的积累，而各地按需调整炼化产能 规模的难度远低
于建设经济的难度，成品油主要进口地对成品油贸易量具备较大的影响力， 而成品油主要出口地
对成品油贸易的运输结构具备较大的影响力。
成品油主要消费地中，欧洲成品油进口量最大。全球成品油消费量 2015~2022 年 CAGR 为
%，维持稳增。分地区看，美国、中国、欧洲、中南美洲、印度 5 个地区合计占比稳定在 60%
附近。考虑到各地的炼化产能情况有别，全球成品油 主要消费地的进口量不一。其中，欧洲的成
品油进口量最大，占全球成品油进口 量比重稳定在 17%附近。
炼化产能重点地区中，美国、俄罗斯成品油出口量最大，中国、印度成品油出口 量高增。全
球炼化产能 2015~2022 年 CAGR 为 %，与成品油消费量的稳增 趋势相匹配。分地区看，美
国、中国、欧洲、俄罗斯、中南美洲、印度 6 个地区 合计占比稳定在近 70%的水平。考虑到各地
的成品油消费量差异，全球炼化产能 各重点地区的出口量不一。在上述地区中： 美国：成品油出
口量最大，占全球成品油出口量比重稳定在 20%附近。 俄罗斯：成品油出口量仅次于美国，占全
球成品油出口量比重从 2015 年的 %落至 2022 年的 %。 中国：成品油出口量增速最
高，2015~2022 年 CAGR 达 %，超全球水平 ，占全球成品油出口量比重从 2015年的
%提至 2022年的 %。印度：成品油出口量增速仅次于中国，2015~2022 年 CAGR 达
%，超全 球水平 ，占全球成品油出口量比重从 2015 年的 %提至 2022 年 的
%。
俄油制裁引起围绕欧洲的油运贸易重构，带动原油航运、成品油航运的需求增长。2022 年 2
月俄乌冲突爆发后，欧美陆续制裁俄罗斯石油及其产品的出口。由于对美国、欧洲的出 口受限，
俄罗斯原油及成品油出口贸易结构、欧美原油及成品油进口贸易结构有所改变。
原油贸易路径变化：欧洲转从美国、中南美洲、中东进口。从 2022 年数据上看： 俄罗斯原
油出口：将对欧美的出口量转向印度、中国等地。考虑到俄罗斯→ 美国路线对航运存在刚性需
求，而俄罗斯→印度、俄罗斯→中国路线可采用 管道运输，预计俄罗斯原油出口结构的变更对原
油航运需求的影响有限。 美国原油进口：将从俄罗斯的进口量转为从中南美洲、中东等地进口。
考虑 到中南美洲→美国、中东→美国路线的运距分别约为俄罗斯→美国航线的 、 倍，预
计带动相关原油航运需求。 欧洲原油进口：将从俄罗斯的进口量转为从美国、中南美洲、中东等
地进口。 考虑到俄罗斯→欧洲路线可采用管道运输，而美国→欧洲、中南美洲→欧洲 路线对航运
存在刚性需求，且美国→欧洲路线的运距约为俄罗斯→欧洲路线 的 倍，预计带动相关原油航
运需求。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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成品油贸易路径变化：欧洲转从印度、美国、中国进口。从 2022 年数据上看： 俄罗斯成品
油出口：同比下滑 %，将对美国的出口量转向印度、中国等 地。考虑到俄罗斯→美国路线对
航运存在刚性需求，而俄罗斯→印度、俄罗 斯→中国路线可采用管道运输，预计俄罗斯成品油出
口结构的变更对成品油 航运需求的影响有限。美国成品油进口：同比下滑 %，将从俄罗斯的
部分进口量转为从中东等 地进口。考虑到美国从中东进口的成品油量较小，预计对成品油航运需
求的 影响有限。 欧洲成品油进口结构：将从俄罗斯的进口量转为从美国、印度、中国等地进
口。考虑到俄罗斯→欧洲路线可采用管道运输，而美国→欧洲、亚太→欧洲 路线对航运存在刚性
需求，预计带动相关成品油航运需求。
复盘与展望：建议结合政治、经济等因素关注围绕欧洲的全球成品油运输结构变化。 从历史
数据上看，成品油航运运价的变动趋势与原油航运运价基本一致。其中： 在过去 2014~2016 年、
2020 年原油航运需求增长主导的运价上行中，原油航运 运价的上行幅度高于成品油航运运价；
2022 年俄油制裁带动的运价上行中，成品油航运运价的上行幅度高于原油航运运 价，预计主要系
欧洲对成品油存在刚性需求叠加中国、印度炼化产能扩张的背景 下，欧洲转从中国、印度进口成
品油的确定性较强，即，俄油制裁引起的贸易重 构中，成品油运距拉长的确定性强于原油运距拉
长。 对成品油航运船东而言，运价上行直接改善盈利能力，股价走势与运价接近。
第五节 重点公司分析
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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一、中远海能：全球最大油轮船东，油运核心标的
中远海运能源运输股份有限公司（中远海能）主营国际和中国的沿海原油及成品油运输， 以
及国际液化天然气（LNG）运输，中国庞大的油气进口需求、丰富的国内外客户资源、 完善的产业
链资源优势，以及公司优异的管理水平、领先的运力规模，公司在中国油气进口 运输市场中持续
领先。分业务看：
油品运输：公司油轮船队运力规模世界第一，覆盖全球主流油轮船型，是全球船 型最齐全的
油轮船队。截至 2023 年上半年末，公司拥有油轮运力 154 艘，合计运 力 2242 万载重吨，合计
运力 2019~2022 年 CAGR 为 %。
LNG 运输：公司全资子公司上海 LNG 和持股 50%的 CLNG 均为国内领先的大型 LNG 运输公
司。截至 2023 年上半年末，公司共参与投资 68 艘 LNG 船舶，均为 签署长期期租合同的项目
船，其中已投运 42 艘，合计运力 703 万立方米，合计运 力 2019~2022 年 CAGR 为 %。
经营数据：运输量与运输周转量维持稳健增长。2022 年，公司实现运输量（不含期租）
亿吨，同比增长 %，2019~2022 年 CAGR 为 %；实现运输周转量（不含期租） 亿吨
海里，同比增长 %，2019~2022 年 CAGR 为 %。2023 年上半年，公司 实现运输量（不含期
租） 万吨，同比减少 %；实现运输周转量（不含期租） 亿吨海里，同比增长
%。
业务结构：外贸、内贸油运双轮驱动，原油为核心货种。2022 年，公司实现营收 亿
元，同比增长 %，2019~2022 年 CAGR 为 %；实现毛利润 亿元，同比 增长
%，2019~2022 年 CAGR 为 %。分业务看：
营收结构：2019 年起，原油运输、成品油运输、油品船租赁、外贸 LNG 运输分 别持续贡献
公司营收约 60%、24%、8%、8%的比重。 原油运输：2019 年起，外贸、内贸原油运输分别持续贡
献原油运输营收约 67%、33%的比重，分别贡献公司营收约 40%、20%的比重。 成品油运输：2019
年起，外贸、内贸成品油运输分别持续贡献成品油运输营 收约 33%、67%的比重，分别贡献公司营
收约 8%、16%的比重。 油品船租赁：2019 年起，外贸、内贸油品船租赁分别持续贡献油品船租赁
营 收约 90%、10%的比重，分别贡献公司营收约 8%、1%的比重。
毛利润结构：受油运市场景气度波动的影响，公司毛利润结构持续调整。2022 年， 原油运
输、成品油运输、油品船租赁、外贸 LNG 运输分别持续贡献公司毛利润约 %、%、
%、%的比重。 原油运输：2022 年，外贸、内贸原油运输分别贡献原油运输毛利润
%、 %的比重，分别贡献公司毛利润 %、%的比重。 成品油运输：2022 年，
外贸、内贸成品油运输分别贡献成品油运输毛利润 %、%的比重，分别贡献公司毛利润
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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%、%的比重。 油品船租赁：2022 年，外贸、内贸油品船租赁分别贡献油品船租赁毛利
润 %、%的比重，分别贡献公司毛利润 %、%的比重。
盈利能力：外贸油运业务的毛利率震荡引起公司盈利能力波动。公司综合毛利率整体 上维持
在 5%~35%区间内波动，2022 年实现 %，2023 年上半年实现 %。分业 务看，外贸原
油、外贸成品油、外贸油品船租赁业务的毛利率波动性较大，而内贸原油、 内贸成品油、内贸油
品船租赁、外贸 LNG 运输的毛利率分别稳定在约 30%、20%、10%、 50%的水平。近年公司盈利能
力逐步改善，2022 年，公司归母净利润实现 亿元，同 比扭亏转盈，归母净利率实现
%，ROE 实现 %；2023 年上半年，公司归母净利润 实现 亿元，同比增长
%，归母净利率实现 %、ROE 实现 %。
二、招商轮船：全球最大 VLCC 船东，盈利稳步改善
招商局能源运输股份有限公司（招商轮船）以油气（LNG）运输、干散货运输为双核 心主业，
集装箱运输、汽车滚装运输、特种运输等其他船队作为有机补充，形成“油、散、 气、车、集、
管、网”全业态业务格局。分业务看： 油品运输：公司 VLCC 船队规模世界第一。截至 2023 年
上半年末，公司自有油 轮 57 艘，合计运力 万载重吨，其中 VLCC 共 52 艘，合计运力
万载重吨。 散货运输：公司 VLOC 船队规模世界第一。截至 2023 年上半年末，公司经
营管 理散货船 123 艘，合计运力 万载重吨。其中自有 VLOC 共 34 艘，合计 运力
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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万载重吨。
经营数据：货运量维持稳中有升，油品占比稳定在 35%~40%区间。2022 年，公司旗 下船队共
完成货运量 亿吨，同比下降 %，2019~2022 年 CAGR 为 %。2023 年上半年，公司
旗下船队共完成货运量 亿吨，同比增长 %。分船型看： 油轮船队：2022 年实现货运量
亿吨，同比增长 %，2019~2022 年 CAGR 为 %，占公司货运量 %；2023 年上
半年实现货运量 亿 吨，同比增长 %，占公司货运量 %。 干散货船队：2022 年实
现货运量 亿吨，同比下滑 %，2019~2022 年 CAGR 为%，占公司货运量 %；
2023 年上半年实现货运量 亿吨，同比下滑 %，占公司货运量 %。 LNG 船队：
2022 年实现货运量 亿吨，同比增长 %，2019~2022 年 CAGR 为 %，占公司货运量
%；2023 年上半年实现货运量 亿 吨，同比下滑 %，占公司货运量 %。
业务结构：趋于多元，航运业的周期波动导致业绩结构调整。公司逐步完善业务结构， 2018
年收购深圳滚装并表滚装船运输业务，2021 年收购中外运集运并表集装箱运输业务。 2022 年，
公司实现营收 亿元，同比增长 %，基于调整后数据，2019~2022 年 CAGR 为
%；实现净利润 亿元，同比增长 %。分业务看：营收结构：2022 年，公司油轮运
输、散货船运输、集装箱运输、滚装船运输分别 贡献营收 %、%、%、%的比
重。 利润总额结构：2022 年，公司油轮运输、散货船运输、集装箱运输、滚装船运输、 LNG 运
输分别贡献利润总额 %、%、%、%、%的比重。
盈利能力：随着业务多元化而稳步改善。公司净利率维持稳中有升，2022 年实现 %，
2023 年上半年实现 %。分业务看，油轮运输、散货船运输的盈利能力虽有所波动， 但波动
的影响随着业务多元化而有所减弱。2022 年，公司实现归母净利润 亿元，同 比增长
%，实现归母净利率 %，ROE 为 %；2023 年上半年，公司实现归 母净利润
亿元，同比下滑 %，实现归母净利率 %，ROE 为 %。
三、招商南油：远东最大 MR 船东，高度受益于成品油运距拉长
招商局南京油运股份有限公司（招商南油）市场定位为全球领先的中小船型液货运输服 务
商，秉承并聚焦于原油、成品油、化学品、气体运输等具有相对优势的领域。截至 2023 年上半年
末，公司拥有及控制船舶 67 艘，合计运力 249 万载重吨。分业务看，公司外贸成 品油运输业务
规模位居远东第一，内贸原油运输业务规模位居国内第二，化学品运力规模位居国内前列，乙烯运
输业务为国内独家经营。
经营数据：货运量稳中有升，2022 年高度受益运距拉长。2022 年，公司实现货运量 4475 万
吨，同比增长 %，2019~2022 年 CAGR 为%；实现货运周转量 898 亿吨 海里，同比增长
%，2019~2022 年 CAGR 为 %。俄乌冲突爆发后，全球成品油 贸易航距拉长，贡献增量
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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需求。从平均运距上看，公司 2022 年平均运距为 海里/ 吨，同比增长 %，
2019~2022 年 CAGR 为 %。
业务结构：以油品运输为核心。2022 年，公司实现营收 亿元，同比增长 %，
2019~2022 年 CAGR 为 %；实现毛利润 亿元，同比增长 %，2019~2022 年
CAGR 为 %。分业务看，油品运输稳定占据营收约 80%的比重以及毛利润约 90% 的比重。
盈利能力：ROE 整体稳定在 15%~20%区间。公司综合毛利率维持在 25%~35%区间 波动，整体
由油品运输业务主导。俄乌冲突爆发后，全球成品油贸易运行效率下降导致各航 线运价大涨，带
动公司盈利能力提升。2022 年，公司归母净利润实现 亿元，同比增 长 %，归母净
利率实现 %，ROE 实现 %；2023 年上半年，公司归母净 利润实现 亿元，同比增
长 %，归母净利率实现 %、ROE 实现 %。
第三章 油轮航运企业数字化现状与趋势
疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。
在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、
供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消
费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从
增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。
第一节 油轮航运企业数字化现状
一、数字化变革正在发生
目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研，
在众多数字化技术当中，企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广
泛运用并初具成效。
大数据有助于精确行业市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数
据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争
者动态，知晓行业竞争格局。企业可以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。通
过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取向、新的消
费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。人工智能让机器
人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企业精简供应链进而降低成
本。
图：企业认为哪些数字化技术比较值得关注
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研结果，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的
必要性，有不到三分之一的企业认为自己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大
部分企业对于数字化转型还在尝试阶段。
在调研问卷中，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销”
等前端方面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、“中
央厨房管理”和“门店运营”等后端供应链数字化需求，可见当下企业仍旧对获客、创收维度更为
看重。但是我们也相信未来随着客流量恢复到疫情的前水平，越来越多的企业将会把数字化重心逐
渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。根据 CCFA最新调研结果，企业认为他们在数字化转型的过
程中最明显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、
客户行为与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。
综上，数字化作为移动互联网时代的重要特征，在可见的未来，新一代的数字化基础建设将成
为未来的发展方向。
二、数字化转型的机遇和挑战
中国信息通信研究院发布的《中国居民信息消费调查报告 2020》显示，在疫情防控期间有超
过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后继续保持线上线下一体化
的消费模式。
随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消费
者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多企业面前的必答题。
此外，依赖于平台又想“挣脱”平台，是当前企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映
射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问
题，获客、体验、降本、增效等更深层面的问题并未解决。
此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少企业在推进数字化方面存在一定困难。同
时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。
第二节 油轮航运企业数字化趋势预测
对商户而言，如何拥抱线上线下“双主场”，让服务不再受线下面积所限，可以面向海量线上
客源提供服务，服务范围从周边几百米延伸到几公里、十几公里乃至更大范围，成为新的命题。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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一、数字化趋势的必然性
疫情的反复与激烈的竞争使企业在规模化扩张的同时更加注重提升抗压能力以及自身提效，如
何利用资本以及数字化转型突破企业发展瓶颈成为经营者考虑的重要问题，资本化和数字化将成为
后疫情时代企业的新趋势。
未来几年，企业将在 5g大数据、云计算、人工智能、物联网等先进科技手段的应用上迈出更
大步伐，并继续加快全方位发展，全角度全链数字化转型。
疫情推动了企业加速向数字化、零售化方向变革转型，进一步推动消费升级，线上化成为新增
长点，新产品、新模式、新技术等多方面数字化融合，逐步重构人、货、场三者之间的关系，并集
中于运营、数据、营销和管理的全方位数字化转型。未来企业核心竞争力将聚焦于品牌、供应链、
产品、选址以及组织这五个方面，在这过程中，数字化成为企业关键核心竞争力及综合运营能力的
集中体现。
二、未来的机遇就是数字化变革带来的
当今顾客的消费习惯和了解信息的渠道已经发生了很大改变，数字化可以更直接清晰的捕捉到
顾客的消费行为并获取营销数据，帮助企业降低获客成本。
数字化运营能力已经变成了衡量一个企业实力的重要维度之一。
传统的、只依赖顾客进行消费的经营模式太过被动，企业只有实现数字化转型和升级，才能提
升效率并增加抗风险能力。目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。
企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广泛运用并初具成效。
——大数据有助于精确市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数
据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。
——大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争者动态，知晓行业竞争格局。企业可
以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。
——通过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取
向、新的消费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。
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——人工智能让机器人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企
业精简供应链进而降低成本。
目前，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的必要性，有不到三分之一的企业认为自
己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大部分企业对于数字化转型还在尝试阶
段。
不过，目前数字化的运用，仍然处于低水平，仍旧对获客、创收维度更为看重。
比如，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销”等前端方
面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、和“门店运
营”等后端供应链数字化需求。
当然，越来越多的企业也已经把数字化重心逐渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。
三、数字化带来的六大趋势
全链路营销
在客户旅程中增加品牌与消费者的触点和娱乐性互动，延伸消费者售前和售后运营，创造客户
增量、提升客户价值。
智慧门店
实体店面智慧化升级（数字化技术应用&O2O全渠道），一方面提升消费者体验从而促进销
售，另一方面以新技术降低运营成本。
全渠道融合
以消费者为中心打造全渠道闭环，加速渠道间供应链整合以实现无缝式的跨渠道体验；通过业
务运用中台对前端用户互动进行实时敏捷反应，在差异化因素组合上形成竞争优势。
敏感供应链
构建供应链网络及供应链快反模式，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实现敏捷化与
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柔性化。
四、新消费时代数智化工具成标配
无论是发展趋势，还是增长焦点，均将指向了同一个方向——数智化重塑。
疫情大考之下，“数智化”成为企业重拾高速增长态势，商家打造第二曲线的中坚力量。营运
效率增长、会员价值增长、品牌规模增长，在品牌的三大核心增长点上，数智化工具更是成为核心
引擎。
但数智化的高速迭代亦为传统企业带来新的挑战。“数智化工具+运营管理”成为企业的“标
配”，但品牌的数智化升级从来不止于简单地引进数智化工具，让工具的功能精准、深度触达运营
板块，深度链接各个管理职能，才是保证数智工具驱动品牌增长的基础。同时，包括客如云等在内
的数智化工具亦在保持高速的迭代，作为商家而言，通过深度合作跟上数智化工具迭代的脚步，亦
是保持竞争力的一大动力。
每一个行业，均是机遇与挑战同在，处于红海深水区的企业更是挑战多于机遇。对于商家而
言，加速迭代的创意也好，高速渗透行业的数智化工具也罢，均既是机遇也是挑战。挑战能否转变
成机遇，各凭本事，最终总有几家欢喜几家愁。
五、移动互联网对企业提出新要求
移动互联网全面浸润居民生活消费者习惯发生变化，对企业提出新要求。2020年底，我国手
机网民规模达近 10亿。移动端设备的普及与移动技术的发展推动消费场景多元化，互联网得以渗
透居民生活的每个角落，服务范围向更深更广阔扩散。越来越多的消费者习惯通过手机来满足日常
生活中的各类需求，企业的线上化已是大势所趋。
随着 80、90后伴随着互联网成长起来的一代逐渐成为消费主力，消费者对于便捷性、个性化
和品牌化要求进一步提升，对企业精细化、数据化运营能力的要求越来越高。
六、移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向
互联网的渗透不断深入，以及随着 5G商用范围扩大，人工智能、物联网等技术的升级，到店
平台也将迎来创新发展新时期。人工智能等新兴技术的发展，也有望为用户带来更多元、更便捷的
到店服务体验。
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随着 90后、00后新生代消费群体的崛起，如何能够更好迎合新一代消费者需求并满足数字化
体验确实是重中之重。当前市场对手机线上预定、等位和支付等需求出现持续增长，同时对消费便
利性、个性化的需求也在与日俱增，移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向，也是下
一步企业进行数字化转型的重要阵地。
七、营销数字化趋势
数字化驱动营销开启了“破圈”式新玩法。比如，品牌联名，多方位触达消费者需求；让惊喜
成为驱动，盲盒类营销大行其道；社交及电商渠道助力品牌持续曝光，小视频、直播等新内容渠道
加入营销矩阵。
八、数字化正在重构产业底层逻辑
DTC模式，没有中间商，未来品牌直接触达消费者；顾客数字化打造企业私域流量库，数字化
带来了从开店选址到产品、渠道、品牌营销、运营服务、会员管理等方面的变革，率先完成数智化
模式升级的品牌有望成为行业新领袖。
九、企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代
数字化增长将成为企业和其他品牌竞争的重要壁垒。在消费端，疫情的影响已经使消费观念、
习惯、行为等发生变化，越来越多的企业依托数字化工具和手段，提供线上、线下多场景融合的产
品与服务；在产业端，勇于探索的先行品牌正在构建以消费者为中心的全新的触达、交互、服务和
履约模式，引导渠道、伙伴、终端共同梳理新的生意模式，提升全程效率和用户体验。
头部企业走在了数字化转型的前列。比如奈雪的茶在数字化转型层面有亮眼的表现，专门组建
技术团队，自行研发出集成信息平台 Teacore，通过这个平台实现了不同管理版块的信息的互通，
简化了业务流程、改善了运营效率；同时 Teacore集成的大数据帮助奈雪的茶更好地洞察消费习
惯，从而优化及开发产品，且还能有针对性地制定销售及营销计划。
近年来，进行数字化扩张和数字化营销的尝试也是诸多头部企业的共同举措。数字化扩张主要
针对企业开闭店、连锁门店管理的环节，企业通过建立大数据智能选址平台、门店运营平台等来实
现跨区域快速地复制门店。以门店超 1000家的夸父炸串为例，其引入了智能巡店系统，打造出了
运营管理闭环，实现了“小门店，大连锁，全供给”的连锁模式。
数字化营销则是品牌以数字技术追踪消费者的购物流程，分析其消费行为，并通过广告投放、
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私域运营的方式促进消费者决策与转化。和府捞面通过微信小程序打通堂食、外卖、电商三种业
态，集成了线上线下数据，以数据反哺营销，精准规划了全域新人礼活动和全方位信息流营销，会
员招募量得以大幅提升。
第三节 “数字化转型”成为企业生存关键词
一、企业数字化现状
对于数字化技术，大部分企业最为关注的就是大数据、人工智能以及物联网技术。然而数字化
转型本质上是一种企业战略，并非仅限于这些新技术以及新型基础设施的建设，而是根据企业自身
实际情况，以业务为导向、数据为基础与传统生产要素相结合，利用新一代数字技术反向赋能业
务、驱动业务和服务创新。
疫情带来的冲击对企业客户到店的流量产生了很大影响，因此当下许多企业把引流作为数字化
的主要目的，将线下业务转向线上零售及外卖业务。
然而企业独有的核心竞争力就是产品，基于大数据分析进行的改良一样可以带来积极作用，同
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时基于供应链数字化带来的降本增效也不容忽视。
相信未来随着客流量恢复到疫情前水平，越来越多企业将会把数字化重心逐渐由“吸引顾客”
转向“做强自身”。
二、“数字化转型”成为企业生存关键词
疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与
实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。
在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、
供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消
费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从
增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。
三、数字化转型的机遇和挑战
在疫情防控期间有超过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后
继续保持线上线下一体化的消费模式。
受疫情影响，消费者不得不将相关的消费场景由线下转向线上，许多消费者养成了依赖外卖或
者购买预制产品和原材料自己做饭的习惯。虽然疫情影响已逐渐消退，但消费习惯的改变仍需要一
个过程，许多企业也借此契机大力发展线上业务，包括外卖、熟食、预制产品的零售等。
中国连锁经营协会发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》显示，数字化转型已成为行业共
识。从对 60家头部连锁企业的调研结果来看，超过 68%的企业已充分认识到数字化转型的必要
性，有近 1/3的企业取得了实质性的成果，大部分企业对数字化转型还在实践或探索阶段。
但随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消
费者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多食品与连锁企业面前
的必答题。
此外，《食品与连锁企业数字化增长指引参考》还指出，既依赖于平台又想“挣脱”平台，是
当前食品与连锁企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现
状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问题，获客、体验、降本、增效等更
深层面的问题并未解决。
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此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少食品与连锁企业在推进数字化方面存在一
定困难。同时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。
第四章 企业“数字化转型”策略
第一节 企业“数字化转型”策略
一、探路数字化增长模型
“绝味的数字化转型致力于以终为始去思考方法与路径，直达消费者（DTC）的商业模式转型
是我们数字化重构的重中之重。日益复杂的前端数字化运营是绝味数字化重构的必修课，要基于战
略解码，深度服务业务模式升级和管理体系提升，在地基夯实后，基于数据平台和高级数据分析应
用将支撑全链路数字化决策。”绝味食品首席信息官张丽锋如是说。
蜜雪冰城首席信息官奚沿河也认为，信息化和数字化是连锁加盟品牌塑造核心竞争力的关键。
对此，蜜雪冰城分三个阶段构建自己的核心竞争力：第一阶段是基础信息化，做好包含 ERP、POS
支付、外卖等可以把业务转化为数字的基础系统，将业务流转换为信息流。第二阶段是管理数据
化，通过将业务过程、决策依据、管理经验等进行数据转换，实现经验决策与数据决策的双驱动，
满足日常的管理需求，服务管理层，借助信息化系统打通各个运营板块业务板块的协同，实现高效
办公。第三阶段是服务数字化，构建数字化消费者、数字化供应链、数字化营运平台等能力，支撑
门店的营运与管理。
《食品与连锁企业数字化增长指引参考》从行业部分先行实践者对数字化转型的心得中看到三
个共性：一是 DTC商业模式转型是食品与连锁企业数字化转型重构的核心要义。业务前端数字化运
营能力决定了 DTC模型转型的成败。二是随着互联网红利逐步减少，线上线下一体化自主经营的
“私域”业态成为一种顺应而生的趋势。三是企业的数字化转型应该是有规划的、系统性的，应覆
盖前、中、后台业务和管理需求，最终提升组织运作效率，支撑管理决策。
对此，腾讯智慧零售经过与各行业头部商家的共同探索，并通过不断实践和反复验证，总结出
一套“四力”增长模型，以“组织力、运营力、商品力、产品力”促进私域业绩的可持续增长。
腾讯智慧零售认为，企业在整个私域生命周期中的种种挑战，最终都可从“四力”增长模型中
找到合适的应对之策。而在这一模型的实践中成功案例正在不断涌现。这些企业通过提高运营效
率、供应链效率、私域运营能力、打磨门店盈利模型，提升盈利能力，打造连锁新范式，为食品与
连锁企业数字化转型树立新标杆。
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如在新赛道打拼的奈雪的茶打造了完全自研的 Teacore系统和 C端小程序，实现了从供应链到
门店终端的全交易链路的数字化闭环，其目前线上订单的占比达 70%；在工具运用中，奈雪的茶深
度运用微信生态产品，细分小程序、公众号、社群三级流量池，基于会员消费生命周期，实现了精
准化、执行颗粒度极高的运营策略及具备持续迭代能力的增长模型。
2021年，中式面食品牌和府捞面也展开了对私域运营的新探索，即在持续深耕会员体系与流
量运营的同时，更好地将堂食、外卖、电商三种业态相融合。针对这一目标，和府捞面构建“三店
一体”的全域数字化增长模型，完善涵盖堂食、外卖、电商完整业务形态的小程序矩阵，线下门店
与线上零售店共享同一数据库，打造完整的私域流量闭环。
在此期间，和府捞面会员招募量同比提升 240%，会员销售同比提升 113%。截至 2021年 12
月，品牌会员数突破 600万，实现经营效率、收入和利润的全面提升。
二、数字化解决方案
伴随着消费升级的步伐，企业整体正在从粗放、分散的管理模式逐步跨入以客群整体需求为中
心的精细化管理模式。为了解决上述需求，不断加速数字化推进已然成为大势所趋。
数字化转型需要以数字化愿景为战略导向、数字化应用为核心、数字化平台为基础，建立数字
化生态圈，发挥文化、组织、人才等的助推作用，持续扩大数字化和智能化转型成果成效，让数字
科技惠及整个行业。
数字化应用是基于数字化平台，根据企业务专业管理需求、结合用户体验旅程和新技术所设计
的应用，主要包括“高效链接”、“智能运营”、“精益管理”和“顾客体验”四大应用场景。
“高效链接”意在通过数字手段建立实时的生态资源链接，实现“无处不在、永远在线”的生
态化发展；
“智能运营”能够让企业通过智能化手段解决日益上涨的运营成本同时提升效率；
“精益管理”通过运营数据的分析实现商业决策及商业洞察、拓展业务价值，赋能绩效管理、
人员管理等领域；
“顾客体验”的优化得益于数字化运营场景下在前端收集到的数据，后端在进行数据分析后针
对客户的个性化需求定制多元化场景。
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三、解决方案及策略建议
疫情给企业创造了新契机，不少企业逐渐意识到资本对于企业生存的意义，主动寻求外部融
资，既可以保障资金链正常运转，大大提升企业抗风险能力，也有助于企业加快建立现代化管理体
系，从而提高企业规模化和标准化程度。
与此同时，企业也在积极适应市场的变化，主动进行数字化变革转型，推动前后端生产服务流
程数字化改造，加快线上线下融合发展，培育现代产业链，来满足疫情防控下的服务需求，并通过
广泛应用大数据、云计算、人工智能等先进技术制定经营策略，更好地满足日益个性化、定制化、
体验化的新型消费需求。
总体来看，这三年疫情虽然给国内企业形成冲击，但也加速了行业的变革转型，并带来历史性
发展机遇。前路广阔，大有可为，我们始终相信，寒冬阻挡不了春天的脚步，黑夜遮蔽不住黎明的
曙光。
第二节 企业数字化成功要素及实施路径
一、企业数字化成功要素
成功的数字化转型由清晰的目标推动并不断迭代更新形成，制定具有未来前瞻性的数字化转型
愿景与目标是迈向成功的第一步。
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在明晰了转型目标之后，需要对企业当前数字化应用的成熟度进行评估，识别出差距所在并罗
列出关键成功要素。
许多企业对于自身数字化应用成熟度都有了比较清晰的认知，他们在数字化转型的过程中最明
显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、客户行为
与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。
与此同时，大多数领先企业对于行业数字化成功的要素都有比较普遍的认知，主要体现在以下
几方面：首先数字化是“CEO工程”，需要管理决策层对于公司组织架构及运营模式的转型充分支
持；
其次数字化需要企业所有员工对其有相应的认知来保证转型的顺利落地；再者数字化是一项长
期工程，数据需要积累到一定程度才能发挥效应并体现在财务指标及运营效率的明显提升上；
最后数字化不能盲目，需要与公司的战略、定位及软件硬件相适配。结合调研结果及深入行业
研究，我们得出了数字化转型的四大要素：
文化先行：明确与数字化转型战略相适应的组织文化，并协助文化转变的落地实施；
组织赋能：通过组织形态的优化设计，使转型后的组织更加敏捷，聚焦客户、加速反应、促进
协作、自我更新；
人才支撑：通过培养、储备教学化人才能力、助推组织数字化能力建设与转型；
机制牵引：通过构建与数字化组织特点匹配的选拔、激励、发展、员工体验机制、牵引组织实
现数字化转型。
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二、企业数字化实施路径
（1）价值定义
数字化转型应作为企业整体核心战略的重要组成部分，并与核心战略进程高度一致；管理层在
签署数字化转型项目之外更需将其作为企业最核心/最重要的战略之一，并确保在组织的各个层级
都有与之相匹配的战略规划；设立明确的目标，定义价值创造
（2）导入与起步
详细的实施日程表和高素质的数字化智囊团队将是数字化转型成功的关键，同时也需要为价值
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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链上每个价值创造点制定明确的目标，并明确项目之间的从属/依存关系，其次需要为项目目标设
置明确的 KPI；配合数字化基础建设启动一系列“速赢”与“骨干”项目，作为数字化转型的亮点
和突破口，以期在可控风险下获得较高的回报率。
（3）加速与实践
完成基础数字化平台建设，在企业内设立独立的数字化部门，有效加快全新的工作方式与创新
的流程在组织内部的传播，并有效提升测试与推广的效率，确保全组织都接收到新思想的感染；将
数字化深植入企业的 DNA，将已经成功的流程和特质与数字化部门引入的创新工作方式相结合。
（4）优化与拓展
在完成数字平台的搭建之后，经过沉淀与经验的累积，适时对整个数字化战略再次评估，密切
关注进一步发展能力的可能性，以更大的规模启动数字化工作，对各职能部门的项目进行适当的优
先级排序。
企业在过去多年中借力人口红利的快车道高速发展，随着人口红利消退，行业逐步从增量竞争
转向存量竞争，连锁化“规模化”、“品牌化”的优势也逐渐在竞争格局中显现，未来连锁化趋势
将进一步加强。
作为较为注重线下体验性的行业，企业在疫情中受到了很大的冲击，“到家”模式正在不断蚕
食“到店模式”市场份额。
在此机遇与挑战并存之际，众多企业意识到了数字化转型的迫切需求，在寻求与第三方生态平
台的合作的同时，也积极着手于内部管理及前端运营的数字化变革。
然而总体而言，行业数字化转型尚处于起步阶段，大部分企业还在探索或者实践阶段。
为了成功实现数字化转型，企业需要从战略愿景出发，对当前状态下数字化应用的适配情况进
行分析，找到潜在的数字化机会点后再确定具体的转型举措，最后通过不断达成短期目标来实现真
正的数字化转型。
未来企业的竞争不光是产品的竞争，更是前端场景的竞争、流量的竞争，是后端系统的竞争、
供应链的竞争。
“向阳而生、数启增长”，企业在数字化的赋能下，定能平稳发展，成为拉动我国内需的重要
引擎之一。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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第三节 传统企业数字化转型的问题与对策
近年来，以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，催生了数字经济这
一新的经济发展形态。伴随着数字技术的融合应用以及我国供给侧结构性改革的不断深化，加快数
字技术与实体经济的融合发展成为共识。党的十九大报告明确提出，要加快发展先进制造业，推动
互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。二十大报告中再次强调，要促进数字经济和实体
经济深度融合。实体经济是一国经济的立身之本、财富之源。在信息时代，把发展经济的着力点放
在实体经济上，就要在数字经济和实体经济的深度融合上下功夫，着力决传统产业数字化转型中存
在的突出问题，加快传统产业数字化转型。
一、传统企业数字化转型的问题
实体经济是推动我国经济持续发展、在国际竞争中赢得主动的根基。数字化冲击无处不在，数
字化重塑不可避免。对于量大面广的传统产业而言，数字化转型是利用数字技术进行全方位、多角
度、全链条的改造过程。通过深化数字技术在生产、运营、管理和营销等诸多环节的应用，实现企
业以及产业层面的数字化、网络化、智能化发展，不断释放数字技术对经济发展的放大、叠加、倍
增作用，是传统产业实现质量变革、效率变革、动力变革的重要途径，也是推动我国经济高质量发
展的必由之路。但在这条新兴的道路上，还有诸多问题亟待解决。
（1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑
数字化不仅是技术更新，而且是经营理念、战略、组织、运营等全方位的变革，需要全局谋
划。目前，多数企业数字化意愿强烈，但普遍缺乏清晰的战略目标与实践路径，更多还集中在生产
端如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度谋划，企业内部尤其是高层管理者之间并未
达成共识。与此同时，数字化转型是一项长期艰巨的任务，面临着技术、业务能力建设、人才培养
等方方面面挑战，需要企业全局的有效协同。目前，多数企业没有强有力的制度设计和组织重塑，
部门之间数字化转型的职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和制度激励。多数企业仍以原有
IT部门推动数字化转型，没有成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，系统解决数字
化转型落地问题，阻碍了相关业务的价值发挥。
（2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄
数字化转型是企业数据资产不断积累以及应用的过程。数据资产是数字化转型的重要依托，如
何加工利用数据、释放数据是企业面临的重要课题。目前多数企业仍处于数据应用的感知阶段而非
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行动阶段，覆盖全流程、全产业链、全生命期的工业数据链尚未构建；内部数据资源散落在各个业
务系统中，特别是底层设备层和过程控制层无法互联互通，形成“数据孤岛”；外部数据融合度不
高，无法及时全面感知数据的分布与更新。受限于数据的规模、种类以及数据的质量，目前多数企
业数据应用还处于起步阶段，主要集中在精准营销，舆情感知和风险控制等有限场景，未能从业务
转型角度开展预测性和决策性分析，挖掘数据资产潜在价值。大数据与实体经济融合的深度和广度
尚不充分，应用空间亟待开拓。
（3）核心数字技术及第三方服务供给不足
传统产业数字化转型面临较高成本，一方面是由于核心数字技术供给不足，比如关键工业软
件、底层操作系统、嵌入式芯片、开发工具等高端技术领域基本被国外垄断，相关产品需要依赖进
口。二是缺乏有能力承担集战略咨询、架构设计、数据运营等关键任务于一体，能够实施“总包”
的第三方服务商。目前市场上的方案多是通用型解决方案，无法满足客户、行业个性化、一体化需
求。更为重要的是，对于很多中小企业而言，市场上软件、大数据、云计算等各类业务服务商良莠
不齐，缺乏行业标准，选择难度较大。以云计算为例，中国信息通信研究院调研发现，目前云服务
商在安全服务能力上表现确实参差不齐，存在数据备份机制不健全、秘钥管理策略不完善以及业务
安全风控能力不足等问题，容易引致用户数据泄露。
（4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低
传统产业数字化发展不平衡不充分问题依然突出，绝大多数中小企业数字化水平低，网络化、
智能化基础薄弱。尽管有强烈愿望，但受限于人力、资金约束，多数企业普遍“心有余而力不
足”，大中小企业间的数字鸿沟十分明显。相比发达国家，我国产业互联网生态建设缓慢，行业覆
盖面、功能完整性、模型组件丰富性等方面都较为滞后，与行业内存在的数字鸿沟有较大关联。龙
头企业仍以内部综合集成为主入口开展工业互联网建设，产业链间业务协同并不理想，平台针对用
户、数据、制造能力等资源社会化开放的程度普遍不高。对于不少中小企业而言，即使参与了数字
化合作，在安全性方面也存有较大顾虑，一定程度上制约了资源共享、业务协同的水平和效率。
二、传统企业数字化转型问题的对策
为了解决这些问题，可以从以下角度入手：
（1）加快建设数字技术高效供给体系
要加快建设一批数字经济创新平台载体，提升技术创新尤其是原创技术以及基础理论研究创新
水平。培育建设一批优势特色学科和专业，加强人工智能、大数据、云计算等数字技术的基础研
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究。聚焦未来网络、边缘计算、泛在人工智能、泛在信息安全、无障感知互联、智能制造与机器人
等重点领域，整合全球人才及平台资源优势，加快与全球顶级科研机构及人才团队合作，启动“卡
脖子”技术攻关，组织实施一批重大科技攻关专项和示范应用工程，推进数字技术原创性研发和融
合性创新，力争在人工智能、集成电路、工业软件等领域取得若干原始性、标志性创新成果。充分
发挥企业技术创新的主体作用，支持企业建设高水平的、具有行业影响力的企业技术中心，引导企
业积极参与国家数字经济领域“卡脖子”技术攻关、大科学工程、大科学装置建设以及国际国内标
准制定。
（2）着力解决数字创新人才紧缺问题
一是明确数字创新人才的能力素质标准。在充分考虑企业对人才能力需求的基础上，对各级数
字技能人才的专业能力以及业务运营、风险管控等跨界能力作出规定，推动数字专业技术人才与各
传统行业的融合，并完善基于能力水平的数字技能人才职业化等级台阶设计，为数字技能人才指明
成长路径。二是深化校企合作、政企合作，通过建设企业大学、企业培训基地等方式，鼓励高校根
据市场人才需求，开设相应的培训课程，通过推动企业深度参与高校课程设置、教学设计、实训课
程开发等方式，为培育既精通信息技术又熟悉经营管理的“数字工匠”夯实基础。三是激发行业协
会、培训机构、咨询公司等第三方组织在数字技能人才培育中的作用，适度将资格评定、继续教
育、国际交流合作等工作交给第三方专业组织承担，促进政府规制和行业规制有效结合的数字技能
人才培育体系的形成。四是积极营造良好环境，探索高效灵活的人才引进、培养、使用、评价、激
励和保障政策，优化人才引进和培养环境。
（3）强化传统产业数字化转型政策支持
优化政府服务，提高政策精准度，使政府真正成为传统产业数字化创新的“后台服务器”。要
统筹研究制定推动传统产业数字化发展的政策意见及配套政策，整合财税、金融、人才、土地、要
素等政策力量，全力推动传统产业数字化转型。财税支持方面，要强化财政专项资金统筹，引导各
级财政资金加大对传统产业数字化转型的投入，加强对数字经济领域重大平台、重大项目及试点示
范支持。探索成立传统产业数字化发展基金，推动各级政府产业基金按照市场化运作方式，与社会
资本合作设立数字经济发展相关投资子基金。积极落实数字经济领域软件和集成电路税收支持政
策、重大信息技术装备首台套（软件系统首用）政策等惠企举措，确保政策落地见效。人才要素方
面，要完善人才激励机制，支持开展股权激励和科技成果转化奖励试点，鼓励相关企业采用期权、
股权激励等方式吸引领军人才和团队。此外，加强传统产业数字化转型领域用地、用能、排放、创
新等要素资源优化配置和重点保障。
（4）积极部署新一代信息基础设施
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以 5G、人工智能、工业互联网、物联网为代表的数字化设施正成为国家新型基础设施的重要
组成部分。面对企业低时延、高可靠、广覆盖的工业网络需求，要加快 5G、IPv6等新一代信息网
络升级，加强工业互联网、云计算等新型信息基础设施布局，推动传统基础设施的智能化改造。一
是要加快 5G布局与商用步伐，统筹规划网络布局、基站建设，推进 5G与工业互联网、大数据、人
工智能深度融合，形成典型行业、企业的示范效应；二是加快 IPv6在工业互联网领域的规模部署
和应用，支持典型行业、重点工业企业开展工业互联网 IPv6网络化改造，提升互联网的承载能力
和服务水平；三是鼓励运营商为工业企业，特别是中小企业优化网络专线建设、简化接入手续，进
一步降低资费水平。
第四节 传统企业数字化转型能力体系构建研究
企业进行数字化转型是大势所趋，也是企业降本增效的必由之路，同时也是考验企业内部团队
协作与执行能力的过程。因此，为高效、高质完成此项工作，企业高层应正视问题并改变思路，最
终在企业内部各团队的相互配合与执行下，共同完成企业的数字化转型之路，以完成促销售、控成
本的核心目标[1]。数字技术对传统企业的运营发展起着重要作用，这是因为此项技术不仅能够基
于用户的购买行为进行预测与分析，还能基于数字时代的新产物“数据”构建出数字化的管理和销
售业务生态。当前数字技术在企业端的应用主要体现在技术和价值两大方面，这是因为数字技术不
仅彻底颠覆了传统企业的产业布置模式，而且以数据平台为主体的大数据技术，也将成为评价企业
经营和发展的重要指标之一。因此，如果只是看到数字技术单方面的影响，很难从技术应用中发挥
此项技术的优势，感受到其对企业生产经营带来的影响。
一、概念分析
（1）企业数字化转型特征
传统企业数字化转型的过程虽然艰难，但企业内部团队、管理人员必须迎难而上，最终完成转
型之路。企业数字化转型可分为转型动力强、转型动力弱，转型程度高、转型程度低四类。一是转
型动力强，具有此类特征的企业是因为管理人员、决策人员已经发现企业面临的发展瓶颈，不进行
转型势必会被市场所淘汰，由于企业决策层认识到转型重要性，因此具有转型动力强的特征。二是
转型动力弱，具有此类特征的企业是现阶段并为面临发展难题，企业决策者并未发现隐患问题，觉
得数字化转型不必急于一时，因此具有转型动力弱的特征。三是转型程度低，企业决策者提出理
念，但因能力、素养等问题，团队无法将工作架构全面执行，因此此类企业具备理念、动力，但转
型之路举步维艰且程度较低。四是转型程度高，此类企业已经初步完成工作，且已经适应市场带来
的挑战，借助互联网体系初步完成促销售的目标，且已经取得不错的成果。
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（2）数字化转型策略
数字化转型之路虽然困难重重，但企业内部的管理团队、执行团队，应完成自上而下的工作创
新，以此实现企业收益的提升。首先是技术层面的对策。利用科技技术、互联网技术搭建公司内部
的数字化平台，这是传统型企业、中型企业乃至小型企业的工作盲区，转型过程应重视技术的应
用，最后推动业务运营的发展与创新，为企业发展带来优势。其次是价值创造层面的对策。转型是
为谋求发展、提升收益，因此价值创造层面的工作对策尤为重要。转型环节搭载的技术平台，以及
团队进行的方案设计均不能偏离企业的核心业务，这是保证转型期间企业可正常运行的重要条件，
同时本着促销售、重收益的理念稳定住客户群体。最后是总结内部结构层面的对策。转型主要是针
对经营理念、销售方式以及管理模式上的转型，尤其是传统企业在生产流程上不能进行改变，产业
结构与企业根本不能动摇，实施过程可成立分公司进行对比经营，以此总结经验与方案。
二、传统企业数字化转型能力体系构建的挑战
（1）保持业务增长的同时进行转型
真正对传统企业数字化转型带来持续影响的，还是如何在保持业务增长的同时完成技术转型，
这是需要持续探索的工作内容。此外，如若无法基于当前时代下数智化发展的理念，从业务布局中
找到进行转型时可用的空间，那么就难于整合过去几年里传统企业留存的数据信息资源，也将难于
根据企业自身的盈利水平，在产品布局和业务模式更改中加大在数字化转型方面的资源投入，基于
自身的销售网络和产品内容生态逐渐丰富企业自身的发展路径，在激活新业务的同时，依靠在老业
务、老产品上的布局，彻底改变企业的生产经营状态。由此可见，在保持业务空间的同时进行转
型，是传统企业在数字领域布局的一项要求，前者被视为保障企业生产与经营的基本要素，而后者
是确保企业单位获得长足增长的潜在条件。两者都具有转变企业内部组织结构的功能，也都被视为
带动传统企业转型的动力源。
（2）组织结构层面的挑战
在探讨数字化转型能力体系构建的过程中，相关工作细节已经非常具有挑战性了，一旦企业内
部的组织结构出现问题，将难于整合企业单位所有的业务流程，并以此为条件构建出利于部门互动
的业务单元。举个例子，通用电器类传统企业能通过整合流程，从数字化的角度进行操作的方式，
在进行转型的过程中，将工作重心落实在技术应用和产品生态结合上，这样的方式能把散落在不同
部门的工作叠在一起，在向一个独立部门发出业务单元指令的同时，其他部门也将运作起来，基于
新型的业务结构模式，提高企业单位的业务空间。此外，转型空间、实践以及成本要素，逐渐成为
各企业单位所面临的困境与挑战，而从利润空间的角度出发，基于自身的业务单元，重新整理企业
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自身的组织结构，将成为传统企业进行数字化转型的一大方向。最后，数字技术发展至今，衍生出
的场景和功能也逐渐增多，大数据等技术都是耳熟能详的。不仅从平台属性上简化了传统企业构建
自身内容生态的方向，也能根据这一技术的预测功能对新的业务进行布局，现已成为带动企业业务
增长、收益提高的内容。
三、数字化转型能力模型
（1）能力模型
在企业数字化转型过程中，能力模型是转型成功与否的标志，团队决策者经营理念、下属团队
的工作能力、企业内部资金的支持，以及上下各部门之间的协作能力、配合程度乃至执行能力，均
是重要的转型能力模型。研究数字化转型的要求和要素发现，统一的组织平台、明确的信息交换方
式、可控的组织结构等内容，都是评价传统企业转型的要素，可共同组织于同一个能力模型中。这
一模型不仅是评价企业整合内外部资源效率的关键，也会让企业的业务布局更合理，使系统内容和
生态变得更丰富，C端用户为企业制作的产品买单、使用的意愿也会更强，这是因为，进行数字化
转型能够基于 C端产品购买用户的倾向，去预测未来产品设计和产线生产的结构。尤其是进入数字
化、数据化时代之后，销售行为不仅关乎整个经济市场的变动，相较与传统的业务布局方式，基于
数字化的能力模型更加开放，无论是在管理上还是在实际应用上也更加便捷。最后，数字技术的转
型也不仅仅体现在销售、业务布局这单一要素上，通过这一技术构建研发平台，可减少时间空间的
限制，一些设计方案通过平台化的沟通与投产使用，也基本上能达到理想的生产效果和品质，这大
大提升了各企业单位的时效性。
（2）管理能力
数字化管理能力的优势在于智能化、精准化地进行企业内部问题分析，正是因为企业之间的竞
争多，现阶段的管理生态不完善，相关人员才需要根据转型所需的管理方案，减少资源应用率较差
等问题。信息化管理平台的应用标志着管理能力的覆盖面得到了提高，方便相关人员在数字化平台
的使用中细分工作方案，并按转型之需进行多平台化方案的使用处理，能够长远地影响企业管理工
作的能力强化，并在环环相扣的数字化管理平台上完成数据信息的定义。可见，在企业数字化转型
过程最大的应用意义在于以下两个关键词：智能化、精准化。企业管理的信息化建设只是利用数字
化平台进行企业管理的开始，只有在信息处理及分析上找准数字化管理平台的应用方向及管理标
准，才能在企业管理工作的长期实践中，为企业带来优秀的转型方案。数字化时代，企业应该重视
强化内部管理能力，重视在信息资源的使用上完成管理工作水平的提高。比如，小米公司在物联网
平台的组织上和可链接程度的提高上，投入了更多的成本，这不仅带动了公司产品及设备的出货量
增长。不少管理行为也能从组织平台上进行，这利于将开发者、使用者组织在统一的平台上，也能
够使自身智能电子设备的销售网络分布在多个城市之中。据显示，当前使用小米公司的开放型平台
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进行产品销售的实体业务单元已高达 400多家，而销售额最多的时候，每个销售单元、每个月都能
卖出理想的销售指标。
（3）技术能力
数字化转型是一种商业模式，转型过程不是将业务进行重新定义，而是将企业内部的工作流
程、业务结构均进行调整，以满足市场带来的限制问题，因此技术能力分析应与 IT进行联系，下
面将围绕技术能力进行总结。第一，IT与业绩，IT指的就是互联网技术，既然说到数字化转型过
程的技术能力，互联网技术始终是绕不过的话题，因此在转型过程中，部分具备资金支持的企业，
首先应建立以企业内部为中心的业绩分析平台，既利用互联网技术完成公司内部的数据统一平台，
将历年经营数据进行登记并上传，保证在大数据理念下完成企业内部的业绩数据分析。其次应与外
部进行数据联网对接，明确公司处于业界内部的水平，利用以外部为中心的互联网技术能力，找到
企业需要应对的行业难题。第二，IT与创新，企业的技术能力与创新能力有关，因此利用互联网
技术提升企业的知识管理能力意义重大，转型期间可利用互联网技术强化企业的合作能力，面对不
同的生产经营活动乃至到具体项目，可利用互联网技术提升项目管理能力，最终实现总公司与子公
司的商业信息系统的共享。第三，信息统合能力，企业对信息的统合能力关系到工作方案的实效
性，因此利用互联网技术强化管理外部的关系能力，同时应具备市场响应能力，最重要的是企业应
用互联网技术，可具备成本效益高的信息技术运营能力。
（4）案例应用
上文总结了理论层面的分析，下面侧重案例应用的具体总结。第一，企业背景信息。HS公司
是某地家居产品的生产企业，HS公司在数字化转型之前，主营业务涉及房建项目、家居生产等，
经过数年的摸索，HS公司逐渐发展成为该地区知名的房产企业。第二，企业转型动机。HS公司为
适应市场发展转型势在必行，目的在于提升公司收益，因此数字化转型的过程虽然艰难，但 HS公
司内部团队、管理人员应迎难而上。相较于市场的数字化发展，已经无法在当前的市场竞争环境
下，为企业带来较大的销售业绩的增长空间。因而，HS公司内部决定转变自身的工作观念，以时
代的发展需求为导向，持续提升工作效益，利用信息化的资源共享价值改变工作的基础途径，在数
字化、智能化等工作手段的运用中，提高销售的精准性，同时，需要根据市场变化进行项目管理方
向改变。第三，转型程度与能力概述。HS公司建立转型标准，市场环境造成了 HS公司销售路径缺
乏系统性，在进行数字化转型过程中，HS公司应该参照企业内部发展的变化，控制管理及数字化
信息记录的工作方法，以便在公司内部管理平台的建设中实现多平台交互使用的管理目的。另外，
企业在制定数字化转型方案时，站在企业发展的角度，按照企业项目的差异性进行数字化标准的改
变，以便在不断完善的工作方案中提升最终受益。第四企业转型绩效。正是借由信息化建设的资源
共享性，使得 HS公司的转型过程处于一个系统化、集成化，以此改善 HS公司管理模式过去长期面
临的管理标准不够完善的状态，能够在早期信息化管理标准的确立中，解决企业中期发展乏力、业
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绩不达标等问题，最终 HS公司在转型后发挥出较好的企业价值。
综上所述，本文介绍了数字化转型的特征、策略，并以能力模型为视域总结了企业的技术能力
与管理能力，最后以 HS公司为例对转型方案具体分析。传统企业为适应市场发展转型势在必行，
促销售、控成本并可提升企业收益的重要过程，尽管数字化转型的过程艰难也要应迎难而上。企业
具备理念、动力但转型之路举步维艰，因此转型之路应适应市场带来的难题，借助互联网体系初步
完成促销售的优势局面，最终完成传统企业的数字化转型之路。除此之外，数字化转型的要求往往
是多元化的，其不仅体现在产品销售、业务布局上，往往还体现在创新管理平台、研发平台等方
面。但究其内核，无论是何种平台、何种技术都需要依靠数据单元和平台的固有属性进行，也只有
这样，才能通过平台化的管理沟通，降低管理工作的难度，并且通过数字化的数据分析手段，使企
业的产品达到理想的效果和品质。
第五节 传统企业数字化转型策略研究
当前是一个数字化时代，我国传统企业建设发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。传统企业
要想在竞争如此激烈的市场上始终占据一席之地，就必须注重提升自身的核心竞争力，加快企业的
数字化转型发展脚步。传统企业的数字化转型创新实践不只是简单地引进使用各项数字化技术，而
是需要展开全方面的变革工作，主要涵盖了经营管理模式、产业业务、战略发展方向以及企业文化
等。传统企业高层领导需要充分认识到数字化转型的重要性，合理利用数字化技术驱动企业快捷转
型，创新完善各项企业产品和服务内容，确保能够最大程度满足市场消费者用户的需求，保障企业
建设稳定持续的发展。
一、传统企业数字化转型发展现状分析
基于新兴技术大力发展背景下，越来越多的传统企业开始重视到自身的转型升级工作，然而传
统企业在数字化转型发展战略实践执行过程中，还是会存在着以下几方面较为明显的现实发展问
题：（1）思维观念较为保守。由于受到传统企业经营管理理念的影响，传统企业在数字化转型发
展中，虽然口号上要求全体员工要朝着数字化、智能化以及信息化的工作方向发展，但是绝大多数
的员工都普遍缺乏对企业数字化转型工作的科学认知水平，管理领导思维观念较为保守，还是将更
多精力与时间关注到企业生产经济效益上。传统企业的数字化转型升级工作发展更多是流于形式，
未能够科学结合市场发展趋势要求，合理引进应用各项数字化技术，具体包括符合各岗位性质内容
的多媒体技术、计算机信息技术以及大数据技术等，这样一来就会阻碍到传统企业数字化转型发展
目标的有效实现。此外，传统企业未根据数字化转型工作，清晰明确转型发展工作目标，组织高层
员工参与到企业数字化转型发展战略探讨设计工作中，从而导致企业数字化转型战略内容存在着单
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一化、落后性等特征，这也会影响到社会发展新时代传统企业的快速转型升级发展;（2）数字化转
型发展方式不够完善。在新媒体信息化技术发展环境下，大数据技术、互联网技术以及人工智能技
术被广泛应用在企业转型发展中，传统企业需要充分发挥出各项新兴技术的价值作用，强化企业经
营管理模式、产品设计以及企业文化的创新实践工作，加快企业数字化转型发展步伐。然而实际情
况是还存在着较多传统企业的数字化转型发展方式过于单一，它们普遍还是在沿用传统经营管理工
作理念与方式，未定期组织全体员工参与到专业培训教育工作中，促使他们能够熟练掌握运用好各
项数字化技术，并将其融入到各岗位实践工作中，帮助企业提高生产管理水平，推进各项工作有条
不紊地进行;（3）数字化转型发展内容单一化。传统企业在数字化转型发展工作中，不单只是需要
创新完善数字化转型发展方式，还需优化改善数字化转型发展工作内容，根据不同部门岗位性质，
合理设计数字化转型发展工作目标，督促岗位工作者严格按照目标执行转型工作内容。然而由于传
统企业管理领导数字化转型实践创新工作意识与能力偏低，未科学借鉴市面上优秀企业的转型发展
经验和方法，丰富企业自身的转型发展内容，搭建起完善的数字化转型发展工作体系，从而导致数
字化转型发展工作效果不尽如人意。
二、传统企业数字化转型发展的重要意义
（1）提高企业工作效率
传统企业通过加强数字化转型发展工作，有利于提升各部门岗位工作质量和效率，促进各项业
务有序开展。在传统企业经营管理模式中，很多岗位工作内容都是通过人工方式去操作完成的，而
基于数字化技术的合理引进应用，能够最大程度发挥出数字化技术的价值作用，简化各岗位工作流
程，帮助工作人员减轻工作任务量的同时，还可以最大程度提升工作效率。以大数据技术应用为
例，传统企业在面临海量数据处理分析工作任务时，如果还是采用传统人工处理方式，势必会影响
到数据处理使用工作效率。而通过将大数据技术应用在企业数据分析处理中，能够大大提升数据处
理分析工作效率，帮助企业高层领导挖掘出更多具有价值的数据信息，从而为他们作出最佳管理决
策提供科学参考依据。
（2）重构企业商业模式
在传统商业模式中，企业更多是自身研发产品并推广销售产品，缺乏与市场消费者的互动交
流，与他们建立起良好的关系。而基于数字化技术应用下，则能够实现面对面一般的零距离连接交
流，全面及时掌握了解到用户对于本企业产品与服务的反馈意见和想法，从而有针对性地改进产品
设计与服务内容，促使企业能够创造出更多符合消费者用户的个性化体验服务和产品。比如，传统
企业可以通过创新采用 RFID技术优化改造产品，实现产品的数字化升级工作目标，并推动企业全
渠道业务的数字化转型发展，完成对市场消费者用户和终端用户的直接掌握和连接。
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（3）降低企业经营成本
在传统企业经营管理模式中，产品研发生产、市场招商、推广宣传以及采购等不同环节都需要
投入大量的人力物力资源，这对于中小型企业的成本投资是一个巨大挑战，企业要想做到全过程的
质量监控管理是一项较大工程任务量。而基于数字化转型发展工作有序开展下，能够利用数字化平
台实现对各环节工作的全过程在线监督管理，为管理领导提供真实完善的各项数据信息，方便他们
及时做出优化调整，帮助企业节省更多的经营管理成本。数字化技术的应用辅助能够让企业流程变
得更加简单规范化，大大提升各个工作环节产生数据信息的传递分享使用效率，实现资源投入使用
的精益化管理目标，这样就可以避免出现资源不必要的浪费现象，帮助企业在最低成本下创造出最
大的社会经济效益。
三、传统企业的数字化转型策略实施
（1）企业运营管理转型，降本提效
基于社会发展新时代，传统企业要想不被市场所淘汰，就必须高度重视自身的运营管理转型工
作，以工业 理念作为核心指导，加强对企业内部各项业务的数字化转型创新变革工作，科学打
造出端到端、纵横向等数据流，实现海量数据信息的及时处理分享，为各部门有序开展工作提供有
用的数据信息，同时还需借助数字化平台为市场消费者用户提供优质产品和服务，拉近与消费者用
户的距离，实现实时交流互动目标。在数字化发展环境下，传统企业要敢于打破传统运营管理模式
的弊端，注重全面提升企业内部生产经营活动的时效性和灵活度。首先，传统企业要安排专业人员
深入市场进行调研分析工作，充分掌握了解到市场发展趋势要求，并结合自身发展规模科学制定出
最佳的数字化转型发展目标，要求各部门员工严格执行战略措施，有序开展数字化建设工作，促使
能够完成预期制定好的转型工作目标;然后，传统企业要专门成立小组负责客户服务端的优化建设
工作，将物联网、云计算、大数据以及数字化等新兴技术合理应用在企业网络平台上，确保能够最
大程度提升企业运营管理服务工作质量和效率，减轻相关员工工作任务量的同时，还可以帮助企业
节省更多资源成本的投入，创造出更多的经济效益;最后，传统企业管理部门要科学有效开展大数
据的优化整合利用工作，利用数据挖掘技术从海量数据中获取到大量存在实际价值的数据信息，供
企业内部管理层领导进行决策使用。基于大数据优化整合作用下，可以深入分析市场消费者用户的
日常行为特点和需求，帮助企業全面掌握了解到市场消费者用户的真实情况，从而有针对性地优化
改进企业产品内容和服务，促使能够满足用户的个性化体验需求，增加用户对企业的黏性。
（2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率
传统企业要想实现自我数字化转型发展工作目标，就必须高度重视创新完善数字化转型发展方
式，全面提升各生产管理环节的工作效率。首先，传统企业要改变以往的组织管理模式，合理引进
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
50
应用数字化管控方式，要求企业各部门负责人以数字化思维组织开展工作，定期组织员工参与到数
字化技术专业培训活动中，确保能够提高他们的综合业务能力。基于数字化管理模式下，企业服务
工作流程、管理流程都会得到进一步优化，管理者需要让所有企业工作内容朝着数据化、在线化方
向发展，强化各部门之间的联系，共同去创造出更多的现实价值;然后，传统企业在数字化转型发
展中，还需利用数字化技术加强对企业所有资源的数据化管理，具体包括人力资源、财力资源以及
物力资源等，结合各部门业务开展实际情况和需求，实现对各项资源的优化配置利用。企业可以通
过科学有效构建出数字化管理平台，合理设置好不同部门管理人员的责任权限，并采取一定的奖惩
措施，这样有利于充分调动起他们工作的积极性，积极推动传统企业在业务、产品、服务等内容上
创新实践管理，引领更多员工共同参与到企业数字化转型发展事业中;最后，传统企业还需加强数
字化党建工作，有效将数字化发展理念与企业党建工作结合在一起，这样能够提升企业党员干部对
于数字化技术科学应用的正确认知水平，促使他们及时转变自身的管理工作理念，坚决履行好自身
的发展使命，自觉参与到企业数字化转型发展与党建工作中，在内部形成和谐健康的企业发展氛
围。比如，传统企业可以通过安排专业技术人员负责研发设计党建运营工作系统，基于该系统实现
对企业党建工程全过程的实时监督管理，对台账展开电子化数据处理分析，这样能够帮助传统企业
解决更多发展矛盾问题，大大提高企业各项工作效率。
（3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型
传统企业在实施数字化转型发展工作中，其中最为重要的一个环节就是科学选择与转型战略相
匹配的数字化转型模式。以我国著名互联网公司华为为例，其在双元数字化转型战略制定实施过程
中，科学选择了“双轮驱动”的数字化转型模式，即业务驱动和技术驱动，一方面在业务上创新设
计产品和服务能力，另一面加强对高新技术的研发应用。而传统企业在数字化转型发展工作中，需
要考虑到数字化技术的引进应用与内部组织架构相匹配、数字化业务与组织适应能力相匹配，高层
管理领导需要从以下方面内容考虑如何优化选择与数字化转型战略相匹配的转型模式：（1）数字
化技术应用与企业内部组织架构相匹配。虽然说企业在数字化转型工作中离不开各项数字化技术的
科学应用，但是高层领导要正确认识到使用数字化技术只能够成为一种手段，而无法达成所有转型
工作目的。传统企业在有序推进数字化转型工作中，还需充分考虑到组织架构的创新变革工作，帮
助企业解决现实矛盾问题和创造价值。传统企业要对自身当前发展有着全面清晰的认知，能够针对
自身的发展不足之处合理引进数字化技术有效解决发展难题，突破传统业务发展瓶颈，促使能够构
建出崭新的数字化组织架构，实现数字化技术应用与组织架构相匹配。成功的企业数字化转型实践
中的组织通常会具备三个明显的特征，它们分别是个性化与包容性、敏捷性以及生态平台性。传统
企业不能够盲目地引进使用数字化技术，而需要结合各部门业务性质和发展需求，合理匹配使用数
字化技术，从而保障企业数字化转型战略的顺利实施;（2）数字化业务与组织适应能力相匹配。传
统企业在数字化转型发展过程中，要注重数字化业务创新开发与企业组织适应能力的相匹配。因
此，企业在引进使用数字化技术打造设计新业务的同时，还需注重对企业内部数字化技术人员的培
养，促使企业数字化新业务顺利开展能够与企业组织适应能力相匹配。然而实际情况是，较多传统
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
51
企业员工都未能够清晰认识到数字化转型工作重要意义时，就盲目开展转型变革工作，这样一来就
会造成传统企业在数字化转型过程中出现各种障碍。比如，各部门管理人员不够重视，转型工作流
于形式，岗位工作人员数字化技术应用水平不够合理规范，降低工作质量和效率等。针对于此，传
统企业要想保障自身数字化新业务的顺利开展，就必须注重提升企业内部组织能力。企业管理部门
要加强各条业务线部门与数字技术部门的合作联系，安排专业技术人员服务于各部门新业务的创新
开发，共同努力打造出企业内部统一的数字化平台，对业务开发内容进行线上实时交流沟通，确保
能够及时发现问题并解决问题。企业对于数字化人才的培养不只是要求他们能够灵活运用数字化技
术，还必须让他们深入了解到企业各项业务的性质和发展要求，能够成为数字化技术应用和业务领
域相融合的复合型人才，不仅要懂专业技术，还必须精通企业新业务。
（4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量
基于社会发展新时代，任何传统企业都需要面临转型发展问题，企业如果不创新总会有一天被
市场所淘汰。因此，传统企业需要提升对数字化转型发展工作的正确认知水平，将数字化转型工作
视为一项长期生存发展任务。传统企业在数字化转型发展中，要积极优化改善数字化转型工作内
容。首先，传统企业可以科学采取完善企业内部管理结构、搭建数字化转型生态体系的综合方式，
并合理借鉴市场成功转型企业案例的实践工作经验，优化改进本企业的数字化管理运行机制和组织
结构。企业管理人员需要树立起先进的数字化管理工作理念，以互联网+思维展开管理工作流程简
化，并优化整合好企业内部各项业务情况;然后，传统企业还需积极落实文化使命发展工作，科学
有效弘扬先进的数字化转型发展工作理念，通过完善数字化转型发展激励体系，鼓励各部门岗位员
工进行创新创造，无论是产品设计，还是市场服务内容完善都可以让他们提供相关意见，帮助企業
提升数字化转型发展工作效果;最后，传统企业还需加强与市场数字经济企业之间的合作联系，定
期邀请数字领域的专家学者到企业进行座谈交流，向全体员工分享最新的数字化知识，指导各部门
合理开发智能管理技术，从而赋予企业新的数据化、智能化管理特征。
传统企业在转型发展内容改进工作上，还需注重聚焦各部门所有管理人才，定期组织他们参与
到数字化转型发展目标内容优化调整上，确保该如何才能够充分发挥出数字化技术在各部门岗位上
的价值作用，推进各项新业务的顺利发展。除此之外，传统企业还需认真做好顶层设计工作，始终
坚持引领企业新业务、新经济的转型工作原则，积极打造出数字化网络服务平台，为市场广大消费
者用户提供更为优质的服务，帮助企业培养出更多的忠实粉丝用户。传统企业需要科学结合市场数
字经济发展趋势情况，坚持以数字化技术、科技驱动企业商业发展形式，利用各项新兴技术健全企
业转型发展内部管理体系。比如，传统企业可以通过利用计算机技术搭建起电子贸易平台，根据企
业受众用户群体的行为特点和需求，合理设计出平台服务功能和业务产品，从而保障企业能够获取
到更多的经济效益。
综上所述，传统企业在新趋势发展大潮中，要牢牢抓住数字化发展机遇，提升对本企业数字化
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
52
转型发展工作的重视程度。传统企业需要积极推进企业运营管理转型工作，帮助企业降低整体运营
成本，提高各部门岗位工作质量和效率。在数字化转型方式和转型工作内容上，传统企业管理部门
需要发挥出集体员工的力量，让大家围绕数字化转型发展工作献计献策，针对新业务、新产品开发
探讨合理运用数字化技术。此外，传统企业还需打造出优秀的数字化技术人才队伍，他们不仅要熟
练运用好数字化技术，还需精通企业各项业务内容，这样才能够服务于企业的转型发展工作。
第六节 传统企业数字化转型的误区和应对策略
一、企业数字化转型的相关理论综述
（一）企业数字化转型概况
企业数字化转型是指企业通过使用现代数字化的通信技术为客户创造价值。数字技术正被集成
到产品、服务和流程中，以改变客户的业务成果以及提供业务和公共服务的方式。企业数字化转型
是基于数字化的高层次转型，它会进一步触及公司的核心业务，旨在创造新的商业模式。
（二）企业数字化转型的特征
第一，企业数字化转型具备数字化市场战略和数字化运营能力。第二，企业数字化转型提供渠
道数字化产品的定制。第三，商业智能化，企业数字化转型按需执行指定的业务流程。第四，拥有
敏捷的技术团队和敏捷的业务组织。第五，数据驱动业务，而不是业务驱动数据。
（三）企业数字化转型的本质
第一，企业进行数字化转型的目标就是为了增强企业自身的竞争能力。在企业实现向互联网数
字化转型的进程中，新技术的广泛应用也并非达到目的。这种转型的基础和目标就是为了增强传统
企业的产品与服务之间的竞争能力。第二，数字化的转型实质上也就是对商业模式的转型，这种数
字化的转型实质上就是在信息科学技术引领下，对于商业、管理进行的深刻改变。第三，企业数字
化转型是一项长期的事业。对于大多数传统企业来说，数字化转型面临的方方面面的挑战来自，从
技术上的控制到业务上的创新，从组织上的变革到文化上的重构，从数字化能力建设到人才培养。
二、传统企业数字化转型的发展
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
53
（一）传统企业数字化转型的历程
传统企业数字转型正在曲折发展，经历了三个重要的阶段，即从企业互联网化到产业互联网化
再到社会互联网化发展。
（二）传统企业数字化转型的特征
第一，以客户为中心。以客户为中心传统企业数字化转型的目标，围绕客户设计组织结构、创
新能力，满足了客户体验的交互方式，并在数据、评估和评价机制等各个方面体现了以客户为中心
的理念。第二，多元化的生产方式。面对越来越复杂的内部和外部管理经营环境，传统企业必须具
备敏捷、精益、智能、柔性的特征。第三，以大量数据价值分析为依托，以大量的人工智能分析技
术为核心主导，构建了一个数据智能分析平台和系统，为传统企业在运营和管理的每一个环节都提
供数据基础，从分析传统企业的运营成本结果过程转变到了预测未来的发展[1]。
在这个数字时代下，我国的传统企业首先就需要自己必须具备数字化的技术和能力，从外部准
确把握客户和市场的变化，从内部满足企业管理的需求到数字化的转型也是我们需要注意的是如何
通过整合有效信息和网络资源，共同推动服务于企业的一次数字化转型，为外部的服务奠定了坚实
的基础。当然，目前企业要实现完全数字化转型还需要一段时间，但值得肯定的是，数字化给企业
带来的好处不容忽视。
三、企业数字化转型的误区
第一，传统企业存在着认知偏差。对于这种数字化产业转型的理解，许多传统企业的思想仅仅
停留在科技转型的层面上，认为仅仅就是对信息和技术进行简单的综合利用就可以了。然而，实际
上，数字化的转型主要包括两个部分:即数字化与转型。它的最终目标就是为了实现整个企业的人
事和组织过程发生质的改变。我们可以这样说，数字化向企业转型的背后就是一种企业管理战略与
企业文化的转变，而不仅仅是科学技术。许多企业放弃原有行业，贴近互联网行业，盲目将互联网
模式视为企业转型的救命稻草，不考虑企业现状的根本痛点，这样其影响效果只会适得其反。互联
网并不是完全适用于所有行业的，需要企业找到适合自己的模式。传统企业应该以正确的方式向数
字化靠拢，投资于提供更多价值的软件、设计和服务。在此过程中，企业可以应用云计算、数据分
析、人工智能等新技术提高生产经营效率，或者寻求专业服务整合资源、接入生态系统，为业务实
现提供机会。因此，忽视企业的发展战略，盲目地追求技术上的进步，将难以使企业真正成功转型
[2]。
第二，传统企业的数据的基础并没有足够牢固。虽然企业进行数字化转型最终的目标就是进行
数字化变革，但也离不开数据信息使用的创新和支持。传统企业数字化转型是一把双刃剑，它在为
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
54
传统企业自身带来巨大的商业价值的同时，也被认为是最主要的风险来源。然而，目前我国大部分
企业的现状是拥有大量的数据，但是数据基础不够稳定，存在数据不准确、数据质量低等问题，无
法与企业的数字化转型相匹配。即使是一些传统企业已经开始信息化改革，但是其信息化水平也远
远低于平均水平，还停留在纸质文档记录数据的阶段，数据信息化普及到所有的企业还存在着一定
的困难。
第三，人才匮乏也是传统企业数字化转型的一大问题。人才资源作为企业运营过程中的关键资
源，对于推动传统企业数字化转型有着至关重要的影响。具体来说，传统企业进行企业数字化转型
需要的不仅仅技术，而是具备数字技术、具有创新能力的高素质人才。如今，数字化的发展创造了
大量的数字化就业岗位，但是数字化人才缺口巨大，很多人不懂信息技术，也不懂大数据，这在一
定程度上阻碍着企业数字化转型。因此，传统企业在数字化转型过程中亟需大量数字化人才。
四、传统企业数字化转型的实例分析
（一）金融服务企业
在个人金融服务市场上，支付宝和微信的出现，彻底颠覆了中国金融服务行业的发展。它们可
以提供传统银行所能够提供的支付、信贷、理财、保险等服务。中国建设银行从 2010年开始历时
7年的“新一代核心系统建设”，具有数字化转型的特点。项目围绕产品管理、营销支持、产品运
营、业务支持、风险控制等特点，对流程、数据、产品和用户交互进行建模，实现了基于组件和平
台的现代 IT架构[3]。
（二）制造业企业
美的集团公司数字化转型以数字化运营为核心，2012年底启动“632项目”是工业互联网和数
字灯塔工厂建设的代表，美的通过扁平化组织、产销模式的改变实现操作系统的全面数字化，这一
轮数字化转型中也取得了显著的效益。制造企业向用户提供的产品和服务由实物产品向数字产品转
变，还有一个典型的例子是车联网，三一重工是工程机械行业的先驱。十多年前，三一重工在其产
品中广泛安装了互联传感器。其初衷是为了提高产品运行状态诊断和主动维护服务的效率，加强租
赁销售资产的保存。今天，数字互联网产品甚至帮助政府做出经济决策。
（三）消费品和零售业企业
消费品和零售业是我们最直接感受到的数字化转型前沿。在数字产品方面，近年来，我们购买
星巴克的方式已经不知不觉地从柜台转移到了咖啡快递 App，这也使得星巴克在国外尝试的“超个
性化推荐”在中国成为可能。在零售运营方面，智能销售助理、数字无人商店和阿里巴巴新零售经
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
55
历了多个阶段，会员数字化和社会化销售已经成为零售的标准，宝岛眼镜就是一个很好的例子。通
过渠道销售的快消品企业已经将广告投资的主战场从电视、户外广告牌等传统媒体转移到传播更加
精准、策略更加复杂的数字媒体，加强了数字用户运营，建立了自己的流量池。“数字营销”已成
为消费品企业数字化转型的惯常做法。
五、传统企业数字化转型的发展策略
（一）建立完善数字化转型的战略
传统企业应建立和完善数字化转型的发展战略，对企业发展情况进行分析，从而制定适合企业
发展的具体战略计划，不断调整企业数字化转型实的全过程，从而有效支撑传统企业的可持续发
展。企业在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，需要结合企业现状来对数字化转型内
外部环境进行分析，充分考虑企业与外部利益相关者之间的竞争和合作伙伴关系，以便形成并健全
与企业长期发展策略相配套的商业模式。例如，身为全球五百强公司和中国汽车行业巨头的广州汽
车集团股份公司，在高速发展过程中，也出现了供货商数量日益增加的状况，而以往的经营模式已
很难满足当前的经济高速增长形势的难题。而公司也通过建立并完善了数字化转型的策略，建立了
供应商关系信息管理平台解决方案和全面数字化的生产系统，以实现公司与供货商之间进行了全面
的线上协同合作，为实现公司数字化转型提供了依据[4]。
（二）制定企业数字化转型的具体目标
传统企业在数字化转型首先需要制定适合企业发展的具体目标，才能通过商业模式的转换实现
数字化转型，逐渐实现企业全面数字化。企业数字化转型是整个企业资本、技术、人员全面重构和
系统化转型的全过程，企业需要制定长期、中期、短期的各个发展阶段的目标，从而实现企业的可
持续发展。企业在利用数据进行决策时，应该明确数字化转型后给企业决策体系带来的变化，从而
制定适合企业发展决策系统的转型目标。四川雅化集团时打造化工企业数字化采购的标杆集团，由
于公司的高速发展，传统供应体系受员工力量和地域以及市场信息化制约，无法建立信息化管控闭
环体系，采供协调力也有待提高。雅化公司希望通过数字化管理手段进行与供应商全环节的协作，
并结合雅化公司的管理现状，提出了增强与供应商合作、完善供应商管理体系、增强企业供应服务
模块的多样性支撑力等多个目标，对整个供应商体系不断优化，实现了企业的统一供应协作平台，
提高了企业采购品质与现金管理水平，从而达到了物流、资金流与信息流一体化的集成[5]。
（三）企业要加强数字化转型的管理措施
传统企业数字化转型不能简单地通过使用数据和技术来实现，需要加强数字化转型的管理措
施。企业数字化转型只有通过技术和商业的深度融合，才能为企业带来更高的经济效益。传统企业
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
56
需要站在业务的角度，逐步形成数据驱动的文化，使基于数据的管理思维模式能够深深扎根于企
业，最终实现企业转型和变革。浙江三维橡胶制品股份有限公司是中国橡胶工业百强企业，集胶带
产品设计、研发、制造、销售和服务于一体。在数字化转型的浪潮下，三维橡胶根据整体规划及实
际业务需求，建设符合采购业务需求的数字采购管理平台，发挥集中采购优势，加强采购业务的协
同能力。另外，企业建设标准化采购流程管理，从需求申请、寻源、订单财务等各方面不断提升内
外协同效率。
在数字经济时代，数字化技术在化工企业中的应用已经从生产、经营、管理扩展到人力资源管
理。云计算、大数据、移动、社交等技术在激发员工积极性、提高员工满意度和职业化程度、提高
员工数字化能力等方面发挥着重要的作用。在数字化转型的大潮中，传统企业必须明确方向，抓住
机遇，克服挑战。这不仅是传统企业发展到一定阶段的必然要求，也是数字时代给企业的必然要
求。
第五章 油轮航运企业《数字化转型策略》制定手册
在明确“数字化转型策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行
学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定实施“数字化转型策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计
战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行
业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组
成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“数字化转型策略”规划。同时，企
业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行
SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
57
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“数字化转型策
略”
召开专门会议就推行“数字化转
型策略”作出决定
2
成立公司“数字
化转型策略”建
设领导和制定小
组
确定公司“数字化转型策略”建
设小组的人员及分工。公司应当
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“数字
化转型策略”思
想动员
召开公司建立“数字化转型策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
58
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“数字化转型
策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习 “数字化转型策略”的意义与
方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要
览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“数字化转型策
略”有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对
商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新
创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应
用，同样离不开企业的创新和创造。
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全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施“数字化转型策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的
决策，从而在市场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
61
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
62
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“数字化转型策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基
础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，
准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实
和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“数字化转型策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于
市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
63
完善 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“数字化转型策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用
途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份
额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
64
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“数字化转型策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
65
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“数字
化转型策略”方
案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“数字化转型策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
油轮航运企业数字化转型策略研究报告
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成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
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培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第六章 油轮航运企业《数字化转型策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
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69
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“数字化转型策略”工作实施方案和
具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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第三节 构建执行与推进体系
构建“数字化转型策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“数字化转型策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真
正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第七章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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